薪酬與績效掛鉤范文薪酬與績效掛鉤嗎？人們對ceo們?nèi)绾钨嵾@么多錢的感嘆，以及對高管薪酬與公司業(yè)績之間聯(lián)系如此微弱的質(zhì)疑。薪酬與績效掛鉤嗎?以下是為你的內(nèi)容，歡迎閱讀?？冃ЧべY是什么？績效工資是指那些根據(jù)員工所產(chǎn)生的工作數(shù)量或質(zhì)量來支付報酬的任何薪酬支付補償?shù)姆椒??？勺冃匠暧媱澮彩强冃ЧべY計劃，主要為了讓員工的部分薪酬處于不確定的狀態(tài)，成為風(fēng)險工資，給予員工賺取額外報酬的機會。用*的三種勞動論來說，績效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。兩個事實人們對ceo們?nèi)绾钨嵾@么多錢的感嘆，以及對高管薪酬與公司業(yè)績之間聯(lián)系如此微弱的質(zhì)疑。關(guān)于此事，有兩個事實很突出。第一，薪酬與績效之間的關(guān)系很小。一個薈萃分析發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績占公司ceo薪酬變量的5%，而公司規(guī)模占變量的40%。第二，沒有證據(jù)表明嘗試例如更多披露或確保上市公司的薪酬委員會是由單一的獨立董事會組成的會有任何影響。高管薪酬與公司績效之間微乎其微的聯(lián)系在其他國家也是一樣的，因此問題并不是只在某些公司、國家或管理安排中存在，一定會在更深層次存在。最近，某人為一家薪酬委員會工作，看到了問題的根源和問題的第一手解決方案。問題：在制定ceo的工資過程中并不考慮薪酬與績效之間的聯(lián)系。公司和他們的薪酬委員會顧問會選擇一些類似的公司通常是同行業(yè)規(guī)模相似的企業(yè)作為參考，然后計算可比公司的ceo的薪酬中間值。先將占很大比重的比較趨向放置一邊，薪酬談?wù)撝凶蠲黠@的就是折中數(shù)字。之前，很少有公司在決定薪酬時將公司績效考慮在內(nèi)。因此，薪酬委員會看的不是薪酬與公司某一具體因素之間的方程式，而是中間值。至少要付到中間值這一趨勢是很具壓倒性的。因為相比較的公司是根據(jù)相似規(guī)模選擇的，所以不奇怪為什么公司規(guī)模是決定薪酬的重要因素。而且，公司很依賴可比較的公司，如果競爭對手公司沒有根據(jù)績效定薪酬，那么這個公司也不會。解決方案很簡單易懂，擺脫想找類似規(guī)模公司或其他類似統(tǒng)計的想法。畫一個公司的整體樣本，按照績效為部門計算薪酬，衡量股東的利潤或財務(wù)措施及相似因素。為公司創(chuàng)造一個薪酬計劃，把此樣本中對公司有價值的因素都考慮在內(nèi)。這樣的程序減少了薪酬決策過程中中間值的作用，讓績效起到一定作用。隨著時間的推移，績效決定薪酬的壓力得以堅持，績效就會變得更強勁，占領(lǐng)了統(tǒng)計估計全過程，最后轉(zhuǎn)移到各個公司內(nèi)部。他聽到一些人反對此程序，當(dāng)然它消除了“判斷”只是其中一個。但是那個判斷深受為某些ceo工作的薪酬顧問所影響，而薪酬顧問的結(jié)論并非不偏不倚。而且，由于績效還沒有和薪酬聯(lián)系起來，從現(xiàn)在的統(tǒng)計中得出的方程式很可能顯示績效微弱，并不能解決問題。確實是這樣，但這會比當(dāng)前的程序更好，可以為以后決定薪酬時將業(yè)績考慮在內(nèi)提供一些希望。底線是：薪酬決定過程績效很少或根本不會影響ceo的薪酬。除非這一過程有所變化，否則公眾抗議和監(jiān)管改革都不會起多大作用?？冃Э己巳Q于公司在實際執(zhí)行中，績效考核的方式千差萬別，取決于公司類型、文化、歷史、管理層風(fēng)格等，大致可分為三種類型：一，穩(wěn)定工資+獎金激勵?？己瞬慌c工資掛鉤，只與獎金掛鉤，獎金數(shù)量取決于個人工作成績和公司整體業(yè)績。其中個人工作成績主要由主管評定。二，定低薪+業(yè)績提成。基本工資較低，提成（或獎金）取決于員工績效完成度，可能很豐厚，也可能很低。二，三，唯績效主義，本文探討的重點。以數(shù)字指標(biāo)考核所有崗位員工的各種工作，薪酬基于指標(biāo)完成度發(fā)放。員工的一切工作都必須體現(xiàn)在數(shù)字指標(biāo)上，否則都是無效。第一、二種大家都很熟知，一般崗位用第一種，銷售或計件型崗位用第二種。第三種，比較典型的例子是傳統(tǒng)制造型企業(yè)，因為制造型企業(yè)自然沿襲計件生產(chǎn)和計件銷售，績效考核比較適合。大家都知道，傳統(tǒng)行業(yè)最愛談轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)多樣化甚或互聯(lián)網(wǎng)化以后，創(chuàng)意型工作成為公司業(yè)務(wù)，在生產(chǎn)線上能激勵機械型工作的唯績效主義，卻恰恰成為最大的絆腳石，勢必變成殺死公司的兇手。高管薪酬與企業(yè)業(yè)績脫鉤高管薪酬與企業(yè)業(yè)績脫鉤的現(xiàn)象，在上市國企中并非個案。例如，有的央企上市公司高管拿著數(shù)百萬元的天價薪酬，在年度業(yè)績滑坡近五成的時候，薪酬不降反升。煤炭行業(yè)近年效益大幅下滑，相關(guān)國企高管年薪動輒超過100萬元。如此與業(yè)績好壞不相干的高管薪酬難免飽受詬病。事實上，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績大幅下滑或虧損，高管主動降薪或拿零薪酬才是符合市場化的做法。上市國企“高薪低效”問題的存在，暴露出高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理。正如專家所言，“老百姓并非仇富，而是仇不公”。發(fā)達國家很少使用個人獎勵在發(fā)達國家的企業(yè)中，個人獎勵計劃很少被使用。其主要原因有：第一，很多職位（比如管理性和專業(yè)性職位）涉及知識型工作，沒有便于衡量的物質(zhì)產(chǎn)出。第二，個人獎勵計劃具有一些潛在的管理難題，如設(shè)計和維持可以被員工們接受的獎勵標(biāo)準等。第三，個人獎勵計劃在對員工產(chǎn)生充分激勵的同時，可能會導(dǎo)致員工們只去做那些有利于他們獲得獎勵的事情。第四，個人獎勵計劃往往與團隊工作方式很難相互適應(yīng)。第五，個人獎勵計劃與要求員工掌握多種技能以及積極解決問題的目標(biāo)可能不一致，因為學(xué)習(xí)新的技術(shù)常常要求員工放慢生產(chǎn)速度甚至停止生產(chǎn)。第六，個人獎勵計劃很容易在犧牲質(zhì)量或者客戶服務(wù)的前提下對產(chǎn)出數(shù)量提供報酬。通過薪酬來激勵員工既非一個新觀點，也并非一種特別繁瑣的工作。然而，這一看似相對簡單的概念實際上并不"簡單”?？冃匠晔墙?jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營管理的核心及員工激勵理論的各個方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟因素的直接影響。如何最大限度地通過薪酬來激勵員工并最終改善企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，這對全球所有公司來說都無疑是一種挑戰(zhàn)，這自然也包括眾多在中國的外商投資企業(yè)。歷史文化因素*中國是個與眾不同的國家，她有著光輝燦爛的文明史；是世界上最大的潛在市場，并孕育著無限商機……不過，中國市場中也存在著許多其它國家所不存在的挑戰(zhàn)。這是許多外資企業(yè)經(jīng)過艱苦摸索而總結(jié)出的經(jīng)驗教訓(xùn)，這些經(jīng)驗教訓(xùn)也同樣適用于人員管理，尤其是員工薪酬管理。為真正理解中國的員工薪酬狀況，我們有必要首先去了解一些相關(guān)的歷史文化影響因素。薪酬系統(tǒng)的歷史發(fā)展趨勢對績效薪酬的可行性評估來說是至關(guān)重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎(chǔ)，還可以告誡企業(yè)應(yīng)該回避哪些問題。為便于進行該項分析，我們通過分析下列當(dāng)?shù)匦匠攴桨傅奶攸c，從中、西歷史文化角度對近期歷史作一番了解：中國西方雇傭關(guān)系建立在"終身制"基礎(chǔ)上雇傭關(guān)系視經(jīng)營狀況而定嚴格堅持內(nèi)部均衡薪酬主要取決于市場行情政府對員工薪酬支付方式施加重大影響公司自行制定薪酬決策，政府*微乎其微"家長式"的設(shè)計方案，旨在滿足所有員工的需求共擔(dān)風(fēng)險，注重業(yè)沒有真正意義上的績效薪酬主要采用與員工個人業(yè)績相掛鉤的績效薪酬提供同等的獎金和獎勵按不同績效提供不同的獎金和獎勵從分析中可以看出，中、西方企業(yè)的傳統(tǒng)薪酬體系之間存在著重大差異。當(dāng)然，各西方國家的薪酬體系也不盡相同。不過，上述對比反映了這樣一個事實：中方員工與西方國家同等員工的期望大相徑庭。對績效薪酬的現(xiàn)狀評估當(dāng)然，績效薪酬在中國并非新觀念。過去的數(shù)年中曾出現(xiàn)過多種績效薪酬制度。始于20世紀80年代的農(nóng)業(yè)"三包”責(zé)任制就是一種簡單的獎金獎勵制度。此外，計件工資制在中國國有企業(yè)中也得到廣泛的實施。然而盡管如此，大多數(shù)中國員工仍未完全了解或接受績效薪酬這一觀念。在計劃經(jīng)濟體制下，由于績效獎金不必是浮動的，所以，人們難于樹立高績效意識。這一點，再加之前文所提及的其它因素，共同左右著中國員工對績效薪酬的看法。顯然，外企在尋求采用績效薪酬制度時需要克服許多障礙。盡管如此，我們?nèi)哉J為績效薪酬制度完全可以在中國取得成功。如前文所述，成功的關(guān)鍵在于理解歷史文化因素，以及這些因素如何影響到具有*的績效薪酬方案的設(shè)計工作。下表中列出了設(shè)計與實施工作中所應(yīng)考慮的一些重要*因素。關(guān)鍵問題歷史及文化影響對計劃設(shè)計工作*聘用關(guān)系終身聘用制；家長式管理；注重安全保障。員工或許會抵制績效薪酬制的聘用關(guān)系。對薪酬的看法因許多"獎金"與績效無關(guān)，薪酬支付工作異常繁瑣（例如：出勤獎）。員工或許會認為自己應(yīng)該得到獎金，卻沒有理解真正意義的浮動薪酬所蘊含的風(fēng)險。對績效的看法即便有業(yè)績目標(biāo)，它們通常也只注重計件工資率之類的基本的、短期的評估標(biāo)準。員工和經(jīng)理或許會抵制長期的、更具策略性的業(yè)績目標(biāo)。平均制重點強調(diào)內(nèi)部均衡。公司上下工資水平差距較小。即便業(yè)績水平存在差異，員工或許仍會期望獲得同等待遇。風(fēng)險最大限度地降低風(fēng)險和減少不確定因素。員工或許會抵制"風(fēng)險薪酬"。目前，大部分在中國的跨國企業(yè)都一致認為績效薪酬制度既是可行的又是必要的，因此，他們正在努力實施績效薪酬制度。翰威特咨詢公司近期進行了一項調(diào)研，在接受調(diào)研的136家公司中，95家公司(70%)匯報說他們正在實施某種績效薪酬方案，而在這95家公司中，50家(53%)公司匯報說他們根據(jù)個人業(yè)績計劃的完成情況發(fā)放獎金。上述數(shù)據(jù)表明，公司實施績效薪酬制度已是大勢所趨；1998年，僅有50%接受調(diào)研的公司匯報說他們實施浮動獎金制度。盡管績效薪酬制度日益盛行，但是外資企業(yè)在制定能夠真正支持經(jīng)營目標(biāo)的計劃方面仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。某些公司成功地引進了量化標(biāo)準(通常是財政數(shù)據(jù))并將其與廣義的獎金制度掛鉤。然而，這是一種最簡單的績效薪酬方案，該方案在促成員工業(yè)績與經(jīng)營結(jié)果方面所發(fā)揮的作用微乎其微。為真正做到最大限度地發(fā)揮績效薪酬制度的作用，必須將員工個人職責(zé)與業(yè)績財政獎勵相互掛鉤。將薪酬與個人業(yè)績相掛鉤對大部分外企來說無疑是一種真正意義上的挑戰(zhàn)。目前，大部分公司仍處于制定或調(diào)整其在中國績效薪酬方案的過程當(dāng)中，并且許多公司正經(jīng)歷著實施方面的問題。一些常見的問題包括：常見問題量化評估標(biāo)準中方經(jīng)理和員工不習(xí)慣于質(zhì)化標(biāo)準。與量化標(biāo)準相比，質(zhì)化標(biāo)準過于模棱兩可，并且在進行業(yè)績評估時主要取決于經(jīng)理個人的判斷。員工無法明確理解質(zhì)化標(biāo)準的含義，導(dǎo)致其無法實現(xiàn)具體的業(yè)績目標(biāo)。風(fēng)險與機遇某些不合理的浮動薪酬制度，導(dǎo)致許多公司的人員流失率較高。某些公司制定了高風(fēng)險性獎勵計劃，由于這種計劃包含的風(fēng)險性過高，往往"嚇"跑了許多員工。而在某些公司中，由于獲取獎金的機會十分有限，這些公司的員工便會轉(zhuǎn)投其競爭對手或?qū)ひ捀佑欣蓤D的職位。目標(biāo)設(shè)定制定明確的目標(biāo)對許多經(jīng)理來說無疑是一種真正的挑戰(zhàn)。他們不但要努力使部門或個人目標(biāo)與公司總體經(jīng)營目標(biāo)相掛鉤，而且還面臨著制定質(zhì)化標(biāo)準方面的挑戰(zhàn)。無法制定合理的目標(biāo)必將影響到績效薪酬計劃的效率。關(guān)系目前仍存在這樣一種觀點，即，與經(jīng)理的關(guān)系是左右業(yè)績評估結(jié)果的首要因素。員工們表示，如果需要由經(jīng)理來判定薪酬評估結(jié)果，績效薪酬系統(tǒng)就缺乏足夠的說服力。業(yè)績管理總體說來，優(yōu)秀經(jīng)理匱乏。為此，許多外企正在尋求必要的外部培訓(xùn)。另外，實際業(yè)績管理程序中還存在許多其它問題，例如，中方經(jīng)理由于經(jīng)驗與技能水平而使該程序過于復(fù)雜化。由于經(jīng)理們無法始終如一地根據(jù)有效的目標(biāo)來進行業(yè)績管理，這必將最終影響到薪酬計劃的效率。結(jié)論對許多外資企業(yè)來說，進入中國市場是當(dāng)務(wù)之急。然而，諸如員工薪酬之類的重要的內(nèi)部計劃卻常常被忽略了。某些公司將薪酬計劃留給合資方去解決，而另一些公司則簡單地將其全球性工資方案在中國"生搬硬套"。結(jié)果導(dǎo)致這些公司沒有最大限度地發(fā)揮其花費在員工薪酬方面的成本的價值。已有越來越多的公司實施了績效薪酬制度，這說明市場正在企圖調(diào)整過去的疏失。然而，僅僅制定了績