第一部分目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案東莞永亨目標(biāo)管理手冊(cè)君合智聯(lián)第一部分目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案東莞永亨目標(biāo)管理手冊(cè)君合智聯(lián)目錄目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理簡(jiǎn)述目標(biāo)管理涉及理論目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)管理在國內(nèi)的實(shí)踐目標(biāo)管理成功原理國內(nèi)實(shí)施不成功主要原因案例分析—某企業(yè)目標(biāo)管理制度永亨目標(biāo)管理目標(biāo)管理設(shè)計(jì)原則永亨目標(biāo)體系系統(tǒng)圖目標(biāo)管理主要流程簡(jiǎn)述推行步驟及時(shí)間安排完整方案及實(shí)施規(guī)劃制度研討目錄目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:“只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣”彼得-德魯克1.1目標(biāo)管理簡(jiǎn)述

所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。

福特與T型車目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:“只要他們照著劇本演出而能帶來歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理德魯克（杜拉克）的理論：三個(gè)原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動(dòng)史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升2、營造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感1、基于德魯克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長(zhǎng)和分擔(dān)責(zé)任的3、目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式結(jié)論：1、目標(biāo)管理是企業(yè)進(jìn)行管理的一種方法2、目標(biāo)管理是員工實(shí)現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標(biāo)管理是圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)1.1目標(biāo)管理理論簡(jiǎn)述歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理德魯克（杜拉克）的理論：三個(gè)原管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎(jiǎng)。不得不努力他怕什么？己所不欲，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。以獎(jiǎng)為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人。常規(guī)等級(jí)“推式”管理關(guān)系平等的目標(biāo)“拉式”管理1.1目標(biāo)管理理論簡(jiǎn)述管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。不得不努力他怕什么企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)是管理者按照企業(yè)的經(jīng)營方向，規(guī)劃未來所要達(dá)到的理想狀態(tài)，是戰(zhàn)略方向的具體化與定量化企業(yè)目標(biāo)管理：目標(biāo)管理就是使每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡(jiǎn)稱：MBO〕什么是企業(yè)目標(biāo)管理？企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)是管理者按照企業(yè)的經(jīng)營方向，規(guī)劃未來所要達(dá)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；基于人的兩個(gè)基本假設(shè)1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)X理論Y理論基于人的兩個(gè)基本假設(shè)1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1．經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。2．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。3．小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。4．及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。5．正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。強(qiáng)化理論1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）基于上下級(jí)的工作關(guān)系命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）1.2目標(biāo)管理的精髓最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔主管、組長(zhǎng)、職員〕共同目標(biāo)、設(shè)立及分解目標(biāo)管理PDS循環(huán)目標(biāo)計(jì)劃

Plan檢驗(yàn)See執(zhí)行DO1.2目標(biāo)管理的精髓最高中層主管基層主管共同目標(biāo)、設(shè)立及分1.3目標(biāo)管理與績(jī)效管理全方位績(jī)效評(píng)估模式被考核者上級(jí)同事同事下屬以KPI為核心的績(jī)效管理，以BSC為導(dǎo)向績(jī)效管理

以目標(biāo)管理MBO為導(dǎo)向績(jī)效管理，

“360°”確保公平“目標(biāo)”促進(jìn)成長(zhǎng)“關(guān)鍵”指引成功“平衡”保證發(fā)展1.3目標(biāo)管理與績(jī)效管理全方位績(jī)效評(píng)估模式被考核者上2.1目標(biāo)管理成功的原理1．預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)，及早制定應(yīng)對(duì)措施2．確定組織努力目標(biāo)，心往一處使，提高協(xié)作效率3．明確方向、措施，減少勞力浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力4．目標(biāo)管理促進(jìn)計(jì)劃與執(zhí)行能力提高，迫使管理者為未來進(jìn)行仔細(xì)規(guī)劃5.目標(biāo)管理推進(jìn)使組織所扮演的角色更明確，減少因權(quán)責(zé)引起的問題6．通過追求“高效率、高工資”激發(fā)員工潛能，提高員工士氣7.促進(jìn)溝通，通過全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，8.消除各部門的本位主義9．鼓勵(lì)協(xié)商，集思廣益，追求良好的經(jīng)營計(jì)劃10．激勵(lì)員工自覺自發(fā)的精神，提高工作效率11．誘發(fā)員工的承諾，令員工產(chǎn)生追求工作成就的欲望。12．目標(biāo)管理使管理評(píng)估具體可行，有利于總結(jié)、改進(jìn)2.1目標(biāo)管理成功的原理1．預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)，及早制定應(yīng)對(duì)措施2.2目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因一、目標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題。企業(yè)因?qū)δ繕?biāo)管理的思想缺乏深入的了解，使目標(biāo)體系本身存在諸多問題。如：目標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性；目標(biāo)之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標(biāo)過范，描述不清，定性的指標(biāo)多，定量的少；很多企業(yè)員工的目標(biāo)還停留在德、智、績(jī)、能等方面，在未實(shí)施之前已注定無法推行。

1、科學(xué)的目標(biāo)體系必須與企業(yè)的使命、價(jià)值、定位、核心能力相一致。

2、其次，在把企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解下去以后，如何進(jìn)行橫向量化也是成敗的關(guān)鍵因素之一

3、目標(biāo)管理的推行缺乏有效的激勵(lì)手段。2.2目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因一、目標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題。目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因二、執(zhí)行過程中的問題：

1、目標(biāo)設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。目標(biāo)管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協(xié)同。將公司的目標(biāo)體系在企業(yè)各層面進(jìn)行明確，高層要向基層承諾支持目標(biāo)達(dá)成的資源投入和目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)賞，基層應(yīng)向高層承諾對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和為達(dá)成目標(biāo)付出的努力。

2、只關(guān)注結(jié)果而忽視對(duì)過程的管理。很多企業(yè)把“目標(biāo)管理”當(dāng)成對(duì)結(jié)果的管理，到季末或年終對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行一個(gè)檢驗(yàn)，而忽視了對(duì)過程的管理。

3、缺乏達(dá)成目標(biāo)的策略。企業(yè)的目標(biāo)制定以后，更多的工作是制定如何達(dá)成目標(biāo)的策略并根據(jù)環(huán)境適時(shí)調(diào)整。目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因二、執(zhí)行過程中的問題：目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因三、缺乏與文化的協(xié)同

1、企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)因素，推行目標(biāo)管理要對(duì)現(xiàn)有文化進(jìn)行綜合考慮，對(duì)現(xiàn)有文化施加影響。

2、應(yīng)把推行目標(biāo)管理融入企業(yè)文化建設(shè)，將其當(dāng)成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍。

3、不能只是形式上重視，而做起來就流于形式，長(zhǎng)期下來會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成侵蝕。目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因三、缺乏與文化的協(xié)同2.3目標(biāo)管理案例案例一：某電器廠目標(biāo)管理2.3目標(biāo)管理案例案例一：某電器廠目標(biāo)管理目標(biāo)管理綜合評(píng)述目標(biāo)管理(業(yè)績(jī)型)優(yōu)缺點(diǎn)

目標(biāo)是由上而下、按組織體系而展開下去的，其特征在推行目標(biāo)之后，企業(yè)組織即變成目標(biāo)的連鎖體系，使企業(yè)組織的營運(yùn)更加靈活。相對(duì)而言，此型也會(huì)產(chǎn)生若干缺點(diǎn)：

(1)偏向于形式主義：

(2)目標(biāo)偏向分配化：

(3)目標(biāo)管理與現(xiàn)行組織架構(gòu)不相配合：目標(biāo)管理運(yùn)用決定性前提：把員工當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立的人來尊重讓員工清楚地了解自己的工作成果及目標(biāo)給員工比較廣泛的權(quán)力，任憑他去工作根據(jù)員工本人的工作業(yè)績(jī)，來決定其待遇沒有秘密，公開所有的信息目標(biāo)管理綜合評(píng)述目標(biāo)管理(業(yè)績(jī)型)優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理運(yùn)用決定性前3.1永亨目標(biāo)管理原則一、把握目標(biāo)管理的基本原理二、結(jié)合永亨的具體情況三、符合長(zhǎng)期發(fā)展需求的設(shè)計(jì)四、漸進(jìn)的推進(jìn)策略五、注重細(xì)節(jié)------目標(biāo)管理的流程和手段3.1永亨目標(biāo)管理原則一、把握目標(biāo)管理的基本原理3.1目標(biāo)管理流程1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績(jī)效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果3.1目標(biāo)管理流程1．設(shè)立總目標(biāo)永亨目標(biāo)管理關(guān)注重點(diǎn)是能否保證目標(biāo)達(dá)成自上而下層層分解展開自下而上層層保證企業(yè)總目標(biāo)分解具體化分解具體化保證措施行動(dòng)計(jì)劃保證措施部門目標(biāo)崗位目標(biāo)保證措施行動(dòng)計(jì)劃層次分解特征：完成上一級(jí)目標(biāo)的應(yīng)對(duì)措施是下一級(jí)的目標(biāo).永亨目標(biāo)管理關(guān)注重點(diǎn)是能否保證目標(biāo)達(dá)成自上而下層層分解展開自重點(diǎn)培養(yǎng)管理人員計(jì)劃能力項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目212345678年

度9101112對(duì)策展開，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對(duì)策措施。對(duì)策展開是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開，使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對(duì)策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)培養(yǎng)管理人員計(jì)劃能力項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目212345678年計(jì)劃制定實(shí)踐和努力的過程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程結(jié)果資金支持人力支持組織保障運(yùn)行效率激勵(lì)與約束溝通與信息計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)相匹配定量定性方向與戰(zhàn)略匹配內(nèi)在邏輯關(guān)系目標(biāo)管理目標(biāo)通過組織的形式，圍繞組織的目標(biāo)進(jìn)行資源整合并監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理注重的是完成組織目標(biāo)的過程采用量化，可衡量，可實(shí)現(xiàn)的原則制定的一系列努力結(jié)果呈現(xiàn)目標(biāo)注重的符合SMART原則的量化結(jié)果目標(biāo)管理以關(guān)注結(jié)果為重點(diǎn)同時(shí)注重過程計(jì)劃實(shí)踐和努力的過程目標(biāo)的過程結(jié)果資金支持人力支持組織保障運(yùn)對(duì)不同層面目標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范需關(guān)注方面策略追求結(jié)果公司目標(biāo)明確方向預(yù)測(cè)有力管控流程完善信息戰(zhàn)略目標(biāo)贏利長(zhǎng)期能力部門目標(biāo)習(xí)慣意愿計(jì)劃及執(zhí)行力協(xié)作及解決問題培訓(xùn)資源調(diào)配實(shí)施改進(jìn)效率能力提升崗位目標(biāo)成長(zhǎng)愿望素質(zhì)任務(wù)及工作標(biāo)準(zhǔn)招聘配置內(nèi)訓(xùn)優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃士氣效率對(duì)不同層面目標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范需關(guān)注方面策略追求結(jié)果公司目標(biāo)明確激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)總額

=年度利潤額×提取比例×公司年度目標(biāo)考核分值（A），管理發(fā)展基金0-32%（100-年度管理目標(biāo)得分）/100×0.8部門年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)15%

總經(jīng)理支配特別獎(jiǎng)10%

部門經(jīng)理支配崗位年終獎(jiǎng)

部門基本工資總額×部門考核得分Σ各部門基本工資總額×各部門考核得分×（年度目標(biāo)獎(jiǎng)-管理特別獎(jiǎng)-管理基金）1、2、3激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)總額管理發(fā)展基金0-32%部門年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。永亨目標(biāo)激勵(lì)注重加大差別季度工資與人工成本預(yù)算掛鉤更明確的用人機(jī)制及人事政策邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。永亨目標(biāo)激勵(lì)注重加態(tài)度、品格：對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同度在各項(xiàng)能力上的優(yōu)劣勢(shì)業(yè)績(jī)：考核曲線走向？突出貢獻(xiàn)的事例？綜合分析1、想把事情做得更好的欲望是否強(qiáng)烈？2、學(xué)習(xí)掌握新東西的愿望、快慢如何？3、頭腦靈活程度、看問題的深度、站位高度怎樣？4、前瞻預(yù)測(cè)、宏觀規(guī)劃能力如何？討論幾個(gè)關(guān)鍵問題潛力業(yè)績(jī)高中低低中高143276598結(jié)合業(yè)績(jī)、發(fā)展?jié)摿?，在九格圖中給出定位高潛力人才發(fā)展建議對(duì)人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)態(tài)度、品格：對(duì)公在各項(xiàng)能力上綜合分析1、想把事情做得更討論幾潛力業(yè)績(jī)高中低低中高重點(diǎn)討論的高潛質(zhì)人員（約占10－20％）可視情況而定362195487第9格意味著什么？是最有潛力，最值得保留、激勵(lì)和最值得發(fā)展的人。被歸入某格后是否就被定性了？九格圖是動(dòng)態(tài)的，每個(gè)考評(píng)期進(jìn)行一次評(píng)價(jià)。根據(jù)發(fā)展情況，人員會(huì)有變動(dòng)。每格與升職、發(fā)展的關(guān)系？9格并不意味著馬上要升職；3格、5格也并不意味著就沒有發(fā)展機(jī)會(huì)了。只是我們要更多關(guān)注9格，以及6、8格人員的培養(yǎng)和發(fā)展。優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工發(fā)展管理干部培養(yǎng)/發(fā)展方向9格足夠重視，股票、期權(quán)6格更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)8格更多指導(dǎo)，更多機(jī)會(huì)潛力業(yè)績(jī)高中低低中高重點(diǎn)討論的高潛質(zhì)人員（約占10－20％）3.2目標(biāo)管理系統(tǒng)圖3.2目標(biāo)管理系統(tǒng)圖公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)課職責(zé)崗位職責(zé)靜態(tài)的職責(zé)分解動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解部門宗旨部門年度目標(biāo)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)公司年度發(fā)展目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)課季度工作目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃工作流程部門考核崗位考核經(jīng)營考核公司目標(biāo)管理與KPI考核結(jié)合公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)課職責(zé)崗位職責(zé)靜態(tài)的職目標(biāo)管理流程表單規(guī)范一覽表專業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析（SWOT）三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（常規(guī)KPI）企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)表企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書公司經(jīng)營計(jì)劃高管年度述職報(bào)告部門環(huán)境分析（問題分析）部門改進(jìn)指標(biāo)表公司目標(biāo)展開表部門目標(biāo)責(zé)任書經(jīng)營檢討其他部門改進(jìn)指標(biāo)其他部門環(huán)境分析表（協(xié)調(diào)考評(píng)表）崗位描述崗位工作標(biāo)準(zhǔn)員工考核表優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃企業(yè)年度行動(dòng)計(jì)劃表部門年度行動(dòng)計(jì)劃表部門目標(biāo)展開表員工工作任務(wù)表員工改進(jìn)計(jì)劃員工工作情況完成表管理者季度考核表目標(biāo)管理流程表單規(guī)范一覽表專業(yè)集團(tuán)的要求企業(yè)環(huán)境分析（SWO3.3.1戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)制定流程董事會(huì)總經(jīng)理/管理委員會(huì)總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部營銷部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策實(shí)施監(jiān)督生產(chǎn)部提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議提供財(cái)務(wù)信息提供投資項(xiàng)目信息提供生產(chǎn)相關(guān)信息分解戰(zhàn)略目標(biāo)至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略修改生產(chǎn)戰(zhàn)略下發(fā)實(shí)施，公司內(nèi)部溝通下達(dá)提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析3.3.1戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)制定流程董事會(huì)總經(jīng)理/總經(jīng)辦財(cái)3.3.2公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略及上年計(jì)劃執(zhí)行狀況各業(yè)務(wù)單位年度經(jīng)營目標(biāo)新年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算草案討論、審核協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達(dá)修正建議修改年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算匯總、形成年度經(jīng)營預(yù)算匯總，形成整體年度計(jì)劃審議、討論部門年度計(jì)劃、預(yù)算年度計(jì)劃、預(yù)算董事會(huì)總經(jīng)理/管理委員會(huì)財(cái)務(wù)部預(yù)算監(jiān)控總經(jīng)辦各職能部門提出目標(biāo)目標(biāo)分解形成草案審核協(xié)調(diào)調(diào)整修改匯總審批下達(dá)新年度經(jīng)營預(yù)算監(jiān)督預(yù)算控制3.3.2公司年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司整體發(fā)3.4永亨目標(biāo)管理的實(shí)施步驟2.由高層領(lǐng)導(dǎo)確定公司2006年戰(zhàn)略性目標(biāo)6.執(zhí)行工作計(jì)劃，測(cè)試表單及數(shù)據(jù)收集7.對(duì)達(dá)成的體系進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)8.根據(jù)需要進(jìn)行目標(biāo)體系重新設(shè)定5.對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議4B.拋棄不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)1.對(duì)管理者、員工分別進(jìn)行目標(biāo)培訓(xùn)并給予練習(xí)測(cè)試檢查與評(píng)價(jià)制定目標(biāo)4.上級(jí)和下級(jí)之間相互交流：對(duì)各種建議的評(píng)估4A.修改目標(biāo)3.由各級(jí)管理人員制定目標(biāo)、技能培訓(xùn)9.把經(jīng)驗(yàn)用于2006年的目標(biāo)管理實(shí)施3.4永亨目標(biāo)管理的實(shí)施步驟2.由高層領(lǐng)導(dǎo)確定公司2006目標(biāo)管理制度推行計(jì)劃9/239/3010/710/14制度審定流程、工具培訓(xùn)目標(biāo)體系設(shè)置培訓(xùn)及觀念轉(zhuǎn)變促成必要條件：高層的參與主持/委員會(huì)組織保證/培訓(xùn)時(shí)間2005/9/16制度講解培訓(xùn)戰(zhàn)略與經(jīng)營計(jì)劃公司目標(biāo)補(bǔ)充制度審定員工培訓(xùn)衡量指標(biāo)心態(tài)轉(zhuǎn)變培訓(xùn)方案、制度審定驗(yàn)證部門目標(biāo)營造氛圍部門目標(biāo)與計(jì)劃工作目標(biāo)管理崗位目標(biāo)管理技能培訓(xùn)目標(biāo)管理制度推行計(jì)劃9/239/3010/710/14制度審3.5開放結(jié)構(gòu)、可不斷細(xì)化和完善制度流程表單框架原則思想將制度細(xì)化規(guī)范操作方法提供操作模板符合實(shí)際固化經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)化操作提高工具效果提升效率3.5開放結(jié)構(gòu)、可不斷細(xì)化和完善制度流程表戰(zhàn)略管理：整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程高層管理人員述職流程投資管理：項(xiàng)目投資管理決策流程項(xiàng)目投資管理監(jiān)控流程資產(chǎn)處置流程財(cái)務(wù)管理：會(huì)計(jì)核算流程年度財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程月度預(yù)算修訂流程預(yù)算考評(píng)管理流程資金支出管理流程內(nèi)部審計(jì)流程人力資源管理：人員招聘配置流程員工培訓(xùn)流程員工績(jī)效考核流程優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃制定流程目標(biāo)管理：部門目標(biāo)與工作計(jì)劃制定流程經(jīng)營檢討與工作計(jì)劃制定流程3.5健全管理流程是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化目標(biāo)管理的必要保障戰(zhàn)略管理：投資管理：財(cái)務(wù)管理：人力資源管理：目標(biāo)管理：3.54、制度研討1、目標(biāo)管理制度2、企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書4、制度研討1、目標(biāo)管理制度方案講解結(jié)束

祝中秋快樂！方案講解結(jié)束

祝中秋快樂！第一部分目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案東莞永亨目標(biāo)管理手冊(cè)君合智聯(lián)第一部分目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案東莞永亨目標(biāo)管理手冊(cè)君合智聯(lián)目錄目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理簡(jiǎn)述目標(biāo)管理涉及理論目標(biāo)管理與績(jī)效管理目標(biāo)管理在國內(nèi)的實(shí)踐目標(biāo)管理成功原理國內(nèi)實(shí)施不成功主要原因案例分析—某企業(yè)目標(biāo)管理制度永亨目標(biāo)管理目標(biāo)管理設(shè)計(jì)原則永亨目標(biāo)體系系統(tǒng)圖目標(biāo)管理主要流程簡(jiǎn)述推行步驟及時(shí)間安排完整方案及實(shí)施規(guī)劃制度研討目錄目標(biāo)管理理論基礎(chǔ)目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:“只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣”彼得-德魯克1.1目標(biāo)管理簡(jiǎn)述

所謂目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理。

福特與T型車目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:“只要他們照著劇本演出而能帶來歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理德魯克（杜拉克）的理論：三個(gè)原則1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長(zhǎng)，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動(dòng)史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升2、營造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感1、基于德魯克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長(zhǎng)和分擔(dān)責(zé)任的3、目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式結(jié)論：1、目標(biāo)管理是企業(yè)進(jìn)行管理的一種方法2、目標(biāo)管理是員工實(shí)現(xiàn)自我需求和企業(yè)需求的橋梁3、目標(biāo)管理是圍繞目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列活動(dòng)1.1目標(biāo)管理理論簡(jiǎn)述歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理德魯克（杜拉克）的理論：三個(gè)原管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。重罰輕獎(jiǎng)。不得不努力他怕什么？己所不欲，強(qiáng)加于人。管理者被管理者作好工作指導(dǎo)鼓勵(lì)，外加交換。以獎(jiǎng)為主。自己的事，努力作。他想什么？己之所欲，拱手讓人。常規(guī)等級(jí)“推式”管理關(guān)系平等的目標(biāo)“拉式”管理1.1目標(biāo)管理理論簡(jiǎn)述管理者被管理者作好工作監(jiān)督控制、約束懲罰。不得不努力他怕什么企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)是管理者按照企業(yè)的經(jīng)營方向，規(guī)劃未來所要達(dá)到的理想狀態(tài)，是戰(zhàn)略方向的具體化與定量化企業(yè)目標(biāo)管理：目標(biāo)管理就是使每一個(gè)人根據(jù)公司的總目標(biāo)，而建立起特定工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔簡(jiǎn)稱：MBO〕什么是企業(yè)目標(biāo)管理？企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)是管理者按照企業(yè)的經(jīng)營方向，規(guī)劃未來所要達(dá)X理論大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強(qiáng)制約束管理；人的一切行為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動(dòng)機(jī)是為了報(bào)酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y理論人都又發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實(shí)現(xiàn)自己人生價(jià)值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)同金錢一樣重要；人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)；管理方式：鼓勵(lì)員工自我管理；基于人的兩個(gè)基本假設(shè)1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)X理論Y理論基于人的兩個(gè)基本假設(shè)1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1．經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。2．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。3．小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。4．及時(shí)反饋。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。5．正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。強(qiáng)化理論1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）范圍內(nèi)自主決定。上司制定決策，向下屬推銷（向下屬說明決策方案的英明之處）；上司提出決策草案，交由下屬討論后可修改。上司提出問題，廣泛征求下屬意見和建議后決策。上司提出決策，下屬執(zhí)行。（理解的執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行）基于上下級(jí)的工作關(guān)系命令式指導(dǎo)式參與式授權(quán)式1.2目標(biāo)管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用權(quán)力的程度下屬的自由度上司容許下屬在一定（組織職權(quán)）1.2目標(biāo)管理的精髓最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔主管、組長(zhǎng)、職員〕共同目標(biāo)、設(shè)立及分解目標(biāo)管理PDS循環(huán)目標(biāo)計(jì)劃

Plan檢驗(yàn)See執(zhí)行DO1.2目標(biāo)管理的精髓最高中層主管基層主管共同目標(biāo)、設(shè)立及分1.3目標(biāo)管理與績(jī)效管理全方位績(jī)效評(píng)估模式被考核者上級(jí)同事同事下屬以KPI為核心的績(jī)效管理，以BSC為導(dǎo)向績(jī)效管理

以目標(biāo)管理MBO為導(dǎo)向績(jī)效管理，

“360°”確保公平“目標(biāo)”促進(jìn)成長(zhǎng)“關(guān)鍵”指引成功“平衡”保證發(fā)展1.3目標(biāo)管理與績(jī)效管理全方位績(jī)效評(píng)估模式被考核者上2.1目標(biāo)管理成功的原理1．預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)，及早制定應(yīng)對(duì)措施2．確定組織努力目標(biāo)，心往一處使，提高協(xié)作效率3．明確方向、措施，減少勞力浪費(fèi)，降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力4．目標(biāo)管理促進(jìn)計(jì)劃與執(zhí)行能力提高，迫使管理者為未來進(jìn)行仔細(xì)規(guī)劃5.目標(biāo)管理推進(jìn)使組織所扮演的角色更明確，減少因權(quán)責(zé)引起的問題6．通過追求“高效率、高工資”激發(fā)員工潛能，提高員工士氣7.促進(jìn)溝通，通過全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，8.消除各部門的本位主義9．鼓勵(lì)協(xié)商，集思廣益，追求良好的經(jīng)營計(jì)劃10．激勵(lì)員工自覺自發(fā)的精神，提高工作效率11．誘發(fā)員工的承諾，令員工產(chǎn)生追求工作成就的欲望。12．目標(biāo)管理使管理評(píng)估具體可行，有利于總結(jié)、改進(jìn)2.1目標(biāo)管理成功的原理1．預(yù)測(cè)公司成長(zhǎng)，及早制定應(yīng)對(duì)措施2.2目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因一、目標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題。企業(yè)因?qū)δ繕?biāo)管理的思想缺乏深入的了解，使目標(biāo)體系本身存在諸多問題。如：目標(biāo)設(shè)定缺乏科學(xué)性；目標(biāo)之間缺乏有效的聯(lián)結(jié)，指標(biāo)過范，描述不清，定性的指標(biāo)多，定量的少；很多企業(yè)員工的目標(biāo)還停留在德、智、績(jī)、能等方面，在未實(shí)施之前已注定無法推行。

1、科學(xué)的目標(biāo)體系必須與企業(yè)的使命、價(jià)值、定位、核心能力相一致。

2、其次，在把企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)分解下去以后，如何進(jìn)行橫向量化也是成敗的關(guān)鍵因素之一

3、目標(biāo)管理的推行缺乏有效的激勵(lì)手段。2.2目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因一、目標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題。目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因二、執(zhí)行過程中的問題：

1、目標(biāo)設(shè)定缺乏雙向承諾和溝通。目標(biāo)管理的推行需要很大的決心，需要上下一致的協(xié)同。將公司的目標(biāo)體系在企業(yè)各層面進(jìn)行明確，高層要向基層承諾支持目標(biāo)達(dá)成的資源投入和目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)賞，基層應(yīng)向高層承諾對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同和為達(dá)成目標(biāo)付出的努力。

2、只關(guān)注結(jié)果而忽視對(duì)過程的管理。很多企業(yè)把“目標(biāo)管理”當(dāng)成對(duì)結(jié)果的管理，到季末或年終對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行一個(gè)檢驗(yàn)，而忽視了對(duì)過程的管理。

3、缺乏達(dá)成目標(biāo)的策略。企業(yè)的目標(biāo)制定以后，更多的工作是制定如何達(dá)成目標(biāo)的策略并根據(jù)環(huán)境適時(shí)調(diào)整。目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因二、執(zhí)行過程中的問題：目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因三、缺乏與文化的協(xié)同

1、企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期驅(qū)動(dòng)因素，推行目標(biāo)管理要對(duì)現(xiàn)有文化進(jìn)行綜合考慮，對(duì)現(xiàn)有文化施加影響。

2、應(yīng)把推行目標(biāo)管理融入企業(yè)文化建設(shè)，將其當(dāng)成管理中不可或缺的部分，培養(yǎng)一種上下關(guān)注目標(biāo)的氛圍。

3、不能只是形式上重視，而做起來就流于形式，長(zhǎng)期下來會(huì)對(duì)企業(yè)文化造成侵蝕。目標(biāo)管理實(shí)施不成功原因三、缺乏與文化的協(xié)同2.3目標(biāo)管理案例案例一：某電器廠目標(biāo)管理2.3目標(biāo)管理案例案例一：某電器廠目標(biāo)管理目標(biāo)管理綜合評(píng)述目標(biāo)管理(業(yè)績(jī)型)優(yōu)缺點(diǎn)

目標(biāo)是由上而下、按組織體系而展開下去的，其特征在推行目標(biāo)之后，企業(yè)組織即變成目標(biāo)的連鎖體系，使企業(yè)組織的營運(yùn)更加靈活。相對(duì)而言，此型也會(huì)產(chǎn)生若干缺點(diǎn)：

(1)偏向于形式主義：

(2)目標(biāo)偏向分配化：

(3)目標(biāo)管理與現(xiàn)行組織架構(gòu)不相配合：目標(biāo)管理運(yùn)用決定性前提：把員工當(dāng)做一個(gè)獨(dú)立的人來尊重讓員工清楚地了解自己的工作成果及目標(biāo)給員工比較廣泛的權(quán)力，任憑他去工作根據(jù)員工本人的工作業(yè)績(jī)，來決定其待遇沒有秘密，公開所有的信息目標(biāo)管理綜合評(píng)述目標(biāo)管理(業(yè)績(jī)型)優(yōu)缺點(diǎn)目標(biāo)管理運(yùn)用決定性前3.1永亨目標(biāo)管理原則一、把握目標(biāo)管理的基本原理二、結(jié)合永亨的具體情況三、符合長(zhǎng)期發(fā)展需求的設(shè)計(jì)四、漸進(jìn)的推進(jìn)策略五、注重細(xì)節(jié)------目標(biāo)管理的流程和手段3.1永亨目標(biāo)管理原則一、把握目標(biāo)管理的基本原理3.1目標(biāo)管理流程1．設(shè)立總目標(biāo)２.制定部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、工作期限、衡量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃3.執(zhí)行目標(biāo)管理計(jì)劃的各項(xiàng)工作6.最終目標(biāo)：降低成本；提高經(jīng)營管理績(jī)效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達(dá)成原因，發(fā)掘及改善異?，F(xiàn)象4.考核執(zhí)行成果3.1目標(biāo)管理流程1．設(shè)立總目標(biāo)永亨目標(biāo)管理關(guān)注重點(diǎn)是能否保證目標(biāo)達(dá)成自上而下層層分解展開自下而上層層保證企業(yè)總目標(biāo)分解具體化分解具體化保證措施行動(dòng)計(jì)劃保證措施部門目標(biāo)崗位目標(biāo)保證措施行動(dòng)計(jì)劃層次分解特征：完成上一級(jí)目標(biāo)的應(yīng)對(duì)措施是下一級(jí)的目標(biāo).永亨目標(biāo)管理關(guān)注重點(diǎn)是能否保證目標(biāo)達(dá)成自上而下層層分解展開自重點(diǎn)培養(yǎng)管理人員計(jì)劃能力項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目212345678年

度9101112對(duì)策展開，就是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體對(duì)策措施。對(duì)策展開是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。只有將目標(biāo)展開，使各層次的目標(biāo)都有實(shí)現(xiàn)的對(duì)策措施，并在實(shí)施中落實(shí)這些措施，才能保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)培養(yǎng)管理人員計(jì)劃能力項(xiàng)目項(xiàng)目1項(xiàng)目212345678年計(jì)劃制定實(shí)踐和努力的過程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程結(jié)果資金支持人力支持組織保障運(yùn)行效率激勵(lì)與約束溝通與信息計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)相匹配定量定性方向與戰(zhàn)略匹配內(nèi)在邏輯關(guān)系目標(biāo)管理目標(biāo)通過組織的形式，圍繞組織的目標(biāo)進(jìn)行資源整合并監(jiān)督實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理注重的是完成組織目標(biāo)的過程采用量化，可衡量，可實(shí)現(xiàn)的原則制定的一系列努力結(jié)果呈現(xiàn)目標(biāo)注重的符合SMART原則的量化結(jié)果目標(biāo)管理以關(guān)注結(jié)果為重點(diǎn)同時(shí)注重過程計(jì)劃實(shí)踐和努力的過程目標(biāo)的過程結(jié)果資金支持人力支持組織保障運(yùn)對(duì)不同層面目標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范需關(guān)注方面策略追求結(jié)果公司目標(biāo)明確方向預(yù)測(cè)有力管控流程完善信息戰(zhàn)略目標(biāo)贏利長(zhǎng)期能力部門目標(biāo)習(xí)慣意愿計(jì)劃及執(zhí)行力協(xié)作及解決問題培訓(xùn)資源調(diào)配實(shí)施改進(jìn)效率能力提升崗位目標(biāo)成長(zhǎng)愿望素質(zhì)任務(wù)及工作標(biāo)準(zhǔn)招聘配置內(nèi)訓(xùn)優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃士氣效率對(duì)不同層面目標(biāo)管理進(jìn)行規(guī)范需關(guān)注方面策略追求結(jié)果公司目標(biāo)明確激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)總額

=年度利潤額×提取比例×公司年度目標(biāo)考核分值（A），管理發(fā)展基金0-32%（100-年度管理目標(biāo)得分）/100×0.8部門年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)15%

總經(jīng)理支配特別獎(jiǎng)10%

部門經(jīng)理支配崗位年終獎(jiǎng)

部門基本工資總額×部門考核得分Σ各部門基本工資總額×各部門考核得分×（年度目標(biāo)獎(jiǎng)-管理特別獎(jiǎng)-管理基金）1、2、3激勵(lì)機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)總額管理發(fā)展基金0-32%部門年終獎(jiǎng)特別獎(jiǎng)邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。永亨目標(biāo)激勵(lì)注重加大差別季度工資與人工成本預(yù)算掛鉤更明確的用人機(jī)制及人事政策邊際對(duì)比懸殊的處境會(huì)使人把潛能發(fā)掘到最大。永亨目標(biāo)激勵(lì)注重加態(tài)度、品格：對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同度在各項(xiàng)能力上的優(yōu)劣勢(shì)業(yè)績(jī)：考核曲線走向？突出貢獻(xiàn)的事例？綜合分析1、想把事情做得更好的欲望是否強(qiáng)烈？2、學(xué)習(xí)掌握新東西的愿望、快慢如何？3、頭腦靈活程度、看問題的深度、站位高度怎樣？4、前瞻預(yù)測(cè)、宏觀規(guī)劃能力如何？討論幾個(gè)關(guān)鍵問題潛力業(yè)績(jī)高中低低中高143276598結(jié)合業(yè)績(jī)、發(fā)展?jié)摿?，在九格圖中給出定位高潛力人才發(fā)展建議對(duì)人員進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)態(tài)度、品格：對(duì)公在各項(xiàng)能力上綜合分析1、想把事情做得更討論幾潛力業(yè)績(jī)高中低低中高重點(diǎn)討論的高潛質(zhì)人員（約占10－20％）可視情況而定362195487第9格意味著什么？是最有潛力，最值得保留、激勵(lì)和最值得發(fā)展的人。被歸入某格后是否就被定性了？九格圖是動(dòng)態(tài)的，每個(gè)考評(píng)期進(jìn)行一次評(píng)價(jià)。根據(jù)發(fā)展情況，人員會(huì)有變動(dòng)。每格與升職、發(fā)展的關(guān)系？9格并不意味著馬上要升職；3格、5格也并不意味著就沒有發(fā)展機(jī)會(huì)了。只是我們要更多關(guān)注9格，以及6、8格人員的培養(yǎng)和發(fā)展。優(yōu)秀員工發(fā)展計(jì)劃重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工發(fā)展管理干部培養(yǎng)/發(fā)展方向9格足夠重視，股票、期權(quán)6格更多培訓(xùn)機(jī)會(huì)8格更多指導(dǎo)，更多機(jī)會(huì)潛力業(yè)績(jī)高中低低中高重點(diǎn)討論的高潛質(zhì)人員（約占10－20％）3.2目標(biāo)管理系統(tǒng)圖3.2目標(biāo)管理系統(tǒng)圖公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)課職責(zé)崗位職責(zé)靜態(tài)的職責(zé)分解動(dòng)態(tài)的目標(biāo)分解部門宗旨部門年度目標(biāo)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)公司年度發(fā)展目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)課季度工作目標(biāo)各專項(xiàng)規(guī)劃工作流程部門考核崗位考核經(jīng)營考核公司目標(biāo)管理與KPI考核結(jié)合公司宗旨和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)課職責(zé)崗位職責(zé)靜態(tài)的職目標(biāo)管理流程表單規(guī)范一覽表專業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）企業(yè)環(huán)境分析（SWOT）三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（常規(guī)KPI）企業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)表企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書公司經(jīng)營計(jì)劃高管年度述職報(bào)告部門環(huán)境分析（問題分析）部門改進(jìn)指標(biāo)表公司目標(biāo)展開表部門目標(biāo)責(zé)任書經(jīng)營檢討其他部門改進(jìn)指標(biāo)其他部門環(huán)境分析表（協(xié)調(diào)考評(píng)表）崗位描述