合理化薪資制度與考核Page:11壹、解剖現(xiàn)代企業(yè)面臨的薪資問題困擾一、為薪資而頭痛的企業(yè)主：1、經(jīng)濟(jì)報酬是員工最基本的報酬2、用人費(fèi)用越來越高漲3、比來比去無所適從4、錢是沒有人嫌多的5、薪資只有往上調(diào)沒有下降的機(jī)會6、薪資與生產(chǎn)力的不平衡2022/10/312壹、解剖現(xiàn)代企業(yè)面臨的薪資問題困擾二、薪資很高，可是生產(chǎn)力卻很低1、薪資制度不健全2、薪資制度無激勵作用3、薪資制度無管制作用4、工作評價不理想5、生產(chǎn)管理作業(yè)不良6、公司管理制度不善7、主管人員管理失當(dāng)貳、實施薪資管理制度，勞資雙方應(yīng)有的理念薪資觀+薪資理論+薪資水準(zhǔn)+工作價值+工作評核=薪資經(jīng)營者對于薪資的哲理和意愿薪資的目的1、市場供需2、政府法律3、同業(yè)工資水準(zhǔn)4、物價水準(zhǔn)5、公司支付能力1、工作分析2、工作評價1、考核標(biāo)準(zhǔn)2、實際考核參、合理化薪資一、合理化：

勞資雙方均能樂意的去接受二、合理化薪資的原則公平的原則合理原則激勵原則參、合理化薪資三、合理化薪資的功能：1、加強(qiáng)勞資雙方的和諧與提高向心力2、合理的經(jīng)濟(jì)原則——否則將自食惡果3、合理的非經(jīng)濟(jì)原則（心理、神會、倫理性因素）（1）心理的：以薪資衡量他本人——自卑、無安全感、自悲（2）社會的：人與人的地位、聲望、價值感（3）倫理的：公平一致的、薪資與職位是否相稱貢獻(xiàn)度，比較年資、學(xué)歷、經(jīng)驗、家庭負(fù)擔(dān)肆、薪資的定義1、薪資制度管理薪資支付方式管理（日薪、月薪、計件等）薪資體系管理（年資薪資體系、職務(wù)薪資體系薪資體系等薪資結(jié)構(gòu)管理（各薪資項目構(gòu)成比率）肆、薪資的定義2、薪資水準(zhǔn)管理以所得為主的薪資—生活費(fèi)的調(diào)整（員工的立場）以成本為主的薪資—支付能力的調(diào)整（公司的立場）以分配所得、有效需要為主的薪資—政府的薪資政策（國民經(jīng)濟(jì)面的立場）市場行情或一般水準(zhǔn)肆、薪資的定義3、薪資水準(zhǔn)管理獎金離職金（年金、一次給付）福利制度法定（勞保、津貼等）法定外（住宅、醫(yī)療、生活補(bǔ)助、婚喪喜慶、文化教育、娛樂安全衛(wèi)生等）伍、合理的薪資結(jié)構(gòu)一、薪資結(jié)構(gòu)：

指公司內(nèi)不同工作之薪酬水準(zhǔn)，亦不同職位之薪酬差異，首先須在組織內(nèi)對于職務(wù)的相對價值予以確定，然后根據(jù)相對價值轉(zhuǎn)換成報酬，也就是要建立一個公平合理的薪資結(jié)構(gòu)。二、薪資結(jié)構(gòu)制定原則：

1、單一薪俸制：指薪資之項目僅有一項，它包括企業(yè)對工作人員有的給付，免除了其他津貼之項目，實施單一薪俸主要是以職務(wù)制，因為經(jīng)過工作評價之后，對于所有的職務(wù)均能呈現(xiàn)出相對價值，依其價值高低給給予報酬，無必要考慮其他因素。

2、多項薪俸制：是除了本薪以外，尚付給各種加給，以實施品位制企業(yè)為主，品位制因以人的學(xué)歷、經(jīng)歷分等，因此擔(dān)任主管職務(wù)者或特殊才能者發(fā)給主管加給或技術(shù)加給，有時發(fā)給工作獎金，以激勵工作精神，補(bǔ)品位制之不足。伍、合理的薪資結(jié)構(gòu)二、薪資結(jié)構(gòu)制定原則：3、薪資等級制度原則：（1）依企業(yè)規(guī)模大小決定（2）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)像一座金字塔，薪資結(jié)構(gòu)亦然，其等級低的包含職位多，等級高的包含職位少，愈高級晉升機(jī)會愈難（3）具有升遷、激勵的效果，等級訂得恰當(dāng)，能使員工有信心向上，有努力目標(biāo)，不致于覺得升等機(jī)會渺?；蛏簧燃墸瑹o濟(jì)于事。三、單一薪資率與可變薪資率陸、現(xiàn)代化薪資設(shè)計重點(diǎn)一、建立組織系統(tǒng)表二、討論或核定薪資結(jié)構(gòu)三、各級人員薪資核發(fā)項目四、各項薪資項目所占比率核定五、本俸基準(zhǔn)表六、各級人員調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)七、各級人員新進(jìn)任職與調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)八、加班費(fèi)核算標(biāo)準(zhǔn)九、本俸、獎金、津貼、加給核給標(biāo)準(zhǔn)十、各級人員薪資計算說明十一、薪資進(jìn)級、調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)十二、請假支薪辦法柒、薪資調(diào)整薪資調(diào)升主要考慮的兩個因素為年資與考績，因年資而調(diào)升，主要酬庸其對公司的奉獻(xiàn)與忠誠，也就是俗語常說的「沒有功勞，也有苦勞；沒有苦勞，也有疲勞」這種公司以工作需要經(jīng)驗的居多，而注重考績者則認(rèn)為是應(yīng)論功行賞。1、消費(fèi)者物價指數(shù)在上升4%以上時2、一般生活水準(zhǔn)提高的一般的薪資水準(zhǔn)提高3、生產(chǎn)力或支付能力提高二、薪資調(diào)整的方式：1、單一幅度調(diào)升：對于同樣的工作，定期調(diào)整同樣的制度，這種方式適用于工作成果很難分出優(yōu)劣的工作，例如一些學(xué)習(xí)容易，工作標(biāo)準(zhǔn)低，性質(zhì)單純，由任何人來做，其間差異都很小，所以晉升幅度以同樣為宜。一、調(diào)薪依據(jù)：柒、薪資調(diào)整二、薪資調(diào)整的方式：

2、印象考核調(diào)升：這種方法，沒有任何的考績標(biāo)準(zhǔn)，完全憑主管對員工的印象來加以調(diào)升，由于較主觀，是遭非議最多的一種方法，除非主管對每一位部屬都了解透徹，經(jīng)常細(xì)心觀察，而且成員不能太多，否則很難發(fā)揮效果。3、自動調(diào)升：這種方法，只要員工年資一到，便自動調(diào)升固定的幅度，對于某些需要累積工作經(jīng)驗的工作是比較適當(dāng)，它鼓勵員工長期留奉勸司服務(wù)，但對于某些工作，成績好壞極易分辨出來，這種制度甚缺乏激勵性，反而會因過分的保障，變成反激勵。4、正式考績調(diào)升：考績乃考核員工的服務(wù)成積予以評價故名考績，以考績作為獎懲之依據(jù)，其目的在促進(jìn)工作效率，發(fā)揮潛能汰弱留強(qiáng)，使組織的成員能任勞任怨，發(fā)揮宏效，其方法有下列三種：因素考績法目標(biāo)管理考績法復(fù)因素考績法柒、薪資調(diào)整三、薪資調(diào)整的種類：

1、本俸的調(diào)整2、津貼調(diào)整3、獎金調(diào)整4、加給調(diào)整5、本俸先行增加的情形四、薪級的決定

柒、薪資調(diào)整五、薪額幅度依據(jù)：

薪額幅度調(diào)查統(tǒng)計

柒、薪資調(diào)整六、薪資結(jié)構(gòu)現(xiàn)況：

根據(jù)調(diào)查四十家公司薪資結(jié)構(gòu)的型態(tài)，可以歸納下列各種形態(tài)：1、沒有結(jié)構(gòu)2、分等不分級：

公司大約以職位或職稱將人員分成若干等，每一等定有最低薪與最高薪，其等間有若干的重疊，新進(jìn)人員核定等級之后每年便依考績、年資和公司政策調(diào)整底薪之若千百分比幅度，若調(diào)至最高薪，公司可能改發(fā)年功俸，本薪不再晉升，這種結(jié)構(gòu)分等大約都在六至八等左右，目前在甚為廣泛流行，較具有彈性，經(jīng)營者對員工薪資易于控制，對表現(xiàn)特優(yōu)人員加薪幅度不受限制，但其缺點(diǎn)便是年資觀念很重，因加薪是以本薪的百分比為主，新進(jìn)人員永遠(yuǎn)提不上老人，因此某些公司為彌補(bǔ)這種缺點(diǎn)，有時不加薪而改以考績等次分別發(fā)給一固定數(shù)額之獎金，然后兩種方法輪流實施：柒、薪資調(diào)整六、薪資結(jié)構(gòu)現(xiàn)況：

3、分等分級法：

（1）各級分為若干級：每級訂有一最低薪，其級數(shù)并不多，所以幅度較大，調(diào)薪是根據(jù)薪資的百分比，而不是按照薪級，其級數(shù)代標(biāo)升等的資格，采用這種薪資結(jié)構(gòu)者以品位制的公司為多，其一方面不愿升等毫無制度，因此采取這種折衷辦法。

（2）薪點(diǎn)法：對每一等級付與一個點(diǎn)數(shù)，點(diǎn)數(shù)與薪資成正比，經(jīng)過詳細(xì)的設(shè)計，等與等之間、級與級之間有一合理的差距，通常等愈高，差距愈大，其用意在于要使重要性的工作有更高的吸引力，級差的大小則不一定，愈高等，級差愈大，同一等內(nèi)的級差，有的公司完全一樣，有些公司也有差異柒、薪資調(diào)整六、薪資結(jié)構(gòu)現(xiàn)況：

3、分級不分等法：

這種方法是將公司所有的工作（或職位）分成若干級（級數(shù)一般都大于二十五級），然后再定出那些工作（或職位）是在那些職級范圍內(nèi)，各職級間互有重疊，而每一級的報酬，有的訂一個幅度，有的制訂一個固定數(shù)額，一般而言，外商采用幅度者占多數(shù)，國人企業(yè)大都采用定額制，這種方法，其原則與前二方法都一樣，只不過是結(jié)構(gòu)上不同而已，最近，也有些公司欲將工作因素與年資因素分開，訂有兩種等級制度，一為按工作分，另一按年資分，個人所得便是兩者之總和，其考慮更周到完整。捌、薪資與考核、訓(xùn)練相互關(guān)系考核晉升調(diào)薪準(zhǔn)備淘汰職涯規(guī)劃教育訓(xùn)練考勤獎懲工作表現(xiàn)玖、如何建立合理化的獎金制度一、訂定獎金實施制度的效益分析：

1、提升出勤率2、減少管理監(jiān)督作業(yè)3、精簡作業(yè)人員4、減少延遲現(xiàn)象及加班情形5、提高品質(zhì)、增加工作效率6、激發(fā)工作方法改善7、增加員工收入8、提升雇主收入9、強(qiáng)化團(tuán)隊精神10、降低企業(yè)成本1.績效獎金(生產(chǎn)/營造).2.節(jié)料獎金.3.品質(zhì)獎金4.減少意外損失獎金.5.全勤獎金.6.銷售獎金7.設(shè)備稼動率獎金.8.年資獎金.9.考績獎金10.營業(yè)利益獎金(責(zé)任中心).11.年終獎金.12.提案獎金13.研發(fā)獎金.玖、如何建立合理化的獎金制度二、企業(yè)獎金設(shè)計的種類與範(fàn)圍三、獎金設(shè)計必需考慮的因素1.工作的質(zhì)量兼重.2.核算之資料以量化或數(shù)據(jù)為準(zhǔn)則.3.選擇公司可行的方法.4.與企業(yè)方針、部門目標(biāo)要相互結(jié)合.5.直、間接人員同時之獎勵.6.消除阻礙原因之消除.7.考慮時效性、期間的掌握.8.配合薪資合理化作業(yè).9.與考核相互結(jié)合.10.未領(lǐng)到獎金人員的溝通教育訓(xùn)練.11.獎工要及時.12.實施前告知目標(biāo)與公司之標(biāo)準(zhǔn).玖、如何建立合理化的獎金制度四、擬定獎金制度的方法與步驟1、.獎金的目的在哪里.2、.獎金設(shè)計的類別是甚麼?3、資金適用的對象是哪些人?4、獎金的目標(biāo)值為何?5、.獎金的基數(shù)設(shè)定.6、.獎金分配方法的建立.7、.獎金如何考核與結(jié)合薪資制度.8、.獎金計算時間與發(fā)放時間.9、.異常減發(fā)與核算設(shè)定.10、實施與修改.玖、如何建立合理化的獎金制度~凡人心~50%以上的人◆但一般而言，有一半的員工之績效是在平均值之下，但員工都評估自己的績效應(yīng)落在前面之處。

◆有一研究針對80萬高中生做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大部份認(rèn)為自己的能力在平均水準(zhǔn)之上。有70%的人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)能力在平均水準(zhǔn)之上。

◆

0%的人認(rèn)為自己與別人相處的能力在平均水準(zhǔn)以下，60%的人認(rèn)為自己在前面的百分之十，而25%的人認(rèn)為自己在前面的百分之一。

80萬人◆70%的人認(rèn)為自己領(lǐng)導(dǎo)能力在平均水準(zhǔn)以上?！魶]有人認(rèn)為自己與別人相處能力比別人差。甚至有60%的人認(rèn)為自己是在前面百分之十內(nèi)，25%的人認(rèn)為自己是在前面百分之一內(nèi)。

有一個研究針對五百名職員與技術(shù)人員做過調(diào)─有58%的人認(rèn)為自己的表現(xiàn)在前面百分之十。─有81%的人認(rèn)為自己的績效應(yīng)在前面的百分之二十。

~凡人心~從美國的人力資源管理發(fā)展歷史看人力資源管理從美國的人力資源管理發(fā)展歷史看人力資源管理績效管理vs.

績效考核績效管理：績效管理是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是基於企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動；是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績評價，並將績效成績用於企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)並最終實現(xiàn)組織以及目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃Э己耍嚎冃Э己耸峭高^一種評估方法來檢討個人在工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)度的狀況，藉由這種評估來發(fā)掘部屬未來的升遷潛力，並據(jù)此做好員工的個人事業(yè)生涯規(guī)劃，督促部屬的自我成長，並協(xié)助提升企業(yè)經(jīng)營成果?？冃Ч芾砦鍌€基本要素一、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略。二、進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)。三、與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)。四、透明而有效的績效溝通，績效評價與反饋。五、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用?？冃Ч芾淼牧笠饬x一、將員工的工作目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上建立科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)，通過層層分解，形成員工的工作目標(biāo)。這就是保證了員工工作目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，從而也確保了員工工作目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成。二、績效管理促使管理者對員工進(jìn)行指導(dǎo)，培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平。三、通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長避短，在工作中不斷進(jìn)步?？冃Ч芾淼牧笠饬x四、通過績效管理，持續(xù)改進(jìn)工作績效。五、通過績效管理，促使各級管理者之間，管理者和員工之間進(jìn)行溝通，增進(jìn)企業(yè)的凝聚力。六、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標(biāo)指導(dǎo)下工作。戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的績效目標(biāo)組織的任何目標(biāo)都是根據(jù)戰(zhàn)略來設(shè)計的，都是為達(dá)成和實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，從某種程度上來講，目標(biāo)是戰(zhàn)略的量化過程。傳統(tǒng)的績效管理戰(zhàn)略基礎(chǔ)的績效管理進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計時，往往忽略了企業(yè)戰(zhàn)略，這很容易導(dǎo)致目標(biāo)和戰(zhàn)略的不協(xié)調(diào)，甚至嚴(yán)重偏差和背離。企業(yè)必須建立清晰的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上進(jìn)行目標(biāo)的設(shè)計，而目標(biāo)有：1.必須達(dá)成目標(biāo)2.期望達(dá)成目標(biāo)K.P.I+C.P.I～省思～績效考核的意義（Ⅰ）做為員工調(diào)整薪資，核發(fā)獎金，決定升遷嗎？做為安排訓(xùn)練的依據(jù)嗎？積極意義消極意義員工發(fā)展論功行賞？績效考核應(yīng)公開？原因？意義在那？績效考核應(yīng)保密？原因？意義在那？～正解～績效考核的意義（Ⅱ）效率＝是以產(chǎn)出與投入的比率來（Efficiency）是指努力的以正確的方法來的事（Dothethingsright）效果＝是指達(dá)成組織整體的目標(biāo)（Effectiveness）是指做正確的事

（Dotherightthings）

所謂考核是指對一件事依據(jù)某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價，而績效考核在於衡量效率與效果指標(biāo)的達(dá)成程度（指標(biāo)涵蓋：利潤、市場、顧客、業(yè)務(wù)、服務(wù)、人力資源、資金、成長、管理，甚至社會責(zé)任……等）～正解～績效考核的意義（Ⅱ）績效考核的目的（Ⅰ）

績效考核的主要目的是檢討個人在工作上的表現(xiàn)，以及工作進(jìn)展的狀況，藉由評估來發(fā)掘部屬未來的升遷潛力，並據(jù)此做好員工的個人事業(yè)（職涯）規(guī)劃，因此，績效考核是一種系統(tǒng)性的方法，要取得、分析和記錄個人工作表現(xiàn)的資訊，透過這個做法，把主管可以透過考核來改善部屬的績效，並為部屬規(guī)劃事業(yè)生涯，督促部屬的自我成長，並協(xié)助提升企業(yè)經(jīng)營成果?？冃Э己说哪康模á颍?/p>

身為一個主管，在對員工的績效考核時，其主要目的有：一、獎懲做為提供薪資及升遷的資料二、提供獎金發(fā)放的依據(jù)三、改善與培育改善員工工作績效四、發(fā)掘及培養(yǎng)人才潛力評估型

績效評估型

獎賞評估型績效考核三大類型

獎懲改善與培育～績效評估的目的～1.做為升遷、調(diào)職及革職之「人事決策」2.做為指出某位員工必須或有無加以訓(xùn)練之必要及主題3.做為「評鑑」訓(xùn)練計劃的成效4.做為「提供回饋」給員工，使他們瞭解組織對他們的評價5.做為「分配獎賞」的依據(jù)

其中1.2.3.的功能與人事管理有關(guān)其中4.5.的功能與組織行為有關(guān)

即期望模式個人的努力個人的表現(xiàn)組織的酬償個人的目標(biāo)～績效評估的目的～績效考核的方法（Ⅰ）績效考核的進(jìn)化：人事考核績效考核對人：就是對於員工的工作態(tài)度、能力和知識三大方面來進(jìn)行考核對事：就是對於員工過去一段期間來的工作成果進(jìn)行考核目標(biāo)管理對事的考核進(jìn)化績效考核的方法（Ⅱ）～績效評估的方法～

1.書面評語──即只有在白紙上寫下員工的長處短處過去的績效潛力改進(jìn)的建議

此為最簡單的評估方法，但是評估的結(jié)果往往決定於評分人的筆下功夫，能不能充分表達(dá)員工真實的工作情形。2.特殊事蹟──即評分人把注意力放在員工有那些特別好與特別不好的工作行為或表現(xiàn)上。3.評估量表──這是最古老而且最流行的評估技術(shù)。這種量表列有各種考核項目，如工作的品質(zhì)、工作數(shù)量、專業(yè)知識、合作、忠誠、出勤狀況、誠實、創(chuàng)意等，評分人按照這些考核項目，以遞增的尺度來逐一評分，通常都會採用以五分為滿分的尺度。其流行原因：能夠節(jié)省時間

可供計量分析和比較?！冃гu估的方法～

4.加註行為評估量表──在近幾年來，這個技術(shù)很受到注意，是一般的評估量表和特殊事蹟法兩種技術(shù)的混合。評分人也同樣按照考核項目來逐一評估，但是尺度卻是以工作行為的實例來描述，而不是一般性的特征描述。

如參與、規(guī)劃、執(zhí)行、解決問題、完成命令以及緊急狀況的處理等。5.多人比較法──是一種相對評估法，而非絕對的評估法，最常見的三種方法是：分群排序法個別排序法配對比較法。一般常用在學(xué)生身上。～績效評估的方法～

績效考核之考評法傳統(tǒng)一、績效呎度考評法或表格評分法（如考核表A表、B表）

◎

甚至有些公司採取門戶開放政策→設(shè)置人評會◎

一般區(qū)分為主管／非主管、事業(yè)人員／一般人員、現(xiàn)場人員／非現(xiàn)場人員，可不必就各功能性部門設(shè)計不同評分表，只有增刪項目比重不同二、交互排名考評法（如考評表C表）三、實績記錄考評法或重要事件列舉法（如考評表D表）接近目標(biāo)管理法但可能避重就輕績效考核之考評法傳統(tǒng)四、三百六十度評估法上司評估同儕評估自我評估下屬評估顧客評估五、常態(tài)分配，偏態(tài)分配，半強(qiáng)制分配

表格評分表等.doc～績效評估的潛在問題～一、單一評估準(zhǔn)則──員工的工作通常是由許多任務(wù)組成的，例如飛機(jī)上空中小姐的工作包括：向旅客表示歡迎、巡視旅客是否舒適、服務(wù)餐點(diǎn)以及提醒旅客注意安全等。如果這種工作的績效評鑑只用單一準(zhǔn)則──例如說：『服務(wù)一百名旅客進(jìn)用餐點(diǎn)所花的時間』，那麼所評鑑的只是部份工作的績效，未免有失偏頗，更重要的是容易導(dǎo)致扭曲。二、寬容誤差──每個評估者都有自己的一套價值體系來做為評估的標(biāo)準(zhǔn)。因此，往往有些人傾向於分?jǐn)?shù)打得很高，而另有些人傾向於分?jǐn)?shù)打得很低，這兩種情形都會使員工的績效評估失真及不公平。三、月暈誤差──月暈效果是指評估者對員工的評估，會受到該員工其他特徵的影響。例如，某位員工如果具有容易讓人信賴的特質(zhì)，那麼可能在評估其績效時，可有偏好與誤差。～績效評估的潛在問題～四、類己誤差──當(dāng)評估者把注意力特別放在自己所具有的特質(zhì)上時，對別人所做的評價，可能會存在著類己誤差。五、區(qū)別力不夠──有一個研究指出評估者可分成兩類：1.會盡量使用所有尺度的高區(qū)別力2.只使用有限尺度的低區(qū)別力這種現(xiàn)象往往使員工的考績沒有顯著的差別?！冃гu估的潛在問題～六、迫使資訊迎合非績效準(zhǔn)則──如果評估者認(rèn)為考績不應(yīng)該根據(jù)績效而根據(jù)某一些特定條件時，那麼很可能把績效項目權(quán)數(shù)，往這個條件調(diào)整，而產(chǎn)生扭曲。七、迫使有限記憶迎合──如果考評期間過長，而平常又沒有做各項績效記錄時，那麼在做績效評估時往往會以最近有限記憶為評估依據(jù)，而失去期間總和的績效，至而失真扭曲?！冃гu估的潛在問題～問題的克服一、採用多項評估準(zhǔn)則──即然大部份的工作都由許多任務(wù)組合而成，那麼就應(yīng)該確認(rèn)出這些任務(wù)，然後逐一評估。工作越復(fù)雜，則所需的評估準(zhǔn)則也就應(yīng)越多。但是並非所有的事情都必須評鑑，而是應(yīng)針對那些導(dǎo)致高或低績效的主要活動。

二、撇開特質(zhì)，強(qiáng)調(diào)行為──許多特質(zhì)常被認(rèn)為與績效有關(guān)，但事實上往往毫無關(guān)系很微弱。例如像忠誠、勇氣、可靠、自我表達(dá)等特質(zhì)，直覺看來好像頗能測出員工的績效，但事實看卻大有問題，況且其本身的定義就有爭執(zhí)。三、採取多人評估。

問題的克服四、選擇性評估──評估者依分類的評估項目各由不同專長的人來評估，但此只能限於某些即時表演或特定活動上，因這些人不一定能同期間或長期間了解被評估者或觀察或記錄。

五、訓(xùn)練評估者──一般這種訓(xùn)練須三天，除了講解的課程之外，尚有實習(xí)演練，且必須每隔一段期間之後，就必須做一次。六、評估項目盡量與工作職務(wù)內(nèi)容一致，如此才能在業(yè)績上與績效結(jié)合。

七、縮短評估周期方能達(dá)到績效回饋效果。有效績效評估的基本原則一、別把問題延到年度報告中，給予每日回鐀或每周回饋。年度報告不是呈現(xiàn)驚奇的地方。二、把績效回饋報告與薪資報告分開。三、允許員工自我評估，而和他討論評估差異的緣由及依據(jù)。四、把評估焦點(diǎn)放在與績效有關(guān)的行為上或特殊事蹟或可以比較的專業(yè)知識上。五、把報告視為連續(xù)歷程中的一點(diǎn)，利用它在未來的良好表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)上取得達(dá)到共識的依據(jù)資料。目標(biāo)管理方法之績效考核的好處一、訓(xùn)練員工向更困難的目標(biāo)挑戰(zhàn)→進(jìn)步的，經(jīng)得起此種考驗的人，必成才幹。二、發(fā)揮員工的自主性與創(chuàng)造性→經(jīng)過目標(biāo)管理的磨練將可獨(dú)當(dāng)一面。三、發(fā)揮主管盡力協(xié)助部屬提升其專業(yè)知識與技術(shù)能力，部屬在主管之開導(dǎo)之下，自然比較容易獲得學(xué)習(xí)與成長之機(jī)會。因為部屬目標(biāo)達(dá)不到，主管的目標(biāo)也達(dá)不到，二者之間的關(guān)係「生命共同體」。四、對部屬的教育訓(xùn)練針對性較強(qiáng)，不會變成為訓(xùn)練而訓(xùn)練?？冃Э己耍繕?biāo)管理(Ⅰ)一、一九五四年由彼得杜拉克提出，主張企業(yè)應(yīng)透過整體目標(biāo)設(shè)定個別的目標(biāo)，藉由自我控制與分權(quán)管理達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營績效。二、又稱為（K.P.I）KeyPerformanceIndent－關(guān)鍵績效指標(biāo)。三、為一以考“事”為主的績效考核制度?？冃Э己耍繕?biāo)管理(Ⅱ)XX有限公司薪資制度Page:159XX（昆山）有限公司薪資制度一、精神:確立本公司組織中各職位的歸屬與職務(wù)目標(biāo),並予以規(guī)劃其各職務(wù)、職位間簡易明確且能貫穿於職位、職務(wù)中的薪資體系。二、目的:健全本公司各職務(wù)層級中之公平、合理明朗化之薪資體系及晉升路線,促使人才得以獲得正確的培育與發(fā)展,進(jìn)而支持本公司各項經(jīng)營策略,以達(dá)成預(yù)期之經(jīng)營目標(biāo)與成本。第一章、前言:

XX（昆山）有限公司薪資制度第二章、體系內(nèi)容:

本體系以規(guī)劃整體性,可連貫員工職位、職務(wù)、績效之薪資給予制度為重點(diǎn),其內(nèi)容包括如下:

一、組織規(guī)劃及職資位授予之權(quán)責(zé)二、職資位授予資格三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能條件四、薪資結(jié)構(gòu)五、新進(jìn)人員資格條件標(biāo)準(zhǔn)六、新進(jìn)人員薪資七、代理八、晉調(diào)九、降級十、

薪資調(diào)整（含加薪及降薪）十一、績效考評

XX（昆山）有限公司薪資制度第三章、體系內(nèi)容分析:

一、組織規(guī)劃

（一）本公司之組織設(shè)計，依階段策略的不同而調(diào)整，現(xiàn)階段則采用機(jī)械式的分部型結(jié)構(gòu)設(shè)計，且為同時達(dá)到減低功重復(fù)之目的，另設(shè)二幕僚機(jī)構(gòu)（總經(jīng)理室、品保中心）負(fù)責(zé)方針、目標(biāo)、政策、策略制度、人資、稽核（含品稽）等功能。其組織結(jié)構(gòu)除依本公司之職制規(guī)程規(guī)定外，規(guī)劃如下：第三章、體系內(nèi)容分析董事長總經(jīng)理品保中心總經(jīng)理室管理部生產(chǎn)部行銷部財務(wù)課人事課總務(wù)課資材課制三課制二課工務(wù)課制一課業(yè)一課業(yè)二課業(yè)三課組組組組組組組本部本部生產(chǎn)部第三章、體系內(nèi)容分析一、組織規(guī)劃

（二）本公司組織內(nèi)各層級之員工職資位授與之權(quán)責(zé)基層監(jiān)督、作業(yè)層組織調(diào)整及職資位授與課級管理層提案及工作評價管理部研究與布商部級管理層核決公布執(zhí)行與調(diào)整課級管理層組織調(diào)整及職資授與部級管理層提案及評價管理部及人資研究與協(xié)商總經(jīng)理核決公布執(zhí)行與調(diào)整董事長核決部級以上組織調(diào)整及職資位授與總經(jīng)理提案及評價人資研究與協(xié)商公布執(zhí)行與調(diào)整第三章、體系內(nèi)容分析二、職資位資格與授與

（一）本公司員工職資位授與之資格區(qū)分為：1、專業(yè)、專技能力資格——如附表（一）2、人格特性資格——如附表（二）（二）各職資位授與概依據(jù)職資位及職等辦理之——如附表（三）

本公司之員工晉調(diào)，其職資位等級之授與，除考慮其人格特質(zhì)之發(fā)展外，概以其專業(yè)資格之認(rèn)定與績效評估為依據(jù)，而專業(yè)資格系做為職資位職等授與之主要依據(jù)，至于績效評估則做為各職資位中職級之授與。

為促進(jìn)本公司人力關(guān)系與人才培育之政策，擬將個人職涯規(guī)劃與以結(jié)合，對每位員工進(jìn)行有計劃有系統(tǒng)的培育與調(diào)遷。三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定第三章、體系內(nèi)容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定行銷企劃期模索養(yǎng)成期發(fā)酵期回饋期業(yè)管能力期基層主管期中高階主管期

基本禮儀

話術(shù)應(yīng)用

接受拒絕

工作計劃

商品應(yīng)用

問題分析

業(yè)績擴(kuò)張

銷售活動效率

業(yè)績擴(kuò)張

銷售活動效率

商品管理

訂單管理

帳款管理

客戶管理

等各項管理

制度設(shè)計

規(guī)劃分析

內(nèi)外部分析

行銷組合規(guī)劃

經(jīng)營管理管理

行銷戰(zhàn)略

MTP訓(xùn)練（一）行銷業(yè)務(wù)類人員第三章、體系內(nèi)容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定QM培養(yǎng)期作業(yè)訓(xùn)練期物管養(yǎng)成期品管養(yǎng)成期生管養(yǎng)成期基層主管期中高階主管期

各項標(biāo)準(zhǔn)

5S目視看板

生產(chǎn)作業(yè)

管理制度

倉儲管理

MRP

原料開幕

品管手法

檢驗技術(shù)

生產(chǎn)計劃

組織行為

工程工廠管理

TQM訓(xùn)練管理

改善計劃

制度設(shè)計

MTP管理訓(xùn)練（二）生產(chǎn)業(yè)務(wù)類人員

ISO體系

產(chǎn)銷協(xié)調(diào)

成本分析IE改善

效率統(tǒng)計第三章、體系內(nèi)容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定經(jīng)營分析期帳務(wù)養(yǎng)成期成本養(yǎng)成期稅務(wù)養(yǎng)成期財務(wù)管理養(yǎng)成期基層主管期中高階主管期

帳簿組織

人工帳務(wù)

電腦帳務(wù)

營業(yè)稅法

成本計算

成本分析

成本改善

五法二條例

結(jié)算申報

會計制度

組織行為

內(nèi)控制度與內(nèi)部稽核

五力分析

經(jīng)營企劃

投資分析

MTP管理訓(xùn)練（三）財會業(yè)務(wù)類人員

租稅規(guī)劃

資金管理

銀行往來

財務(wù)預(yù)算第三章、體系內(nèi)容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定個人咨商期摸索期人力評估發(fā)展期（一）人力評估發(fā)展期（二）人力評估發(fā)展期（三）基層主管期中高階主管期

人事作業(yè)

工資發(fā)放

福利辦理

勞動管理

人力資源管理實務(wù)組織行為

工業(yè)心理

人資政策

人際溝通

咨商與治療

MTP管理訓(xùn)練（四）人資及行政總務(wù)業(yè)務(wù)類人員

人力資源管理實務(wù)

人力資源管理實務(wù)

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)第三章、體系內(nèi)容分析三、各職類之職資位晉升路徑與專長技能基本條件規(guī)定＋工程師操作員技術(shù)員技佐技正技師

某作業(yè)之熟練

規(guī)矩的遵行

熟練于某工作

作業(yè)及技術(shù)原理

能操作設(shè)備

能改善某工段的品質(zhì)缺勤陷

全線的生產(chǎn)技術(shù)及生產(chǎn)效率的提升

新產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)及新設(shè)備的運(yùn)用及生產(chǎn)技術(shù)效率改善能力（五）研發(fā)技術(shù)、工務(wù)類人員

設(shè)備故障失能的排除

某工段的全面生產(chǎn)技術(shù)改善及生產(chǎn)效率的提升四、薪資結(jié)構(gòu)

1、工作貢獻(xiàn)與表現(xiàn)2、責(zé)任大小3、物價指數(shù)4、對公司忠誠度及人格特性之成熟度5、專業(yè)知識及技術(shù)水準(zhǔn)6、工作困難度7、工作環(huán)境是否屬三K之環(huán)境8、年資9、工作危險性程度10、勞動市場供需狀況與競爭性（尤其同業(yè)之水平）11、學(xué)歷、經(jīng)歷（含外部經(jīng)歷）（一）本公司薪資給付結(jié)合外部公平性與內(nèi)部合理性，依如下因素評定付給，以反映其工作投入及績效、貢獻(xiàn)之多寡。四、薪資結(jié)構(gòu)1、員工性質(zhì)分類：（1）職員：凡屬管理工作，并且與公司簽訂有不定期聘顧契約之員工者謂之（如會計員、文員、秘書、組長、業(yè)務(wù)員、課長、經(jīng)理、統(tǒng)計員、業(yè)助員、人事、采購、總務(wù)、行政…等）（2）工員：凡不屬管理工作，并且在現(xiàn)場直接從事勞力作業(yè)工作并且與公司簽訂有定期聘顧契約之員工者謂之，（如操作員、清潔員、雜役員、駕駛員、廚房工作員、安全警勤員、搬運(yùn)員…等屬之）2、本公司員工依其性質(zhì)分類之不同，其適用之薪資結(jié)構(gòu)分別規(guī)定如下：（二）本公司員工依其工作性質(zhì)及層級之不同，有區(qū)分為月薪制、日薪制、計件制等三種其有關(guān)之分類及適用依如下之規(guī)定：四、薪資結(jié)構(gòu)基本內(nèi)薪資（經(jīng)常性給予）職員月薪制1、基本工資2、技能工資工員日薪制工員計件制1、基本工資1、計件工資基本外薪資（非經(jīng)常性給予）1、基本工資2、績效獎金3、全勤獎金1、特勤津貼2、績效獎金3、全勤獎金1、技能津貼2、全勤獎金3、本公司員工工作時數(shù)與薪資給付相互對應(yīng)，而本制度所規(guī)范之工作時數(shù)依如下之基礎(chǔ)（準(zhǔn)）為給付之基礎(chǔ)，即工作時數(shù)如有因經(jīng)營及競爭環(huán)境之必要而調(diào)整時，其給付得按相同之基準(zhǔn)依比例調(diào)整換算之四、薪資結(jié)構(gòu)職員月薪制工員日薪制工員計件制1.每周工作時數(shù)5.5天(除值班外)1.每周工作時數(shù)6天1.每周工作時數(shù)6天2.在規(guī)定的差假天數(shù)內(nèi)請假不扣薪,但加班不給付加班費(fèi),以工作責(zé)任制為精神,但全勤獎金得依差假規(guī)定2.出勤計薪,沒出勤就不計,但加班給付加班費(fèi),全勤獎金得依差假規(guī)定扣除給付之,加班費(fèi)給付基準(zhǔn)依基要工資換算計算之2.每日生產(chǎn)數(shù)量及良品數(shù)支給,加班不給付(除非生產(chǎn)性之工作外)全勤獎金得依差假規(guī)定扣除給付之3.其換算法以每月30天為基準(zhǔn)換算之3.其換算法以每日工資為基準(zhǔn)換算之3.非生產(chǎn)性工時以每日￥20每日八小時為計算基準(zhǔn)4.每日工時以8HR計4.每日工時以8HR計4.每日工時以8HR計四、薪資結(jié)構(gòu)（三）各項給付項目的辦法:本薪(基本工資):本公司本薪給予每位員工按其職資位授與規(guī)定與后,依本制度所訂之薪點(diǎn)表(附表四)規(guī)定歸等歸級歸屬適用之2.日薪(基本工資):本公司日薪給予每位員工按其職資位授與規(guī)定授與后依本制度所訂之日薪表(附表五)規(guī)定適用之.等級工種日給工資給付基準(zhǔn)表(附表五)四、薪資結(jié)構(gòu)（三）各項給付項目的辦法:3.計件工資:本公司工員如為計件工員者,則依其工作性質(zhì)與生產(chǎn)產(chǎn)品之特性分別依本制度所訂之計件工資表規(guī)定給付適用之。4.職務(wù)津貼(加給):

本公司員工之職員依其工作責(zé)任管理幅度,管理才能等要素,評定職資等級后,依其所授任之職務(wù)給予職務(wù)津貼,有關(guān)其給付之規(guī)定除依本辦法之職務(wù)津貼(加給)表(附表七)給付外,其給付概依其所擔(dān)負(fù)職務(wù)之變動而變動調(diào)整之（三）各項給付項目的辦法職務(wù)加給(津貼)表附表七（三）各項給付項目的辦法（三）各項給付項目的辦法:5.勤務(wù)津貼:本公司員工因其工作性質(zhì)特殊(如三K環(huán)境,超時備勤,值勤或安全危險性較高或比一般同類職工必須負(fù)擔(dān)一些一般同級員工不勝負(fù)擔(dān)之管理統(tǒng)計工作)有必要給予之一種特殊給予津貼,其給付之標(biāo)準(zhǔn)除依“職務(wù)津貼(加給)表”之規(guī)定給付外,對于特殊之工作性質(zhì)者又依本辦法之“特殊勤務(wù)津貼給付額表”之規(guī)定給予之(如附表八)特殊勤務(wù)津貼給付額表附表八（三）各項給付項目的辦法6.技能工資:

本公司員工依據(jù)其工作崗位上所擁有之專業(yè)技術(shù)及專業(yè)職能高低,給予技能工資,其給付之標(biāo)準(zhǔn)依“技能工資”給付額表之規(guī)定辦理之.層別職等職稱級差12344管理層7經(jīng)理、區(qū)域代表、工程師、管理師700800900100011006副理、區(qū)域副代表、副工程師、副管理師60070080090010005課長、高級專員、技師、區(qū)域主管300350400450500監(jiān)督層4副課長、中級專員、技正、區(qū)域副主管2503003504004503組長、初級專員、技佐、主辦200250300350400作業(yè)層2經(jīng)辦、業(yè)務(wù)員1502002503003501作業(yè)員100150200250300（三）各項給付項目的辦法7.全勤獎金：

此為表彰敬業(yè)精神優(yōu)異員工所給予之獎勵，凡本公司之員工除級能上能下員工外，皆予適用之，給付標(biāo)準(zhǔn)如下：上半期￥50+下半期￥50=￥100/月/人全期以不請假、不遲到、曠工為條件全期以不請假、不遲到、曠工為條件8.技能津貼：

此為計件技術(shù)工員，依其所擔(dān)負(fù)工作之技術(shù)含量及工作之重性所給予之特別津貼，其計算方法得依日計算：職稱職級（三）各項給付項目的辦法9.績效獎金：（1）本公司為促使公司整體目標(biāo)的更易達(dá)成，提高各項決策之正確性、時效性、培育企業(yè)管理人才，提升員工士氣，特制定此激勵性績效獎金。（2）該項績效獎金的發(fā)放依“績效辦法”實施。（3）該項績效獎金為非經(jīng)常性給予之性質(zhì)，于計算年終獎金及各項激勵給予時，概不予合并計算。（4）該項績效獎金發(fā)放時機(jī)，為體現(xiàn)作業(yè)之時效，不并同薪資發(fā)放，其發(fā)放日期依“績效辦法”實施。五.新進(jìn)人員資格條件標(biāo)準(zhǔn)：

本公司為維持人力資源之標(biāo)準(zhǔn)，對于各類新進(jìn)人員概依“新進(jìn)人員資格條件標(biāo)準(zhǔn)”（附表九）經(jīng)人資試、任用程序辦理。六.新進(jìn)人員薪資標(biāo)準(zhǔn)：（一）本公司新進(jìn)人員薪資之核定與給予概依下例“初任基準(zhǔn)薪資表”給付。（二）本項標(biāo)準(zhǔn)概依本薪及職等職級為歸屬，如有4職等以上之人員者，則其職務(wù)津貼概以核定數(shù)額于試用期間內(nèi)九折計算。初任基準(zhǔn)薪資表單位：元學(xué)歷性別本薪職等、級碩士男3/13/2女2/153/2本科男2/3技2/2女2/3技2/2?？颇?/1技1/2女2/1技1/2中專男1/15技1/2女1/15技1/2高中男1/10技1/1女1/10技1/1（一）代行職務(wù)：本司主管人員因請假、休假或其它事由暫時離開其職務(wù)而由該主管或上級指定人員暫時代行其職務(wù)者，謂之代行職務(wù)。1.代行人員在代行職務(wù)期間其職等、職稱、資位、薪級均不予變動2.代行人員若代行其職務(wù)三個月以內(nèi)時，不得享受其所代行職務(wù)之職務(wù)津貼、獎勵及其化福利七.代理（二）職務(wù)代理：

主管人員或各職務(wù)人員如因離辭職、調(diào)職或其它原因致該職位/職務(wù)產(chǎn)生空缺時，公司為人事政策之考量或人才培育之原因，經(jīng)公司以人事命令發(fā)布該職位/職務(wù)代理者，謂之職務(wù)代理七.代理：（二）職務(wù)代理：1.代理人員于代理期間其職務(wù)等、職級、職稱均不變動。2.代理人員如連續(xù)代理一個月以上時，得享受其代職位職務(wù)津貼、獎勵、其他福利，但如同級代理時不得支領(lǐng)，但公司得酌情發(fā)予其他津貼并享受原職位職務(wù)之獎勵支給。3.代理人員于代理期間如果因代理表現(xiàn)不能稱職者，得隨時取消其代理資格，并同時取消各項給予。4.代理期間如表現(xiàn)稱職，則公司會考慮予晉升，以符實際之職務(wù)內(nèi)容之匹配。八.晉調(diào):本公司晉調(diào)辦理,分為定期與不定期兩種,其辦法分述如下:(一)定期晉升:1.本公司每年一月及七月辦理定期晉升各一次,一月之辦理配合年終獎金發(fā)放之績效考評辦理,七月之辦理則配合年度調(diào)薪時之績效考評辦理。2.一月份定期晉升原則以調(diào)整職等為主，其晉升辦理依據(jù)筆試或論文寫作經(jīng)審核合于晉升標(biāo)準(zhǔn)者為限。3.七月份定期晉升原則以調(diào)整職務(wù)加給及薪資等級為主，其晉升辦理依據(jù)年度平均考績?yōu)闇?zhǔn)，依其評定等級調(diào)整晉升。4.當(dāng)年度公司在編制上已無職缺或因公司政策之原因，得視實際情況由董事長批示后，局部或全部停辦當(dāng)年度之晉升。(二)不定期晉升:1.本公司為達(dá)適時激勵士氣得依實際需要對表現(xiàn)連續(xù)特別優(yōu)異之員工辦理晉升。其辦理晉升原則比照定期晉升辦法辦理。九.降級:

為培養(yǎng)本公司員工負(fù)責(zé)及績效之精神,得依本規(guī)定辦理降級,其降級規(guī)定如下:

1.凡連續(xù)三個月以上績效考評在六十分以下者,得辦理降級2.降級原則以職務(wù)加給調(diào)降為主,如無職務(wù)加給之調(diào)降自可以適用者,則以職級之調(diào)降為辦理方式3.降職后,若再連續(xù)三個月績效考評超過九十分者,則可主動回復(fù)原級4.若連續(xù)兩次降級者,應(yīng)予免職他調(diào).十.薪資調(diào)整

(一)

本公司薪資之調(diào)整,除定期晉升及不定期晉升、降級者外,概以每年七月為薪資調(diào)整之基準(zhǔn)日期。(二）本公司薪資之調(diào)整,除上述之規(guī)定外,如當(dāng)年度調(diào)薪前經(jīng)營成果呈現(xiàn)虧損之狀態(tài)時,董事長得視實際情況,召集經(jīng)營會議,凍結(jié)當(dāng)期之調(diào)整,直到轉(zhuǎn)虧為盈時方得辦理之。

十一.績效考評

本公司績效考評概依績效考評辦法辦理之。

十三.附則

1.本制度之內(nèi)容,若有不詳不周或有修訂之必要時,可由員工向部門主管反映,並由人資幕僚召集人評會議后,如確有解釋或修訂之必要者,將修訂方案呈董事長核準(zhǔn)后,公告實施。

2.本制度內(nèi)容如有疑義產(chǎn)生時,一律由人資幕僚呈核後解釋之,其解釋之方法概以書面公告為之,經(jīng)解釋後之內(nèi)容視為正式之規(guī)定與辦法之一。

層別職資位職稱幕僚直線主管職非主管職人資財會生產(chǎn)行銷研發(fā)經(jīng)

營

層10董事長總顧問十年以上商業(yè)、制造業(yè)、經(jīng)營管理實務(wù)經(jīng)驗,俱人資、生產(chǎn)、財務(wù)、行銷、信息、策略規(guī)劃、組織行為等七大專業(yè)之診斷分析、企劃、執(zhí)行能力者9總經(jīng)理執(zhí)行顧問總監(jiān)十年以上商業(yè)、制造業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)經(jīng)驗,俱本職診斷分析、規(guī)劃、執(zhí)行能力外,尚俱有第二專長之診斷分析、規(guī)劃、執(zhí)行能力者8副總經(jīng)理顧問十年以上商業(yè)、制造業(yè)經(jīng)營管理實務(wù)經(jīng)驗,俱本職專業(yè)診斷分析、規(guī)劃、執(zhí)行能力并曾受過M.T.P專業(yè)訓(xùn)練及八大內(nèi)控循環(huán)日常作業(yè)管理知識及制度設(shè)計,或?qū)I(yè)技術(shù)能力經(jīng)評鑒合格者管理層7經(jīng)理區(qū)域代表、工程師、管理師同上6副理區(qū)域副代表、副工程師、副管理師五年以上,俱有八大內(nèi)控循環(huán)日常作業(yè)管理專業(yè)知識及主管業(yè)務(wù)制度設(shè)計能力,并曾受成本、組織行為訓(xùn)練,具領(lǐng)導(dǎo)企圖與能力者,或?qū)I(yè)技術(shù)能力經(jīng)評鑒合格者。且擔(dān)任本職專業(yè)工作者5課長高級專員、技師同上4副課長中級專員、技正三年以上,俱主辦業(yè)務(wù)內(nèi)控循環(huán)日常作業(yè)管理專業(yè)知識及制度設(shè)計企劃能力,并曾受成本及職派發(fā)展訓(xùn)練者,或?qū)I(yè)技術(shù)能力經(jīng)評鑒合格者，且擔(dān)任本職專業(yè)工作者3組長初級專員、技佐、主辦、管理員三年以下，二年以上，俱主辦業(yè)務(wù)內(nèi)控循環(huán)日常作業(yè)管理專業(yè)知識及制度設(shè)計企劃能力,并曾受成本及職派發(fā)展訓(xùn)練者,或?qū)I(yè)技術(shù)能力經(jīng)評鑒合格者，且擔(dān)任本職專業(yè)工作者2技術(shù)員、經(jīng)辦、助理員二年以下，一年以上社會工作經(jīng)歷，但尚不具有專業(yè)管理知識能力或技術(shù)理論知識能力者，且尚不具備制度設(shè)計企劃能力者，或雖有二年以上工作經(jīng)驗，但非擔(dān)任本職專業(yè)工作者。1作業(yè)員無工作經(jīng)驗，或?qū)W歷為初中以下之無專長人員XX（昆山）有限公司專業(yè)、專技職資位資格條件表（附表一）XX（昆山）有限公司職位特質(zhì)資格條件表（附表二）層別職資位職稱幕僚直線習(xí)性進(jìn)化主管職非主管職人資財會生產(chǎn)行銷研發(fā)經(jīng)營層10董事長總顧問慎密的思考邏輯能力,充分自信,甘心于本事業(yè),能明確聚焦的目標(biāo)能力,及啟發(fā)、激勵的領(lǐng)導(dǎo)能力,自主的人際關(guān)系,立足當(dāng)下的思考未來的策略規(guī)劃能力,堅持貫徹的執(zhí)行能力,能兼俱有資方立場、勞方立場,霸氣理論者與工作者之實踐家精神。時空主人9總經(jīng)理執(zhí)行顧問、總監(jiān)多元能力8副總經(jīng)理顧問自我控制管理層7經(jīng)理區(qū)域代表、工程師、管理師細(xì)心、敏銳的洞察力,接受新知的意愿,持續(xù)自我期許,高度的配合徹底達(dá)成任務(wù)的意志,高度自我調(diào)適的能力,承擔(dān)壓力與無奈,熟悉單位內(nèi)執(zhí)行任務(wù)之技巧,勤于溝通,成長分享。優(yōu)于他人6副理區(qū)域副代表、副工程師、副管理師5課長高級專員、技師監(jiān)督層4副課長中級專員、技正認(rèn)真自發(fā)的學(xué)習(xí)態(tài)度,服從,樂群,獨(dú)立作業(yè)能力,樂于溝通獨(dú)立自主作業(yè)層3組長初級專員、技佐、主辦、管理員2技術(shù)員、經(jīng)辦、助理員認(rèn)真工作、服從、無不良行為記錄，但尚不具自發(fā)學(xué)習(xí)能度者，能理會一切新事物及理論內(nèi)含1作業(yè)員（手）認(rèn)真工作，服從，無不良行辦者新進(jìn)人員資格條件表（附表九）職等職資位職稱試任用條件標(biāo)準(zhǔn)1098經(jīng)理以上主管職特助(一)以上非主管職本公司該職等人員原則上以自內(nèi)拔升為原則,唯內(nèi)求不適時,另由外部招聘,其資格條件概以「職資位能力資格條件表」及「職資位人格特性資格特性表」為基準(zhǔn)。

7經(jīng)理.區(qū)域代表.工程師.管理師a.?？埔陨袭厴I(yè),曾任中型以上公司課長級或同級主管職務(wù)經(jīng)驗三年以上或二年以上,且能力與人格特性資格條件符合本公司所定之標(biāo)準(zhǔn)者。b.如為非主管職