61/61解析精益產(chǎn)品開發(fā)（一）——看板開發(fā)方法看板（Kanban）開發(fā)方法是近年來最熱門的敏捷和精益開發(fā)方法。越來越多的案例表明，它能夠改善協(xié)作、優(yōu)化治理，顯著提高交付速度、質(zhì)量和靈活性?？窗彘_發(fā)方法的規(guī)則簡單，但其有效實施依靠于對原理的理解、對原則的堅持和實踐的應(yīng)變。本文將整體介紹看板的原理、原則和差不多實踐。1.看板的原始含義看板源自精益制造。盡管具體實踐不同，看板開發(fā)方法和精益制造中的看板原理是一致的。從精益制造動身，能夠關(guān)心我們更好地理解看板的本質(zhì)。1.1看板源自精益制造精益制造是上世紀50年代起，從豐田公司實踐中演化出來的，又被稱為“豐田生產(chǎn)方式”。1990年麻省理工的JamesP.Womack等幾位教授提煉總結(jié)了豐田的實踐，出版《精益生產(chǎn)方式——改變世界的機器》一書，精益制造的概念開始為世人所認識和效仿，直至今日，它仍然是最先進的制造方式，是制造業(yè)共同追求的目標。豐田生產(chǎn)方式之父，大野耐一講：“豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱是‘準時化’和‘自働化’，看板是運營這一系統(tǒng)的工具”?？窗迨秦S田生產(chǎn)方式的核心工具（如圖㈠）。圖㈠豐田屋——豐田生產(chǎn)方式相關(guān)廠商內(nèi)容大數(shù)據(jù)驅(qū)動的金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新華為團隊構(gòu)建與體系變革的創(chuàng)新模式騰訊代碼治理平臺架構(gòu)和開源實踐批改網(wǎng)：基于語言大數(shù)據(jù)的英語作文自動批改服務(wù)系統(tǒng)建設(shè)和運營猿題庫：大數(shù)據(jù)時代的在線教育相關(guān)贊助商全球架構(gòu)師峰會，7月17日-18日，深圳大梅沙京基海灣大酒店。立即報名。看板（Kanban）一詞來自日文，本義是可視化卡片。如圖㈡，看板工具的實質(zhì)是：后道工序在需要時，通過看板向前道工序發(fā)出信號——請給我需要數(shù)量的輸入，前道工序只有得到看板后，才按需生產(chǎn)?？窗逍盘栍上掠蜗蛏嫌蝹鬟f，拉動上游的生產(chǎn)活動，使產(chǎn)品向下游流淌。拉動的源頭是最下游的客戶價值，也確實是客戶訂單或需求。圖㈡看板拉動制造過程圖㈢是一個典型的看板——裝在塑料套里的一枚卡片，包含的信息是“什么地點，需要什么產(chǎn)品，多少數(shù)量”圖㈢生產(chǎn)中的看板1.2基于看板的拉動系統(tǒng)實現(xiàn)準時化準時化又叫即時生產(chǎn)（Justintime-JIT）是豐田生產(chǎn)方式的一個支柱?？窗逍纬衫瓌酉到y(tǒng)，各環(huán)節(jié)依照看板信息，僅在在需要的時刻，生產(chǎn)需要數(shù)量的必要產(chǎn)品。這將帶來生產(chǎn)庫存的降低，甚至實現(xiàn)生產(chǎn)過程零庫存。庫存又被稱為“在制品（WIP——workinprogress）”，是差不多開始但沒有完成的工作，它們堆積在工序間或臨時倉庫中。庫存降低帶來的直接收益是：1)降低成本：庫存減少增加了運營現(xiàn)金的使用率，同時降低治理和倉儲開銷。2)縮短交付周期：消除或縮短產(chǎn)品在工序間的庫存等待時刻，縮短了從開始制造到交付的周期時刻。3)提高制造過程的靈活性：在低庫存水平下，調(diào)整生產(chǎn)的打算更加容易。降低庫存更重要的作用是暴露制造系統(tǒng)中的問題。圖㈣中的湖水巖石是一個經(jīng)典隱喻，水位代表庫存多少，巖石代表問題。水位高，巖石就會被隱藏。生產(chǎn)系統(tǒng)中庫存多時，設(shè)備不良、停工等待、質(zhì)量不佳、瓶頸過載等問題都會被掩蓋。庫存降低后，這些問題都會顯現(xiàn)出來。沒有了臨時庫存的緩沖，設(shè)備運轉(zhuǎn)不良或停工等待立即會凸顯出來；沒有了庫存等待時刻，上一環(huán)節(jié)輸出的質(zhì)量問題也能即時得到反饋。這確實是所謂“水落石出”，暴露問題是解決問題先決條件，不斷暴露和解決問題，帶來生產(chǎn)率、質(zhì)量以及靈活性的提高。圖㈣湖水巖石效應(yīng)1.3自働化自働化是豐田生產(chǎn)方式的另一支柱，它的準確含義是自動停機（Auto-No-Mation），指出現(xiàn)問題時（如某個環(huán)節(jié)有次品），機器能夠自動感知異常，并趕忙停機或停下整個生產(chǎn)線。豐田認為，這相當(dāng)于把人的智慧給予了機器，稱其為“人字旁的自動化”，因此用“働”而非“動”字。圖（三）比較了自動化與自働化在概念和實踐上的不同。圖㈤自動化和自働化自働化把質(zhì)量內(nèi)建于每一個制造環(huán)節(jié)，出現(xiàn)異常時，杜絕接著產(chǎn)出不合格產(chǎn)品，同時不把不合格產(chǎn)品輸入到下一環(huán)節(jié)。這確實是“內(nèi)建質(zhì)量”（buildqualityin），而不是讓質(zhì)量依靠于最后的檢測環(huán)節(jié)。其次，自働化帶來“停止并修正”（StopandFix）的文化，發(fā)生異常時，趕忙停止生產(chǎn)，分析全然緣故，并加以解決，防止問題的再次發(fā)生?！巴Ｖ共⑿拚笔浅掷m(xù)改善的基礎(chǔ)。2.精益產(chǎn)品開發(fā)的進展以上我們簡要介紹了精益制造（豐田生產(chǎn)方式）的框架和其中的看板實踐，它既帶來直接經(jīng)濟結(jié)果，又帶來深層次的文化和思想變革。精益是制造業(yè)的革命，是既大規(guī)模生產(chǎn)之后的全新范式。精益思想的阻礙早已超越制造領(lǐng)域，精益服務(wù)、精益醫(yī)療，甚至精益行政都被廣泛實踐，產(chǎn)品開發(fā)也不例外。然而，開發(fā)和制造特點不同，決定無法照搬精益制造的實踐。產(chǎn)品開發(fā)需要從自身特點動身，進展完備的實踐體系。

產(chǎn)品制造產(chǎn)品開發(fā)阻礙工作對象具體、可見的物理產(chǎn)品抽象、不可見的信息產(chǎn)品開發(fā)的價值、價值流淌不可見，治理價值流更加困難。有必要采取適當(dāng)?shù)拇胧?，可視化價值和價值流淌。完成單個任務(wù)的時長固定——完成前后兩個加工任務(wù)的時刻相同，且能夠精確預(yù)測。不固定——每一個開發(fā)任務(wù)差不多上全新的，完成的時長不同，且不能完全預(yù)測。在生產(chǎn)中能夠追求或逼近零庫存。產(chǎn)品開發(fā)中，由于任務(wù)時長的不確定性，零庫存可能會導(dǎo)致開發(fā)步驟間的等待。不同任務(wù)的延期成本相同差不專門大在生產(chǎn)中一般采取先入先出（FIFO）的隊列治理方式；開發(fā)中用需要應(yīng)用比先入先出更靈活的隊列治理方式，以優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)果。對可變性和錯誤的態(tài)度制造是重復(fù)的過程，消除可變性能夠提高質(zhì)量。不確定性(可變性)是產(chǎn)品開發(fā)價值的一部分，完全消除差異是不可能的產(chǎn)品開發(fā)必須同意不確定性，并通過必要的試錯來驗證它們，以增加價值?？勺冃圆荒芡耆枰诳紤]開發(fā)過程的可變性。精益產(chǎn)品開發(fā)概念出現(xiàn)于上世紀90年代，2000年后逐步成熟。這中間起到推動作用的代表人物有MaryPoppendieck，DonReinertsen和DavidJ.Anderson等。他們促進了精益思想和產(chǎn)品開發(fā)特征的結(jié)合。MaryPoppendieck是精益軟件開發(fā)的早期推動者，她的思想在敏捷軟件開發(fā)社區(qū)被廣泛引用，2003年到2010年，Mary和他的夫君TomPoppendieck先后在三本書中總結(jié)了這些思想，并提出了操作建議。DonReinertsen致力揭示產(chǎn)品開發(fā)流的本質(zhì)，并提出相匹配的原則方法。在2010年出版的“ThePrinciplesofProductDevelopmentFlow”一書中，Don提煉了精益產(chǎn)品開發(fā)的175條原則，這可能是迄今為止對產(chǎn)品開發(fā)最本質(zhì)和深入全面的闡述。但面對175條原則，從哪里開始是一個問題。2006年在DonReinertsen的啟發(fā)和鼓舞下，DavidJ.Anderson最早在軟件開發(fā)中應(yīng)用看板實踐，其后不斷完善，形成了看板開發(fā)方法，這是精益產(chǎn)品開發(fā)走向適用和普及的重要里程碑。看板的推廣速度超過任何其它敏捷開發(fā)方法，Versionone的調(diào)查報告顯示看板是增長最快的敏捷實踐，2011年使用了看板的敏捷團隊占24%，2010年那個數(shù)據(jù)是18%。2010年David在他的著作”kanban–SuccessfulEvolutionaryChangeforYourTechnologyBusiness”一書中，詳細介紹了看板的價值、原則和實踐。書中總結(jié)了看板開發(fā)方法的五個核心實踐，它們是：可視化工作流、過程規(guī)則顯式化、限制在制品數(shù)量、度量和治理流淌、以及協(xié)同改進。接下來，我們將以這五個實踐為線索，介紹看板開發(fā)方法的概貌。3.看板的五個核心實踐3.1核心實踐1：可視化工作（價值）流產(chǎn)品開發(fā)的加工對象——信息——是抽象和不可見的，這提高了價值流的治理難度?？窗彘_發(fā)方法把可視化工作流作為基礎(chǔ)實踐，先讓價值和價值流淌具體可見，然后才是治理和優(yōu)化。圖㈥是看板開發(fā)方法中的一個典型可視化案例，被稱為看板墻（Kanbanwall）。圖㈥可視化工作流圖中的每個卡片代表一個價值項，如：功能需求、缺陷、技術(shù)概念驗證等。它們所在的列，表示其所處的時期。這些價值項，每通過一個時期（圖中的列）都會產(chǎn)生新信息，價值得以增加。例如，需求通過分析時期，注入了新信息，價值更高。價值流是價值項從左至右的流淌過程，是信息的產(chǎn)出過程，也是價值增加的過程。價值流淌可能會被阻礙。比如，編碼因?qū)Φ谌浇涌阱e誤而無法進展；測試因沒有設(shè)備而停滯。圖中，紅色卡片是對問題和阻礙因素的可視化。標識阻礙因素并推動其解決，促進價值流淌。最終限制系統(tǒng)端到端流量的是系統(tǒng)瓶頸處的流量，改善端到端的價值流，必須從解決瓶頸問題開始。發(fā)覺看板墻上的瓶頸并不困難，找到最長的隊列就能夠了，這就和交通系統(tǒng)的瓶頸處，總是出現(xiàn)長長的等待車隊是一個道理。上圖中的隊列出現(xiàn)在測試處，不難看出，測試是價值流淌的瓶頸。價值、價值流，以及問題和瓶頸的可視化，是改善價值的起始，也是其它看板實踐的基礎(chǔ)。3.2核心實踐2：顯式化流程規(guī)則顯式化流程規(guī)則，是指明確定義和溝通團隊所遵循的流程規(guī)則。價值項的“流轉(zhuǎn)規(guī)則”是看板開發(fā)方法中最典型流程規(guī)則，它定義了一個價值項從一個時期進入下一時期所必須達到的標準。圖㈦中，給出了某團隊其中一項流轉(zhuǎn)規(guī)則的實例，定義了從分析時期進入開發(fā)時期所必須達到的條件。“流轉(zhuǎn)規(guī)則”的顯式化，讓質(zhì)量內(nèi)建于各個時期——這與精益制造中內(nèi)建質(zhì)量的思想是一致的。除各個“流轉(zhuǎn)規(guī)則”外，其它重要的流程規(guī)則也能夠或者需要被顯式化，如，團隊的協(xié)作規(guī)則、優(yōu)先級的定義規(guī)則等。圖㈦顯程化流程規(guī)則流程規(guī)則顯式化更重要的意義在于，它是“持續(xù)改進”的動身點和結(jié)果的載體。沒有顯式化的規(guī)則作為依據(jù)，討論改進就沒有基礎(chǔ)，而變得主觀和隨意。改進的結(jié)果通常也需要落實到顯式的流程規(guī)則當(dāng)中，讓改進穩(wěn)步進行，幸免低效的反復(fù)。顯式化規(guī)則不是為了限定團隊的工作方式，而是為了關(guān)心團隊更好的改進。這就像，豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場必須有明確操作規(guī)程，但假如那個操作過程長時刻沒有變化也同樣是一個問題，因為，持續(xù)改進是精益思想的核心之一。3.3核心實踐3：限制在制品數(shù)量限制在制品數(shù)量是看板開發(fā)方法的核心機制。如圖㈧所示，列標題右面的數(shù)字標識了該時期同意的在制品的最大數(shù)目（進行中和完成的價值項的和）。在制品數(shù)目小于那個數(shù)字時，才能夠從前一時期拉入新的工作。圖中，分析時期的在制品限制數(shù)目是3，而實際在制品數(shù)目是2，能夠拉入新的工作。測試時期的在制品數(shù)是3，達到了上限，就不同意拉入新工作。圖㈧限制在制品數(shù)目限制在制品數(shù)量形成一個與精益制造類似的拉動機制。一個環(huán)節(jié)有空余的能力（在制品數(shù)目未達上限）時，從上游拉入新的工作，拉動的源頭是最下游的交付或客戶需求。與產(chǎn)品制造類似，通過拉動系統(tǒng)能夠：1)加速價值流淌：限制在制品數(shù)量，減少了價值項在時期間的排隊等待，縮短了價值從進入系統(tǒng)到交付的時刻，加速了端到端的價值流淌。2)暴露問題：限制在制品數(shù)量，讓湖水巖石效應(yīng)產(chǎn)生作用。它讓過去被隱藏的問題，如團隊協(xié)作不良、需求定義錯誤、開發(fā)環(huán)境低效、資源分配不均衡等得以顯現(xiàn)。許多號稱使用“看板”的團隊，并沒有限制在制品數(shù)量，他們因此也可不能得到上述收益。精益制造通過看板向上游傳信號，拉動生產(chǎn)。而看板開發(fā)方法通過限制在制品數(shù)量形成拉動系統(tǒng)，缺乏這一核心機制就不成其為看板，對此，CoreyLadas

如此描述“復(fù)印的美元不再具備貨幣的內(nèi)涵，因此不再是鈔票；同樣，缺少在制品數(shù)量限制的看板墻，也不能叫看板”。在制品數(shù)量的限制值及其演化，將在以后的文章中討論。3.4核心實踐4：度量和治理流淌快速、順暢的價值流淌是看板開發(fā)方法的目標?？焖倭魈蕩砜焖俚膬r值產(chǎn)出和快速反饋，它對業(yè)務(wù)成功至關(guān)重要；順暢流淌，意味著穩(wěn)定和可預(yù)測的價值交付能力，這與流淌的絕對速度同等重要。度量為改善價值流淌提供方向參考，同時為改善的結(jié)果提供反饋?？窗彘_發(fā)方法沒有定義特定的度量方法，累積流量圖是實際應(yīng)用較為普遍的一種。圖㈨是一個典型的累積流量圖，左面的斜線是累積差不多開始的價值項（如用戶需求）數(shù)目，右面斜線是累積完成價值項的數(shù)目。兩條斜線的垂直距離表示某個時刻差不多開始但還沒有完成的價值項數(shù)目，也確實是在制品的總計數(shù)量。兩條斜線的水平間距表示價值項從開始到完成的周期時刻，也確實是從概念到交付的響應(yīng)時刻，它是價值流淌效率的一個重要衡量。斜線的斜率反應(yīng)的是價值交付的速率，也確實是每周能夠交付的價值項數(shù)量。圖㈨流量累積圖累積流量是一個綜合的價值流度量方法，能夠通過它得到不同維度的信息。例如，我們設(shè)想限制在制品的數(shù)目，能夠縮短周期時刻、而對交付速率阻礙有限。但實際效果如何還要通過事實來檢驗，通過實驗和度量，圖中的數(shù)據(jù)差不多驗證了這一假設(shè)，讓改進更有方向，結(jié)果更可衡量。同樣的數(shù)據(jù)有不同的呈現(xiàn)方式，圖㈩基于相同的數(shù)據(jù)，它突出了在制品數(shù)目和周期時刻的變化趨勢，以及兩者的關(guān)系。從圖中能夠看出，周期時刻的降低略滯后于在制品數(shù)量的降低，這符合精益理論，因為只有在積存的隊列被處理完后，對交付周期的改進才能夠顯現(xiàn)出來。而圖11反應(yīng)的是系統(tǒng)流量（每周交付價值的數(shù)量）的變化趨勢，為改進提供了信心。圖㈩在制品數(shù)目和周期時刻圖11周流量圖以上只是一個度量實例。度量不是目的，而是治理和優(yōu)化價值流的手段。關(guān)于特定的組織，度量什么應(yīng)該由目標和現(xiàn)狀決定。3.5核心實踐5：協(xié)同改進（ImproveCollaboratively）應(yīng)用可視化、限制在制品數(shù)量、以及價值流度量，能夠暴露產(chǎn)品開發(fā)中的問題和瓶頸。但發(fā)覺問題還不夠，重要的是如何去解決它們，對此看板開發(fā)方法給出了兩個建議——團隊協(xié)作和應(yīng)用科學(xué)方法和模型。限制在制品數(shù)目本身就能夠激發(fā)協(xié)作，例如在前面圖㈧的看板墻，可能會出現(xiàn)以下的順序場景1)測試遇到問題(如輸入質(zhì)量太差)而被堵塞，在制品數(shù)量達到上限2)因在制品數(shù)量達到上限，依照規(guī)則，測試不能從上游（實現(xiàn)）拉入更多的工作3)實現(xiàn)時期已完成的工作無法進入下游測試環(huán)節(jié)，實現(xiàn)時期的在制品數(shù)量專門快也達到上限4)實現(xiàn)要想開始更多的工作，就必須關(guān)注下游的問題，并做出反應(yīng)，如提高本環(huán)節(jié)的輸出質(zhì)量，或者是給予關(guān)心5)實現(xiàn)和測試的協(xié)作使價值流淌更加順暢圖12協(xié)同改進圖12是”kanban–SuccessfulEvolutionaryChangeforYourTechnologyBusiness”一書的封面插圖，它反映了發(fā)生在看板墻前面的協(xié)同改進?？窗彘_發(fā)方法的差不多假設(shè)是：產(chǎn)品開發(fā)的目標不是單個環(huán)節(jié)效率的最大化，而是端到端價值流的提升?？窗逋ㄟ^拉動機制暴露了限制價值流淌的瓶頸，并激發(fā)團隊協(xié)作，改善價值流淌。解決瓶頸問題的方案可能在瓶頸處，如臨時加班、分配更多資源、或相鄰環(huán)節(jié)的支持等。但專門多時候解決瓶頸問題的方案在不處，例如提高瓶頸之前環(huán)節(jié)的輸出質(zhì)量，調(diào)整職責(zé)分配，甚至是重新設(shè)計工作流。關(guān)于偶然出現(xiàn)的問題，只需要臨時性解決方案。如突發(fā)性高負荷，能夠通過臨時的相互支持解決。而關(guān)于系統(tǒng)性問題，如持續(xù)的負荷不均衡，則需要長期的方案和更加系統(tǒng)和科學(xué)的模型指導(dǎo)，如系統(tǒng)考慮、精益思想、排隊理論等，這些模型本身不屬于看板方法的一部分，但它們讓長期的改進有章可循，以后的文章，我將中深入地探討其中的一些模型。4.總結(jié)：看板是變革方法DavidJ.Anderson如此定義看板開發(fā)方法：“看板定義了我增量、漸進地改變技術(shù)開發(fā)和組織運營的方法。它的核心機制是限制在制品數(shù)量的拉動系統(tǒng)，通過它暴露系統(tǒng)運作（或流程）的問題，并激發(fā)協(xié)作以改進系統(tǒng)。”這當(dāng)中的核心是，看板并不是一個開發(fā)框架或流程，而是引領(lǐng)變革的方法。每個組織有自己特點，所面對的市場，使用的技術(shù)不同，經(jīng)歷和所處的時期不同，他們值得也應(yīng)該擁有適合自身特點的方法流程。看板的實施正是從組織流程現(xiàn)狀動身，首先可視化實際工作流并顯式化流程；在此基礎(chǔ)上，限制在制品數(shù)量形成拉動系統(tǒng)以暴露系統(tǒng)問題和瓶頸，度量價值流淌以發(fā)覺改進機會；并通過團隊的協(xié)作，不斷改進和演化出合適的流程、方法，實現(xiàn)一個高效、順暢的產(chǎn)品開發(fā)價值流。適應(yīng)組織的具體情況，和發(fā)覺合適的變革路徑，這兩點是敏捷實施的最大困難，看板給出了被證明可行的方案。這可能是看板能夠在國外社區(qū)迅速推廣并成功運用的緣故，而在國內(nèi)，看板這方面的價值還遠未被認識和發(fā)掘。這篇文章之后，我們還會從不同的方面，更加深入地介紹精益產(chǎn)品開發(fā)。它們是：-價值篇：解析產(chǎn)品開發(fā)中的價值和價值發(fā)覺過程-價值流篇：解析產(chǎn)品開發(fā)中流淌的本質(zhì)，和價值流的治理-可視化篇：探討面向價值和價值流的整體可視化方案-看板實施篇：通過案例介紹看板的實施步驟和實踐細節(jié)-變革篇：從組織變革的視角討論精益的實施、看板應(yīng)用和持續(xù)改進-……感謝張凱峰對本文的審校。給InfoQ中文站投稿或者參與內(nèi)容翻譯工作，請郵件至editors@。也歡迎大伙兒通過新浪微博（@InfoQ）或者騰訊微博（@InfoQ）關(guān)注我們，并與我們的編輯和其他讀者朋友交流。差不多翻譯成中文的我推舉兩本

1.《精益開發(fā)實戰(zhàn)》，這本書專門簡潔有用，從頭至尾圍繞一個成功的案例展開,讀起來專門爽，也提供了大量的實踐操作方法。

2.《看板》，這本書據(jù)講差不多翻譯好了，六月份左右出版，值得期待。這本是看板最權(quán)威的書，全面講述了看板的理論和實踐。

另外：MaryPoppendieck有三本關(guān)于精益軟件開發(fā)的書，第一和第三本都有中文，Mary的書是專門好、專門全面，問題是多停留在概念層面，沒有實踐的人理解起來有問題。解析精益產(chǎn)品開發(fā)（二）——產(chǎn)品開發(fā)中的價值本文是《解析精益產(chǎn)品開發(fā)》系列的第二篇。第一篇中我們介紹了看板方法，看板方法關(guān)心組織持續(xù)改進，實現(xiàn)順暢和持續(xù)的價值流淌。然而，只有基于正確價值的流淌才有意義，這是精益產(chǎn)品開發(fā)的前提。在本篇中，我們將揭示產(chǎn)品開發(fā)中的價值本質(zhì)，并以此為基礎(chǔ)，分享一個適合精益產(chǎn)品開發(fā)的價值定義和發(fā)覺實踐——阻礙地圖（ImpactMapping）。1.產(chǎn)品開發(fā)中價值的本質(zhì)傳統(tǒng)項目治理強調(diào)預(yù)先定義、分解和可能價值，以此為基礎(chǔ)打算項目，然后按打算執(zhí)行就能夠?qū)崿F(xiàn)價值。這一理念應(yīng)用在諸如生產(chǎn)或建筑之類的工程項目上是有效的，但應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)上時就有問題。以瀑布模式下的軟件開發(fā)為例，在項目前段，通常能夠按打算進行，但為了滿足進度要求，往往會讓風(fēng)險后移；在項目后段，風(fēng)險和不確定性逐漸顯現(xiàn)，項目出現(xiàn)困難和延期；更有甚者，假如交付的產(chǎn)品不符合客戶或市場的要求，再完美地符合打算也是沒有價值的。什么緣故在工程項目中有用的方法用在產(chǎn)品開發(fā)中就會出現(xiàn)問題？其緣故是產(chǎn)品開發(fā)和工程項目中價值的本質(zhì)是全然不同的。1.1信息是產(chǎn)品開發(fā)的價值載體，它與不確定性如影隨形工程項目（如生產(chǎn)或建筑）的產(chǎn)出是物理產(chǎn)品，價值由物理產(chǎn)品承載；產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)出是方案，價值由方案中的信息承載。以“制作食品”和“制作食譜”來類比，產(chǎn)品開發(fā)相當(dāng)于制作食譜，工程項目則相當(dāng)于按食譜制作食品。制作兩份同樣的食品，得到兩份價值。而制作兩遍同樣的食譜，可不能產(chǎn)生兩份價值，因為它沒有產(chǎn)出新的信息，價值也無從談起。不確定性與信息及其承載的價值如影隨形。貝爾實驗的偉大科學(xué)家香農(nóng)（Shannon）最早用比特（bit）來度量信息，并奠定了信息理論的基石。按信息理論，信息的量是對事件不確定性的衡量，表達為information=

。一個bit包含了0和1兩種不確定性——，而1個byte包含256（0-255）種不確定性，其信息量為8bits——。確定事件的信息量為0——。產(chǎn)品開發(fā)不可能排除所有的不確定性還保留任何價值。正如治理學(xué)之父彼得?德魯克在其經(jīng)典著作《治理的實踐》中所述：在所有關(guān)于以后的概念中，一定會失敗的確實是那些“十拿九穩(wěn)”、“零風(fēng)險”等“絕對可不能失敗”的概念。每一次產(chǎn)品開發(fā)都必須與過去有所不同，這意味著不確定性和風(fēng)險，也為產(chǎn)品注入信息，帶來潛在價值。TomDemarco在《與熊共舞》一書中把風(fēng)險和不確定性比作熊，成功的產(chǎn)品開發(fā)是“與熊共舞”的藝術(shù)。第一代iPhone采納了全新操作界面——多點觸控、全新材料——大猩猩玻璃材質(zhì)，和全新商業(yè)模式——運營商（AT&T）深度綁定，這些嘗試帶來了技術(shù)、生產(chǎn)和商務(wù)上的不確定性，同時也成就了產(chǎn)品與眾不同的體驗和非凡的價值。在技術(shù)、產(chǎn)品和市場快速變革的今天，挑戰(zhàn)不確定性和風(fēng)險差不多成為企業(yè)交付價值獲得競爭優(yōu)勢的不二法門。相關(guān)廠商內(nèi)容自適應(yīng)學(xué)習(xí)與國內(nèi)在線教育猿題庫：大數(shù)據(jù)時代的在線教育大數(shù)據(jù)驅(qū)動的金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新華為團隊構(gòu)建與體系變革的創(chuàng)新模式騰訊代碼治理平臺架構(gòu)和開源實踐相關(guān)贊助商全球架構(gòu)師峰會，7月17日-18日，深圳大梅沙京基海灣大酒店。立即報名。1.2和商業(yè)目標相關(guān)的信息才能帶來價值信息承載產(chǎn)品開發(fā)的價值，但只是潛在價值。只有通過達成商業(yè)目標，信息才能成為真正的價值，組織也只應(yīng)該在能關(guān)心達成商業(yè)目標的地點承擔(dān)不確定性。設(shè)想，蘋果假如在第一代iPhone中嘗試4G（LTE）通信技術(shù)，會帶來更大的不確定性，然而即使成功了，也不能帶來價值，因為當(dāng)時還沒有與之配套的商用LTE網(wǎng)絡(luò)，事實上，第一代iPhone甚至沒有支持當(dāng)時差不多流行的3G通信技術(shù)。與商業(yè)目標無關(guān)的不確定性不帶來價值，而且可能是有害的。GoogleWave剛推出時被Google和用戶寄予了厚望，產(chǎn)品紅極一時，但一年后卻因未能吸引到足夠用戶而宣布停止開發(fā)。Wave幾乎加入了能夠添加的所有功能，但用戶并不買賬，相反，過多的功能導(dǎo)致復(fù)雜的界面、模糊的定位和穩(wěn)定性的缺乏，讓用戶遠離Wave。產(chǎn)品開發(fā)的目的是實現(xiàn)商業(yè)目標，而非完成功能。產(chǎn)品的功能應(yīng)該圍繞有限和明確的商業(yè)目標展開，否則一方面會引發(fā)范圍蔓延，造成項目執(zhí)行和產(chǎn)品維護的困局；另一方面卻無法實現(xiàn)核心目標。Wave引入過多的功能而犧牲了易用性和穩(wěn)定性，但用戶依舊普遍的抱怨，它不能滿足自己的應(yīng)用要求，它什么都能做，但作為協(xié)作工具它比不上GoogleDoc或Zoho，作為社交工具它比不上Facebook或GoogleBuzz，作為通信工具它比不上Gmail或已有的IM工具。ScottBerkun曾經(jīng)成功領(lǐng)導(dǎo)微軟數(shù)個重大項目，包括奠定掃瞄器大戰(zhàn)勝局的InternetExplorer4.0，在其暢銷書《項目治理之美》中他分享了一個曾經(jīng)使用的需求治理實踐——應(yīng)用簡單機制跟蹤從目標到功能再到產(chǎn)品項的映射關(guān)系。在這一機制下，每個工作項必須對應(yīng)一個功能，每個功能必須對應(yīng)一個目標，同時每個版本僅聚焦于有限數(shù)量的目標。依據(jù)這一映射，團隊能夠明確判定一個新的工作項能否進入項目范圍。這既有效抑制了范圍蔓延，又確保了核心目標的達成。1.3價值要在開發(fā)過程中持續(xù)發(fā)覺產(chǎn)品開發(fā)是一個信息積存和知識創(chuàng)建的過程，團隊持續(xù)獵取業(yè)務(wù)需求、市場環(huán)境、實現(xiàn)技術(shù)等方面的信息，深化認知、明確價值。近年來，業(yè)界在如何讓這一過程更加有效方面的實踐取得了專門大進展。1.3.1先期決策是傳統(tǒng)項目治理的通用實踐傳統(tǒng)項目治理強調(diào)預(yù)先打算和按打算執(zhí)行。如圖㈠所示，團隊擁有最豐富信息和知識的時刻是在項目的末期，這也是最可能做出正確決策的時刻。然而與之對應(yīng)的是，絕大部分的決策在項目的早期做出，如設(shè)定產(chǎn)品需求、承諾項目打算和確定技術(shù)方案等?，F(xiàn)在的決策只能依據(jù)有限的信息和知識做出，卻成為后期項目執(zhí)行的基準。過早的決策成為后來的約束，也降低了應(yīng)對變化的靈活性。圖㈠先期決策1.3.2“延遲決策”比“先期決策”更符合產(chǎn)品開發(fā)的本質(zhì)敏捷和精益開發(fā)倡導(dǎo)“延遲決策”。如圖㈡所示，在迭代模式下，隨著產(chǎn)品開發(fā)的進展，市場和技術(shù)環(huán)境發(fā)生變化，客戶需求逐步清晰，成員對業(yè)務(wù)和技術(shù)的掌握越來越全面深入。對應(yīng)的，項目的決策也是分步做出的，項目啟動時期團隊做出一些初始的決策，更多的決策則發(fā)生在后續(xù)迭代中，現(xiàn)在團隊擁有更多的信息和知識，更可能作出正確的決策。圖㈡延遲決策在《ThePrinciplesofProductDevelopmentFlow》一書中，Donald.Reinertsen講：“產(chǎn)品開發(fā)成功的關(guān)鍵是：總是能依據(jù)最新的信息作出經(jīng)濟上正確的決策，當(dāng)信息變化時，決策也要相應(yīng)變化?！边@確實是延遲決策的意義所在。至于延遲到什么時刻，MaryPoppendieck的建議是“最后責(zé)任時刻（TheLastResponsibleMoment）”，現(xiàn)在再不做決策，將失去重要的決策選項，或系統(tǒng)將自動選擇缺省方案（如不采取動作，或沿用既有方式等)，這往往也不是最優(yōu)的決策。Donald.Reinertsen的建議更加實際：“進一步的等待不能提高預(yù)期的經(jīng)濟結(jié)果時，確實是應(yīng)該做出決策的時刻了”。采納誰的建議并不重要，重要的是理解延遲決策在經(jīng)濟上的意義，和制造延遲決策的可能性。1.3.3“延遲決策”還不夠，“刻意發(fā)覺”提高發(fā)覺過程的有效性在圖㈠和圖㈡中，信息積存和知識發(fā)覺的過程被表示為一條直的斜線，這是一種簡化表示。而在現(xiàn)實中，這一過程是非線性的。如圖㈢右邊的線，缺省情況下，知識發(fā)覺更多集中于項目后期，因為現(xiàn)在得到的反饋信息更加真實。我們稱這種未經(jīng)刻意打算的過程為“隨意發(fā)覺（AccidentalDiscovery）”。隨意發(fā)覺是相對無效的，因為越是后期的信息和知識越難轉(zhuǎn)化為真正價值，怎么講在項目后期做出調(diào)整是專門困難，且成本巨大的。圖㈢刻意發(fā)覺對應(yīng)隨意發(fā)覺，DanNorth提出了刻意發(fā)覺（DeliberateDiscovery）。他指出項目初期，團隊缺乏業(yè)務(wù)領(lǐng)域、構(gòu)建技術(shù)、遺留代碼、工具等方面的知識，處于對項目最無知的狀態(tài)。無知是產(chǎn)品開發(fā)的最大制約因素，這其中也包含對無知的無知，也確實是不明白缺乏知識或不明白缺乏什么知識。有意思的是，關(guān)于無知的無知往往讓團隊更加樂觀而非更加慎重，所謂“無知者無畏”。被動的、基于已有知識的延遲決策是不夠的。團隊?wèi)?yīng)該在開發(fā)過程中通過有打算的活動，刻意地探究發(fā)覺，最快和最大化的發(fā)覺知識、消除無知，其中也包括消除對無知的無知，也確實是盡快發(fā)覺我們還缺乏哪些方面的知識。這一過程被稱為“刻意發(fā)覺”，它增加并提早了軟件開發(fā)的知識創(chuàng)建。如圖㈢所示，相比隨意發(fā)覺，刻意發(fā)覺把發(fā)覺的過程拉向坐標的左上方，更早和更有效地發(fā)覺知識。項目早期的快速原型、技術(shù)探究、最小產(chǎn)品公布等都屬于刻意發(fā)覺的實踐，它們通過有目的探究活動，更早的積存知識，有力的支持了項目在執(zhí)行、技術(shù)以及商務(wù)上的成功。1.3.4“經(jīng)證實的認知”把“刻意發(fā)覺”推向極致“經(jīng)證實的認知”源自近年來興起的“精益創(chuàng)業(yè)”理念，它把“刻意發(fā)覺”過程推到了極致?！毒鎰?chuàng)業(yè)》一書的作者EricRies把創(chuàng)業(yè)定義為：“在極端不確定的情況下開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)”，在移動互聯(lián)的今天，這越來越成為產(chǎn)品開發(fā)的常態(tài)，不管是新創(chuàng)企業(yè)或是成熟企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)部門差不多上如此。Eric認為學(xué)習(xí)是創(chuàng)業(yè)的重要部分，而最有效的學(xué)習(xí)必須是以從客戶那兒收集到的真實數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，并把這種學(xué)習(xí)稱為“經(jīng)證實的認知”?！熬鎰?chuàng)業(yè)”提倡先向市場推出極簡的原型產(chǎn)品，然后在不斷地試驗和學(xué)習(xí)中，以最小的成本和有效的方式驗證產(chǎn)品是否符合用戶需求，并靈活調(diào)整方向?！敖?jīng)證實的認知”的核心是開發(fā)（build）->測量（measure）->認知（learn）的循環(huán)。如圖㈣，循環(huán)從概念開始，它往往是基于對市場、客戶和技術(shù)的假設(shè)，我們并不完全確信它是可行的，能解決客戶問題，并為市場所同意。在這一循環(huán)中，第一步是開發(fā)驗證概念的最小產(chǎn)品；第二步：基于最小產(chǎn)品獵取市場、用戶的反饋和測量數(shù)據(jù)；第三步：用數(shù)據(jù)驗證假設(shè)，深化認知和建立新的概念。再進入下一循環(huán)，不斷構(gòu)建、優(yōu)化產(chǎn)品及對其的認知。圖㈣經(jīng)證實的認知“經(jīng)證實的認知”的執(zhí)行過程是一個循環(huán)（圖中的外圈），打算過程是另一循環(huán)（圖中的內(nèi)圈），它與執(zhí)行的循環(huán)方向正好相反。也確實是，第一步：確定要驗證什么樣的概念；第二步：規(guī)劃需要獵取什么數(shù)據(jù)來驗證概念；第三步：決定通過構(gòu)建什么最小產(chǎn)品來獲得這些數(shù)據(jù)。這兩個相反方向的循環(huán)共同構(gòu)成了“經(jīng)驗證的認知”的完整實踐。今天，云計算和產(chǎn)品服務(wù)化讓產(chǎn)品公布模式發(fā)生了深刻變化，快速獵取反饋和驗證概念越來越方便，好的產(chǎn)品可不能依靠于初始時一兩個好創(chuàng)意。以用戶為中心，快速有效地學(xué)習(xí)，不斷調(diào)整和完善產(chǎn)品和服務(wù)成為產(chǎn)品開發(fā)的核心競爭力?！熬鎰?chuàng)業(yè)”的理念和實踐在產(chǎn)品開發(fā)中被廣泛實踐，大到微信、微博如此的平臺，小到各類細分應(yīng)用，甚至硬件產(chǎn)品，都會通過持續(xù)公布產(chǎn)品，獵取用戶反饋，不斷調(diào)整方向，更好的解決用戶核心問題，優(yōu)化產(chǎn)品功能?！敖?jīng)驗證的認知”為這一過程提供了理論依據(jù)和實踐指導(dǎo)。2.一個價值定義的實踐方法——阻礙地圖（ImpactMapping）以上我們探討了產(chǎn)品開發(fā)中的價值本質(zhì)1）信息是產(chǎn)品開發(fā)的價值載體，不確定性為產(chǎn)品開發(fā)注入信息，帶來潛在價值。2）服務(wù)于商業(yè)目標的信息才能成為最終價值3）價值要在開發(fā)過程中持續(xù)發(fā)覺，延遲決策、刻意發(fā)覺和經(jīng)驗證的認知讓這一過程變得更有效。“不確定性”、“服務(wù)于商業(yè)目標”和“持續(xù)發(fā)覺”是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)價值的三個關(guān)鍵詞。對產(chǎn)品開發(fā)價值本質(zhì)的認知是基礎(chǔ)，但只有把它們應(yīng)用到實踐中才有意義。下面將要介紹的“阻礙地圖”確實是一個從產(chǎn)品開發(fā)本質(zhì)動身的價值定義和價值發(fā)覺的實踐。2.1阻礙地圖解決的問題是什么？產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)是通過交付功能（或服務(wù)）達成商業(yè)目標，通常在組織中這意味著兩個職能，一部分人關(guān)注業(yè)務(wù)——客戶需求和產(chǎn)品目標；一部分人關(guān)注開發(fā)——用什么技術(shù)，如何樣實現(xiàn)。為此產(chǎn)品開發(fā)一直要面對兩個挑戰(zhàn)：1）業(yè)務(wù)職能和開發(fā)職能之間的理解、溝通和協(xié)作的隔閡2）產(chǎn)品功能和業(yè)務(wù)目標之間的不一致以及關(guān)聯(lián)的模糊圖㈤阻礙地圖要解決的問題如圖㈤所示，阻礙地圖要解決的正是上述兩個挑戰(zhàn)。2.2阻礙地圖是什么？阻礙地圖是GojkoAdzic總結(jié)和提煉自己及他人的實踐后提出的，旨在關(guān)心組織更好地創(chuàng)建和溝通產(chǎn)品路線圖和打算，確保功能交付和業(yè)務(wù)目標的一致，并提高應(yīng)對變化的靈活性。2.2.1阻礙地圖可視化了從業(yè)務(wù)目標到產(chǎn)品功能的映射關(guān)系產(chǎn)品是為人服務(wù)的，必須通過阻礙人的行為才能實現(xiàn)目標，這也是“阻礙地圖”名稱的由來。為完成從目標到功能的映射，阻礙地圖要回答兩個問題：1）對什么人產(chǎn)生什么樣的阻礙能夠關(guān)心目標的實現(xiàn)2）提供什么樣的產(chǎn)品功能（或服務(wù)）才能產(chǎn)生如此的阻礙圖㈥是一個阻礙地圖的實例，它面向的業(yè)務(wù)目標是“6個月內(nèi)，不增加客服人數(shù)的前提下，支持兩倍的用戶數(shù)”，以業(yè)務(wù)目標為核心，阻礙地圖分為4個層次。圖㈥阻礙地圖實例1第一層：目標（why），也確實是要實現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標或要解決客戶的核心問題是什么。目標應(yīng)該具體、清晰和可衡量。第二層：角色（who），也確實是能夠通過阻礙誰的行為來實現(xiàn)目標，或消除實現(xiàn)目標的阻礙。角色通常包含1）要緊用戶，如產(chǎn)品的直接使用者；2）次要用戶，如安裝和維護人員；3）產(chǎn)品關(guān)系人，也確實是盡管不使用產(chǎn)品但會被產(chǎn)品阻礙或阻礙產(chǎn)品的人，如采購的決策者，競爭對手等。第三層：阻礙（how），也確實是如何樣阻礙角色的行為，來達成目標。那個地點既包含產(chǎn)生促進目標實現(xiàn)的正面行為，也包含消除阻礙目標實現(xiàn)的負面行為。第四層：功能（what），也確實是要交付什么產(chǎn)品功能或服務(wù)產(chǎn)生希望的阻礙。它決定了產(chǎn)品的范圍。2.2.2阻礙地圖顯式化了從目標到功能映射背后的假設(shè)如圖㈥，上述的映射關(guān)系中，事實上是基于兩類假設(shè)的。1）功能假設(shè)：假設(shè)通過設(shè)想的功能能對角色產(chǎn)生期望的阻礙2）阻礙假設(shè)：假設(shè)對角色產(chǎn)生如此的阻礙會促進目標的實現(xiàn)例如，我們假設(shè)：對常見的問題提供論壇鏈接，能夠引導(dǎo)用戶更多的上論壇。同時還假設(shè)：假如用戶更多的上論壇就能減輕客服的工作負載，從而服務(wù)更多的用戶。在功能交付之前，這些假設(shè)還只是待驗證的概念。阻礙地圖把這些假設(shè)顯式化出來，關(guān)心組織有意識地驗證和修正這些概念，這與“精益創(chuàng)業(yè)”的理念是一致的。讓假設(shè)顯式化是“阻礙地圖”的重要方面，MaryPoppendieck在“ImpactMapping”一書的序中講：“阻礙地圖是由連接緣故（產(chǎn)品功能）和結(jié)果（產(chǎn)品目標）之間的假設(shè)構(gòu)成的，它關(guān)心組織找到正確的問題，而這比找到好的答案要重要的多”。2.2.3阻礙地圖提供了一個共享、動態(tài)和整體的圖景阻礙地圖不應(yīng)該專屬于某個職能，也不應(yīng)該是某一時刻的靜態(tài)規(guī)劃。開發(fā)過程中，團隊持續(xù)交付功能，獲得反饋及其它信息輸入，深化對產(chǎn)品的認知。隨著認知的深化，阻礙地圖不斷地被修正、拓展。這一過程需要各個職能的共同參與，阻礙地圖是治理人員、業(yè)務(wù)人員、開發(fā)和測試人員共享的完整圖景。關(guān)于業(yè)務(wù)人員，他們不再是簡單的把需求列表扔給開發(fā)團隊，并等著最后的結(jié)果。通過阻礙地圖，業(yè)務(wù)人員和開發(fā)人員一同完成從目標到產(chǎn)品功能的映射，明確其中的假設(shè)，并在迭代交付中驗證這些假設(shè)，當(dāng)假設(shè)被證明或否定后，應(yīng)該對阻礙地圖做出調(diào)整，如接著加強或停止在某個方向上的投入，或調(diào)整投入的方式。關(guān)于開發(fā)人員，他們的目標不再限定于交付功能，而是拓展至交付業(yè)務(wù)目標。開發(fā)者除了明白交付什么功能，也了解為誰開發(fā)，什么緣故要開發(fā)。如此就能夠更加主動和創(chuàng)新地考慮，有依據(jù)的做出決策和調(diào)整。關(guān)于測試人員，除了參與上面的規(guī)劃和驗證活動外，測試的責(zé)任不再局限于檢查產(chǎn)品是否符預(yù)定的功能，而是驗證產(chǎn)品是否產(chǎn)生了預(yù)期的阻礙。假如沒有對用戶產(chǎn)生期望的阻礙，即便完美符合功能定義，也不是高質(zhì)量的產(chǎn)品。2.3一個阻礙地圖案例下面我們用一個案例來展示阻礙地圖的使用。設(shè)想一個團隊正在開發(fā)一個跨平臺知識治理應(yīng)用，它要緊面向個人用戶，但也有人把它用到企業(yè)的知識治理中。該應(yīng)用缺省模式下是免費的，對收費用戶提供額外的功能和服務(wù)。2.3.1完成阻礙地圖的初始版本該產(chǎn)品團隊在以后三個月內(nèi)有多個目標，其中比較重要的是“增加付費用戶的比例”。我們就以那個目標為例來應(yīng)用阻礙地圖。第一步：完成阻礙地圖的第一層次——目標?！霸黾痈顿M用戶的比例”作為目標還不夠明確，通過論證調(diào)整為：“三個月內(nèi)付費用戶比例從1%增加到1.5%”，它更具體同時加上了明確的時刻限制。但我們依舊要問：“什么緣故要增加這0.5個百分點？”，發(fā)覺更深層的目標是增加收入，而不是收費用戶比例，否則通過減少用戶數(shù)量也能夠?qū)崿F(xiàn)比例增加。最后目標確定為：“三個月內(nèi)付費用戶人數(shù)從820增加到1500人以上”，它足夠明確，同時是能夠度量的。第二步，第三步：完成阻礙地圖中的第2和第3層次——角色和阻礙，也確實是考慮通過阻礙誰有助于這一目標的實現(xiàn)，以及如何阻礙。例如：阻礙已付費用戶，鼓舞和促使他們積極的宣傳所獲得的便利，可能會吸引更多的潛在付費用戶；阻礙現(xiàn)有免費用戶，讓他們意識到收費服務(wù)的價值，也可能會爭取到更多的收費用戶；企業(yè)用戶也是一個可挖掘的資源，只只是團隊對這方面的經(jīng)驗還特不有限，不確信要從哪些方面著手。但這沒有關(guān)系，我們能夠做出一些初始的假設(shè)，并在后續(xù)過程中加以檢驗和完善。第四步：完成阻礙地圖的第4層次——功能，也確實是交付什么樣的產(chǎn)品功能或服務(wù)來實現(xiàn)期望的阻礙。需要指出的是，并不是所有的阻礙都要通過開發(fā)產(chǎn)品功能才能實現(xiàn)，比如在那個例子中，為了讓企業(yè)用戶更方便地支付，最容易和最急迫的是為企業(yè)用戶開具財務(wù)發(fā)票，它不涉及到任何開發(fā)工作。開始去做阻礙地圖時，往往會發(fā)覺這種情況所占比例比想象的高專門多。這是好事，怎么講我們要交付的是目標而不是功能。圖㈦阻礙地圖實例2如圖㈦，通過上面四步，我們完成了阻礙地圖的初始版本。它由各職能共同完成，或者由某個職能完成，再由大伙兒共同討論、精化，團隊會挑戰(zhàn)阻礙地圖中的元素和假設(shè)，但不需要糾結(jié)于每一個細節(jié)，它怎么講是基于對產(chǎn)品、市場、客戶以及技術(shù)，甚至是競爭對手的假設(shè)，不可能達成100%的一致。阻礙地圖讓這些假設(shè)可視地呈現(xiàn)出來，團隊將在開發(fā)和交付過程中不斷驗證這些假設(shè)，并做出新的假設(shè)，演化阻礙地圖。2.3.2規(guī)劃路線圖和打算一個產(chǎn)品可能會存在多個相關(guān)或細分的目標，需要多個阻礙地圖。即便如此，依舊應(yīng)該盡可能限定同時進行的目標的數(shù)量，在上一篇文章討論看板時，我們明白限制在制品數(shù)量是看板的最核心實踐。而限制同時進行的目標的數(shù)量，比限制同時開發(fā)的功能數(shù)量更重要和有效，它保證團隊的工作最快地阻礙到業(yè)務(wù)，得到真實反饋?！氨３謱Ｗ?，持續(xù)公布”正在成為產(chǎn)品開發(fā)團隊的追求，或許FacebookCEO扎克伯格的辦公桌面上的招貼“stayfocused&keepshipping”能給我們一些啟發(fā)，照片是扎克伯格在Facebook提交IPO申請當(dāng)天上傳至自己的Facebook頁面的。圖㈧扎克伯格的辦公桌面照片有了一個或多個阻礙地圖，就能夠開始制定產(chǎn)品路標和開發(fā)打罷了。例如，在圖㈦中我們選擇了一些高優(yōu)先級的功能（打鉤的項），作為接下來要完成和公布的內(nèi)容，希望通過它們最快地接近業(yè)務(wù)目標，并驗證重要假設(shè)，掃除實現(xiàn)目標的不確定性。這是一個最簡單的里程碑和公布規(guī)劃，因此我們也能夠做更長遠一些的規(guī)劃。開始規(guī)劃前我們首先要明白：1)）我們的目標不是實現(xiàn)整張阻礙地圖，而是要依照地圖找到實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的最短路徑。2）通過阻礙角色才能實現(xiàn)目標，因此首先考慮要交付哪些阻礙，先在阻礙層面確定優(yōu)先級，然后才是具體功能。以此為基礎(chǔ)，下面是一些可供參考的產(chǎn)品規(guī)劃和優(yōu)先級確定實踐：1）先選擇容易實現(xiàn)卻能夠帶來明顯效果的功能2）選擇能夠驗證重要假設(shè)和不確定性的功能3）選擇能消除重大負面阻礙和阻礙因素的功能4）考慮先集中力對最重要的角色產(chǎn)生阻礙5）關(guān)于特不不確定的分支，考慮先用最小的投入探究后，再做進一步規(guī)劃6）審視選擇的功能集，它們應(yīng)該構(gòu)成一個可公布，且能完成阻礙的最小產(chǎn)品在實際應(yīng)用過程中，實踐者們還需要去修訂、完善和進展自己的操作實踐。2.3.3開發(fā)->測量->認知的循環(huán)上例中，我們從業(yè)務(wù)目標動身，應(yīng)用阻礙地圖完成從業(yè)務(wù)目標到產(chǎn)品功能的動態(tài)映射，為各個職能的溝通協(xié)作提供了統(tǒng)一的依據(jù)。我們還以此基礎(chǔ)上，規(guī)劃產(chǎn)品的路線圖和公布打算。這只是起點，更重要的是在整個產(chǎn)品開發(fā)過程中，不斷檢驗阻礙地圖中的概念和假設(shè)，調(diào)整完善阻礙地圖和基于它的公布路線圖。在產(chǎn)品開發(fā)和交付過程中，我們會確認或否定阻礙地圖中的假設(shè)，決定加強或停止在某一分支上的投入；通過公布產(chǎn)品，我們還可能取得不包含在阻礙地圖中的意外的結(jié)果，我們應(yīng)該重視這些意外，特不是意外的成功，發(fā)掘新的機會和概念；通過不斷的反饋，深化對產(chǎn)品及其周邊因素的認知，完善阻礙地圖，調(diào)整產(chǎn)品里程碑打算，完善產(chǎn)品和服務(wù)，動態(tài)地實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。那個過程實際上確實是“精益創(chuàng)業(yè)”中的開發(fā)->測量->認知的循環(huán)，也是“精益創(chuàng)業(yè)”最核心的部分。GojkoAdzic寫了一本小書“ImpactMapping”詳細介紹了阻礙地圖的概念和實踐。Jojko的上一本暢銷書，《實例化需求》推動了“實例化需求”在軟件產(chǎn)品開發(fā)中的推廣和普及，并因此獲得2012年的Jolt最佳圖書大獎。關(guān)于“阻礙地圖”，Gojko希望它會全然改變組織構(gòu)建產(chǎn)品和交付項目的方法。阻礙地圖體現(xiàn)和涵蓋了近年來產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域多個重要趨勢，包括面向目標的需求工程、迭代和持續(xù)交付、精益方法、精益創(chuàng)業(yè)、設(shè)計思維（DesignThinking）等。在實踐中它簡單有效，是相對概念化的“精益創(chuàng)業(yè)”和“設(shè)計思維”的落地實踐。3.總結(jié)提升有效交付價值的能力是精益產(chǎn)品開發(fā)的全然任務(wù)?！安淮_定性”、“服務(wù)于商業(yè)目標”和“持續(xù)發(fā)覺”是體現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的價值本質(zhì)的三個關(guān)鍵詞。“阻礙地圖”專門好地把握了這些本質(zhì)，它以商業(yè)目標為起點，擁抱產(chǎn)品開發(fā)的不確定性，結(jié)構(gòu)化地呈現(xiàn)假設(shè)和治理不確定性，通過“開發(fā)->測量->認知”循環(huán)持續(xù)發(fā)覺和構(gòu)建產(chǎn)品的價值。在了解產(chǎn)品開發(fā)的價值本質(zhì)及相關(guān)實踐的基礎(chǔ)上，下一篇中我們將討論面向價值的端到端的可視化，我們還會討論阻礙地圖之外的其它實踐，并系統(tǒng)整合它們，為更全面的解析精益產(chǎn)品開發(fā)奠定基礎(chǔ)。作者簡介：何勉，現(xiàn)任職上海貝爾公司，曾任軟件開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、部門經(jīng)理，精益和敏捷教練等職。當(dāng)前要緊關(guān)注：產(chǎn)品開發(fā)中的價值發(fā)覺、澄清和驗證過程，積極實踐各類方法提高這一過程的有效性，如實例化需求（SBE）和阻礙地圖（ImpactMapping）等。精益產(chǎn)品開發(fā)和看板方法的實施，是AgileChina2013“精益和看板”模塊的制作人，兼任大會程序委員會主席。精益創(chuàng)業(yè)和精益用戶體驗設(shè)計，關(guān)心中小創(chuàng)新型企業(yè)落實相關(guān)實踐。新浪微博：@何勉感謝張凱峰對本文的審校。解析精益產(chǎn)品開發(fā)（三）——面向價值的可視化用戶故事圖譜和任務(wù)看板、版本和迭代燃盡圖，可視化差不多成為敏捷和精益產(chǎn)品開發(fā)必選實踐?？梢暬_實重要嗎？我們將從一個真實團隊的實踐開始，探討可視化的作用，以及如何讓可視化發(fā)揮效用。1.一個團隊實例這是一個50人左右的團隊，做企業(yè)級存儲和數(shù)據(jù)治理產(chǎn)品，他們通過實施產(chǎn)品開發(fā)中的價值、技術(shù)風(fēng)險和價值流淌過程的可視化，促進了團隊的溝通、決策、自我治理和持續(xù)改進。1.1可視化價值圖1是團隊使用的用戶故事圖譜，它集成了產(chǎn)品目標、產(chǎn)品功能項以及產(chǎn)品的公布打算。圖1用戶故事圖譜實例圖中左上部的兩張紙上的內(nèi)容分不是要緊用戶需求和產(chǎn)品目標，它們也是產(chǎn)品功能定義的動身點和依據(jù)。頂部彩色的紙條是業(yè)務(wù)類不，例如關(guān)于數(shù)據(jù)治理產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)類不分不是數(shù)據(jù)創(chuàng)建、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)使用、數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)銷毀以及系統(tǒng)治理等。從左至右把這些業(yè)務(wù)類不串起來就構(gòu)成了用戶使用系統(tǒng)的主流程，也確實是業(yè)務(wù)流程。相關(guān)廠商內(nèi)容大數(shù)據(jù)驅(qū)動的金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新華為團隊構(gòu)建與體系變革的創(chuàng)新模式騰訊代碼治理平臺架構(gòu)和開源實踐自適應(yīng)學(xué)習(xí)與國內(nèi)在線教育猿題庫：大數(shù)據(jù)時代的在線教育相關(guān)贊助商全球架構(gòu)師峰會，7月17日-18日，深圳大梅沙京基海灣大酒店。立即報名。每個業(yè)務(wù)類不下面有數(shù)個到數(shù)十個白色的紙條，它們是以用戶故事的形式描述產(chǎn)品功能項。功能項按重要程度自上而下排列，靠上的是重要和基礎(chǔ)的功能項，靠下的是次要和補充的功能項。以排列好的用戶故事為基礎(chǔ)，團隊制定公布打算，圖中三條貫穿左右的紅色曲線分不對應(yīng)著三次公布，它們由對用戶有意義的產(chǎn)品功能集構(gòu)成。項目啟動時團隊定義用戶故事圖譜的第一個版本，產(chǎn)品開發(fā)過程中隨著對產(chǎn)品認知的深入，再持續(xù)地調(diào)整和更新。用戶故事圖譜系統(tǒng)整合了產(chǎn)品的目標、功能和公布打算，它促進團隊溝通和理解產(chǎn)品目標和價值，并積極主動地參與協(xié)作。1.2可視化風(fēng)險產(chǎn)品開發(fā)過程中必須應(yīng)對各類風(fēng)險，圖㈡是團隊使用的技術(shù)風(fēng)險矩陣，它綜合呈現(xiàn)技術(shù)風(fēng)險的內(nèi)容及發(fā)生的可能性、阻礙大小、以及應(yīng)對方案。圖2技術(shù)風(fēng)險矩陣矩陣的橫坐標是風(fēng)險發(fā)生可能性，從左往右分不是低、中、高；縱坐標是風(fēng)險可能帶來的阻礙，從下往上分不是低、中、高，風(fēng)險項被按照其可能性和阻礙貼在相應(yīng)的位置。團隊要關(guān)注的是靠上和靠右的風(fēng)險，特不是右上角高可能和高阻礙的風(fēng)險，并制定應(yīng)對措施，如提早進行技術(shù)評估、技術(shù)驗證，或設(shè)計替代方案等，這些應(yīng)對措施通常會轉(zhuǎn)化成團隊的技術(shù)任務(wù)。圖中附在風(fēng)險項之上的藍色紙片是該風(fēng)險的應(yīng)對措施。風(fēng)險矩陣只用于跟蹤尚未解除的風(fēng)險，隨著項目的進展風(fēng)險項被不斷添加和移除。風(fēng)險矩陣關(guān)心團隊有效治理技術(shù)風(fēng)險，它的核心能夠用下面的公式表示：風(fēng)險=f(可能性，阻礙)–應(yīng)對方案產(chǎn)品開發(fā)中要緊包含三類風(fēng)險，分不是：業(yè)務(wù)風(fēng)險——產(chǎn)品能解決客戶的問題，并被市場所需要嗎？治理風(fēng)險——治理和協(xié)作方式能保證質(zhì)量、效率和響應(yīng)能力嗎？技術(shù)風(fēng)險——所采取的技術(shù)方案、基礎(chǔ)設(shè)施能支持我們開發(fā)出所設(shè)想的功能并滿足非功能需求嗎？以上的風(fēng)險矩陣中只包含技術(shù)風(fēng)險，而不包含其它兩類風(fēng)險。治理風(fēng)險和業(yè)務(wù)風(fēng)險在本文的后半部分介紹的其它實踐中會有涉及。1.3可視化價值流淌價值項和風(fēng)險的可視化只是開始。產(chǎn)品開發(fā)過程中，這些價值項要通過分析、開發(fā)、驗證等過程才能交付給用戶得以實現(xiàn)，我們把這一過程看成是價值流淌的過程。圖3價值流的可視化（開發(fā)看板）圖3中團隊用開發(fā)看板可視化了價值流淌過程?？窗宄尸F(xiàn)了價值項從進入開發(fā)環(huán)節(jié)開始（圖中的需求接收），到分析、實現(xiàn)、驗證、交付驗收直至公布的流淌過程。圖中上方的列標題是價值流淌過程所要通過的時期，其中分析和實現(xiàn)時期又被用虛線分割成兩列，分不表示正在進行和差不多完成（圖中的Done）兩個狀態(tài)。一個典型的用戶需求在公布前會從左至右依次流經(jīng)以上的各個時期?？窗鍣M向上被分成5行——稱為5個泳道，最上方的泳道用以處理緊急的用戶需求，相對其它需求它們的優(yōu)先級更高。其它4個泳道分不對應(yīng)4個按用戶需求類不劃分的10人左右的開發(fā)團隊。當(dāng)價值項的流淌被阻礙時，團隊會用黃色的黏貼紙附加在該需求上并標記阻礙緣故（如圖中最左上方的需求項所示）。另外假如價值項在某個時期堆積，也確實是圖中的某個時期出現(xiàn)較長的隊列，這本身就講明了那個時期的流淌不夠順暢，存在潛在的瓶頸和問題。價值項以用戶故事卡表示，圖㈣是一個典型的用戶故事卡，它包含的信息有，1）用戶故事的描述和編號2）涉及的具體開發(fā)任務(wù)，以及這些任務(wù)完成的情況3）負責(zé)人4）最晚的交付時刻（部分用戶故事包含）5）開始和結(jié)束的時刻6）在每個狀態(tài)下所經(jīng)歷的天數(shù)。其中最后兩項屬于統(tǒng)計信息，用于團隊的定期回憶和分析，它對團隊的持續(xù)改進意義重大，這在以后討論精益度量的文章中會有進一步闡述。圖4看板上的用戶故事的詳圖需求項所使用的顏色也是有意義的，如黃色表示有固定完成時刻要求的需求項，藍色表示一般的需求項，紅色表示產(chǎn)品缺陷。通過以上的實踐，團隊實現(xiàn)了價值和價值流的端到端的可視化，建立了關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)目標、價值以及價值流淌的集成認知，促進了團隊溝通，自我治理和持續(xù)改善。但這只是特定團隊的實踐，現(xiàn)實中不同的團隊有不同的上下文和目標，需要依照現(xiàn)實情況構(gòu)建適合自身的可視化實踐。這就要求團隊深刻理解“什么緣故要可視化？”和“如何讓可視化更有效？”下面我們將討論那個兩個問題，并以為此基礎(chǔ)構(gòu)建面向價值的產(chǎn)品開發(fā)可視化體系，我們還將看到更多的可視化實踐案例。2.什么緣故要可視化？產(chǎn)品開發(fā)過程中，團隊需要動態(tài)處理各種信息，其中既有來自外部的信息，如用戶需求、商業(yè)環(huán)境等，也有來自內(nèi)部的信息如產(chǎn)品目標、開發(fā)進度、技術(shù)風(fēng)險等。即時地獵取和有效整合、溝通這些信息，是成功的關(guān)鍵。反之，信息分散和信息在傳遞中的失真則導(dǎo)致溝通問題甚至是產(chǎn)品開發(fā)的失敗。信息分散和信息傳遞導(dǎo)致溝通問題，甚至是產(chǎn)品開發(fā)的失敗。信息分散

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倚天屠龍的困境：在產(chǎn)品開發(fā)中，信息分散是指：信息散布于各地（如不同的個人或團隊），不能被有效地整合。小講《倚天屠龍記》中，一本武功秘籍被分成兩份，分不藏于倚天劍和屠龍刀中，沒有人能同時手握兩件兵器（獵取信息），即使兩件兵器在手，也不明白如何合二為一（整合信息），產(chǎn)生有用的知識，因此我們把信息分散稱為“倚天屠龍的困境”，它在產(chǎn)品開發(fā)中司空見慣，如：業(yè)務(wù)人員差不多明白用戶需求變更，而開發(fā)人員還在基于老的的需求工作，到交付的時候才明白白費勁了；治理子系統(tǒng)團隊和應(yīng)用子系統(tǒng)團隊都忙于自認為重要的特性開發(fā)，在公布時才發(fā)覺，由于相互依靠的功能沒有完成，不能完整交付任何對用戶有意義的產(chǎn)品；應(yīng)用層的工程師加班加點用復(fù)雜算法實現(xiàn)了一個緊急需求，卻因阻礙產(chǎn)品性能被用戶拒收。和底層驅(qū)動工程師討論性能調(diào)優(yōu)時，才明白只要簡單地打開一個底層開關(guān)就能夠?qū)崿F(xiàn)同樣的功能，而且不阻礙性能。產(chǎn)品開發(fā)中，信息分散于不同的人、團隊和層級中，可視化直觀地呈現(xiàn)和系統(tǒng)整合分散的信息，形成有用的知識，從而關(guān)心整個團隊方便地獵取知識并做出有利于整體目標的決策。信息傳遞

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拷貝走樣的悲?。呵靶┠?，電視綜藝節(jié)目中流行一個叫“拷貝不走樣”的欄目，一組人排成縱隊，依次用動作表達是一個詞語，由最后一個人復(fù)原。多數(shù)情況下，“拷貝不走樣”成了“拷貝走樣”，信息失真了，觀眾歡樂了?！翱截愖邩印痹诋a(chǎn)品開發(fā)中時常發(fā)生，但它帶來的并不是歡樂，有時甚至是悲劇。1999年12月19日，價值1.25億美元的美國火星氣象探測器在進入軌道時墜毀，因為一個團隊提供了英制的信息，而另一個團隊把它當(dāng)成了公制，導(dǎo)致飛行器進入了過低的軌道。在產(chǎn)品開發(fā)中，當(dāng)我們聽到下面的講法時，講明拷貝走樣的悲劇正在發(fā)生：“我不是告訴過你…….”“項目打算里不是寫的清清晰楚的嗎？”“我以為你的意思是……”“聽好了，我講的是……，而不是……”。治理學(xué)之父德魯克講：“每一次傳遞都會使信息減少一半，噪音增加一倍”。可視化實踐讓產(chǎn)品開發(fā)的整體目標、當(dāng)前狀態(tài)和問題一目了然，如此能夠及時發(fā)覺溝通的需要，并減少中間環(huán)節(jié)。有效的可視化讓團隊成員及時、方便和直接的獵取信息，促使成員間更加自主和直接的溝通，做出面向整體目標的決策，幸免“倚天屠龍的窘境”和“拷貝走樣的悲劇”?？梢暬P(guān)心團隊直觀呈現(xiàn)和系統(tǒng)整合信息，促進團隊直接和自主地溝通?？梢暬切畔⒄虾蜏贤ǖ墓ぞ撸粦?yīng)該是簡單地堆砌信息，有效的可視化應(yīng)該是目標明確和結(jié)構(gòu)清晰的，它應(yīng)該抓住產(chǎn)品開發(fā)過程的核心，促進信息的整合和溝通，這也是接下來我們設(shè)計可視化方案的差不多指導(dǎo)。3.產(chǎn)品開發(fā)過程可視化的核心——價值定義和價值流淌如圖5所示，產(chǎn)品開發(fā)是從用戶問題開始，通過一系列步驟，到交付解決方案解決客戶問題的價值流淌過程，它這分不對應(yīng)著價值定義、價值流淌和價值交付。圖5產(chǎn)品開發(fā)模型假如把價值交付看著價值流淌的一個環(huán)節(jié)，那么“發(fā)覺和定義價值”和“讓價值有效流淌”，就成為產(chǎn)品開發(fā)過程的兩個核心。相應(yīng)的，可視化也應(yīng)該圍繞這兩個核心展開。產(chǎn)品開發(fā)過程可視化的核心是：價值定義和價值流淌。4.價值可視化產(chǎn)品目標決定產(chǎn)品的功能項，并通過產(chǎn)品公布打算得以實現(xiàn)。如圖㈥所示產(chǎn)品目標、功能項和公布打算三者相互作用，是價值定義的重要部分。然而，現(xiàn)實中用戶的需求與我們設(shè)想可不能總是一致，市場環(huán)境也會發(fā)生變化，我們不可能從一開始就把握所有需求。用戶價值定義背后一定蘊含著不確定性，帶來業(yè)務(wù)上的風(fēng)險，TomDemarco在《與熊共舞》一書中把風(fēng)險和不確定性比作熊，一個成功的產(chǎn)品開發(fā)確實是“與熊共舞”的藝術(shù)。挑戰(zhàn)不確定性和風(fēng)險是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的不二法門。能夠講不確定性本身就蘊含著巨大的價值，是產(chǎn)品價值定義的一部分。圖6產(chǎn)品開發(fā)的目標、功能項及規(guī)劃綜上所述，