一、公司的優(yōu)勢分析1、 目前主營業(yè)務(wù)為各類XXX、XXXXX系列產(chǎn)品，具備初步的規(guī)模2、 目前支撐產(chǎn)業(yè)為積累的部份XX客戶和XX年開始合作的XX客戶（以代理為主，性質(zhì)為“炒單〃）3、 社會(huì)資源網(wǎng)尚可，具有一定數(shù)量且比較穩(wěn)定的供應(yīng)商4、 有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)5、 已確定“產(chǎn)業(yè)升級”項(xiàng)目一個(gè)（XXXX的開發(fā)與推廣）6、 為滿足市場需求，增大產(chǎn)能，將進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（初步確定搬到XXXX電子城附近）二、 現(xiàn)階段公司的發(fā)展目標(biāo)1、 屬于企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的投資階段2、 產(chǎn)業(yè)品牌化、正規(guī)化、規(guī)?；l(fā)展3、 配備專業(yè)的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃4、 資金的再次積累三、 公司全局分析與建議1、公司中層、基層管理、基礎(chǔ)管理方面a、公司中層管理方面優(yōu)勢：具備實(shí)際事務(wù)性管理、分析能力、較穩(wěn)定、忠于公司、有責(zé)任心、有大局觀、對全局大方向掌控比較好。劣勢：全局性的計(jì)劃、規(guī)劃出來之后具體的操作、過程控制的細(xì)節(jié)方面有所欠缺；個(gè)人主義情節(jié)較重，對細(xì)節(jié)管理的理念內(nèi)心深處不太認(rèn)同（而生產(chǎn)、技術(shù)型企業(yè)的生產(chǎn)、開發(fā)、物控等各部門都是“細(xì)節(jié)決定成敗〃）。對公司前景內(nèi)心認(rèn)為不是很樂觀（主要體現(xiàn)在公司業(yè)務(wù)層面上）；防備心理較重，大部份時(shí)候無法從內(nèi)心深處與他人進(jìn)行有效溝通（如果信任一個(gè)人，會(huì)將自己壓抑的一些獨(dú)到見解和問題點(diǎn)開門見山的說出來）分析：因之前在規(guī)模性的公司里面從事過以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理工作，在滿足業(yè)務(wù)量的前提下能全方位掌控生產(chǎn)系統(tǒng)大局。因在一個(gè)規(guī)模性的公司針對于生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)各部門、崗位都是比較完善.因人員較多，更容易儲(chǔ)備各類人才，使得在人才儲(chǔ)備培養(yǎng)、工作銜接、人盡其職、其責(zé)、其崗等方面都具有較大的優(yōu)勢。反觀一個(gè)小規(guī)模的企業(yè)不管是人才儲(chǔ)備還是招聘合適的人選，都將會(huì)因企業(yè)規(guī)模的原因形成瓶頸。同時(shí)之前規(guī)模性公司里面許多事情（特別是細(xì)節(jié)方面）都可以隨手交給相關(guān)人員處理（因有專人處理對細(xì)節(jié)掌控較好），而現(xiàn)在都是親力親為，一旦處理的實(shí)際事務(wù)較多，一些細(xì)節(jié)往往就被自動(dòng)忽略或省略了（個(gè)人性格方面的缺陷也是一個(gè)方面的原因）。同時(shí)因前期公司的工資制度與市場不能有效接軌，再加上沒有專業(yè)的人事、行政導(dǎo)致在人員招聘方面形成“短板”，許多時(shí)候生產(chǎn)系統(tǒng)各層級脫產(chǎn)人員、管理人員都加入了生產(chǎn)一線的裝配中.在此前提下都不能將訂單做出來，于是按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)滿足客戶的出貨要求成了公司的第一重中之重。同時(shí)中層管理人員也以其職位的影響力將其他部門的工作重心全部偏移到生產(chǎn)。導(dǎo)致倉庫進(jìn)出貨、采購的許多流程細(xì)節(jié)都脫軌（沒有第一時(shí)間完善相關(guān)流程，因?yàn)榇耸绿丶保厥绿剞k，一旦這種事情多了，倉庫肯定散、舌L、煩、盤點(diǎn)數(shù)據(jù)差異較大）。而且其個(gè)人做事習(xí)慣是將大方向的事情自己思考到位后，直接對下級人員進(jìn)行安排，在個(gè)別下級有異議時(shí)強(qiáng)制執(zhí)行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是無法發(fā)揮下級管理人員的相應(yīng)能力導(dǎo)致辭職、和不發(fā)表或保留意見、出現(xiàn)問題不反饋或認(rèn)為反饋還是自己解決懶得反饋，最后中層人員自己唱獨(dú)角戲），下級出了一些沒到位的地方或問題我們中層管理在處理過程中有點(diǎn)放大（導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)凝聚力無法形成），在工作過程中過多的對其他人員或下屬給予“抱怨”、“指正”、“批評〃缺乏對下屬各層員工的“肯定”、“認(rèn)同〃、“鼓勵(lì)”（各層級管理人員都或多或少有此問題在身）建議：中層管理人員以每周為單位，就所管轄范圍內(nèi)的人、事、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、出現(xiàn)的問題、對下屬管理人員召開會(huì)議（正在進(jìn)行）。不過任何事情一定要先征求相應(yīng)事件對應(yīng)管理人員的意見，逐步提升下屬管理人員自動(dòng)自發(fā)、全面分析問題、解決問題、全局性思考的能力和自身修養(yǎng)，在建議和解決方法達(dá)不到公司要求時(shí)，我們中層管理人員在肯定后再給予補(bǔ)充，“同時(shí)給予鼓勵(lì)〃。以適應(yīng)公司后期進(jìn)一步的發(fā)展打下基礎(chǔ)。同時(shí)公司就各管理工作崗位的職責(zé)、權(quán)限、考核以制度形式作出明確規(guī)定為后期人員的提升、招聘、用人提供軟件平臺(tái)的支撐。在管理細(xì)節(jié)方面，個(gè)人建議：實(shí)行數(shù)據(jù)化管理（生產(chǎn)過程中必須用報(bào)表或單據(jù)將計(jì)劃、領(lǐng)料、生產(chǎn)過程中的直通率、返工量、問題分析、補(bǔ)料、退倉、成品入倉等等）；即：銷售訂單下來后，怎么列表出來過程全面體現(xiàn)，以減少與上層、營銷、廠長、倉庫、財(cái)務(wù)部門的溝通瓶頸和減少成本核算難度.（通過對各類報(bào)表數(shù)據(jù)的收集，養(yǎng)成自動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題、掌控細(xì)節(jié)的習(xí)慣）b、公司基層管理方面優(yōu)勢：配備了相關(guān)崗位（各車間拉長、領(lǐng)班、倉管、組長）劣勢：起到的作用相對有限、公司下放了相關(guān)權(quán)力因種種原因和習(xí)慣并沒有按照各自的權(quán)責(zé)執(zhí)行（不能做主、）、自身溝通方面缺乏主動(dòng)性、沒有相關(guān)的規(guī)章制度（崗位職責(zé)、權(quán)限、考核）作為正規(guī)管理的支撐平臺(tái).同時(shí)自身的管理理念：個(gè)人認(rèn)為優(yōu)秀的員工每天安排工作都會(huì)重點(diǎn)對待，認(rèn)為不行的員工，自生自滅，隨便安排一下工作就行了（在沒有給予培養(yǎng)和多次指導(dǎo)、提醒下而逼其自動(dòng)離職）。最終導(dǎo)致管理與員工離心離得（有沒有想過用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊時(shí)期直接辭退，用不著在這里浪費(fèi)時(shí)間，從而導(dǎo)致公司的成本虛高?！爸豢吹搅?，認(rèn)為做多少拿多少工資，沒看到公司其他配套福利全部都要投入進(jìn)去，水、電、生產(chǎn)不合格品導(dǎo)致原材料浪費(fèi)、消極怠工從而影響大部份員工的積極心態(tài)、整體工作氛圍無法提升起來更不用談凝聚力了”）.分析：參加過公司主持的幾個(gè)會(huì)議，雖然當(dāng)時(shí)提出和布置了現(xiàn)階段的工作重心，下一階段的工作任務(wù)，不過會(huì)議過程中基本是主持者一個(gè)人在演講，其他人都是心不在焉，根本沒有融入到會(huì)議中。反正你說你的，沒有主動(dòng)獻(xiàn)言獻(xiàn)策積極提出自己的建議和想法，特別是問題出現(xiàn)后，面對的是批評不斷。而不是第一時(shí)間解決，解決之后是否有檢討會(huì)，以后怎么杜絕類似事情，有沒有更好的解決方法。會(huì)議記錄要形成檔案所有人員全部簽名。不要發(fā)了一通牢騷最好大家都無所謂。會(huì)議結(jié)束后缺少跟蹤、又無人“主動(dòng)逆向匯報(bào)”對過程進(jìn)行監(jiān)控更無具體考核（現(xiàn)在的考核因沒有數(shù)據(jù)支撐而導(dǎo)致失去應(yīng)有的作用，現(xiàn)在大家都認(rèn)為是“反正你想給多少就多少，又沒有明確的指標(biāo)，就算是有指標(biāo)都是明明完不成的”）最后變成了你說你的，我做我的，導(dǎo)致會(huì)議沒有起到多大的作用。雖然各崗位職位定下來，但對崗位的職責(zé)、權(quán)限、詳細(xì)考核沒有確定，現(xiàn)在主管就做了兩個(gè)方面的事情；一是自身工作做好起到帶頭作用，二是將已經(jīng)到了最后期限還是解決不了的問題向上反饋（很少提前匯報(bào)）。至于車間內(nèi)部團(tuán)隊(duì)協(xié)助、凝聚力、鼓舞員工勢氣都沒有體現(xiàn)出來。當(dāng)然產(chǎn)生以上原因是多方面的：一是中層管理人員對下級管理沒有真正放開手腳（比如：30元以下的建議獎(jiǎng)懲權(quán)、20元以下直接獎(jiǎng)懲權(quán)、對于本組人員不聽從指揮的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人員的權(quán)力等）；二是基層管理過于依賴中層人員，當(dāng)然因現(xiàn)階段中層人員的管理風(fēng)格（即：部份事情直接或插手處理，并沒有給下級管理較大的管理空間；同時(shí)一線管理又以實(shí)際事務(wù)性工作為主，特別是前期因生產(chǎn)一線員工缺少還需親自頂替崗位，在生產(chǎn)過程中對前后工序臨時(shí)異常事件的即時(shí)掌控有難度）我們可以想一下：過程控制不到位、不好、會(huì)有好的結(jié)果，反過來，將過程控制每一步落到實(shí)處了，結(jié)果會(huì)不好?出現(xiàn)過的質(zhì)量問題屢次重復(fù)出現(xiàn)，能不能做一個(gè)車間的計(jì)劃板報(bào)的備注一欄里面加以注明（注明：哪些工位需重點(diǎn)注意的有哪幾個(gè)方面的質(zhì)量，或產(chǎn)生了哪些質(zhì)量問題；既可提醒新、老員工，又可以加深客戶對公司管理的認(rèn)可）建議：建立各管理層級相對應(yīng)的崗位職責(zé)、權(quán)限、考核標(biāo)準(zhǔn)；按建立的各級管理程序下放權(quán)限、層層監(jiān)督、管理、考核，提升企業(yè)內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)，解決各級管理人員喜歡將事情推托的習(xí)慣，發(fā)揮其應(yīng)有的作用。一線管理人員的重點(diǎn)是“過程控制”+“實(shí)際動(dòng)手培訓(xùn)能力（技能培訓(xùn)）”+“發(fā)生在本職工作的各類數(shù)據(jù)報(bào)表填寫、分析、匯報(bào)〃+“每日工作計(jì)劃、安排的執(zhí)行”+“與其他部門協(xié)助與合作”；中層管理是“計(jì)劃控制”+“細(xì)節(jié)監(jiān)督”+“數(shù)據(jù)匯總、分析、匯報(bào)〃+“任務(wù)目標(biāo)的分解”+“對下級管理的定位、監(jiān)督、考核（用數(shù)據(jù)說話）〃+“協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門各級管理人員的矛盾和異?！ǎㄋ幸磺卸家笥杏涗?，能體現(xiàn)工作內(nèi)容、價(jià)值和考核的相關(guān)數(shù)據(jù)）c、公司基礎(chǔ)管理方面優(yōu)勢：前期積累、沉淀了部份具體工作的流程與執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。劣勢：現(xiàn)在大部份都“束之高閣”了，而且人員變動(dòng)較大，三年以上的老員工（含管理人員