《人力資源總監(jiān)》2009-2011高等教育案例教材本案例使用說明案例方法與其它教學(xué)方法的不同之處在于它要求學(xué)生積極參與而不是被動接受。教師希望通過案例分析使學(xué)生的技能得到提高。這一技能包括做出各項(xiàng)決策，學(xué)習(xí)用口頭和筆頭來表達(dá)他們的觀點(diǎn)，這要求學(xué)生既要決定問題所在又要決定解決方案。案例分析的目的并非是為了得到一系列正確答案，在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點(diǎn)的對比，幫助并擴(kuò)展了他的理解。案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營狀況。實(shí)際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)省時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄?shí)際的全部信息。因此在分析案例時應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設(shè)。不要去關(guān)心該案例是如何解決的。以前某人曾怎么做并不重要。案例一般在具體生活中的最后結(jié)果之前突然停止描述。討論的中心將是“為什么”、“如何”而不是“什么”。案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無關(guān)的材料和表述。必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重要的事實(shí)的，在案例中提及的材料是生活實(shí)際的一部分。案例本身并不預(yù)示“好、壞、對、錯”。案例分析過程建議如下：1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。2、再仔細(xì)讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點(diǎn)記錄（常是問題式的）。3、試著定義問題。問題是什么！什么是問題的癥狀？如果有幾問題，哪一個是基本問題，然后寫下全部問題，基本問題、次要問題。4、記下和問題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直接和問題相關(guān)）。5、為問題的適當(dāng)解決方案建立起初步判斷標(biāo)準(zhǔn)。6、設(shè)計你認(rèn)為其它可能的不同行動方法，它應(yīng)是最接近上列判斷標(biāo)準(zhǔn)的。7、建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。目錄■第一章人力資源管理概述案例1人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度案例2愛立信的人力資源管理策略■第二章職務(wù)分析與崗位設(shè)計案例3人事處長的困惑案例4小企業(yè)的一次職務(wù)分析▇第三章人力資源計劃的編制案例5科龍病了嗎案例6長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部■第四章員工的招聘和甄選案例7業(yè)績不佳的小王案例8“賽馬不相馬”——海爾公司的人力資源開發(fā)■第五章員工的使用和管理案例9福特汽車公司案例10裁員的決定■第六章績效考核案例11賞罰有據(jù)的摩托羅拉案例12考績風(fēng)波■第七章薪酬設(shè)計和管理案例13南方公司案例14管理的困境■第八章員工培訓(xùn)和開發(fā)案例15大通曼哈頓的智力投資案例16搞員工培訓(xùn)值得嗎？■第九章企業(yè)文化與人力資源管理案例17西安楊森：文化是魂案例18豐田的內(nèi)幕附件員工手冊范本案例1

人性化管理挑戰(zhàn)規(guī)章制度

管理學(xué)專家認(rèn)為，２０世紀(jì)科學(xué)和理性成了管理發(fā)展中至高無上的，有時甚至是唯一的邏輯，而企業(yè)與人的協(xié)調(diào)發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。

2001年1０月中旬，通用電氣新任董事長兼ＣＥＯ杰夫·伊梅爾特在與中國十三位ＣＥＯ的對話中，提出一個新奇的觀點(diǎn)：企業(yè)管理中最壞的事情就是ＣＥＯ把自己當(dāng)做是老板，坐在自己的辦公室發(fā)號施令。理由很簡單，因?yàn)槿藗兏敢夥牡氖切碌膭?chuàng)意，新的思想和夢想等人性化的東西，而不是枯燥的制度、規(guī)范和命令。

企業(yè)在尊重和信任基礎(chǔ)上長壽

ＧＥ公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。意思就是說，人性化的形象魅力讓每一個員工感到了韋爾奇無處不在的力量。ＧＥ動力系統(tǒng)的商務(wù)經(jīng)理王泉這樣表達(dá)他對韋爾奇的印象，“我一點(diǎn)也不會感到與韋爾奇有距離，這是你與ＣＥＯ之間沒有任何阻隔的交流，每個ＧＥ員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的ｅ－ｍａｉｌ而驚喜，但后來會感到很自然，因?yàn)樗麜?jīng)常把他對公司的看法直接告訴你”。

在ＧＥ中國的企業(yè)里，從普通員工到高層，盛行的正是這樣一種開放性的管理。而個人被公司的文化賦予了極大的自由與發(fā)展的空間，員工可以充分展開自己的能力，提出富有抱負(fù)，也許可以被稱為有點(diǎn)野心的愿景。正如韋爾奇所言：我們用不同的語言，卻說同一種話：六個西格瑪。企業(yè)的文化只有在人的尊嚴(yán)長河里順流而下，才會源遠(yuǎn)流長、長流不息。

另外一個例子是阿姆斯北，它也是一家跨國集團(tuán)，從最初幾個人的作坊發(fā)展到國際性的制造商，也始終堅持了一種人性化的管理風(fēng)格。其年輕的領(lǐng)導(dǎo)人大衛(wèi)深有體會地講了這樣一段話：“你對員工的態(tài)度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機(jī)上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開除?！币虼藫?jù)說阿姆斯北公司在公司餐廳的確沒有專人管理錢物，甚至工廠不設(shè)專門的品質(zhì)監(jiān)管人員，而“出門在外時，生活方式要像在家一樣”則成為公司一條不成文的報銷規(guī)定。

無獨(dú)有偶的是，著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿里·德赫斯從自己在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司３８年的工作體驗(yàn)及對世界上能幸存并壽命很長的公司進(jìn)行了研究后，也提出這種寬容型的人性化管理其實(shí)正是新經(jīng)濟(jì)形態(tài)下一種新型的管理理念與方式，也是世界上許多企業(yè)能保持持久的生命力，并成為“長壽公司”的活力所在。

不是“制管”而是“自管”

據(jù)報道，巴西有一家大型跨國公司近年來經(jīng)營業(yè)績扶搖直上，這完全得益于公司采取的獨(dú)特的管理體制——自主管理。

他們的做法是：首先由員工自主確定工作目標(biāo)，公司將員工分成若干工作組，但不指定誰干什么，而是由工作組自定生產(chǎn)目標(biāo)，員工自然分工。二是員工自主確定工作時間，公司并不人為規(guī)定員工上下班的時間，由員工自行掌握。員工在感覺狀態(tài)最佳時全身心地投入工作，因而效率特別高。三是員工自主確定工資。由員工根據(jù)自己的貢獻(xiàn)大小確定報酬報公司財務(wù)處備案，若員工自定的工資高了，公司起碼第一個月會照付，第二個月會要求他們提高生產(chǎn)率。如果確實(shí)不能勝任，公司與員工協(xié)商，適當(dāng)降低工資檔次或轉(zhuǎn)換工作崗位。

自主管理體制獲得成功的最大秘訣，就是通過這種非常規(guī)的管理方式將責(zé)權(quán)利有機(jī)地統(tǒng)一起來，最大限度地下放給員工，以充分調(diào)動員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升工作效率。應(yīng)該說，自主管理迎合了現(xiàn)代人受尊重、自我實(shí)現(xiàn)這種高層次的心理需要。員工把管理層的信任當(dāng)做壓力和動力，并通過自己智力和體力的充分協(xié)調(diào)發(fā)揮作用，最終變成凝聚力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

來自美國的ＳＳＡ公司是全球知名的ＥＲＰ供應(yīng)商，其用戶遍布世界９０個國家。公司于１９８９年進(jìn)入中國市場后，通過過去１０年的努力創(chuàng)業(yè)，到目前已在中國內(nèi)地?fù)碛校玻埃岸嗉矣脩簦瑩碛兄袊牛遥惺袌龅模矗埃サ挠脩簟?jù)ＳＳＡ（中國）市場部主管虞君小姐介紹：公司在中國業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展也正是得益于這種特殊的管理風(fēng)格。主要表現(xiàn)在公司并不嚴(yán)格規(guī)定員工上午干什么，下午干什么，只是給一個完成期限，比如三天或者一周之內(nèi)，然后這個過程就由自己來安排，因此公司沒有上下班打卡制度。這種管理方式主要靠自覺，公司給員工以足夠的空間，讓員工去自由發(fā)揮，同時公司也是在充分挖掘員工的潛能。

虞小姐認(rèn)為，這種管理方式對有上進(jìn)心的人反而是一種促進(jìn)作用。在這里面，信任的成分占了８０％，如果讓員工放心去做事，充分信任他，員工就會非常努力，找到充分發(fā)揮能力的余地。這是一種良性循環(huán)，而管理有時很重要的就是營造一種良性循環(huán)。而傳統(tǒng)的那種高壓管理方式，其實(shí)在很多時候都不太利于激發(fā)員工的積極性，因?yàn)樗鲆暳艘恍┩獠恳蛩厥遣灰詥T工的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在。思考題：1、如何理解人性化管理是人本管理思想的體現(xiàn)2、人性化管理的特點(diǎn)是什么？3、在我們企業(yè)中能否實(shí)行人性化管理？4、人性化管理與規(guī)章制度是沖突的嗎？

分析提示：通俗地講，人性化管理風(fēng)格的實(shí)質(zhì)就在于“把人當(dāng)人看”，從而才使得員工愿意懷著這種滿意或者是滿足的心態(tài)以最佳的精神狀態(tài)全身心地投入到工作當(dāng)中去，進(jìn)而直接提高企業(yè)的管理效率。

事實(shí)上在很多情況下，人性化管理中的情感因素將會使企業(yè)的員工空前團(tuán)結(jié)，成為一個極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。它不僅可以使員工的喜怒哀樂等情感得到宣泄，而且直接結(jié)果是員工能夠更多地靜心工作，從而提高企業(yè)效率。其次通過這種情感的紐帶，可以將員工的個人價值觀與企業(yè)的價值觀結(jié)合起來，為一個共同的目標(biāo)而努力，從而使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高度統(tǒng)一。

案例2

愛立信的人力資源管理策略

自1876年愛立信注冊“拉.馬.愛立信機(jī)械修理”以來，愛立信已經(jīng)經(jīng)歷了一百多個春秋。多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面均處于世界領(lǐng)先地位，已有100，000多名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。全球已有40%的移動電話接入愛立信網(wǎng)絡(luò)，其AXE系統(tǒng)的銷售范圍也在全世界首屈一指。愛立信產(chǎn)品要代表世界級的質(zhì)量。在愛立信的所有工作中，確保世界級質(zhì)量是各項(xiàng)策略的基石。先進(jìn)的技術(shù)為愛立信公司給客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品提供了可靠的保證。無論是其移動通信系統(tǒng)、移動電話及用戶終端或者是其信息通信系統(tǒng)，愛立信公司的產(chǎn)品都無可挑剔地居于世界電信業(yè)的領(lǐng)先地位。愛立信在世界范圍取得無可否認(rèn)的成功，歸因于它“職業(yè)精神，相互尊重”的用人哲學(xué)。愛立信強(qiáng)調(diào)，人力根源于公司經(jīng)營的需要，它必須服務(wù)于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。

價值觀：愛立信的文化理念核心在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠(yuǎn)堅持這三種精神和價值觀---專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍。這種價值觀實(shí)質(zhì)上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠(yuǎn)景，然后確立宗旨或使命，再確定達(dá)到遠(yuǎn)景或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應(yīng)該讓全體員工認(rèn)同。認(rèn)同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務(wù)講師。

有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進(jìn)行管理，這就有必要建立：

星羅密布的人力資源網(wǎng)絡(luò)組織愛立信人力資源組織采用的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。全球的愛立信人力資源機(jī)構(gòu)結(jié)成一個大網(wǎng)絡(luò)，各大市場區(qū)域的人力資源機(jī)構(gòu)分別結(jié)成子網(wǎng)絡(luò)，子網(wǎng)絡(luò)下以區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)，可以再分出小網(wǎng)絡(luò)。瑞典總部的人力資源機(jī)構(gòu)居于網(wǎng)絡(luò)中央，主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想，設(shè)計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領(lǐng)導(dǎo)、薪酬等人力資源理念及政策框架。人力資源總部每年組織兩次子網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人的聚會，共同研究涉及全公司的有關(guān)政策。各級網(wǎng)絡(luò)均指定一個負(fù)責(zé)人，起召集、組織、協(xié)調(diào)作用。各網(wǎng)絡(luò)單元之間以先進(jìn)的技術(shù)手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡(luò)內(nèi)外人力資源的狀況，由本級網(wǎng)絡(luò)相關(guān)人員成立項(xiàng)目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨(dú)立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)在網(wǎng)絡(luò)單元內(nèi)進(jìn)行推介，不斷達(dá)成共識。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡(luò)。

有效的政策方案還需有效的貫徹落實(shí)，愛立信強(qiáng)調(diào)的是：

管理者：人力資源管理的中堅力量愛立信將管理者定義為業(yè)務(wù)經(jīng)營者+運(yùn)營管理者+能力開發(fā)者。管理者首先必須關(guān)注并傾力于業(yè)務(wù)工作，為此須投入從計劃、執(zhí)行、回顧到改進(jìn)的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團(tuán)隊氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由于各部原因出現(xiàn)管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)，對確認(rèn)合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負(fù)責(zé)評估和檢驗(yàn)任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應(yīng)性的過程。

充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于：

不斷充實(shí)的愛立信“能力要素寶庫”人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運(yùn)用、開發(fā)和分享知識、技能和經(jīng)驗(yàn)。愛立信認(rèn)為，個人的素質(zhì)（個性、信仰、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓(xùn)而獲得，而能力則是可以經(jīng)后天培訓(xùn)而不斷改進(jìn)的。技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細(xì)化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。公司總部在制訂長期、中期經(jīng)營規(guī)劃時，應(yīng)提出適應(yīng)變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機(jī)構(gòu)能力要素的指南。機(jī)構(gòu)內(nèi)部各級部門領(lǐng)導(dǎo)通過研討經(jīng)營重點(diǎn)來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。能力要素的管理是一個獨(dú)立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關(guān)，能力管理有助于員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進(jìn)和提高績效，從而有助于公司經(jīng)營業(yè)績的提升。

為有效進(jìn)行績效管理，愛立信建立了：

完善的績效評價系統(tǒng)愛立信認(rèn)為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內(nèi)容是什么？這個職位應(yīng)得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進(jìn)工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)；通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生較清晰的期望。管理者的根本任務(wù)是有效完成部門績效，因而對下屬績效進(jìn)行評價與管理就成了其當(dāng)然且重大的責(zé)任。愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設(shè)基礎(chǔ)上：一是大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因?yàn)殡p方對下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任?？冃гu價有兩部份內(nèi)容：結(jié)果和成績（目標(biāo)，應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標(biāo)結(jié)果一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核?？冃б匕ǎ褐鲃有浴⒔鉀Q問題、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊合作和溝通，對管理者而言還包括領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)和其他要素，最終的績效評價結(jié)果是兩部分內(nèi)容評估結(jié)果加權(quán)后的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進(jìn)行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定，但要真正留住人才，卻非朝夕之功。為了使人才流失降到最低，愛立信采取了：

“轉(zhuǎn)換成本”策略，保留人才出奇招為保留人才，愛立信設(shè)計了“轉(zhuǎn)換成本”策略。即員工試圖離開公司時，會因“轉(zhuǎn)換成本”高而放棄。這就需要在制訂薪酬政策時充分考慮短期、中期、長期報酬的關(guān)系，并為特殊人才設(shè)計特殊的“薪酬方案”。薪酬是吸引、保留和激勵員工的重要手段，是公司經(jīng)營成功的影響要素。愛立信的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪資和福利兩部分，薪資有固定和不固定兩塊內(nèi)容，福利則包含保險、休假等內(nèi)容。影響薪酬水平的因素有三個：職位、員工和環(huán)境，即職位的責(zé)任和難易程度、員工的表現(xiàn)和能力以及市場影響。薪酬政策的目的是提供在本地具有競爭力（而不是領(lǐng)先）的報酬，激勵和發(fā)展員工更好地工作并獲得滿足。愛立信對年度優(yōu)秀員工或工作滿5年以上的員工，制訂了獎勵計劃。直接主管負(fù)責(zé)提名，經(jīng)層層審批后確認(rèn)。獎勵標(biāo)準(zhǔn)包括：團(tuán)隊合作、態(tài)度積極、客戶至上、創(chuàng)新以及持續(xù)的出色表現(xiàn)。愛立信的用人哲學(xué)是“職業(yè)精神，相互尊重”。愛立信要求員工為公司創(chuàng)造價值，也積極鼓勵員工自身持續(xù)的發(fā)展，因此，愛立信：

給員工創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展的空間迅速適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境的能力對于公司和個人的成功都是至關(guān)重要的。愛立信積極鼓勵持續(xù)的發(fā)展，為員工提供機(jī)會以改善其適應(yīng)能力并從變化中受益。能力培養(yǎng)是每個單位業(yè)務(wù)規(guī)劃的一部分，個人培訓(xùn)計劃的制定均應(yīng)得到每一位員工的認(rèn)同。通過對全球人力資源的充分利用，愛立信得以適應(yīng)變化并利用變化來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。愛立信期待所有的員工都積極主動地投入到工作當(dāng)中，來迎接該部門所面臨的持久戰(zhàn)。責(zé)任和權(quán)力相互平衡，分擔(dān)到人，盡可能地貼近工作以便最大限度地發(fā)揮個人創(chuàng)造力和主動性。愛立信積極尋求新的改善建議，并在團(tuán)隊精神下鼓勵所有員工在表達(dá)觀點(diǎn)、建議和評論時，表現(xiàn)出相互尊重和職業(yè)精神。愛立信希望成為一個出色的雇主。每一個愛立信機(jī)構(gòu)都必須發(fā)展和實(shí)施基于三種價值觀（即專業(yè)進(jìn)取、尊愛至誠、鍥而不舍）的用人哲學(xué)籍此達(dá)到共同的目標(biāo)。愛立信不斷追求長遠(yuǎn)目標(biāo)，尋求各種方法來解決在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上可能遇到的難題。愛立信員工的毅力品質(zhì)必須加上創(chuàng)新、遠(yuǎn)見和更強(qiáng)的能力，以便在這個日益變幻的世界上長期發(fā)展。思考題：1、

人力資源管理的概念是什么？2、

人力資源管理的目標(biāo)是是什么？3、

人力資源管理的職責(zé)有哪些？

分析提示：企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)和核心是人的管理，創(chuàng)建和諧企業(yè)必須實(shí)行以人為本的管理。和諧企業(yè)需要企業(yè)各方面的和諧，包括人與人的和諧，人自身的和諧以及人與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧。

案例3

人事處長的困惑

A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。

經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。

生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請離職時都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學(xué)生的辭職報告，你說我批還是不批。

技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負(fù)責(zé)。市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。

思考問題：

如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？

分析提示：工作分析是在對企業(yè)一切問題進(jìn)行深刻了解的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，它所產(chǎn)生的結(jié)果可以在企業(yè)人力資源管理的組織設(shè)計、招聘錄用、績效管理、人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)計等多個領(lǐng)域應(yīng)用，就工作分析的作用而言，工作分析可以分為三個層次進(jìn)行：

首先，基于對企業(yè)的使命進(jìn)行分解，即企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、職能分解所涉及的各項(xiàng)工作的種類和屬性進(jìn)行的分析。

其次，在組織結(jié)構(gòu)與部門職能確定后，根據(jù)“魚骨圖”的模型分解部門職責(zé)形成不同的工作崗位，然后針對具體崗位的任職資格、工作范圍、工作條件、權(quán)限以及任職者所應(yīng)具備的知識技能和生理、心理上的要求所進(jìn)行的分析。

第三，也是工作分析的最后一個層次，就是針對某項(xiàng)具體的操作過程、步驟所進(jìn)行的分析，它的主要目的在于分解具體工作的每一個環(huán)節(jié)，使之形成一種定勢、一種規(guī)范或章程。

案例4

小企業(yè)的一次職務(wù)分析A小企業(yè)是一家擁有30人左右，集開發(fā)、生產(chǎn)加工、維修、銷售為一體的中小型電子科技企業(yè)，開展職務(wù)分析時遵循了以下程序并采用了如觀察法、訪談法、關(guān)鍵事件分析法等。

步驟一：各類職務(wù)信息的初步調(diào)查

1．瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談，對組織中開發(fā)、生產(chǎn)、維修、會計、銷售、管理等職務(wù)的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個大致的了解。

2．準(zhǔn)備一個較為粗略的提綱，并確定幾個關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點(diǎn)觀察分析的參考、指南。

3．列出各職務(wù)的主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。

步驟二：工作現(xiàn)場的初步觀察

1．對預(yù)先確定的關(guān)鍵或不太熟悉的工作崗位、現(xiàn)場進(jìn)行初步觀察。

2．工作現(xiàn)場初步調(diào)查的目的是使分析者熟悉工作現(xiàn)場的工作環(huán)境、條件，了解工作人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器，一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點(diǎn)及工作崗位對工作人員的要求和工作職責(zé)。

3．對復(fù)雜或不太熟悉的工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解，便于進(jìn)一步分析。

4．最好由熟悉相關(guān)工作崗位的人員或由任職人員的上級陪同參加現(xiàn)場觀察，便于更好地了解工作崗位的情況，并可隨時得到有效的咨詢和解答。

步驟三：深入訪談

1．確定深入訪談的對象，主要是該職務(wù)的實(shí)際擔(dān)任者，如技術(shù)開發(fā)、維修、銷售人員等，他們有責(zé)任完成這些工作崗位的各項(xiàng)任務(wù)，因而對調(diào)查人員了解職務(wù)信息最為直接詳盡；其次，應(yīng)選擇職工中的典型代表作為訪談對象，如部門經(jīng)理；當(dāng)然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。

2．根據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的職務(wù)分析信息要求，制定較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如，針對電腦光驅(qū)維修這一職務(wù)，就可以提出這樣的訪談問題：光驅(qū)維修一般包含哪些程序？每一維修程序具體應(yīng)做些什么？作為一個光驅(qū)維修人員應(yīng)掌握哪些知識？作為一個光驅(qū)維修人員的心理、生理、及電腦技能主要應(yīng)有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對工作環(huán)境、工作條件有什么要求？……

3．第一次的談話對象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關(guān)工作的情況，并能將職責(zé)與職務(wù)很好地聯(lián)系起來。其次，是從事某一職務(wù)的具體工作人員。在這個訪談的過程中，要不斷與關(guān)鍵管理崗位的人員溝通。

4．每天的談話對象最好不要超過兩人，談話時間每人不超過三小時，談話過程中最好有較為詳細(xì)的記錄，便于分析。

5．針對各職務(wù)的某一關(guān)鍵事件作深入調(diào)查，如顧客投訴公司的產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)，召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談，就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等職務(wù)的職責(zé)要求及存在的問題等。

步驟四：工作現(xiàn)場的深入觀察

1．深入觀察工作現(xiàn)場，主要是為了澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過前期調(diào)查和訪談獲得的信息。

2．深入觀察工作現(xiàn)場之前，應(yīng)擬定需進(jìn)一步調(diào)查、明確的有關(guān)問題、信息，如想弄清每人每天能維修多少臺光驅(qū)？維修質(zhì)量怎么樣？一般工作多長時間后會出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。

3．深入觀察工作現(xiàn)場，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。

4．深入觀察，不應(yīng)僅僅停留在觀察上，應(yīng)與工作人員多交流，并不斷咨詢相關(guān)人員。最好有錄音機(jī)進(jìn)行記錄。

步驟五：職務(wù)信息的綜合處理

這一階段的工作較為復(fù)雜，需要投入大量的時間對材料進(jìn)行分析和研究，要充分挖掘和運(yùn)用計算機(jī)、統(tǒng)計分析等分析工具和手段。

1．對文件查閱、現(xiàn)場觀察、訪談及關(guān)鍵事件分析得到的信息，進(jìn)行分類整理，得到每一職務(wù)所需要的各種信息。

2．針對某一職務(wù)，根據(jù)職務(wù)分析所要搜集的信息要求，逐條列出這一職務(wù)的相關(guān)內(nèi)容，即得到初步的職務(wù)說明書。

3．職務(wù)分析者在遇到問題時，還需隨時與公司管理人員和某一崗位的工作人員進(jìn)行溝通。

步驟六：完成職務(wù)說明書的撰寫

1．召集整個職務(wù)分析工作中所涉及的人員，并給每位分發(fā)一份職務(wù)說明書初稿，討論根據(jù)以上步驟所制定的初步職務(wù)說明書是否完整、準(zhǔn)確。討論要求仔細(xì)、認(rèn)真，甚至每個詞語都要認(rèn)真斟酌，并作好現(xiàn)場討論記錄，以作為進(jìn)一步完善的參考。

2．根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細(xì)的、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書。

問題：試將本案例職務(wù)分析的過程與課件講解中的職務(wù)分析程序作一比較，你將從中得出哪些結(jié)論？

分析提示：課程講解中的職務(wù)分析程序只是針對通常情況下的操作步驟，因而具體到某一具體企業(yè)時，應(yīng)結(jié)合該企業(yè)的具體情況，在具體操作細(xì)節(jié)上應(yīng)有所創(chuàng)新。

案例5

科龍病了嗎？潘寧擔(dān)任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的14年。這14年，王國端一直擔(dān)任副手。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。

王國端上任后，干得也不錯：A股上市，收購華寶，都很成功。大家對王國端在執(zhí)行潘寧時代的10年計劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到1999年年末的財務(wù)報表，投資人是滿意的。

王國端的變革震動了科龍

1998年11月30日，王國端接任科龍集團(tuán)董事長兼總裁。1999年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風(fēng)雨來臨的氣息。

王國端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對。在1999年10月，他在去參加上?！敦敻徽搲窌r，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。

2000年的3月1日，王國端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。因此，這一天也就非同尋常?？讫堈叫?，原來和潘寧一起打天下的5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財務(wù)總監(jiān)李國明，并升任為第一副總裁。

人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭·貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關(guān)重要的棋子。

2000年3月，也是個不尋常的3月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時候。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計劃。初投2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)站宣告成立。不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計劃。不到三個月，新科龍來了2000年6月（離王國端宣布自己計劃只有3個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。2000年6月28日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。此時，科龍發(fā)布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營執(zhí)行層的徹底分開。從此，王國端便從公眾活動中消失了。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線，原想以退為進(jìn)，孰料竟然弄假成真了。經(jīng)科龍董事會任命，接任王國端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長徐鐵峰。徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了?！苯o人印象是：一端是潘寧領(lǐng)導(dǎo)14年的舊科龍——“完美科龍”；另一端就是從7月起，財務(wù)不斷下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級斗爭”火藥味、徐鐵峰上任的新科龍。中間卻是一腳踩過去，一腳踩未來的王國端。2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。2000年8月，屈云波透露，科龍將投資1.2億元建立新營銷網(wǎng)絡(luò)。2000年9月6日，科龍宣布啟動“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香港聯(lián)手推介科龍品牌。2000年10月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購，批發(fā)代理政策改為直銷；160多個品種全面降價……連連制造新聞2000底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CI）推薦會，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色?！毙煺f：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次會上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方向是實(shí)現(xiàn)以家電為主的相關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，其中包括小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域。”現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時代的豎排紅色標(biāo)語——“當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。此時，王國端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。GE被科龍“多動癥”驚呆了美國GE在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H股。購買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營信息。從業(yè)績看，大家都看好科龍。可我們搞不懂，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場不同尋常的突變。”GE基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉?！彼€不給面子地對TCL電腦的人說：“我們對TCL也不看好。”在交流中，他們明顯表示出了對整個中國家電企業(yè)的不信任。跑過多個國家，詢問過10多家基金會的TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說：”中國的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！”1997年的科龍曾是內(nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。

思考題（從人力資源管理角度）：

科龍存在的問題有哪些？

案例6

長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部

2000年1月13日，在加盟長城集團(tuán)做人力資源總監(jiān)10天后，伊莉莎白·魏向公司創(chuàng)建者邁克·林提交了她的人力資源計劃。對林先生來說問題很簡單：對于保持長城在中國高爾夫行業(yè)的前列地位這份計劃是否管用。公司背景長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部是中國北京附近一家出色的一流高爾夫俱樂部。它1996年開始運(yùn)營，公司目標(biāo)是成為中國最好的高爾夫俱樂部。俱樂部現(xiàn)有的三個場地在2000年的中期將再增加18個球洞。最新的一個球場還在設(shè)計圖階段就受到媒體的廣泛關(guān)注。它的設(shè)計引人入勝。中國的大多數(shù)高爾夫球場平整而缺乏自然植被，但長城的場地同周圍的環(huán)境融合為一體——小山丘、天然湖和樹林。在600畝的土地上還包括了晚間高爾夫球場，這對任何的亞洲高爾夫俱樂部都越來越必要了。9洞的晚間燈光球場為了滿足會員商務(wù)安排需要一直開放到晚間11點(diǎn)。從球場乘坐穿梭小巴很快就可以到達(dá)“會員專用”的俱樂部。它占地200000平方英尺，包括幾個酒店、一個迪斯科舞廳、一個晚間俱樂部、一個裝備最新鍛煉設(shè)施的健身俱樂部、幾個飲料亭和卡拉OK廳。長城的其他特色還包括：

一個有200個房間的一流度假村；

兩個游泳池（分別接待會員和一般客人）；

20個網(wǎng)球場，包括硬地、粘土和草場的，還有一個可以舉行國際比賽的體育場；

一個公共的賽車場，晚上有燈光照明，兩層32彎；

一個為會員專用賽車場配套的訓(xùn)練中心；

60套別墅（接近完工）分布于機(jī)場路兩側(cè)；

孩子們的游樂場，包括多種游樂設(shè)施；

乘坐豪華客車從高速公路往返北京市中心分別只用1小時，價格合理。長城的金卡會員資格的售價為80000美元，可以是個人或單位，每個會員必須有一個推薦人。像亞洲很多的高爾夫俱樂部一樣，會員資格是可以轉(zhuǎn)讓的，這意味著它可以在二級市場上買賣。會員可以資助最多兩個申請入會者，讓他們可以按折扣價入會。長城集團(tuán)，包括它屬下一些成功的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，是由長城高爾夫鄉(xiāng)村俱樂部的主席和業(yè)主邁克林在1993年創(chuàng)建的。長城集團(tuán)早些時候在美國加州投資于高爾夫事業(yè)，最近在臺灣開發(fā)了一處高爾夫球場。擁有近2000名員工，長城高爾夫的設(shè)施被認(rèn)為是中國大陸最好的一個，它的總投資近4億美元。在中國選擇發(fā)展高爾夫項(xiàng)目是出于幾方面的戰(zhàn)略原因。就在1995年，商界的精英們?nèi)绻胍尤胍患腋郀柗蚓銟凡?，那么很少有選擇機(jī)會——企業(yè)會員資格在北京附近的俱樂部很難買到，個人會員資格要等待相當(dāng)長的時間，而且，企業(yè)會員資格在賣出時還可獲得大筆回扣。發(fā)展高爾夫事業(yè)的另一個動因是它可以帶動對住宅社區(qū)和商業(yè)區(qū)的投資。計劃中的開發(fā)項(xiàng)目包括將完工的60幢豪華別墅（大部分已經(jīng)預(yù)售），以及在接下來的10年中陸續(xù)將要開發(fā)的住宅區(qū)、豪宅、財物城、寫字樓、體育設(shè)施、娛樂中心、酒店和其他賓館等。這種規(guī)劃的視野在亞洲來說都是少見的——長城的項(xiàng)目將把運(yùn)動和休閑同商務(wù)與便利功能整合于一個現(xiàn)代社區(qū)中。管理層由10人組成的執(zhí)行委員會中邁克·林任主席，他是新加坡出生的美國人。報界和他的俱樂部成員把他視為一個出色的管理著龐大業(yè)務(wù)的幻想家。林先生家族中的幾個成員也在執(zhí)行委員會中，包括林先生的兩個兒子，25歲的大衛(wèi)和27歲的羅蘭。他們都受過良好的教育并且都致力于保證俱樂部的正常運(yùn)作和長城俱樂部會員和客戶的滿意。最近加入執(zhí)行委員會的是伊莉莎白·魏，一個人力資源管理方面的專家，馬來西亞人。她在酒店業(yè)有25年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。在美國一所知名學(xué)府獲得酒店業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，她除了曾經(jīng)在歐洲、亞洲和北美的多家大酒店工作了20年之久，還在幾個知名國際酒店的中國分支機(jī)構(gòu)工作過，來長城之前她作為區(qū)域的人力資源總監(jiān)在上海主管了6家酒店達(dá)5年時間。執(zhí)行委員會的職責(zé)是為確定長城公司的戰(zhàn)略方向，解決發(fā)展、總體銷售和工業(yè)營銷方面的一些問題，但像許多飛速發(fā)展的公司一樣，委員會的成員花費(fèi)了大量時間在一些操作性的問題上。林大衛(wèi)因而認(rèn)為，長城的一件重要的管理問題是創(chuàng)造肥沃的土壤使俱樂部的經(jīng)營可以平穩(wěn)地過渡給公司管理層，這樣就可以讓委員會把主要精力放到長城的長期發(fā)展機(jī)會上來。長城強(qiáng)調(diào)的是利潤、革新和質(zhì)量，努力實(shí)現(xiàn)市場導(dǎo)向，專注于職業(yè)發(fā)展（包括職員發(fā)展）和支持增長，所有這些觀點(diǎn)都已經(jīng)被公司上下廣泛了解和接受。在公司運(yùn)營的前兩年，大部分的經(jīng)理人員都是中國血統(tǒng)的，從香港特別行政區(qū)和新加坡的酒店業(yè)招聘過來，很少人具有高爾夫行業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)。長城的經(jīng)理層傾向于新加坡華人，一方面是因?yàn)樗麄兊木频陿I(yè)的經(jīng)驗(yàn)，另一方面是因?yàn)樗麄儠f普通話，這是長城90%的員工都使用的語言。雇用這么高比例的新加坡華人經(jīng)理同其他服務(wù)行業(yè)在亞洲的做法是不同的，這些行業(yè)聘用在母國有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員——不必一定懂得當(dāng)?shù)氐恼Z言——在一開始建立經(jīng)營的基礎(chǔ)部分。例如，一家有名的亞洲連鎖酒店在建立一家新酒店之初的一年內(nèi)，一般會有超過100名母國人員擔(dān)任管理職位；相比起來，長城70人的管理集團(tuán)中有60人來自香港和新加坡——其中30人來自香港，30人來自新加坡，其余10人來自國外。新加坡和香港的經(jīng)理也被中國大陸人看作是外國人，因?yàn)樗麄冇胁煌谋尘昂鸵庾R形態(tài)，在某些場合也包括語言；另外，新加坡和香港的雇員相比大陸雇員通常會獲得較高工資和職位。高爾夫在中國的歷史和未來1979年鄧小平的改革開放政策使得高爾夫這種以前被看作是“西方腐朽生活典型代表”而加以禁止的運(yùn)動重新被介紹到中國。開始時主要是出于賺取外匯的考慮。然而，12年前當(dāng)杰克·耐克拉斯被邀請在北京設(shè)計一個高爾夫球場時，他拒絕了，并說，“我不感興趣，我的意思是，到底誰會來玩它？”現(xiàn)在，2000年高爾夫雖然還不是一項(xiàng)大眾體育項(xiàng)目，但高爾夫熱已經(jīng)在過去的10年間席卷全中國。作為一種提升職業(yè)和社交地位的途徑，以前不熟悉這項(xiàng)運(yùn)動的政府機(jī)關(guān)和商界人士，看到加入有名的俱樂部可以增進(jìn)自身的名望因而竟相追逐這些會員資格。有名的高爾夫俱樂部的會員資格（“會員專用”的牌子是這類地方必要的裝飾品）成為了發(fā)展商務(wù)和社交的一種重要手段。這項(xiàng)運(yùn)動經(jīng)歷了顯著的成長。中國的市場估計可能超過1000000人，外加外籍人士。為了滿足需求，中國高爾夫球場的發(fā)展速度遠(yuǎn)超過亞洲的其他一些國家，青草茂盛的高爾夫球場代替了寧靜的田地和農(nóng)場。高爾夫球場呈現(xiàn)異常的發(fā)展勢頭，一些觀察家相信這些私營俱樂部的衍生太快了，超過了市場的成長速度。據(jù)一些分析家的觀點(diǎn)，市場已處于超飽和的狀態(tài)，必須要有更多的中國人參加這項(xiàng)體育運(yùn)動，才足以維持高爾夫球場現(xiàn)在的發(fā)展速度。高爾夫球場每平方米僅綠化費(fèi)就達(dá)150美元，高爾夫在中國仍然還是貴族項(xiàng)目。但在過去的十年里，中國的中產(chǎn)階級的數(shù)量有了很大的提高，越來越多的中國商人相信高爾夫運(yùn)動適合他們的公司形象和社交地位?，F(xiàn)在，銀行家們玩高爾夫正在成為一種時尚，而且，估計不到十年的時間內(nèi)，高爾夫球場就會呈網(wǎng)絡(luò)化分布到世界各地。所以，雖然現(xiàn)在的一些高爾夫球場處境艱難，但一般認(rèn)為，隨著中國高爾夫運(yùn)動的發(fā)展，一些管理有方、地點(diǎn)好并且服務(wù)優(yōu)秀的俱樂部將會存活。在前些年，150000美元的高爾夫俱樂部會員資格可以通過電話不見面就可以賣掉，但這幾年資格的競爭變得越來越激烈。低價的會員資格被用來占領(lǐng)不同的細(xì)分市場。中國市場獲得發(fā)展的另一個原因是20世紀(jì)90年代末期的亞洲金融危機(jī)對大陸影響并不是很大。新會員的主要來源是現(xiàn)在會員的客人，或是由現(xiàn)在會員介紹的。所以超越顧客包括會員和他們的客人的服務(wù)期望不僅被看作對會員非常重要，而且這也是一種重要的營銷工具。組織機(jī)構(gòu)為了提高運(yùn)營效率和開發(fā)雇員的特殊技能，長城公司按職能組織企業(yè)。部門的工作都圍繞著良好定義的職責(zé)，比如食品和飲料、保安、高爾夫球場管理和球場維護(hù)和開發(fā)。（見圖1）

圖1

執(zhí)行委員會組織機(jī)構(gòu)圖（1999年4月5日）

招聘為滿足中國最大的高爾夫項(xiàng)目需要，集團(tuán)約需招收2000人，招聘廣告被登在報紙上。像在中國的很多項(xiàng)目一樣，對工作的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了實(shí)際工作機(jī)會，因而單是看簡歷就是一個挑戰(zhàn)。以工作經(jīng)歷和人際技巧基礎(chǔ)選擇產(chǎn)生候選者，通過人事部的面試加以評估。在長城，人員的轉(zhuǎn)換率低于同行業(yè)每月4%的水平。在這里許多的工作充滿挑戰(zhàn)，各地的員工為較高的薪酬所吸引職潮水般地涌到這里。不管工作多好，很多的員工在積攢了足夠的錢以后都傾向于回到他們的家鄉(xiāng)。所以或者是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)原因，或者是因?yàn)橄胍图胰藞F(tuán)聚，很多員工在18-24個月以后離開公司。在長城，留住同會員有良好關(guān)系的員工的能力被看成是關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢。高爾夫俱樂部接待部、食品和飲料部、球童和會員服務(wù)部，在這些部門有長期的專人服務(wù)可以提高顧客服務(wù)的水準(zhǔn)，推動長城實(shí)現(xiàn)：提供高質(zhì)量服務(wù)“的戰(zhàn)略目標(biāo)。培訓(xùn)和發(fā)展長城的目標(biāo)是為它的2000名會員提供個性化、高質(zhì)量服務(wù)。高級的成功商業(yè)人士、政府官員、他們的配偶和客人希望獲得與他們的付出相稱的服務(wù)。提供這樣高水準(zhǔn)的服務(wù)在中國顯得格外困難，因?yàn)樵谄渌胤剿鶑V泛存在的禮儀在中國根本沒有或是很難施行。這種情況使得友好、快捷并富有開創(chuàng)性的服務(wù)成為必要。大部分的長城員工來自于中國的農(nóng)村，或者曾工作于國有企業(yè)。國企的那種文化氛圍還在中國很多服務(wù)行業(yè)處于主導(dǎo)地位。在這種文化氛圍下，工人們不論工作得好壞，都拿同樣的工資，所以，人力資源部門必須發(fā)揮創(chuàng)造性地拿出薪酬和激勵方案。長城有各種的培訓(xùn)和發(fā)展計劃，目標(biāo)是提供實(shí)踐和語言的培訓(xùn)，在各個層次的員工中樹立服務(wù)至上的意識，提高他們的信心，灌輸集團(tuán)的經(jīng)營哲學(xué)和使命。各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)各部員工的培訓(xùn)，因而產(chǎn)生了很多要求進(jìn)行各種培訓(xùn)的申請。球童只能為女性，這在亞洲的高爾夫界很普遍。雖然她們都還很年輕（20歲左右），但大部分都是離開家鄉(xiāng)到中國的其他地方尋找工作的。福利在中國，雇主一般會向雇員提供住宿、飲食、交通和娛樂活動等福利，長城也提供這些福利并且還有其他更多的。非經(jīng)濟(jì)的激勵，如舒適的住房、良好的飲食、交通、醫(yī)療計劃、英語課、安全和娛樂是長城提供給員工的福利。在球場和俱樂部的工作條件也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)的一般水平。因?yàn)榱窒壬鞘苋俗鹁吹纳倘?，長城也有眾所周知的好名聲，所以與同地區(qū)其他雇主相比，很多外地來的員工（特別是女性員工）更相信在長城他們的基本需求將會獲得保證。獎勵在長城對管理人員和普通員工有各種正式和非正式的獎勵系統(tǒng)。各部門的經(jīng)理在長城工作一年以上并且表現(xiàn)良好，在年終將獲得獎金，數(shù)額為工資的一定比例。執(zhí)行委員會最近的努力是重新界定管理人員獎金的結(jié)構(gòu)，包括在頒發(fā)獎金的同時提高工資，并且同一些更加量化的指標(biāo)聯(lián)系起來，主要是各部門銷售的增長量。獎金的一部分是看經(jīng)理開發(fā)其他部門內(nèi)服務(wù)人員銷售技能的能力而定的，向長城的會員和客人提供服務(wù)的雇員的獎勵體系也起到了應(yīng)有的作用。普通員工的獎勵制度包括“月度最佳雇員”獎，它給員工以肯定和一個月工資的物質(zhì)獎勵。部門經(jīng)理從各自的部門選擇一名員工作為候選人，從中選擇五名優(yōu)勝者。這些員工明星將被邀請參加一個每月一次的晚會，他們的照片被掛在全體員工和顧客都可以看到的地方。在服務(wù)人員中，對出色的服務(wù)人員則部門經(jīng)理考慮加以肯定和表揚(yáng)。對球童也有相應(yīng)的獎勵體系激勵他們。這是按季度來評選10名最佳服務(wù)和表現(xiàn)的球童，獎勵包括物質(zhì)和非物質(zhì)的。如果表現(xiàn)出色，每25名球童的領(lǐng)隊每季度也可以獲得一份獎金。球童的表現(xiàn)由球童領(lǐng)隊的長期評價和會員的反映加以確定。人力資源計劃魏女士的人力資源計劃是協(xié)調(diào)所有的部門經(jīng)理來創(chuàng)造一個可以變化、學(xué)習(xí)、行動和比對手有更快反應(yīng)的組織?！叭肆Y源將是變化的主體，戰(zhàn)略伙伴、管理專家和雇員明星為公司帶來價值?！敝饕乃膫€職能和目標(biāo)是：

招聘——發(fā)現(xiàn)潛力和態(tài)度。

教育——向他們展示機(jī)會、文化和哲學(xué)。

培訓(xùn)——利用機(jī)會培養(yǎng)他們的工作技能或技術(shù)及領(lǐng)導(dǎo)能力。

保持——激勵他們，發(fā)展他們。這份人力資源計劃超過20頁，包括很多的表格設(shè)計用來考慮和評估有關(guān)業(yè)績評價（見表1）、培訓(xùn)（見表2、3、4）到獎勵計劃（見表5）等方面的問題。對邁克·林來說，問題是這份計劃是否方向正確和可操作。表1

業(yè)績回顧（2000年）戰(zhàn)略目標(biāo)

分值

支持目標(biāo)的具體活動

得分=分值*等級業(yè)務(wù)成果

達(dá)到或超過公司預(yù)定的盈余目標(biāo)

提高自己屬下的生產(chǎn)率水平

成本節(jié)約計劃（成本效率）

顧客忠誠

落實(shí)流程改進(jìn)

會員績效監(jiān)督或反饋：_____________

會員關(guān)心問題的解決：_____________

減少未解決的問題：_____________

減少不滿意表現(xiàn)：_____________

雇員忠誠

部門內(nèi)的職業(yè)發(fā)展或繼任計劃：_____________

跨職能培訓(xùn)：_____________

繼續(xù)教育：_____________

減少員工轉(zhuǎn)換率：5%_______

獎勵和表揚(yáng)：_____________

激勵計劃效果：_____________

核心競爭力或效率

保持或降低人力成本

減少雇員人數(shù)2%

流程改造

不斷的質(zhì)量推進(jìn)

全方位領(lǐng)導(dǎo)

表2

人力資源計劃時間表（2000-2001年）任務(wù)目的完成時間1、員工指南2000和組織機(jī)構(gòu)圖為員工招聘和工資安排提供指南已完成2、人事數(shù)據(jù)庫建議公司基礎(chǔ)管理和人事管理的工具和系統(tǒng)2000年5月3、HR政策和程序?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)行為提供指導(dǎo)正在進(jìn)行4、培訓(xùn)手冊提供足夠的培訓(xùn)教材和標(biāo)準(zhǔn)績效培訓(xùn)的指南正在進(jìn)行5、培訓(xùn)活動

直線人員人力資源培訓(xùn)導(dǎo)向

外籍和中國團(tuán)隊的附加人力資源培訓(xùn)

培訓(xùn)培訓(xùn)者

服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)

外部咨詢

服務(wù)培訓(xùn)

讓一線人員知道俱樂部服務(wù)的基本概念，完善公司的知識和一般服務(wù)禮儀技巧

介紹企業(yè)文化管理原則和工作有關(guān)的程序

讓所有的主管和部門培訓(xùn)者具備足夠的培訓(xùn)技巧（參加者約為185人）

從領(lǐng)導(dǎo)的七個主要方面向所有部門的領(lǐng)導(dǎo)提供完整的管理概念和技能

成員培訓(xùn)

PDR培訓(xùn)

領(lǐng)導(dǎo)的基本原則

禮儀培訓(xùn)

激勵的基本原則

表揚(yáng)員工

效率面談讓所有的執(zhí)行官和經(jīng)理掌握先進(jìn)的管理概念和技能

執(zhí)行官EXCOM開發(fā)課程

經(jīng)理高級培訓(xùn)師證書課程使所有員工可以向顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)

一線員工會員禮儀培訓(xùn)

全體員工禮儀培訓(xùn)

工作技能或知識培訓(xùn)

俱樂部概念或會員培訓(xùn)

老員工于2000年6月完成新入公司人員從2000年6月開始每月進(jìn)行全部完成新入人員繼續(xù)進(jìn)行2000年10月（已完成60%，其余的將在2000年10月完成，每月進(jìn)行二次）2000年10月

2000年5月或6月

2000年10月

2000年6月

正在進(jìn)行6、獎勵和表揚(yáng)肯定優(yōu)秀業(yè)績，有效留住和激勵員工

月度最佳雇員獎

服務(wù)獎

優(yōu)秀服務(wù)獎

每月進(jìn)行評選（2000年1月1日開始）每年評選（2000年1月1日開始）

表3

各級人員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)一覽表級別項(xiàng)目內(nèi)容

所有員工人力資源方面背景信息公司經(jīng)營哲學(xué)指揮原則會員培訓(xùn)員工手冊個人儀表和衛(wèi)生治安條例禮儀和服務(wù)技巧訓(xùn)練環(huán)境計劃或ISO14000項(xiàng)目日常運(yùn)作方面職能或目標(biāo)工作描述目標(biāo)制定技巧培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)程序內(nèi)部政策和程序部門導(dǎo)向表培訓(xùn)項(xiàng)目會員培訓(xùn)安全生產(chǎn)防火環(huán)境計劃最低儀表要求禮儀培訓(xùn)衛(wèi)生語言訓(xùn)練跨部門培訓(xùn)

主管及以上培訓(xùn)培訓(xùn)者培訓(xùn)技能領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的基本原則引導(dǎo)解決顧客關(guān)注問題的績效激勵的一般原則管理績效發(fā)展與評論（MPDR）執(zhí)行官管理培訓(xùn)禮儀培訓(xùn)效率面談?wù)Z言培訓(xùn)

表4

培訓(xùn)時間表項(xiàng)目培訓(xùn)時間1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、導(dǎo)向或公司背景介紹╳

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╳2、日常運(yùn)作╳

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╳3、部門工作╳

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╳4、部門工作技能培訓(xùn)╳

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╳5、服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)╳

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╳6、培訓(xùn)培訓(xùn)者╳

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╳7、激勵的基本原則╳

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╳8、績效發(fā)展評價╳

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╳9、待客禮儀╳

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╳10、指揮原則╳

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╳11、效率面談╳

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╳12、防火

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╳13、緊急救護(hù)

╳14、化理道德

╳15、危機(jī)管理

╳16、語言培訓(xùn)—1級

—2級

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表5

表揚(yáng)和獎勵計劃項(xiàng)目獎勵時間1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1、生日╳

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╳2、培訓(xùn)課程頒發(fā)證書╳

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╳3、月度模范員工╳

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╳4、月度模范主管╳

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╳5、兩年服務(wù)獎╳6、5年、10年、15年服務(wù)獎╳7、年度培訓(xùn)人╳8、年度部門獎╳9、年度模范員工╳10、誠實(shí)獎狀╳

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╳11、優(yōu)異服務(wù)獎╳

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╳12、語言培訓(xùn)畢業(yè)獎

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╳13、現(xiàn)狀報告會

╳14、年度員工晚會

╳15、激勵計劃（操作部門）╳

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╳16、演講計劃╳

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╳思考題：1、根據(jù)長城公司的戰(zhàn)略，其競爭優(yōu)勢的來源是什么？2、怎么獲得這些來源？該人力資源計劃是否適合戰(zhàn)略目標(biāo)？是否支持戰(zhàn)略目標(biāo)？3、你能想出哪些留住員工的手段？4、該人力資源計劃是否有缺陷？還有哪些沒有計劃到的工作？

案例7

業(yè)績不佳的小王

小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)劊陂g將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯誤的嗎?難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?

思考問答：

1、有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?

2、你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。

3、小王病好后，該不該辭職?若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系?

案例8“賽馬不相馬”——海爾公司的人力資源開發(fā)

1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。

汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱廠的財務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進(jìn)一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責(zé)，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應(yīng)當(dāng)，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機(jī)會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛進(jìn)入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因?yàn)楣居幸粭l“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚(yáng)，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機(jī)制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

剛上任的丁主任認(rèn)為這件事非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤恍∫姶?，不能“一葉閉目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機(jī)會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機(jī)。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)劊蛘哒疫@群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關(guān)鍵。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。

古人說：“”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬。”而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形勢下，卻明確提出：所謂是對市場經(jīng)濟(jì)的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論基礎(chǔ)。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質(zhì)的提高往往在利益面前低下了頭?！皩⒛芫挥?，但權(quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻(xiàn)的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)管理?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個機(jī)制的健康持久運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進(jìn)了德國利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)的搭上了當(dāng)時輕工業(yè)部定點(diǎn)指定的電冰箱廠的末班車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。”

“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個出人才的機(jī)制，給每個人相同的機(jī)會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處?！?/p>

“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！焙柕南盗匈愸R規(guī)則1、

在位監(jiān)控對于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦靡痪湓挘骸皼]有危機(jī)感，其實(shí)就是有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)?！?/p>

戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運(yùn)輸公司的文章，《運(yùn)輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點(diǎn)名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。

在這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。2、

屆滿輪流海爾集團(tuán)的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是界輪滿流。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有部標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠(yuǎn)眼光，能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團(tuán)提出“界滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。界滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。3、

三工轉(zhuǎn)換海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制的基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、試用員工（臨時工）、合格員工三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行轉(zhuǎn)換?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補(bǔ)過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產(chǎn)車間里通常都有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長作工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機(jī)制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽(yù)激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日報》、《中國消費(fèi)者報》、《經(jīng)濟(jì)日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團(tuán)的人力資源管理。“正步走！”場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？討論參考題

1.有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán),管理方法太硬,很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才.你如何看待這一問題的?

2.對于傳統(tǒng)的用人觀念"用人不疑","世有伯樂,然后有千里馬",你怎樣看待?全面評價海爾的人力資源開發(fā)思路?

3.一位美國的企業(yè)家曾說:"你要想搞跨一個企業(yè),很容易,只要往哪兒派一個具有40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了."你怎樣看待海爾管理層的年輕化?

4.試分析"屆滿輪流"制度,它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子,或防止惰性?

5.如果你是人力資源部的丁主任,你將如何處理這件事?你將如何為剛進(jìn)入社會的大學(xué)生提供充足的發(fā)展空間,并幫助他們實(shí)現(xiàn)\從學(xué)校到社會的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化?

6.你如何看待海爾報上的干部直點(diǎn)其名的嚴(yán)厲批評?

案例9

福特汽車公司亨利·福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演："我們應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。"

亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被"炒魷魚"的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的"解決問題小組"。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生產(chǎn)工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種"工人只能按圖施工"的常規(guī)，而是把設(shè)計方案擺出來，請工人們"評頭論足"，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。在以前