某股份總部人員素質(zhì)能力評(píng)價(jià)綜合分析報(bào)告

北森盛世二ＯＯ六年十月編寫說明 本報(bào)告系根據(jù)某某股份〔簡(jiǎn)稱“公司〞〕與北森盛世公司〔簡(jiǎn)稱“參謀方〞〕簽定的?關(guān)于某某股份人力資源管理咨詢效勞的協(xié)議書?中有關(guān)條款，在開展相關(guān)調(diào)研工作的根底上，由參謀方人員基于自身的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與體系編寫而成。 本報(bào)告中所引用的各種數(shù)據(jù)、資料均系在工程工作過程中獲得，報(bào)告中所包含的相關(guān)說明也是在工程開展過程所獲數(shù)據(jù)和資料的根底上，由參謀方人員基于自身專業(yè)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)與專門體系而形成的，方案中所包含的設(shè)計(jì)思想、工作方法、專門系統(tǒng)及專業(yè)知識(shí)為參謀方所擁有。未經(jīng)許可，公司及其所屬員工不得將本方案中的任何內(nèi)容提供應(yīng)任何第三方。 本方案中所涉及的人員素質(zhì)能力評(píng)價(jià)相關(guān)內(nèi)容歸公司所有。 未經(jīng)許可，參謀方及其所屬員工不得將本報(bào)告中的任何內(nèi)容提供應(yīng)任何第三方。 感謝公司領(lǐng)導(dǎo)、總部員工在整個(gè)報(bào)告編寫過程中，給予參謀方多方面的大力支持與配合，使工程工作得以順利開展，本報(bào)告的編寫完成，將為標(biāo)準(zhǔn)的公司人力資源管理體系建立奠定必要根底。揭出病苦，引起療救的注意！——魯迅報(bào)告整體結(jié)構(gòu)

測(cè)評(píng)工程背景及實(shí)施情況參測(cè)人員的根本情況統(tǒng)計(jì)人才測(cè)評(píng)結(jié)果單項(xiàng)分析企業(yè)人力資源總體評(píng)價(jià)企業(yè)管理思考與開展建議第一局部：測(cè)評(píng)工程背景及實(shí)施情況 工程背景：北森盛世公司是從事企業(yè)管理參謀的專業(yè)公司，主要依托先進(jìn)的技術(shù)、專業(yè)的人員的豐富的經(jīng)驗(yàn)，以提升企業(yè)管理水平和實(shí)績?yōu)槟繕?biāo)，對(duì)企業(yè)提供高效而專業(yè)的咨詢效勞。為了能夠?qū)δ衬彻煞荨惨韵潞?jiǎn)稱“公司〞〕總部人員有一個(gè)客觀、充分和全面的了解，為公司在以后的管理活動(dòng)中，更加高效的選人、用人和育人提供客觀而科學(xué)的決策依據(jù)，特此組織本次人才素質(zhì)測(cè)評(píng)。 實(shí)施情況：施測(cè)于2003年10月進(jìn)行，共計(jì)41人參加施測(cè)。由于公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，本次施測(cè)的組織工作比擬到位，整個(gè)施測(cè)過程進(jìn)行得比擬順利，為科學(xué)、準(zhǔn)確地反映實(shí)際情況提供了有效保證。第二局部：參測(cè)人員背景信息統(tǒng)計(jì)

參測(cè)人員年齡結(jié)構(gòu)參測(cè)人員性別結(jié)構(gòu)參測(cè)人員教育結(jié)構(gòu)人員年齡結(jié)構(gòu)參測(cè)人員共計(jì)41名，平均年齡34歲，年齡最大者57歲，最小者21歲。其中：20-30歲13人，占總數(shù)的32%；30-40歲 18人，占總數(shù)的43%；40-50歲8人，占總數(shù)的20%；50歲以上2人，占總數(shù)的5%?！苍斠妶D一〕

【圖一】 參測(cè)人員年齡結(jié)構(gòu)圖50歲以上40-50歲 5%20%30－40歲43%

20-30歲32%相對(duì)于公司的企業(yè)規(guī)模和層次而言，總部這種以年富力強(qiáng)的中年干部為主體，兼顧經(jīng)驗(yàn)豐富的老同志和進(jìn)取開放的年輕力量的年齡結(jié)構(gòu)是比擬合理的。人員性別結(jié)構(gòu)【圖二】 參測(cè)人員年性別構(gòu)圖男71%

女29%

參測(cè)人員中，男性29人，占總數(shù)的71%；女性12人，占總數(shù)的29%?！苍斠妶D二〕 但今后在總公司的開展中要適當(dāng)擴(kuò)大女性在中層管理職位上的比例，發(fā)揮女性管理上的優(yōu)勢(shì)。

總體而言，參測(cè)人員中男性比例較大，女性相對(duì)較少。但在公司整體發(fā)展從全國企業(yè)中管理人員的情況來看，根本相符。人員教育和培訓(xùn)背景結(jié)構(gòu)所有參測(cè)人員中：高中及以下學(xué)歷1人，占總 數(shù)的5%；中專學(xué)歷9人，占總 數(shù)的21%；大專學(xué)歷20人，占總 數(shù)的48%；大學(xué)本科及以上學(xué)歷11人，占總 數(shù)的26%?！苍斠妶D三〕

【圖三】 參測(cè)人員教育結(jié)構(gòu)圖本科及以上26%大專48%

高中及以下5%中專21%公司教育背景特點(diǎn) 總體而言，參測(cè)人員的平均教育水平比擬高，大專以上學(xué)歷的人員占總數(shù)的74%，本科以上者的比例也到達(dá)26%。 結(jié)合參測(cè)人員的工作經(jīng)歷等其它資料，可以發(fā)現(xiàn)，參測(cè)人員普遍參加過各種相關(guān)的培訓(xùn)和繼續(xù)教育，同時(shí)工作經(jīng)驗(yàn)比擬豐富，在接受教育培訓(xùn)方面，具備了較好的運(yùn)行根底。PDF

參測(cè)人員中碩士以上學(xué)歷者顯示空白，復(fù)合型管理人員和高級(jí)專業(yè)人才也顯得缺乏，做為一家上市公司，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和長遠(yuǎn)發(fā)展中暴露出劣勢(shì)。

目前的人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)與上市公司的管理要求還有一定的差距，必須繼續(xù)加強(qiáng)在職人員的繼續(xù)教育和擴(kuò)大吸收新的高學(xué)歷的專業(yè)人才與復(fù)合型人才。第三局部：總部人員測(cè)評(píng)結(jié)果分析1、2、3、4、5、6、

?企業(yè)管理能力傾向測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析?社會(huì)愿望量表?結(jié)果分析?管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析?管理者職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析?管理者角色認(rèn)知測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析?Kenno測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析一、?企業(yè)管理能力傾向測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析該測(cè)驗(yàn)提供受測(cè)者各項(xiàng)根本能力指標(biāo)，及思維的敏捷性、思考和解決問題的條理性和清晰性、學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力等方面信息；幫助受測(cè)者確定自己的能力優(yōu)勢(shì)所在、所能勝任的工作范圍，以及今后需要彌補(bǔ)的地方。能力結(jié)構(gòu)及權(quán)重企業(yè)管理人員的根本能力素質(zhì)主要指的是認(rèn)知能力，它既顯示出管理人員的智力現(xiàn)有水平，也顯示出管理人員進(jìn)一步提高和開展的潛力。

判斷推理 40%言語理解 20%數(shù)量關(guān)系 20%資料分析 10%思維策略 10%?企業(yè)管理能力傾向測(cè)驗(yàn)?總分成績福建水泥全國35歲及以上者全國平均水平北京某企業(yè)集團(tuán)0 100 200

503474500531

300

400

500?企業(yè)管理能力傾向測(cè)驗(yàn)?等級(jí)分布能力等級(jí)分布結(jié)構(gòu)6級(jí)

1級(jí)5級(jí)19.51%4級(jí)21.95%注意：能力1級(jí)水平的為0人

4.88%0.00%

2級(jí)21.95%3級(jí)31.71%?管理能力傾向測(cè)驗(yàn)?單項(xiàng)成績115分?jǐn)?shù)

1101051009590

10910310095

10798 10095

10810410094

10310010096

10810096閱讀理解

判斷推理

數(shù)量關(guān)系

資料分析

思維策略福建水泥全國35歲及以上者平均水平

全國平均水平北京某企業(yè)集團(tuán)結(jié)果分析—差異性比擬 與全國平均水平比擬此次參測(cè)人員總分平均成績?yōu)?03分，略高于全國平均水平〔全國平均500分〕。言語理解、數(shù)量關(guān)系和思維策略等三項(xiàng)指標(biāo)略高于全國平均水平；判斷推理和資料分析那么略低于全國平均水平〔全國平均100分〕。有26人的成績高于500分，占參測(cè)人員的63.4％。 與全國35歲以上管理人員平均水平比擬此次參測(cè)的41名中層與普通管理人員的總分平均成績均高于全國35歲及以上的管理人員平均水平〔全國平均474分〕，但差距不是很大。其中言語理解和數(shù)量關(guān)系兩個(gè)方面優(yōu)勢(shì)略顯突出。 與北京某上市公司相比擬公司總部人員的各項(xiàng)能力水平均低于北京某上市公司的平均水平，其間差距可見一斑。能力綜合評(píng)價(jià) 公司的整體能力素質(zhì)一般，根本能夠滿足正常管理活動(dòng)和開展的要求，但與上市公司的水平要求有一定差距。 能力等級(jí)分布趨中，高端人才缺乏〔1級(jí)能力水平的人數(shù)為0%〕，低端能力占有相當(dāng)比例〔5級(jí)以下的到達(dá)25%〕，相當(dāng)程度上影響了企業(yè)整體能力水平。由此容易導(dǎo)致，中間能力在橫向間比擬相差不大，水平相當(dāng)，缺乏進(jìn)一步提高的認(rèn)知和愿望，容易固步自封；同時(shí)，缺乏高端能力的典范引導(dǎo)和帶頭，難以形成能力方面新的突破，企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力。非常值得注意的是，同樣現(xiàn)象在中層管理人員中也有分布。這樣的能力等級(jí)結(jié)構(gòu)，很大程度上影響了企業(yè)的正常發(fā)揮，高效就更難。能力綜合評(píng)價(jià)〔續(xù)1〕 企業(yè)各項(xiàng)能力開展的結(jié)構(gòu)不平衡，使其在應(yīng)有能力水平的發(fā)揮上也不盡如意。最低的能力要素制約了最高能力水平的實(shí)際發(fā)揮，進(jìn)而限制其整體能力的執(zhí)行與開展。 企業(yè)的能力類型屬于經(jīng)驗(yàn)型。因?yàn)楹诵哪芰Ω准磁袛嗤评淼南鄬?duì)性弱，而其它能力工程那么相對(duì)較高，即各項(xiàng)具體指向的能力素質(zhì)開展速度較快，其增長的原因就在于不斷積累實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，并未能夠運(yùn)用深度的邏輯思維進(jìn)行提煉和提升，只停留在量的積累即熟練度提高，而對(duì)于本質(zhì)的洞察和把握能力還是呈現(xiàn)弱勢(shì)。顯現(xiàn)出來的是企業(yè)能力的深度不夠，在處理綜合性、復(fù)雜性較強(qiáng)和難度系數(shù)較大的任務(wù)工程時(shí)比擬困難和吃力。而且核心能力的弱勢(shì)也同樣制約著其它能力要素的開展。能力綜合評(píng)價(jià)〔續(xù)2〕 企業(yè)能力開展呈現(xiàn)封閉性。究其員工的職業(yè)經(jīng)歷，其能力的成長和提高是在公司體系內(nèi)完成的，外部介入的新鮮力量較少，這樣就形成了公司本身穩(wěn)定的能力平臺(tái)，外部的介入和刺激較難發(fā)揮作用，也造成了公司整體能力成長速度的緩慢，因?yàn)橐粋€(gè)開展了40年并成為上市公司的企業(yè)，其能力水平不應(yīng)該這么低，并不求開展。同時(shí)封閉也意味著排他性，固有排斥創(chuàng)新，落后排斥先進(jìn)。缺乏與外界新事物、新觀念的交流學(xué)習(xí)和缺少高素質(zhì)和高水平人員的加盟也成為制約公司開展的一個(gè)瓶頸。能力綜合評(píng)價(jià)〔續(xù)3〕 企業(yè)的學(xué)習(xí)能力較差。注重經(jīng)驗(yàn)性能力的發(fā)揮，對(duì)于抽象概念的運(yùn)用時(shí)機(jī)較少，習(xí)慣了關(guān)注傳、現(xiàn)實(shí)而具體的事物，對(duì)于求新求變的事物缺乏根本認(rèn)同和積極應(yīng)對(duì)，更不要說挑戰(zhàn)性的活動(dòng)。往往在不得已情況下被動(dòng)的接受外界變化和新思想，新知識(shí)技能。 企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)能力水平一般且開展不平衡，松散的能力結(jié)構(gòu)分布，并不能夠積極吸收和學(xué)習(xí)，在市場(chǎng)變化和競(jìng)爭(zhēng)劇烈時(shí)難以有獨(dú)特的和優(yōu)勢(shì)的能力素質(zhì)提供競(jìng)爭(zhēng)支持。企業(yè)應(yīng)該深入發(fā)掘和培養(yǎng)這一事關(guān)現(xiàn)代企業(yè)生死存亡的核心能力。二、?社會(huì)愿望量表?結(jié)果分析管理人員的組織行為動(dòng)機(jī)，通常指的是管理者行使管理職能、達(dá)成管理目標(biāo)的內(nèi)在愿望和要求。 該項(xiàng)測(cè)驗(yàn)用于考察激發(fā)和推動(dòng)受

測(cè)者日常工作和活動(dòng)的內(nèi)部深層次動(dòng)力。所考察的動(dòng)力是影響管理者行為的重要因素，對(duì)管理行為具有強(qiáng)烈的支配和調(diào)控作用。測(cè)驗(yàn)?zāi)軌驇椭軠y(cè)者認(rèn)識(shí)到推動(dòng)自己工作的內(nèi)在動(dòng)力、能滿足自己內(nèi)在需求的工作環(huán)境、自己最愿意承當(dāng)?shù)墓ぷ魅蝿?wù)，以及為適應(yīng)當(dāng)前工作環(huán)境，自身所需要做的深層調(diào)整。

動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)：包含權(quán)力動(dòng)機(jī)、爭(zhēng)取成功、親和動(dòng)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)決策和回避失敗等五項(xiàng)。由此來探知人們工作的內(nèi)在趨動(dòng)力，判斷內(nèi)心深處深層次的影響因素。其中動(dòng)力測(cè)驗(yàn)中成功愿望和權(quán)力動(dòng)機(jī)最為重要。?社會(huì)愿望量表?測(cè)試結(jié)果分?jǐn)?shù)

5.85.45

5.25

5

5

5.2

5

4.9

5.45

5.454.64.2

4.7

4.7

5

4.6權(quán)力動(dòng)機(jī)

回避失敗

爭(zhēng)取成功

風(fēng)險(xiǎn)決策

親和動(dòng)機(jī)福建水泥

全國平均水平

北京某企業(yè)集團(tuán)結(jié)果分析—差異性比擬 與全國平均水平比擬參測(cè)人員在親和動(dòng)機(jī)維度上的得清楚顯高于全國平均水平；在權(quán)力動(dòng)機(jī)、爭(zhēng)取成功和回避失敗等三個(gè)維度上的得分那么顯著低于全國平均水平；在風(fēng)險(xiǎn)決策上和全國平均水平無明顯差異。 與北京某上市公司相比擬參測(cè)人員在權(quán)力動(dòng)機(jī)、回避失敗、爭(zhēng)取成功和風(fēng)險(xiǎn)決策均顯著低于北京某上市公司的平均水平，只有親和動(dòng)機(jī)顯著高于其平均水平。 與動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)的理論模式比擬一般而言，管理人員應(yīng)當(dāng)具備的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)是：回避失敗傾向的得分較低，權(quán)力動(dòng)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)決策和爭(zhēng)取成功的得分較高，親和動(dòng)機(jī)中等。在本次參測(cè)的中層管理人員中，滿足以上動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)的有4人，僅占總?cè)藬?shù)的9.8%。從理論上講，中層管理人員應(yīng)當(dāng)具備的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)是：高爭(zhēng)取成功的動(dòng)機(jī)，次高的權(quán)利動(dòng)機(jī)，較高的風(fēng)險(xiǎn)決策，較低的回避失敗的動(dòng)機(jī)和適當(dāng)?shù)挠H和動(dòng)機(jī)?！惨姳硪弧场颈硪弧可鐣?huì)愿望量表?維度平均分維 度 權(quán)力動(dòng)機(jī) 回避失敗

爭(zhēng)取成功

風(fēng)險(xiǎn)決策

親和動(dòng)機(jī)理論分布某某

次高4.7

較低4.7

高4.7

較高4.9

適宜5.4通過對(duì)測(cè)驗(yàn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，我們認(rèn)為，公司此次參測(cè)人員的動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)與理論分布的差距較大，對(duì)失敗的承受能力較弱，工作的壓力感較強(qiáng)；而親和動(dòng)機(jī)顯著高于其它動(dòng)機(jī)，也明顯高于理論分布的要求。綜合評(píng)價(jià) 公司總部人員的整體動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出了較強(qiáng)的工作壓力感受和焦慮狀態(tài)。工作時(shí)的顧慮較多，小心謹(jǐn)慎、顯現(xiàn)出不自信；思考較多，相對(duì)行動(dòng)力度較弱。一般回避失敗和挫折，對(duì)于難度較大或是過于復(fù)雜的工作任務(wù)往往表現(xiàn)的比擬猶豫和優(yōu)柔；對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)、失敗的承受能力較弱，遇到矛盾、沖突的問題往往采取回避的態(tài)度。 組織內(nèi)有較強(qiáng)的人際導(dǎo)向，注重人際關(guān)系的培養(yǎng)和維系，強(qiáng)調(diào)和諧人際關(guān)系的建立；而對(duì)于組織中的管理和控制強(qiáng)調(diào)較少，重感情，講義氣，可能在一些情況下過分重視感情而失去原那么或執(zhí)法不嚴(yán)，形成人際情感對(duì)組織原那么的沖擊，給管理工作和組織的開展帶來潛在的非常不利的影響。不能形成真正意義上的團(tuán)隊(duì)，所以工作的配合和流程銜接不理想，進(jìn)而組織的運(yùn)行機(jī)制顯現(xiàn)出不順暢。綜合評(píng)價(jià)〔續(xù)1〕 對(duì)于組織的歸屬和認(rèn)同感不強(qiáng)，缺乏對(duì)組織目標(biāo)的積極關(guān)注和投入，并身體力行的推進(jìn)組織建設(shè)和開展；沒有形成真正的工作團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)積極提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率的愿望。 組織沒有形成自己的管理體系，塑造自己的管理風(fēng)格；很大程度上沒有形成組織的標(biāo)準(zhǔn)化和正規(guī)化管理，組織規(guī)章制度不健全，并在執(zhí)行時(shí)不能認(rèn)真和堅(jiān)決貫徹。相對(duì)來講，目前管理較為松散。 組織運(yùn)行效率偏低。工作職能權(quán)責(zé)定義不夠清晰，工作流程設(shè)定不夠順暢，工作結(jié)構(gòu)考核不落實(shí)；容易導(dǎo)致個(gè)人工作處于無指導(dǎo)、無監(jiān)督、無考核的狀態(tài)，個(gè)人工作效率不高，進(jìn)而影響了組織整體運(yùn)營效率。綜合評(píng)價(jià)〔續(xù)2〕? 組織的個(gè)人化傾向。注重人際交往追求和諧環(huán)境，但工作的配合度較低；大家較為關(guān)注自己事務(wù)，本位思想較重；相互之間的協(xié)作配合不積極，不緊密；容易在工作中形成相互推委，責(zé)任心不強(qiáng)的現(xiàn)象。? 有明顯的執(zhí)行傾向，能夠完成分配的具體任務(wù)；但個(gè)人的工作積極性和主動(dòng)性不高；傾向于按照傳統(tǒng)、習(xí)慣，并按部就班的行事。沒有開拓與創(chuàng)造的銳氣，表現(xiàn)的比擬保守。綜合評(píng)價(jià)〔續(xù)3〕 總體而言，公司此次參測(cè)人員的動(dòng)機(jī)水平偏低，在管理人員的動(dòng)機(jī)強(qiáng)度和結(jié)構(gòu)存在一定問題：參測(cè)人員親和動(dòng)機(jī)較高，而控制影響他人的權(quán)力動(dòng)機(jī)沒有到達(dá)相應(yīng)的較高水平，動(dòng)機(jī)結(jié)構(gòu)的構(gòu)成上存在一定的不均衡性。 整體組織動(dòng)機(jī)狀態(tài)呈現(xiàn)出企業(yè)的保守與矛盾的勢(shì)態(tài)，缺乏銳氣進(jìn)取的魄力，傾向于原地踏步的狀態(tài)，并且內(nèi)耗較多；這對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定開展和長足進(jìn)步是非常不利的，甚至?xí)尮井a(chǎn)生歷史性的倒退。因?yàn)閯?dòng)機(jī)和態(tài)度決定了企業(yè)的行動(dòng)及一切。 各維度得分結(jié)構(gòu)的個(gè)體和組織產(chǎn)生的狀態(tài)和影響如下：管理人員中，不同的動(dòng)機(jī)配置與領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果權(quán)力動(dòng)機(jī) 爭(zhēng)取成功 親和動(dòng)機(jī)

領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果較高低較高低高較高太低——

較高較高高高低低—太低—

適度高低較高較高高——太低

最有利于整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)親和型主管，對(duì)個(gè)人有利，對(duì)組織不利個(gè)人成功，組織不利〔無團(tuán)隊(duì)精神〕無法統(tǒng)帥團(tuán)隊(duì)可能偏袒私人把組織當(dāng)成社交場(chǎng)所無法統(tǒng)帥下屬無法完成機(jī)構(gòu)的任務(wù)無法與人交往的孤獨(dú)者三、?管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析管理人員的行為風(fēng)格通常指的是管理者對(duì)影響管理活動(dòng)和管理績效的信息進(jìn)行加工〔包括信息認(rèn)知、分析、處理〕的方式和方法。此次采用?管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)?作為考察工具。該項(xiàng)測(cè)驗(yàn)用于考察影響受測(cè)者生活和工作的方式與風(fēng)格的個(gè)性特征。幫助受測(cè)者了解自己在認(rèn)識(shí)世界、處理問題時(shí)所表現(xiàn)出來的穩(wěn)定的行為特點(diǎn)，以及這些特點(diǎn)對(duì)從事管理工作的影響。

維度結(jié)構(gòu)內(nèi)傾〔I〕 外傾〔E〕直覺〔N〕 感覺〔S〕情感〔F〕 思考〔T〕知覺〔P〕 判斷〔J〕?管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)?各維度比例分布22判斷26思考28感覺

19

1513

知覺情感直覺外傾

25

16

內(nèi)傾〔單位：人〕?管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)?各類型比例分布內(nèi)向—外向 E感覺—直覺 S N思考—情感 T F T F判斷—知覺 J P J P J P J人數(shù) 7 2 6 9

P J1 3

T

P2

S

J5

F

IP J3 1

T

P2

N

J

F

P結(jié)果分析 針對(duì)此次參測(cè)人員的?管理者行為風(fēng)格測(cè)驗(yàn)?的成績，我們主要分析了在四個(gè)維度〔兩極連續(xù)體〕上的偏向性。在四個(gè)維度〔外傾—內(nèi)傾、感覺—直覺、思考—情感、判斷—知覺〕上，參測(cè)人員的得清楚顯偏向于外傾—感覺—思考—判斷〔ESTJ〕。 這種風(fēng)格類型屬于較好的管理類型，偏向現(xiàn)實(shí)而規(guī)那么，執(zhí)行型的管理風(fēng)格，是組織的“維護(hù)者〞和“執(zhí)行者〞。 屬于ESTJ型的人有7名，為人數(shù)第二多的類型；此外，屬于外傾—直覺—思考—知覺型〔ENTP型〕的人數(shù)有9個(gè)，為企業(yè)內(nèi)最多的一種類型。此種風(fēng)格與ESTJ為互補(bǔ)的類型，但也企業(yè)整體背景下，兩者的統(tǒng)一與配合還存在一定的摩擦和碰撞。 而作為優(yōu)秀的管理風(fēng)格外傾—直覺—思考—判斷型〔ENTJ型〕那么在企業(yè)內(nèi)沒有這種類型，即在風(fēng)格結(jié)構(gòu)上存在這較大的缺陷。綜合評(píng)價(jià) 一般心理傾向較偏向于外向，對(duì)外部世界的開展變化較為關(guān)注。 善于從細(xì)微處認(rèn)識(shí)事務(wù)，分析和處理問題細(xì)致、周到。 判斷事物時(shí)強(qiáng)調(diào)客觀現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，具有理智、務(wù)實(shí)、實(shí)事求是的特征。 做事有方案、有條理、按部就班、井井有條。主要特點(diǎn) 實(shí)際，有條理，并善于安排細(xì)節(jié)，仔細(xì)且傳統(tǒng) 注重安穩(wěn)、秩序，例行慣例、程序和時(shí)間期限 積極作決定，依據(jù)經(jīng)歷經(jīng)驗(yàn)為根底作結(jié)論，追求效率 現(xiàn)實(shí)，有頭腦，講求實(shí)際，感興趣“真實(shí)的事〞 依照固定規(guī)那么生活，傳統(tǒng)并維護(hù)現(xiàn)存 注重實(shí)踐，關(guān)心結(jié)果；具有很好的組織力，能很客觀的作決定 比擬挑剔，會(huì)強(qiáng)加自己標(biāo)準(zhǔn)與別人，對(duì)他人感受和思想的缺少關(guān)注和認(rèn)可 決策較快，對(duì)于他人建議會(huì)不夠虛心且缺乏耐心主要缺乏 宏觀和整體關(guān)注意識(shí)較弱，對(duì)于現(xiàn)存的可能性關(guān)注不夠，不善于作長遠(yuǎn)規(guī)劃和關(guān)注未來開展；較多考慮眼前，埋頭具體事務(wù)，細(xì)致執(zhí)行； 不愿意嘗試、接受新的觀點(diǎn)或思想；對(duì)于變動(dòng)感到不安； 對(duì)于變化的適應(yīng)和調(diào)整較慢，特別是對(duì)于意外的變化不能靈活應(yīng)對(duì)，靈活變通性差； 對(duì)于人的關(guān)注較少，對(duì)不遵守規(guī)那么和不夠細(xì)致的人缺乏耐心；有為實(shí)現(xiàn)自己的利益而無視別人需要的傾向； 較易洞察不合邏輯、常規(guī)或不現(xiàn)實(shí)以及不稱職的人或事，具有一定的批判性；但不喜歡聽反面意見或外部的批評(píng)，不能夠正確面對(duì)。四、?管理者職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析管理者的職業(yè)興趣指的是管理者對(duì)不同類型的工作、活動(dòng)的心理偏好程度。說明的是心理能量的具體指向。 該項(xiàng)測(cè)驗(yàn)主要用于考察受測(cè)者對(duì)特定工作、職業(yè)的興趣和偏好。 測(cè)驗(yàn)?zāi)軌蛱峁┦軠y(cè)者對(duì)現(xiàn)代各類職業(yè)的喜好程度、職業(yè)興趣分布狀況，幫助受測(cè)者澄清自己的職業(yè)興趣所在，認(rèn)識(shí)自己的職業(yè)興趣分布是否過于集中或分散，并能從側(cè)面提供受測(cè)者一定的個(gè)性方面的信息。

興趣類型1、社交型2、經(jīng)營型3、藝術(shù)型4、事務(wù)型5、研究型6、技能型【表三】?管理者職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)?結(jié)果表二\一 藝術(shù) 事務(wù) 經(jīng)營藝術(shù) 6 3

研究

技能

社交2

合計(jì)11事務(wù)經(jīng)營研究技能社交分散型合計(jì)

12110

522214

112

3215

325

114

8674441?管理者職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)?結(jié)構(gòu)圖職業(yè)興趣分布結(jié)構(gòu)圖社交45技能

藝術(shù)151010505研究

2

14事務(wù)經(jīng)營結(jié)果分析〔1〕 職業(yè)興趣類型計(jì)數(shù)分析經(jīng)過對(duì)第一興趣類型分布的分析，參測(cè)人員的興趣類型分布態(tài)勢(shì)區(qū)清楚顯：——集中區(qū)域：第一興趣類型為事務(wù)型的有14人，占參測(cè)人員的34.1%，明顯多于其它類型的人數(shù)；第一興趣類型為藝術(shù)型有10人，占參測(cè)人員的24.4%?！虚g區(qū)域：第一興趣類型為研究型和技能型各有5人，各占參測(cè)人員的12.2%?！^小區(qū)域：第一興趣為經(jīng)營型的有2人，占參測(cè)人員的4.9%。顯著少于其他類型的人數(shù)。

結(jié)果分析〔2〕職業(yè)興趣強(qiáng)度分析在不同職業(yè)興趣的總體傾向上，強(qiáng)度的分布呈以下表現(xiàn)：【表四】?管理者職業(yè)興趣測(cè)驗(yàn)?分?jǐn)?shù)表維度 藝術(shù) 事務(wù) 經(jīng)營 研究

技能

社交

總平均平均分

4.95

5.20

3.90

4.34

4.10

4.63

4,52

六個(gè)維度的分?jǐn)?shù)呈明顯的兩極分布，事務(wù)、藝術(shù)高，而經(jīng)營、技能低；從總體上看，興趣強(qiáng)度偏低。綜合評(píng)價(jià) 企業(yè)興趣類型是藝術(shù)-事務(wù)型。 事務(wù)型興趣高，那么關(guān)注事務(wù)性活動(dòng)，喜歡常規(guī)、傳統(tǒng)的活動(dòng)，行事順從、務(wù)實(shí)、細(xì)致、條理且有耐心的安排，循規(guī)蹈矩，遵照慣例； 藝術(shù)型興趣高，那么富有想像力，注重個(gè)人優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)，有唯美傾向，喜歡開放，有創(chuàng)造性，靈活性強(qiáng)的活動(dòng)，對(duì)制度和常規(guī)的活動(dòng)反感。。 藝術(shù)與事務(wù)兩個(gè)興趣是兩極相對(duì)立的，同時(shí)較高那么容易形成心理較強(qiáng)的心理張力，易消耗大量心理能量，造成工作中的焦慮感和不滿意度高。對(duì)于組織同樣在“破〞〔開放和開拓〕和“立〞〔傳統(tǒng)和規(guī)那么〕之間形成了較大矛盾沖突和牽絆。 社交興趣偏低，即對(duì)內(nèi)和對(duì)外的人際交往和溝通不是積極態(tài)度，工作橫向間協(xié)調(diào)的主動(dòng)性不高；長久會(huì)形成獨(dú)立性較強(qiáng)的人際系統(tǒng)，在組織內(nèi)平淡相處，對(duì)外那么表現(xiàn)出一定的封閉性。 經(jīng)營興趣最弱，表現(xiàn)市場(chǎng)意識(shí)薄弱和對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接關(guān)注不足，對(duì)組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)關(guān)注不夠。不能進(jìn)行直接結(jié)果的跟蹤，容易強(qiáng)調(diào)初衷和目的。PDF 文件使用"pdfFactoryPro" 試用版本創(chuàng)立五、?管理者角色認(rèn)知測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析該項(xiàng)測(cè)驗(yàn)的主要作用是考察團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的角色意識(shí)傾向，角色決定了其在實(shí)際工作中的行動(dòng)導(dǎo)向；并分析現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的開展提供分析或調(diào)整建議。 團(tuán)隊(duì)中存在不同的角色 不同的角色應(yīng)當(dāng)有不同特點(diǎn)的人充當(dāng) 優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)是各盡其能、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)Nobodyisperfect，butateamcanbe.不存在完美的人，但可能存在完美的團(tuán)隊(duì)。

組織角色類型企業(yè)員工主席造型師資源調(diào)查員開拓者質(zhì)檢員精做匠團(tuán)隊(duì)隊(duì)員?管理者角色認(rèn)知測(cè)驗(yàn)?結(jié)果二一 員工 主席 造型 開拓員工 1 1主席 1造型 1 1

調(diào)查11

質(zhì)檢

隊(duì)員13

精作1

總計(jì)435開拓調(diào)查質(zhì)檢隊(duì)員精作

1

31

512

21

1

5112

111

173315總計(jì)

2

1

5

10

5

1

13

4

41管理者第一認(rèn)知角色分布結(jié)構(gòu)圖精作匠10%團(tuán)隊(duì)隊(duì)員33%質(zhì)檢員2%

企業(yè)員工主席5% 2%資源調(diào)查員12%

造型師12%開拓者24%管理者認(rèn)知角色分布狀態(tài)精作匠

4

企業(yè)員工15105

主席13團(tuán)隊(duì)隊(duì)員質(zhì)檢員

1

0

25

1

5

10

造型師開拓者資源調(diào)查員綜合評(píng)價(jià) 團(tuán)隊(duì)中的主導(dǎo)角色為團(tuán)隊(duì)隊(duì)員，輔助角色為開拓者；團(tuán)隊(duì)中的最薄弱角色為主席和質(zhì)檢員。團(tuán)隊(duì)角色分布結(jié)構(gòu)不平衡，主要優(yōu)點(diǎn)和主要缺陷都比擬明顯，互補(bǔ)的可能較有難度。 團(tuán)隊(duì)中個(gè)體個(gè)性較強(qiáng)，好想象，喜歡新奇和創(chuàng)造；同時(shí)人際敏感，樂交往與合作，適應(yīng)環(huán)境，具有有一定開拓愿望。但是組織內(nèi)缺乏善于籠絡(luò)各種人才的組織者，與橫向人際的協(xié)調(diào)者，所以總體特征表現(xiàn)比較散漫，合作依靠個(gè)體情感維系，組織合力難以凝聚形成。 缺乏具體工作細(xì)節(jié)與過程的監(jiān)控力度，對(duì)于組織的運(yùn)行效率和結(jié)果關(guān)注不夠，決策力度和控制不強(qiáng)。 其他幾種角色的構(gòu)成力量也比擬弱，存在整體結(jié)構(gòu)上的缺陷，個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中不能夠充分“取長補(bǔ)短〞，相互的協(xié)作不夠，進(jìn)而影響了團(tuán)隊(duì)和組織效能的高效發(fā)揮。 主要缺陷表現(xiàn)在：缺乏能夠凝聚公司人員的領(lǐng)導(dǎo)或是管理的核心或主導(dǎo)人員。六、?Kenno測(cè)驗(yàn)?結(jié)果分析KENNO 測(cè)驗(yàn)屬投射性操作測(cè)驗(yàn)，主要通過被試對(duì)題目內(nèi)容的分析和理解，按照自己的行為風(fēng)格和意愿進(jìn)行操作。主要考察被試的動(dòng)機(jī)、行為風(fēng)格、反應(yīng)方式等方面，是綜合性的測(cè)驗(yàn)。該測(cè)驗(yàn)常與紙筆測(cè)驗(yàn)配合使用。1. 測(cè)驗(yàn)主要通過被試對(duì)文字、圖表的內(nèi)在結(jié)構(gòu)的分析和操作的行為方式的觀察和判斷，了解每個(gè)人屬于自己的獨(dú)特的行為風(fēng)格；測(cè)試結(jié)果也會(huì)千差萬別；要針對(duì)具體情況具體分析。2. 投射性測(cè)驗(yàn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)化的解釋和標(biāo)準(zhǔn)，故本測(cè)驗(yàn)需要專業(yè)的判斷和經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行解釋。

測(cè)試結(jié)果應(yīng)用作為對(duì)紙筆測(cè)驗(yàn)的校驗(yàn)和補(bǔ)充，在紙筆測(cè)驗(yàn)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)報(bào)告中得以表達(dá)。第四局部：總體結(jié)論本次測(cè)驗(yàn)共測(cè)了五項(xiàng)，用了自陳式、認(rèn)知式、投射性等方法，進(jìn)行了定性、定量等不同測(cè)驗(yàn)分析技術(shù)，從多角度、多層次互為補(bǔ)充、互相驗(yàn)證，對(duì)人員進(jìn)行了全方位評(píng)價(jià)。1.2.3.

企業(yè)總體評(píng)價(jià)〔一〕公司是典型的經(jīng)驗(yàn)型組織，接受新事物的學(xué)習(xí)能力較弱，人員的能力素質(zhì)根底一般，整體具有保守、務(wù)實(shí)、獨(dú)立的特點(diǎn)；較低的指揮和控制愿望，使得組織權(quán)力和制度的貫徹和實(shí)施不能準(zhǔn)確到位，職責(zé)分工不明確，易造成工作相互推委，協(xié)作性差，在監(jiān)督控制力度又不能標(biāo)準(zhǔn)組織的情況下，容易形成多做不如少做，少做不如不做，能不做就不做的不負(fù)責(zé)任和扯皮現(xiàn)象，進(jìn)而影響組織運(yùn)行效率；較低的自我成就愿望，不能按照組織要求和開展目標(biāo)來設(shè)定工作標(biāo)準(zhǔn)和自我要求，缺乏行動(dòng)的積極性和主動(dòng)性，對(duì)于結(jié)果關(guān)注不夠，強(qiáng)調(diào)初衷和目的，但在組織體不健全的情況下，對(duì)其約束和管制較少，較易放任，加之整體行事風(fēng)格比擬自主，獨(dú)立，會(huì)使個(gè)人也處于無組織的無序狀態(tài)中。1.2.3.

總體評(píng)價(jià)〔二〕做為上市公司，公司管理的標(biāo)準(zhǔn)化和正規(guī)化呈現(xiàn)弱勢(shì)，加之總部人員這種狀態(tài)，對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)注和積極投入缺乏，必定在其進(jìn)一步建設(shè)和推進(jìn)的速度和步驟也會(huì)比擬慢，人員和組織之間已經(jīng)形成了不良的惰性依賴；高的回避失敗動(dòng)機(jī)，是員工長期形成的一種心理傾向。這種心態(tài)的形成與企業(yè)的整體環(huán)境和長期的管理風(fēng)格密切相關(guān)。員工行事謹(jǐn)慎小心，內(nèi)心存有較強(qiáng)的對(duì)現(xiàn)狀的壓力和對(duì)未來希望的焦慮感受，行動(dòng)時(shí)顧慮較多，決斷時(shí)優(yōu)柔寡斷，自信心明顯不強(qiáng)，不能正對(duì)困難、挫折和矛盾，相反的卻是回避，這樣就造就了公司及人員的保守或是消極態(tài)勢(shì)；較高的親和動(dòng)機(jī)和較低的社交興趣，重視開展和諧友好的工作關(guān)系和工作氣氛，愿意作深入的交流和溝通，但某種程度上行動(dòng)力弱，不愿意主動(dòng)交往，僅在一定范圍內(nèi)進(jìn)行深入的開展人際溝通，容易形成小的團(tuán)隊(duì)，不利于組織整體工作團(tuán)隊(duì)的形成并阻礙了其開展；并且深層的親和愿望，但某種程度上削弱了企業(yè)權(quán)力秩序和執(zhí)行力度，容易出現(xiàn)照顧人情和執(zhí)法不嚴(yán)的現(xiàn)象。1.2.3.4.5.

總體評(píng)價(jià)〔三〕管理風(fēng)格比擬踏實(shí)，細(xì)致、講究效率，追求實(shí)際效益，注重客觀現(xiàn)實(shí)性，以理智、邏輯的分析思考為決策依據(jù)；關(guān)注現(xiàn)在和以前，在對(duì)現(xiàn)實(shí)不滿意的狀況下會(huì)產(chǎn)生懷舊的心理，進(jìn)而影響現(xiàn)在的工作心態(tài)和投入程度；對(duì)于未來長遠(yuǎn)開展的預(yù)見能力稍弱，所以也就不能確立較高的目標(biāo)而為之奮斗和積極努力的持久投入；習(xí)慣基于經(jīng)驗(yàn)根底作決定并擅長運(yùn)用和發(fā)揮經(jīng)驗(yàn)，喜歡從事常規(guī)和傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單事務(wù)型工作；善于微觀細(xì)致處理問題，對(duì)于長遠(yuǎn)和整體目標(biāo)的關(guān)注不夠，不能站在一個(gè)宏觀和戰(zhàn)略開展的高度來指導(dǎo)和管理企業(yè)；人員類型和管理風(fēng)格上存在結(jié)構(gòu)上的缺乏；管理上經(jīng)營取向較低，不太關(guān)注于企業(yè)運(yùn)行和工作活動(dòng)的實(shí)際結(jié)果。1.2.3.

總體評(píng)價(jià)〔四〕公司的整體動(dòng)機(jī)水平較低，表現(xiàn)在其總體的興趣強(qiáng)度和動(dòng)機(jī)強(qiáng)度都比擬低。這樣的企業(yè)在行動(dòng)力上表現(xiàn)出較強(qiáng)的被動(dòng)性，加之風(fēng)格為任務(wù)導(dǎo)向性，所以一般主動(dòng)站在企業(yè)角度為企業(yè)的開展積極投入和推進(jìn)的人員較少，更多的是在組織任務(wù)的分配時(shí)“推一推，動(dòng)一動(dòng)〞。行事風(fēng)格遵守傳統(tǒng)習(xí)慣，能力成長依靠經(jīng)驗(yàn)積累，直接影響了企業(yè)的開展速度，對(duì)外界的新事物和組織的變革在接受和實(shí)施的能力和習(xí)慣上都呈現(xiàn)出弱勢(shì)。在外部環(huán)境和市場(chǎng)條件發(fā)生變化的時(shí)候難以積極跟隨和應(yīng)對(duì)，調(diào)整被動(dòng)，且時(shí)間較長，會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。戰(zhàn)略和全局意識(shí)較弱，對(duì)于未來開展和長遠(yuǎn)規(guī)劃的考慮缺乏，只關(guān)注眼前和具體的任務(wù)和事物，不關(guān)心現(xiàn)實(shí)存在的可能性，企業(yè)對(duì)于變化、風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī)的預(yù)測(cè)能力就表現(xiàn)出弱勢(shì)。目光相比照擬短淺。企業(yè)團(tuán)隊(duì)中缺乏能夠開拓和構(gòu)架系統(tǒng)的有力度的人員。

知行合一：全面知，堅(jiān)決行公司總部的員工表現(xiàn)出的現(xiàn)有能力狀況、動(dòng)機(jī)水平、行為習(xí)慣以及角色認(rèn)定，是長期在企業(yè)內(nèi)形成和開展的結(jié)果，是客觀環(huán)境和主觀心理相互作用、影響的結(jié)果；重要的是認(rèn)識(shí)這種現(xiàn)象，客觀的看待其中優(yōu)劣長短；更為重要的是分析其形成原因和探討改良的可能性，采用切實(shí)的方法實(shí)施有效的改造，分步驟的實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)直至達(dá)成戰(zhàn)略總目標(biāo)，完成組織機(jī)能的自我調(diào)節(jié)和完善，以及在與外部環(huán)境相互作用過程中能夠不斷得以提高和升華；“知易行難〞，但我們要的是行動(dòng)，不管多難；在對(duì)公司總部員工素質(zhì)狀況全面客觀了解的根底上，下一步應(yīng)積極研究對(duì)策，如何在我們“知〞的根底上，運(yùn)用我們已知的，結(jié)合現(xiàn)實(shí)條件和目標(biāo)要求，制訂行動(dòng)方案，堅(jiān)決的“行〞！公司主要問題陳述〔1〕 組織管理制度不健全，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)性和過程控制力度弱，結(jié)果的考核較弱；正規(guī)化、組織化的進(jìn)程速度較慢，組織效率不高； 沒有形成統(tǒng)一的公司文化，價(jià)值觀念較為分散且沖突較大，沒有核心價(jià)值主導(dǎo)與凝聚力； 員工心態(tài)壓抑，內(nèi)心矛盾沖突較多，對(duì)現(xiàn)實(shí)困難回避和對(duì)未來焦慮； 缺乏強(qiáng)有力的執(zhí)行中層，管理不到位 較高的親和動(dòng)機(jī)，注重個(gè)人人際關(guān)系，難以形成高層次的團(tuán)隊(duì)； 經(jīng)營取向比擬低，關(guān)注于自己的事物，相對(duì)于企業(yè)現(xiàn)在的規(guī)模和層次而言，戰(zhàn)略經(jīng)營意識(shí)薄弱。公司主要問題陳述〔2〕 注重經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣，形成對(duì)革新的慣性阻力，且對(duì)變化應(yīng)對(duì)的惰性，易沉溺過去，不能積極和客觀的面對(duì)現(xiàn)實(shí)； 組織學(xué)習(xí)能力較差，習(xí)慣接受傳統(tǒng)、具體的東西，較為封閉； 組織決策和執(zhí)行機(jī)制運(yùn)行不暢，重點(diǎn)把握和運(yùn)籌能力弱； 組織信息溝通和確認(rèn)，即最終結(jié)果的落實(shí)效果和效益關(guān)注較少； 執(zhí)行層面的力度不堅(jiān)決和監(jiān)控效率低，戰(zhàn)略全局意識(shí)較弱； 缺乏系統(tǒng)性的企業(yè)構(gòu)架，在模式設(shè)計(jì)、發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)與潛力方面普遍較弱。開展建議〔一〕1. 開放心態(tài)，積極面對(duì)未來和挑戰(zhàn)；引進(jìn)新的和先進(jìn)的理念和方法來沖擊現(xiàn)有保守和封閉體系，并解決現(xiàn)有勢(shì)力的矛盾和沖突，取失勢(shì)力上的平衡；2. 企業(yè)能力薄弱，專業(yè)結(jié)構(gòu)和水平受限，加強(qiáng)外部復(fù)合型人才和專業(yè)人才的引進(jìn)與，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，以行具體、實(shí)際和有效的崗位培訓(xùn)為重點(diǎn)，重要的是效果；3. 壓力的動(dòng)力轉(zhuǎn)化。在憂慮意識(shí)的條件下，充分運(yùn)用員工對(duì)公司的感情和對(duì)前程的擔(dān)憂，制訂切實(shí)的鼓勵(lì)政策和壓力政策，以兩面手法激發(fā)其工作積極性；4. 樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威形象和地位，敢破敢立，透過開放性的強(qiáng)權(quán)和鼓勵(lì)措施，給全公司以希望，打破現(xiàn)有人員焦慮和顧慮。開展建議〔二〕1. 加強(qiáng)對(duì)公司中層干部的培養(yǎng)，提高其管理能力和水平，進(jìn)而加強(qiáng)組織的執(zhí)行能力和組織的效率；2. 制訂以個(gè)人業(yè)績和表現(xiàn)結(jié)果考核為核心的鼓勵(lì)政策，能夠充分調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性和主動(dòng)性，到達(dá)“凡事有人負(fù)責(zé)，有章可循，有案可查〞的崗位負(fù)責(zé)制度；3. 確立公司總部的管理實(shí)力和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，注重在統(tǒng)一的市場(chǎng)意識(shí)下，加強(qiáng)統(tǒng)一的進(jìn)程和具體步驟，以解決市場(chǎng)危機(jī)為突破口，完成對(duì)組織的統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化管理；4. 制訂企業(yè)改造和革新方案，注重策略，兼顧穩(wěn)定與變革，分階段分步驟，抓住重點(diǎn)解決一系列問題。對(duì)于企業(yè)問題進(jìn)行分類 組織建設(shè)〔制度與中層〕 人際關(guān)系 工作團(tuán)隊(duì)〔領(lǐng)導(dǎo)核心〕 工作責(zé)任 企業(yè)開展〔經(jīng)營關(guān)注〕 壓力轉(zhuǎn)化 規(guī)劃師，領(lǐng)導(dǎo)型管理，強(qiáng)權(quán)力有價(jià)值的東西的消滅悲劇下面紅色字體是贈(zèng)送的精美網(wǎng)絡(luò)散文欣賞，不需要的朋友可以下載后編輯刪除??！謝謝?。。∫?/p>

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊看到此種情景，嘲笑獵狗說‘你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！C狗答復(fù)說：‘你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！目標(biāo)二

這話被獵人聽到了，獵人想:獵狗說的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子.于是，獵人又買來幾條獵狗，但凡能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃.這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃.就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了.大兔子非常難捉到，小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子.慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門.獵人對(duì)獵狗說:最近你們捉的兔子越來越小了，為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢?動(dòng)力三

獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇.于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心.但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害.于是獵人又去問獵狗.獵狗說‘我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?‘四

獵人做了論功行賞的決定.分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭.獵狗們都很快樂，大家都努力去到達(dá)獵人規(guī)定的數(shù)量.一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗到達(dá)了獵人規(guī)定的數(shù)量.這時(shí)，其中有一只獵狗說:我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?‘于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了骨頭與肉兼而有之……五

獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！〞，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大局部最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑。〞于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除根本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n，而且隨著效勞時(shí)間加長，奉獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的朋友日子一天一天地過去，冬天到了，兔子越來越少，獵人們的收成也一天不如一天。而那些效勞時(shí)間長的老獵狗們老得不能捉到兔子，但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物。終于有一天獵人再也不能忍受，把他們掃地出門，因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗……一提到等字，首先就能想到等車等人，等的過程中就覺得時(shí)間和蝸牛一般在向前移動(dòng)，焦慮，煩躁，一遍遍張望倒數(shù)，腳下的那塊地恨不能踩個(gè)洞出來。這時(shí)候何不稍微平復(fù)一下心情，換個(gè)角度看周圍的云卷云舒，花開花落。

就如在這個(gè)季節(jié)，我等待一場(chǎng)秋雨的來臨。你可以在深夜偷偷來襲，清晨一睜眼看見濕漉漉的地面，萬紫千紅的雨傘，車子疾馳而過濺起的水花，這些給我?guī)淼氖呛蔚鹊囊馔怏@喜。你可以在某個(gè)午后，舞動(dòng)一片片飄落的黃葉，撩起街邊女人的裙裝，趕著路人的腳步匆匆忙忙來了。一抬頭，灰色的天空就是成熟穩(wěn)重的男人的臉龐，不茍言笑，嚴(yán)厲中卻有幾分溫暖。你可以在黃昏我下班的時(shí)候飄飄灑灑，沒有雨傘也不用沮喪，任你蜻蜓點(diǎn)水式地親吻我的發(fā)絲額頭鼻尖嘴唇，不緊不慢往回走，這樣的場(chǎng)景在我的夢(mèng)里出現(xiàn)過好屢次。等待一場(chǎng)秋雨的來臨，也好比等待一個(gè)人的出現(xiàn)。不要去責(zé)怪怨恨，也不要為難自己。既然決定用等待這種獨(dú)有的方式碰碰運(yùn)氣，就要有破釜沉舟的決心。來或者不來，我就一直在那里，驚喜了雙眸或者失落了時(shí)光，都寫在心底。

學(xué)會(huì)了等待，孤獨(dú)不再是孤獨(dú)。以為在無人的街道我會(huì)頻頻回首，或者努力抬頭看昏黃的路燈打著疲倦的盹兒，強(qiáng)硬地收回淚水。恰恰相反，我卻絲毫沒有表現(xiàn)出無助和恐慌，頭發(fā)向后甩一甩，高跟鞋踩的噔噔作響，突然間我還哼起幾句歌詞。這多情而迷人的夜色是特意為我安排的嗎？我在心里笑了。如果習(xí)慣了有人聽你嘮叨陪你解悶，你笑他樂你哭他愁的日子，一定要把這個(gè)人的全部心意捧在手心，點(diǎn)點(diǎn)滴滴拼湊成詩篇，等你們老了，選擇某個(gè)風(fēng)和日麗的午后，拿出這些詩稿晾曬。即使現(xiàn)在你在天涯他在海角，心心相通的奇妙就是只可意會(huì)不可言傳。享受孤獨(dú)帶來的沉淀，夜不再黑路不再長思念不再苦澀。

我選擇了等待，義無反顧。我享受著孤獨(dú)，走過春夏秋冬，每個(gè)季節(jié)陪我一起驚艷。有一次，在我參加的一個(gè)晚會(huì)上，主持人問一個(gè)小男孩：你長大以后要做什么樣的人？孩子看看我們這些企業(yè)家，然后說：做企業(yè)家。在場(chǎng)的人忽地笑著鼓起了掌。我也拍了拍手，但聽著并不舒服。我想，這孩子對(duì)于企業(yè)究竟知道多少呢？他是不是因?yàn)楫?dāng)著我們的面才說要當(dāng)企業(yè)家的呢？他是不是受了大人的影響，以為企業(yè)家風(fēng)光，都是有錢的人，才要當(dāng)企業(yè)家的呢？這一切當(dāng)然都是一個(gè)謎。但不管怎樣，作為一個(gè)人的人生志向，我以為當(dāng)什么并不重要；不管是誰，最重要的是從小要立志做一個(gè)努力的人。我小的時(shí)候也曾有人問過同樣的問題，我的答復(fù)不外乎當(dāng)教師、解放軍和科學(xué)家之類。時(shí)光一晃流走了二十多年，當(dāng)年的孩子，如今已是四十出頭的大人。但仔細(xì)想一想，當(dāng)年我在大人們跟前表白過的志向，實(shí)際一個(gè)也沒有實(shí)現(xiàn)。我身邊的其他人差不多也是如此。有的想當(dāng)教師，后來卻成了個(gè)體戶；想當(dāng)解放軍的，有人竟做了囚犯。我上大學(xué)時(shí)有兩個(gè)同窗好友，他們現(xiàn)在都是我國電子行業(yè)里才華出眾的人，一個(gè)成長為“康佳〞集團(tuán)的老總，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)著TCL集團(tuán)。我們?nèi)齻€(gè)不期而然地成為中國彩電骨干企業(yè)的經(jīng)營者，可是當(dāng)年大學(xué)畢業(yè)時(shí)，無論有多大的想像力，我們也不敢想十幾年后會(huì)成現(xiàn)在的樣子。一切都是我們?cè)趭^斗中見機(jī)行事，一步一步努力得來的。與其說我們是有理想的人，不如說我們是一直在努力的人。并非我們不重視理想，而是因?yàn)闃湫坌膲阎疽祝瑸槔硐肱﹄y，人生自古就如此。有誰會(huì)想到，十多年前的今天，我曾是一個(gè)在街頭彷徨，為生存犯愁的人？當(dāng)時(shí)的我，一無所有，前途渺茫，真不知路在何處。然而，我卻沒有灰心失望，回想起來，支撐著我走過這段坎坷歲月的正是我的意志品格。當(dāng)許多人以為我已不行、該不行了的時(shí)候，我仍做著從地上爬起來的努力，我堅(jiān)信人生就像馬拉多納踢球，往往是在快要倒下去的時(shí)候“進(jìn)球〞獲得生機(jī)的。事實(shí)也正是如此，就在“山重水復(fù)疑無路〞的時(shí)候，香港一家企業(yè)倒閉給了我東山再起的時(shí)機(jī)，使我能夠與掌握世界最新技術(shù)的英國科技人員合作，開發(fā)技術(shù)先進(jìn)的彩色電視機(jī)，從此一舉走出困境。有人說，“努力〞與“擁有〞是人生一左一右的兩道風(fēng)景。但我以為，人生最美最不能遜色的風(fēng)景應(yīng)該是努力。努力是人生的一種精神狀態(tài)，是對(duì)生命的一種赤子之情。努力是擁有之母，擁有是努力之子。一心努力可謂條條大路通羅馬，只想獲取可謂道路逼仄，天地窄小。所以，與其規(guī)定自己一定要成為一個(gè)什么樣的人物，獲得什么東西，不如磨練自己做一個(gè)努力的人。志向再高，沒有努力，志向終難堅(jiān)守；沒有遠(yuǎn)大目標(biāo)，因?yàn)榕?，終會(huì)找到奮斗的方向。做一個(gè)努力的人，可以說是人生最切實(shí)際的目標(biāo)，是人生最大的境界。許多人因?yàn)榻o自己定的目標(biāo)太高太功利，因?yàn)殡y以成功而變得灰頭土臉，最終灰心失望。究其原因，往往就是因?yàn)樘P(guān)注擁有，而忽略做一個(gè)努力的人。對(duì)于今天的孩子們，如果只關(guān)注他們將來該做個(gè)什么樣的人物，不把意志品質(zhì)作為一個(gè)做人的目標(biāo)提出來，最終我們只能培養(yǎng)出狹隘、自私、脆弱和境界不高的人。遺憾的是，我們?cè)谶@方面做得并不盡如人意。我一直在思忖：要不要給父親打個(gè)，要不要呢？

父親一定是不在家的。他這時(shí)也許正站在5樓或者8樓的腳手架上奮力扔上了又一塊磚，擦一擦汗的工夫，就被人拼命地吆喝。十幾年了，人也上了50，不知道他，還受不受得了。

但父親是心甘情愿又志得意滿的，至少他每次與我說話都在努力表達(dá)這樣的意思。而我，越發(fā)地不安。

我今年22歲了，父親52。我4歲時(shí)母親改嫁他鄉(xiāng)，父親和我磕磕絆絆地活著。多少年了，數(shù)也數(shù)不清楚，那些漫長的日子怎么可以用一個(gè)數(shù)字說過來呢?

父親的智商比一般人要低一點(diǎn)，生活簡(jiǎn)單得像幾條縱橫的網(wǎng)格。很早的時(shí)候，別人扔掉一架破木車，他撿回來，敲敲打打，然后拖著上路了，沿途把別人扔下的酒瓶廢鐵等破東西撿上車拖回家。時(shí)間久了，鄉(xiāng)鄰們也把不要了的東西放到他車上。我整天埋在那一堆破爛里翻翻揀揀，窮人的孩子，六七歲就當(dāng)了家。

冬天來的時(shí)候，我放錢的紙盒子已經(jīng)有了沉甸甸的滿足。這年過年，我們吃了魚和肉。一個(gè)8歲的女孩子，把年夜飯看了又看，從心底里微笑著叮囑自己記住那一刻龐大的快樂，所以，一直到現(xiàn)在，十多年過去了，也忘不了當(dāng)時(shí)滿滿的幸福。

父親種的瓜菜都新鮮水嫩，我們兩個(gè)人吃得很少，我就把大局部放到父親的小推車上。鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親