Chapter2通過質(zhì)量，服務(wù)和價值建立顧客滿意Chapter2通過質(zhì)量，服務(wù)和價值Case以麥當(dāng)勞例，人們不會僅僅因為喜歡漢堡包而涌向全世界11，000個麥當(dāng)勞快餐店。其他一些餐館制作的漢堡包味道也許更好。人們是沖著某個系統(tǒng)而來，并不僅僅是漢堡包。這是一個有效運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，該系統(tǒng)向全世界傳送一個高標(biāo)準(zhǔn)，即麥當(dāng)勞公司所謂的QSCV——質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value）。麥當(dāng)勞公司的有效就在于它和它的供應(yīng)商、特許經(jīng)營店業(yè)主、雇員以及其他有關(guān)人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。Case以麥當(dāng)勞例，人們不會僅僅因為喜歡漢堡本章要求1，顧客價值和顧客滿意是什么？領(lǐng)先的企業(yè)怎樣創(chuàng)造和讓度顧客價值和顧客滿意？2，什么產(chǎn)生高績效的業(yè)務(wù)？3，公司如何吸引顧客和維持顧客？4，公司如何改進顧客盈利性？5，公司如何實踐全面質(zhì)量營銷？本章要求1，顧客價值和顧客滿意是什么？領(lǐng)先的企業(yè)怎樣創(chuàng)造和讓在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進行判斷選擇呢？顧客行為假設(shè)：顧客是在尋找成本，有限信息，靈活性和收入限制的條件下追求價值最大化的人。選擇標(biāo)準(zhǔn)：顧客認(rèn)為能讓度最大價值的產(chǎn)品。作用：提供物能否滿足顧客的價值期望直接影響顧客滿意和重復(fù)購買的可能性。一、確定顧客價值和滿意

（DefiningCustomerValueandSatisfaction)在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進行判斷1－1、顧客價值（CustomerValue)總顧客價值(totalcustomervalue)就是顧客期望從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一組利益。總顧客成本(totalcustomercost)是顧客在評估、獲得和使用該產(chǎn)品或服務(wù)時預(yù)計發(fā)生的費用。顧客價值即顧客讓渡價值（Customerdeliveredvalue）是指總顧客價值與總顧客成本之差。1－1、顧客價值（CustomerValue)產(chǎn)品價值服務(wù)價值人員價值形象價值總顧客價值貨幣價格時間成本精力成本精神成本總顧客成本顧客讓渡價值顧客讓渡價值的決定因素

－決定顧客購買的可能性實質(zhì)上是顧客認(rèn)定的價值產(chǎn)品價值服務(wù)價值人員價值形象價值總顧客價值貨幣價格時間成本精顧客讓渡價值計算顧客認(rèn)定價值 12，000RMB生產(chǎn)成本 8，000RMB產(chǎn)品附加值 4，000RMB產(chǎn)品定價 11，000RMB顧客讓渡價值 1，

000RMB企業(yè)利潤 3，000RMB如果顧客總成本為 10，000RMB則顧客讓渡價值 2，000RMB或價值價格比為：1.2顧客愿意支付的最高價格企業(yè)的價格底線case1case2總顧客價值或背投TV顧客讓渡價值計算顧客認(rèn)定價值 12，000RMB顧客愿意支付讓渡價值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營銷者必須從總的顧客價值，總的顧客成本和顧客讓度價值的角度把自己的產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品進行比較，從而清楚自己的產(chǎn)品在顧客心目中的相對位置。2，讓度價值最大化模型給營銷者指出了增加本企業(yè)產(chǎn)品的顧客讓度價值的兩個途徑。盡力增加總的顧客價值或減少總的顧客成本。前者要求加強或增加供應(yīng)物的產(chǎn)品、服務(wù)、人員和/或形象利益；后者要求減少購買者的成本。讓渡價值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營銷者必須從總的顧客價1－2，顧客滿意

(CustomerSatisfaction)

顧客滿意是指一個人購買和使用產(chǎn)品之后通過對該產(chǎn)品的感知的效果（perceivedperformance）與他的期望值（expectation）相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)。1－2，顧客滿意

(CustomerSatisfactio產(chǎn)品感知效果

（product`sperceivedperformance)產(chǎn)品感知效果是顧客在購買和使用產(chǎn)品之后依據(jù)自己的體驗(resultingexperience)所形成的對產(chǎn)品讓度價值的認(rèn)知。顧客對產(chǎn)品的感知效果由顧客感知的讓度價值來度量。顧客感知的讓度價值＝顧客感知的總價值－顧客感知的總成本產(chǎn)品感知效果

（product`sperceivedpe顧客期望

（CustomerExpectation)

顧客對產(chǎn)品期望的形成：過去的購買經(jīng)驗、朋友和伙伴的各種建議、銷售者和競爭者提供的信息和許諾等。顧客期望

（CustomerExpectation)滿意與不滿意顧客的消費行為1，不滿意顧客往往是減少購買或轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。2，一般滿意的顧客一旦發(fā)現(xiàn)有更好的產(chǎn)品，依然會很容易地更換供應(yīng)商。3，十分滿意的顧客一般不打算更換供應(yīng)商。因為高度滿意和愉快創(chuàng)造了一種對品牌的情感上的共鳴，而不僅僅是一種理性偏好，正是這種共鳴創(chuàng)造了顧客的高度忠誠(loyalty)。滿意與不滿意顧客的消費行為1，不滿意顧客往往是減少購買或轉(zhuǎn)向Case施樂公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長期的關(guān)系而且比一般滿意者愿意購買更多的施樂產(chǎn)品；統(tǒng)計表明非常滿意顧客對施樂盈利的貢獻是一般滿意顧客的10倍。

施樂公司開展保證“全面滿意”活動：它保證在顧客購買后3年內(nèi)，如有任何不滿意，公司將為其更換相同或類似產(chǎn)品，一切費用由公司承擔(dān)。Case施樂公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長期的關(guān)系而顧客滿意，顧客維持（顧客忠誠〕與顧客生涯價值的關(guān)系（信用卡行業(yè)）資料來源：Reichheld(1994),pp241.顧客維持率（％〕平均顧客維持年數(shù)(年)顧客滿意，顧客維持（顧客忠誠〕與顧客生涯價值的關(guān)系資料來源：形成顧客忠誠的關(guān)鍵是向顧客讓度更高的價值SimonKnoxandStanMaklan(1998):“Competingonvalue:bridgingthegapbetweenbrandandcustomervalue”價值缺口(valuegap)＝顧客價值－品牌價值=顧客感知價值(customerperceivedvalue)－品牌承偌價值（brandpromisedvalue)形成顧客忠誠的關(guān)鍵是向顧客讓度更高的價值SimonKnox顧客感知價值的水平由兩個要素決定：價值建議(valuepropositions)價值讓度系統(tǒng)(value-deliverysystem)(讓度和使顧客感知)品牌承偌價值的水平由兩個要素決定：品牌開發(fā)和品牌形象(承偌的價值建議)企業(yè)的核心過程(實現(xiàn)價值承偌)顧客感知價值的水平由兩個要素決定：投訴和建議制度(Complaintandsuggestionsystems)一個以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧客投訴和提建議提供方便。許多飯店和旅館都備有不同表格，請客人訴說他們的喜憂。醫(yī)院可以在走廊上設(shè)建議箱，向病人提供評議卡，出錢雇一位病人去收集病員的意見。有些顧客導(dǎo)向的公司，諸如寶潔公司、通用電器公司、惠爾浦公司等，都開設(shè)了800免費電話的”顧客熱線”為顧客提要求、談建議、發(fā)牢騷敞開了大門。這些信息流為公司帶來了大量好的創(chuàng)意，使它們能更快地采取行動，解決問題。顧客滿意度追蹤調(diào)查和衡量4種方法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction)（ToBeContinued）投訴和建議制度一個以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧佯裝購物者(GhostShopping)收集顧客滿意情況的另一個有效途徑是花錢雇一些人，裝扮成顧客，報告他們在購買公司及其競爭產(chǎn)品的過程中所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點和缺點。這些佯裝購物者甚至可以故意提出一些問題，以測試公司的銷售人員能否適當(dāng)處理。所以，一個佯裝購物者可以對餐館的食品表示不滿意，以試驗餐館如何處理這些抱怨。公司不僅應(yīng)該雇用佯裝購物者，經(jīng)理們還應(yīng)經(jīng)常走出他們的辦公室，進入他們不熟悉的公司以及競爭者的實際銷售環(huán)境，以親身體驗作為““顧客”所受到的待遇。經(jīng)理們也可以采用另一種方法來做這件事，他們可以打電話給自己的公司，提出各種不同的問題和抱怨，看他們的雇員如何處理這樣的電話。（ToBeContinued）佯裝購物者收集顧客滿意情況的另一個有效途徑是花錢雇顧客滿意調(diào)查(Customersatisfactionsurveys)僅僅靠一個投訴和建議制度,公司無法全面了解顧客的滿意和不滿意。一些研究表明，顧客在每4次購買中會有1次不滿意，而只有5%以下的不滿意的顧客會向企業(yè)抱怨。顧客可能覺得他們的抱怨無關(guān)緊要，或者覺得這樣做有點傻，或者認(rèn)為說了也沒有人理解。大多數(shù)顧客會少買或轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商，而不是抱怨。結(jié)果，公司就失去了顧客。所以，公司不能以抱怨水平來衡量顧客滿意度。敏感的公司通過定期調(diào)查，直接測定顧客狀況。它們在現(xiàn)有的顧客中隨機抽取樣本，向其發(fā)送問卷或打電話詢問，以了解顧客對公司各方面的印象。它們還可以向買主征求其對競爭對手的看法。在收集有關(guān)顧客滿意的信息時，詢問一些其他問題以了解顧客再購買的意圖，將是十分有用的。一般而言，顧客越是滿意，再購買的可能性越高。衡量顧客是否愿意向其他人推薦本公司及其產(chǎn)品也是很有用的。好的口頭評價意味著公司創(chuàng)造了高的顧客滿意。（ToBeContinued）顧客滿意調(diào)查僅僅靠一個投訴和建議制度,公司無法全分析流失的顧客(Lostcustomeranalysis)對于那些已停止購買或已轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商的顧客，公司應(yīng)該與他們接觸一下，以了解發(fā)生這種情況的原因。當(dāng)國際商用機器公司流失一個顧客時，他們會盡一切努力去了解他們在什么地方做錯了——是價格定得太高、服務(wù)不周到，還是產(chǎn)品不可靠，等等。公司不僅要和那些流失的顧客談話，而且還必須控制顧客流失率，如果流失率不斷增加，無疑表明該公司在使其顧客滿意方面不如人意。分析流失的顧客對于那些已停止購買或已轉(zhuǎn)向另一在企業(yè)資源的約束下，企業(yè)在提供給其它利害關(guān)系者(stakeholders)至少接受的滿意水平的基礎(chǔ)上，盡力提供一個高水平的顧客滿意。公司應(yīng)該尋求創(chuàng)造高水平的顧客滿意，但未必追求顧客滿意的最大化。

企業(yè)盈利考慮利害關(guān)系者利益平衡企業(yè)應(yīng)該遵循的原則在企業(yè)資源的約束下，企業(yè)在提供給其它利害關(guān)系者(stakeh在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井1，營銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的顧客。2，營銷者在調(diào)查中有意排除不滿意者。3，顧客有意在調(diào)查中表達不滿意以便獲得企業(yè)方面的讓步。在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井1，營銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的二、高績效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司（1992〕提出了一個高績效業(yè)務(wù)特征的模型。認(rèn)為利益攸關(guān)者、過程、資源和組織是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。在50年代,企業(yè)專注于提高生產(chǎn)效率。在60和70年代，公司熱衷于企業(yè)收購和業(yè)務(wù)的多樣化方案，以追求成長和利潤。在80年代，公司決定堅持經(jīng)營其熟悉的業(yè)務(wù)。今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務(wù)。二、高績效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司（1992〕提出了一利益攸關(guān)者過程資源組織制定讓關(guān)鍵的利益攸關(guān)者滿意的戰(zhàn)略通過改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和使資源和組織相匹配高績效業(yè)務(wù)模型利益過程資源組織制定讓關(guān)鍵的利益攸關(guān)者滿意的戰(zhàn)略通過改進關(guān)鍵2－1、利益攸關(guān)者

(stakeholders)企業(yè)股東顧客雇員供應(yīng)商分銷商

滿足每個成員的最低期望值，目標(biāo)是超過這個期望值。同時，讓每個成員感覺公平對待確定利益攸關(guān)者及其需要2－1、利益攸關(guān)者

(stakeholders)企業(yè)股東顧客高水平的雇員滿意高的工作業(yè)績和效率高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造高水平的顧客滿意顧客忠誠和重復(fù)購買導(dǎo)致高成長和高盈利高水平的股東滿意導(dǎo)致更多的投資企業(yè)企業(yè)與利益攸關(guān)者間的動態(tài)循環(huán)關(guān)系高水平的高的工作高質(zhì)量的創(chuàng)造高水平顧客忠誠和導(dǎo)致高成長高水平2－2、過程(processes)企業(yè)只有通過管理和連接工作過程(workprocesses)才能圓滿地完成它的目標(biāo)(goals)。讓它的利益攸關(guān)者滿意2－2、過程(processes)企業(yè)只有通過管理和連接傳統(tǒng)的職能型組織以過程為中心的組織以部門利益最大化，而不是企業(yè)整體利益作業(yè)效率慢計劃易變協(xié)調(diào)性差著重管理核心業(yè)務(wù)過程重組業(yè)務(wù)流程構(gòu)筑跨部門團隊傳統(tǒng)的以過程以部門利益作業(yè)效率慢著重管理重組業(yè)務(wù)流程2－3、資源(resources)企業(yè)資源：人力，材料，設(shè)備，信息，能源，資金等所有租賃出租業(yè)務(wù)過程或流程執(zhí)行2－3、資源(resources)企業(yè)資源：所有業(yè)務(wù)過程或執(zhí)傳統(tǒng)模式擁有和管理幾乎所有需要的資源最新模式擁有管理核心資源和能力對其他非關(guān)鍵資源進行外包愛立信的手機業(yè)務(wù)：重點：設(shè)計研發(fā)，品牌建設(shè)外包：制造和分銷傳統(tǒng)模式最新模式愛立信的手機業(yè)務(wù)：核心能力（corecompetence)涉及特別技能和專有生產(chǎn)技術(shù)的領(lǐng)域如Wal-Mart:MIS,物流獨特能力(distinctivecapabilities)涉及整個業(yè)務(wù)過程或企業(yè)范圍內(nèi)能帶來競爭優(yōu)勢的卓越性如：Wal-Mart:商品補充技術(shù)，快速響應(yīng)(QR)核心能力涉及特別技能如Wal-Mart:獨特能力核心能力的特點

Characteristicsofcorecompetence1，能帶來競爭優(yōu)勢地位2，有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)3，能帶給顧客高的附加價值4，具有獨特性(專有性，不易模仿accrue核心能力的特點

Characteristicsofcor能帶來競爭優(yōu)勢地位企業(yè)的核心能力能帶來競爭優(yōu)勢地位是其區(qū)別于其它基本能力的必要條件。反過來說，如果核心能力不能帶來競爭優(yōu)勢地位則就不能稱之為核心能力。能帶來競爭優(yōu)勢地位企業(yè)的核心能力能帶來競爭優(yōu)勢地位是其區(qū)別于有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)企業(yè)核心能力必須具有應(yīng)用上的廣度，即在多個領(lǐng)域為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。核心能力光學(xué)鏡片成像技術(shù)微處理控制技術(shù)終端產(chǎn)品復(fù)印機激光打印機照相機掃描儀傳真機等20多個領(lǐng)域佳能公司有較為廣泛的應(yīng)用寬度(延展性)企業(yè)核心能力必須具有應(yīng)用上核心能力LCD(液晶技術(shù))終端產(chǎn)品筆記本電腦臺式電腦攝像機液晶電視機液晶背投式電視機夏普公司核心能力終端產(chǎn)品夏普公司能帶給顧客高的附加價值核心能力能真正滿足顧客的核心需求，帶給顧客高的附加價值。區(qū)別核心能力與非核心能力的標(biāo)準(zhǔn)之一是它是否帶給顧客所需要的核心利益能帶給顧客高的附加價值核心能力能真正滿足顧客的核心需求，帶給發(fā)動機傳動系統(tǒng)節(jié)省汽油啟動方便加速迅速噪音低振動小提供的利益核心能力顧客核心價值本田公司顧客認(rèn)知發(fā)動機節(jié)省汽油提供的利益核心能力顧客核心價值本田公司顧客認(rèn)知具有獨特性(專有性，不易模仿)核心能力必須具有獨特性和專有性，這樣才能不易被競爭對手占有，轉(zhuǎn)移或模仿。從而企業(yè)才可以維持由核心能力所帶來的競爭優(yōu)勢。如本田的傳動系統(tǒng)在過去的20年時間維持了專有性。競爭對手不易模仿。所以建立和維持獨特的核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉。具有獨特性(專有性，不易模仿)核心能力必須具有獨特性和專有性2－4、組織和組織文化企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)組織政策組織文化依環(huán)境的變化能改變（雖然較為困難〕非常困難所以改變企業(yè)文化常常是成功執(zhí)行新戰(zhàn)略的關(guān)鍵大學(xué)合并2－4、組織和組織文化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織政策組織文化依環(huán)境的變公司文化：“體現(xiàn)組織特征的在組織內(nèi)部共享的經(jīng)驗、歷史、信仰和行為標(biāo)準(zhǔn)”。(thesharedexperience,stories,beliefs,andnormsthatcharacterizeanorganization)公司文化：“體現(xiàn)組織特征的在組織內(nèi)部共享的經(jīng)驗、歷史、信CollinsandPorras(1994):Builttolast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies.從18個行業(yè)中每個行業(yè)選兩個企業(yè)，一個成為“有遠見”的企業(yè)，另一個是“對比企業(yè)”。其中選擇有遠見的企業(yè)得到標(biāo)準(zhǔn)是：行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，廣泛贊譽；有遠大的目標(biāo)，把這些目標(biāo)傳播給員工，擁有除了盈利以外的高意圖（highpurpose)，盈利超過對比企業(yè)。CollinsandPorras(1994):Buil有遠見企業(yè)的共同特點：1，每個企業(yè)有自己特定的價值觀念。IBM：尊重個人，顧客滿意，持續(xù)改進質(zhì)量J&J：第一對顧客負(fù)責(zé)，第二對員工負(fù)責(zé)，第三對社會負(fù)責(zé)，第四對股東負(fù)責(zé)。2，用啟迪性的詞匯表達企業(yè)的目的。Xerox：改善辦公室效率3，制定企業(yè)的遠景規(guī)劃并采取行動實現(xiàn)它。IBM：作為網(wǎng)絡(luò)中心型企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有遠見企業(yè)的共同特點：CASE微軟：“如果一個公司像一輛汽車，那么它不應(yīng)該有后窗”，微軟公司的副總裁馬克·默里說，他負(fù)責(zé)人力資源和管理。微軟并不對過去的成績沾沾自喜，公司的文化表現(xiàn)出向前看和企業(yè)的精神。但令人奇怪的是這里并沒有人意識到要分享它的文化。大多數(shù)微軟的員工年齡在30歲左右，這是受公司文化強烈影響的一代人。的確，微軟像一個大學(xué)校園，員工衣著隨便、互相稱呼名而不是姓，自由地談?wù)撟约旱乃枷?。但這都是表面現(xiàn)象，微軟員工在新產(chǎn)品開發(fā)上特別賣力地工作，每個員工每半年評定一次工資和獎金。全世界沒有一家公司像微軟那樣有那么多的百萬和億萬收入的員工。CASE微軟：“如果一個公司像一輛汽車，那么它不應(yīng)三、讓渡顧客價值和滿意

(DeliveringCustomerValueandSatisfaction)價值鏈工具價值讓度網(wǎng)絡(luò)如何產(chǎn)生價值如何讓度價值三、讓渡顧客價值和滿意

(DeliveringCustom支持活動(supportactivities)公司的基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購運入生產(chǎn)運出營銷與服務(wù)物流操作物流銷售利潤利潤基礎(chǔ)活動(primaryactivities)3－1，價值形成鏈和成本形成鏈支持活動運入生產(chǎn)運出價值鏈為企業(yè)評價每個價值創(chuàng)造活動的成本和績效以及尋找改進價值創(chuàng)造活動的方法提供了一個分析工具。用定點超越法（benchmarks)比較競爭者在每個價值創(chuàng)造活動中的成本和績效，發(fā)現(xiàn)比競爭者做得更好的改進方式，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。價值鏈為企業(yè)評價每個價值創(chuàng)造活動的成本和績效以及尋找改進價值HammerandChampy:ReengineeringtheCorporation.

他們指出企業(yè)可以重組企業(yè)的業(yè)務(wù)，建立跨部門團隊來管理核心業(yè)務(wù)過程，以便產(chǎn)生高水準(zhǔn)的顧客價值。其中企業(yè)的核心業(yè)務(wù)過程一般包括：新產(chǎn)品實現(xiàn)庫存管理顧客獲得和維持從接受訂貨到回款的過程顧客服務(wù)HammerandChampy:Reengineeri3－2，價值讓渡網(wǎng)絡(luò)

(Value-DeliveryNetwork)為了成功，公司還需要超越其自身價值鏈，進入其供應(yīng)商、分銷商和最終顧客的價值鏈中尋求競爭優(yōu)勢。今天，越來越多的公司和特定的供應(yīng)商及分銷商合伙，以創(chuàng)造卓越的價值讓渡網(wǎng)絡(luò)。（供應(yīng)鏈，合作伙伴，外部資源委托〕也稱為供應(yīng)鏈3－2，價值讓渡網(wǎng)絡(luò)

(Value-DeliveryNet消費者在消費者需求信息基礎(chǔ)上制定調(diào)達，生產(chǎn)，物流，營銷計劃實體移動和價值形成系統(tǒng)的構(gòu)筑，促銷流程供應(yīng)商的供應(yīng)商供應(yīng)商制造商批發(fā)商零售商現(xiàn)代供應(yīng)鏈系統(tǒng)示意圖信息支持系統(tǒng)組織間協(xié)調(diào)消在消費者需求信息基礎(chǔ)上制定調(diào)達，生產(chǎn)，物流，營銷計劃實體移供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商批發(fā)商消費者現(xiàn)代競爭的趨勢：從企業(yè)間競爭走向聯(lián)盟間的競爭供應(yīng)商生產(chǎn)商零售商供應(yīng)商生產(chǎn)商批發(fā)商零售商批發(fā)商消費者現(xiàn)代競企業(yè)除了改進與它供應(yīng)鏈的伙伴的關(guān)系之外，還試圖與最終顧客建立緊密的紐帶和忠誠關(guān)系。四、吸引與保持顧客

(AttractingandRetainingCustomers)過去：消費者的商品選擇范圍不大。供應(yīng)商們在服務(wù)方面的效率都不高。市場發(fā)展太快，企業(yè)不太關(guān)心顧客滿意?，F(xiàn)在：顧客更機敏對價格更敏感更為挑剔有更多的選擇更難于使顧客滿意企業(yè)除了改進與它供應(yīng)鏈的伙伴的關(guān)系之外，還試圖與最終顧客建立1，吸引顧客(attractingcustomer)2，計算流失顧客的成本：為什么顧客維持及其重要3，顧客維持的需要

(Theneedforcustomerretention)4，關(guān)鍵：關(guān)系營銷(RelationshipMarketing)5，增加財務(wù)利益(addingfinancialbenefits)6，增加社會利益(addingsocialbenefits)7，增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系(addingstructuralties)1，吸引顧客(attractingcustomer)4-1,吸引顧客

(AttractingCustomer)尋求成長的企業(yè)花相當(dāng)多的時間和資源來尋找新顧客。獲得新顧客需要三個方面的技能：1，發(fā)現(xiàn)潛在顧客(leadgeneration)2，甄別潛在顧客(leadqualification)3，轉(zhuǎn)化潛在顧客(accountconversion)4-1,吸引顧客

(AttractingCustomer4－2、計算流失顧客的成本

為什么維持顧客及其重要某大運輸公司是這樣來估算其顧客流失成本的：該公司有64000個客戶。今年，由于服務(wù)質(zhì)量差，該公司喪失了5%的客戶，也就是3200個客戶（0.05×64000）。平均每流失一個客戶，營業(yè)收入就損失40，000美元。所以，公司一共損失128，000，000美元營業(yè)收入（3200×40，000）。該公司的盈利率為10%。該公司這一年損失了12，800，000美元利潤（0.10×128，000，000）。隨著時間的推移，公司的損失將更大。吸引顧客固然重要維持顧客必不可少4－2、計算流失顧客的成本

為什么維持顧客及其重要某大運輸公降低顧客流失率的4個步驟1，確定和衡量它的顧客保持率。例如，雜志：續(xù)訂率；大學(xué)：一年級升至二年級的比率，或者畢業(yè)率。2，找出導(dǎo)致顧客流失的原因，并找出那些可以改進的地方。3，估算一下當(dāng)它失去這些不該失去的顧客時所導(dǎo)致的利潤損失。當(dāng)一個顧客流失時，損失的利潤就相當(dāng)于這個顧客的生涯價值，也就是說，相當(dāng)于這位顧客在正常年限內(nèi)持續(xù)購買所產(chǎn)生的利潤。4，計算降低流失率所需要的費用。只要這些費用低于所損失的利潤，公司就應(yīng)該花這筆錢。降低顧客流失率的4個步驟1，確定和衡量它的顧客保持率。例如，當(dāng)顧客流失時應(yīng)該自問的幾個問題今年顧客流失的變動率是多少？在各業(yè)務(wù)單位、地區(qū)、銷售代表或分銷商上的顧客保持率變化如何？顧客保持率與價格變化之間的關(guān)系？在流失的顧客上發(fā)生了什么和他們?nèi)ハ蚝畏?？你所在行業(yè)的顧客保持率標(biāo)準(zhǔn)是多少？在同行中哪一家公司顧客維持時間最長？當(dāng)顧客流失時應(yīng)該自問的幾個問題今年顧客流失的變動率是多少？4－3、顧客維持的需要A，吸引一個新顧客所耗費的成本大概相當(dāng)于維持一個現(xiàn)有顧客成本的5倍。因為它需要耗費更多的精力和費用去勸導(dǎo)那些滿意的顧客從他們目前的供應(yīng)商那兒轉(zhuǎn)換到本公司。B，平均每年企業(yè)流失10％的顧客。C，一個企業(yè)如果將其顧客流失率降低5%，依據(jù)不同的行業(yè)，利潤就能增加25%至85%。D，在顧客維持期間內(nèi)隨著時間的增長，顧客對企業(yè)的利潤貢獻也增大。Reichheld(1996)4－3、顧客維持的需要A，吸引一個新顧客所耗費的成本大概相當(dāng)假設(shè)平均每次銷售訪問的費用300美元（包括工資、傭金、津貼和其他開支） 使一個潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實顧客平均所需的訪問次數(shù) ×4則吸引一個新顧客的費用 1,200美元（這個數(shù)字是低估的，因為我們沒有把廣告、促銷、營運、計劃等發(fā)生的費用計算在內(nèi)〕假設(shè)公司對平均的顧客生涯價值（CLV)估計如下：平均來自顧客的年銷售收入 5，000美元顧客平均的忠誠年限 ×2公司銷售毛利為 ×0.10則顧客生涯價值 1,000美元該例子說明吸引新顧客的費用超過該顧客給企業(yè)帶來的價值假設(shè)平均每次銷售訪問的費用傳統(tǒng)營銷理論和實踐強調(diào)吸引顧客多于維持顧客強調(diào)增加銷售多于建立關(guān)系強調(diào)售前售中多于售后營銷理論和實踐應(yīng)該特別關(guān)注顧客滿意顧客忠誠顧客維持Reichheld(1996)所列統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明傳統(tǒng)營銷理論和實踐營銷理論Reichheld(1996)所列為什么顧客滿意(CS)這么重要？一個高度滿意的顧客的消費行為特點：忠誠公司更久；購買更多的公司新產(chǎn)品和提高購買產(chǎn)品的等級；對公司和它的產(chǎn)品說好話；忽視競爭品牌和廣告并對價格不敏感；向公司提出產(chǎn)品/服務(wù)建議；由于交易慣例化因而對其的服務(wù)成本低于新顧客。為什么顧客滿意(CS)這么重要？一個高度滿意的顧客的消費行為處理顧客抱怨的意義：顧客滿意的另一面測試顧客滿意度：高度滿意，一般滿意，無意見，有些不滿意，極端不滿意。方便顧客投訴：（1〕95％左右的不滿意顧客不會投訴，它們中的大多數(shù)是停止購買。（2〕3M公司說它的產(chǎn)品改進主意的2/3來自顧客的意見。對投訴作出具體反應(yīng)：如果投拆得到解決，大約54%～70%的投訴顧客還會再次同該企業(yè)做生意；如果顧客感到投訴得到很快解決，數(shù)字會上升到驚人的95%；顧客對該組織投訴得到妥善解決后，他們每人就會把處理的情況告訴5個人。聽顧客響應(yīng)顧客處理顧客抱怨的意義：顧客滿意的另一面測試顧客滿意度：高度滿意L.L.Bean所有的產(chǎn)品我們保證在各方面給予100%的滿意。向我們購買的任何東西如果證實不好，隨時可以退回。我們可以替換商品，或退回你購買的價錢，或?qū)⑼丝畲蛉肽愕男庞每?。我們不希望你從L.L.比恩公司購買的任何東西是不完全滿意的。百分之百的保證L.L.Bean所有的產(chǎn)品我們保證在各方面給予100%的滿意L.L.Bean什么是顧客？顧客是本公司最重要的人——不論是親臨或郵購。不是顧客依靠我們……而是我們依靠顧客。顧客不是我們工作的障礙……他是我們工作的目標(biāo)。我們不是通過為他服務(wù)而給他恩惠?！撬o我們?yōu)槠浞?wù)的機會而給予我們恩惠。顧客不是我們要爭辯和斗智的人。從未有人會取得同顧客爭辯的勝利。顧客是把他的欲望帶給我們的人。我們的工作是為其服務(wù)，使他和我們都得益。為了激勵員工服務(wù)顧客制定的標(biāo)語L.L.Bean什么是顧客？顧客維持和顧客忠誠的作用：對企業(yè)長期盈利的貢獻（信用卡行業(yè)）資料來源：Reichheld(1994),pp241.顧客維持率（％〕平均顧客維持年數(shù)(年)顧客維持和顧客忠誠的作用：對企業(yè)長期盈利的貢獻資料來源：Re保留顧客途徑

(Twowaystostrengthencustomerretention)

1，設(shè)置高的轉(zhuǎn)換壁壘(toerecthighswitchingbarriers)2，提供高的顧客滿意(todeliverhighcustomersatisfaction)和建立顧客忠誠(tobuildcustomerloyalty)（企業(yè)努力的方向〕－－關(guān)系營銷的任務(wù)保留顧客途徑

(Twowaystostrengthen4－4、關(guān)系營銷猶豫顧客不合格者首次購買顧客重復(fù)購買顧客預(yù)期顧客成為停止購買或以前的顧客客戶擁戴型客戶合伙人發(fā)展顧客過程（吸引和維持顧客的過程〕會員型客戶suspectsprospectsDisqualifiedprospectsFirst-timecustomersRepeatcustomersclientsmembersadvocatespartnersInactiveorex-customersGriffin(1993);Raphel(1995)4－4、關(guān)系營銷猶豫不合首次購重復(fù)購買顧客預(yù)期成為停止購買或顧客類型特征1，猶豫顧客2，預(yù)期顧客2，不合格者3，首次購買顧客4，重復(fù)購買顧客5，客戶6，會員型客戶7，擁戴型客戶8，合伙人9，成為停止購買或以前的顧客可能購買該企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的任何人對該產(chǎn)品有強烈的興趣且有支付能力的人或信用低或無利可圖的被企業(yè)拒絕的人企業(yè)非常特別非常用心對待的顧客享受俱樂部套餐優(yōu)惠的會員熱情向別人推薦企業(yè)和該企業(yè)產(chǎn)品的顧客主動與企業(yè)在一起工作的顧客顧客類型特征1，猶豫顧客2，預(yù)期顧客2，不合格者3，首次購買對顧客關(guān)系進行類型

(Fivelevelsofcustomer-relationship)基本型(Basicmarketing)：推銷員只是簡單地出售產(chǎn)品。反應(yīng)型(Reactivemarketing)：推銷員出售產(chǎn)品，并鼓勵顧客，如有什么問題或不滿意就打電話給公司。負(fù)責(zé)型(Accountablemarketing)：推銷員在售后不久就打電話給顧客，以了解產(chǎn)品是否與顧客所期望的相吻合。推銷員從顧客那兒征集各種有關(guān)改進產(chǎn)品的建議以及任何不足之處。這些信息有助于企業(yè)不斷改進它的產(chǎn)品。主動型（Proactivemarketing)：公司推銷員經(jīng)常與顧客電話聯(lián)系，討論有關(guān)改進產(chǎn)品用途或開發(fā)新產(chǎn)品的各種建議?；锇樾?Partnershipmarketing)：公司與顧客互動協(xié)商，以找到節(jié)省顧客花費或幫助顧客更好地行動的方式。對顧客關(guān)系進行類型

(Fivelevelsofcust不同類型顧客關(guān)系的應(yīng)用環(huán)境顧客/分銷商很多顧客/分銷商數(shù)量中等顧客/分銷商很少高利潤中等利潤低利潤負(fù)責(zé)型負(fù)責(zé)型負(fù)責(zé)型主動型主動型反應(yīng)型基本型反應(yīng)型伙伴型

邊際利潤水平顧客或分銷商的數(shù)目不同類型顧客關(guān)系的應(yīng)用環(huán)境顧客/分銷商很多顧客/分銷商數(shù)量中今天，最好的關(guān)系營銷活動由技術(shù)來推動DELL：用WEB技術(shù)進行定制營銷e-mail,Websites,Callcenter,databases,soft:雙向溝通今天，最好的關(guān)系營銷活動由技術(shù)來推動如何開發(fā)牢固的顧客紐帶和讓顧客滿意：

建立顧客價值

(CustomerValue-buildingApproaches)貝利和帕勒蘇拉門(BerryandParasuraman(1991))提出了3種建立顧客價值強化顧客關(guān)系的方法：增加財務(wù)利益(addingfinancialbenefits)增加社交利益(addingsocialbenefits)增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系(addingstructuralties)如何開發(fā)牢固的顧客紐帶和讓顧客滿意：

建立顧客價值

(Cus4－5，增加顧客的財務(wù)利益公司可用兩種方法來增加顧客的財務(wù)利益：A，頻繁營銷計劃(Frequencymarketingprograms)：

頻繁營銷計劃(FMPs)就是設(shè)計向頻繁購買和/或大量購買的顧客提供回報和獎勵。頻繁營銷計劃體現(xiàn)出一個事實：20%的顧客占據(jù)了80%的公司業(yè)務(wù)。如購買點數(shù)卡，數(shù)量或數(shù)額折扣B，俱樂部營銷計劃(Clubmarketingprograms)：

俱樂部成員可以因其購買自動成為會員，也可以通過購買一定數(shù)量的商品入會，或者付一定的會費。企業(yè)對會員提供一定的優(yōu)惠服務(wù)。4－5，增加顧客的財務(wù)利益公司可用兩種方法來增加顧客的財務(wù)利Case

美國航空公司是首批實行頻繁營銷計劃的公司之一，80年代，它決定對它的顧客提供免費里程信用服務(wù)。接著，旅館也采用了這種計劃，馬里奧特推出榮譽貴賓計劃。常住顧客在積累了一定的分?jǐn)?shù)后，就可以享用上等客房或免費房。很快地，汽車租憑公司也推出頻繁營銷計劃。爾后，信用卡公司開始根據(jù)信用卡的使用水平推出積點制。例如，西爾斯公司為它的”發(fā)現(xiàn)者卡”持卡人在購買某些商品時提供折扣。Case美國航空公司是首批實行頻繁營銷Case

資生堂是日本一家化妝品公司，該公司的資生堂俱樂部吸收了1，000多萬名會員。該俱樂部給會員提供一個VISA信用卡，提供戲院、旅館和零售店的折扣優(yōu)惠，還有“老主顧”分?jǐn)?shù)。俱樂部成員可以得到一本免費雜志，里面有各種有關(guān)美容方面的文章。Case資生堂是日本一家化妝品公司，該公司的資4－6，增加顧客的社交利益

(addingsocialbenefits)企業(yè)的員工針對每個顧客的需求和愛好，通過定制化的服務(wù)，把與顧客的關(guān)系個性化和人性化，從而增加企業(yè)與顧客的社交紐帶。從本質(zhì)上說，關(guān)系營銷者力圖把它們的顧客變成了客戶。唐納利，貝利和湯普森描述了兩者的差別：對于某個機構(gòu)來說，顧客(customer)可以是沒有名字的；而客戶(client)則不能沒有名字。顧客是作為某個群體的一部分為之提供服務(wù)的；而客戶則是以個人為基礎(chǔ)的。……顧客可以由企業(yè)的任何人為其服務(wù)；而客戶則是指定由專人服務(wù)的。4－6，增加顧客的社交利益

(addingsocialb與顧客建立良好社交關(guān)系的方法與顧客建立較差社交關(guān)系的方法主動打電話作出介紹坦陳直言使用電話力求理解提出服務(wù)建議使用“”我們”等解決問題的詞匯發(fā)現(xiàn)問題使用行話/短話不回避個人問題討論“”我們共同的未來”常規(guī)反應(yīng)承擔(dān)責(zé)任規(guī)劃未來僅限于回電作出辯解敷衍幾句使用信函等待誤會澄清等待服務(wù)請求使用“:我們負(fù)有”等法律詞匯只是被動地對問題作出反應(yīng)拿腔作調(diào)回避個人問題只談過去的好時光救急/緊急反應(yīng)回避責(zé)難重復(fù)過去影響買賣雙方關(guān)系的社交行動與顧客建立良好社交關(guān)系的方法與顧客建立較差社交關(guān)系的方法主動4－7，增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系

(addingstructuralties)公司可以向顧客提供某種特定設(shè)備或計算機聯(lián)網(wǎng)，以幫助客戶管理他們的訂單、工資、存貨等等，以便增加客戶的利益同時增大顧客依附于企業(yè)而存在的專有性資產(chǎn)。著名的藥品批發(fā)商麥肯森公司(Mckesson)在該方面就是一個很好的例子。公司在電子數(shù)據(jù)交換（EDI）方面投資了幾百萬美元，以幫助那些小藥店管理其存貨、訂單處理和貨架等。另一個例子是米里步公司(Milliken)向它的忠誠顧客提供運用軟件程序、營銷調(diào)研、銷售培訓(xùn)和推銷指導(dǎo)等。4－7，增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系

(addingstructural五、顧客盈利性：最終測試Kotler:營銷是一門吸引和維持有利可圖顧客的藝術(shù)。(Marketingistheartofattractingandkeepingprofitablecustomers)根據(jù)美國運通公司總裁Putten的看法：最好顧客的花費與其它顧客的花費比率如下：在零售業(yè)為16：1，在餐飲業(yè)為13：1，在航空業(yè)為12：1，在汽車業(yè)為5：1。根據(jù)著名汽車經(jīng)銷商Sewell估計，一個典型的汽車消費者在汽車購買和服務(wù)方面的潛在顧客生涯價值為30萬美元。五、顧客盈利性：最終測試Kotler:營銷是一門吸引和維持盈利顧客和虧損顧客著名的80/20/規(guī)則認(rèn)為：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤。威廉·謝登(WilliamSherden)把它修改為80/20/30規(guī)則。其含義是在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤，但其中的一半的利潤被在底部的30%非盈利顧客喪失掉了。盈利顧客和虧損顧客著名的80/20/規(guī)則認(rèn)為：在頂部的20%哪些顧客能帶來大的利潤購買量大的顧客常常相求相當(dāng)多的服務(wù)和很大的價格折扣，從而減少了公司的獲利水平。購買量小的顧客支付全價，服務(wù)也少，但是，交易時間和費用大。中等規(guī)模的顧客能接受良好的服務(wù)，支付的價格接近全價，常常是最有利可圖的顧客群。為公司帶來最大利潤的并不是最大的顧客。哪些顧客能帶來大的利潤為公司帶來最大利潤的并不是最大有所為有所不為一些組織力圖去做顧客所提出的任何事和每一件事。但是，在顧客經(jīng)常提出許多好建議的同時，他們也會提出許多無法操作或無利可圖的行動建議。盲目地采納這些建議會嚴(yán)重背離市場導(dǎo)向原則——確定一個明確的選擇原則，即應(yīng)為哪些顧客服務(wù)，以及向他們提供什么樣的利益和價格組合（和那些是應(yīng)該拒絕的）。——蘭寧和菲利普(LanningandPhillips)有所為有所不為一些組織力圖去做顧客所提出的任何事什么樣的顧客有利可圖？

一個有利可圖的顧客就是指能長期持續(xù)產(chǎn)生收入流的個人、家庭或公司。其收入流應(yīng)超過企業(yè)吸引、銷售和服務(wù)顧客所花費的成本流。即顧客生涯價值較大的顧客。什么樣的顧客有利可圖？一個有利可圖的顧客就P1P2P3P4高盈利產(chǎn)品盈利產(chǎn)品虧損產(chǎn)品無利潤產(chǎn)品C1++

+高盈利顧客C2

+-

無利潤顧客C3+

--虧損顧客產(chǎn)品顧客顧客/產(chǎn)品盈利性分析（工具〕或提高P3或P4的價格或只向其銷售P1產(chǎn)品或今后終止與其交易P1P2P3P4高盈利產(chǎn)品盈利產(chǎn)品虧損產(chǎn)品無利潤產(chǎn)品C1++企業(yè)創(chuàng)造價值能力越大內(nèi)部運作越有效競爭優(yōu)勢(顧客優(yōu)勢)越大獲利水平越高企業(yè)內(nèi)部運作競爭優(yōu)勢獲利水平六、實施全面質(zhì)量營銷顧客期望從銷售者得到的主要價值之一是高質(zhì)量(不是平均質(zhì)量)的產(chǎn)品和服務(wù)企業(yè)管理者的任務(wù)是應(yīng)用TQM改進產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，讓顧客完全滿意六、實施全面質(zhì)量營銷顧客期望從企業(yè)管理者按通用電氣公司董事長約翰·韋爾奇(JohnF.Welch,Jr.)的說法：“質(zhì)量是我們維護顧客忠誠最好的保證，是我們對付外國競爭最有力的武器，是我們保持增長和盈利的唯一途徑?！?/p>

全面質(zhì)量管理(TQM)是持續(xù)不斷地改進所有組織過程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量的一種全企業(yè)范圍的管理方法。全面質(zhì)量管理(TQM)是持續(xù)不斷地改進所有質(zhì)量(Quality)

質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)所具有的滿足人們需要的特性和特征的總和。

一致性質(zhì)量(Conformancequality)：與目標(biāo)顧客的需要和期望相吻合。性能質(zhì)量(Performancequality)：指產(chǎn)品本身所具有的性能狀態(tài)。適應(yīng)性質(zhì)量符合性質(zhì)量質(zhì)量(Quality)質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)所具質(zhì)量、滿意、盈利的關(guān)系顧客滿意企業(yè)盈利較高的價格較低的成本高的質(zhì)量質(zhì)量、滿意、盈利的關(guān)系顧客滿意較高的價格較低的成本高的質(zhì)量國家質(zhì)量獎日本：1951年，日本第一個設(shè)立國家質(zhì)量獎——戴明獎美國：80年代中期，美國設(shè)立了以已故商務(wù)部長命名的麥爾肯·鮑特里奇國家質(zhì)量獎。該然由7個衡量標(biāo)準(zhǔn)組成，每個標(biāo)準(zhǔn)含若干獎勵分?jǐn)?shù)：顧客為中心和滿意（得分最多），質(zhì)量和營運結(jié)果，管理過程質(zhì)量，人力資源開發(fā)與管理，戰(zhàn)略質(zhì)量計劃，信息和分析，高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。國家質(zhì)量獎日本：1951年，日本第一個設(shè)國家質(zhì)量獎歐洲：為了參與質(zhì)量競爭，歐洲在1993年設(shè)立了歐洲質(zhì)量獎。該獎由歐洲基金會為質(zhì)量管理和歐洲質(zhì)量組織專門設(shè)立，類似于鮑特里奇獎，它獎勵在下面領(lǐng)域取得高分的公司：領(lǐng)導(dǎo)層，人員管理，政策與戰(zhàn)略，資源，生產(chǎn)過程，員工滿意，顧客滿意，社會影響，業(yè)務(wù)結(jié)果。歐洲質(zhì)量獎的發(fā)展后來與另一個國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，這就是ISO9000，它是一整套的對質(zhì)量進行文件式管理的方法并被普遍接受。ISO9000提供了一套框架，以體現(xiàn)在世界范圍內(nèi)顧客對質(zhì)量導(dǎo)向的態(tài)度、員工訓(xùn)練、記錄保存、確定不足之處等問題。獲得ISO9000證書需要由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織認(rèn)可的質(zhì)量評估師每半年一次的認(rèn)證。國家質(zhì)量獎歐洲：為了參與質(zhì)量競爭，歐洲在199營銷經(jīng)理責(zé)任營銷經(jīng)理在一個以質(zhì)量為中心的公司里有兩項責(zé)任：營銷經(jīng)理必須參與制定旨在幫助公司通過全面質(zhì)量管理并獲勝的戰(zhàn)略和政策；營銷經(jīng)理必須在生產(chǎn)質(zhì)量之外傳遞營銷質(zhì)量。每項營銷活動——營銷調(diào)研、推銷員培訓(xùn)、廣告、顧客服務(wù)，等等——都必須高標(biāo)準(zhǔn)地執(zhí)行。營銷經(jīng)理責(zé)任營銷經(jīng)理在一個以質(zhì)量為中心的公司里有兩項責(zé)任：營銷人員責(zé)任營銷者在正確識別顧客的需要和要求時承擔(dān)著重要責(zé)任；營銷者必須將顧客的要求正確地傳達給產(chǎn)品設(shè)計者；營銷者必須確保顧客的訂貨正確而及時地得到滿足；營銷者必須檢查顧客在如何使用產(chǎn)品方面是否得到了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、培訓(xùn)和技術(shù)性幫助；營銷者在售后還必須與顧客保持接觸，以確保他們的滿意能持續(xù)下去；營銷者應(yīng)該收集顧客有關(guān)改進產(chǎn)品和服務(wù)方面的意見，并將其反映到公司各有關(guān)部門。營銷人員責(zé)任營銷者在正確識別顧客的需要和要求時承擔(dān)著重要責(zé)任追求全面質(zhì)量營銷戰(zhàn)略越來越多的公司已經(jīng)任命一位“質(zhì)量副總經(jīng)理”專門負(fù)責(zé)全面質(zhì)量管理（TQM）。TQM要求確認(rèn)下面有關(guān)質(zhì)量改進的諸條件：質(zhì)量必須為顧客所認(rèn)知。質(zhì)量工作必須以顧客的需要為始點，以顧客的知覺為終點。如果顧客要求較高的可靠性、耐用性或者高性能，那么這些就構(gòu)成了顧客眼中的質(zhì)量。質(zhì)量改善只有在被顧客認(rèn)知或接受時是有意義的。豪澤認(rèn)為：“為了確保顧客認(rèn)知質(zhì)量是高質(zhì)量的，制造商必須在整個設(shè)計、工程、制造和分銷過程中聽取顧客意見?！弊非笕尜|(zhì)量營銷戰(zhàn)略越來越多的公司已經(jīng)任命一位“質(zhì)量副總經(jīng)質(zhì)量必須在公司每一項活動中體現(xiàn)出來，而不僅僅是在公司的產(chǎn)品中。GE公司的倫納德·摩根曾經(jīng)說過：“我們不能只考慮產(chǎn)品的質(zhì)量，還應(yīng)考慮廣告、服務(wù)、產(chǎn)品介紹、送貨、售后服務(wù)等方面的質(zhì)量?！辟|(zhì)量要求全體員工的承諾。唯有當(dāng)公司全體員工都承諾要保證質(zhì)量，以質(zhì)量為動力，并得到良好培訓(xùn)，質(zhì)量才有保證。成功的公司是那些能消除部門間障礙的公司。這些公司的員工猶如一個團隊，共同為核心業(yè)務(wù)和預(yù)定的目標(biāo)而工作。員工們都渴望滿足他們的內(nèi)部顧客以及他們的外部顧客。質(zhì)量要求高質(zhì)量的合伙伙伴。一個公司所提供的質(zhì)量，只有當(dāng)它的價值鏈上的伙伴都對質(zhì)量作出承諾時，才有保證。所以，質(zhì)量驅(qū)動型公司有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和聯(lián)合高質(zhì)量的供應(yīng)商和分銷商。不斷改進質(zhì)量。卓越公司堅信，“每個人應(yīng)持續(xù)不斷地改善每項工作。”改善質(zhì)量的最好方法就是根據(jù)“最佳等級”競爭者作為公司業(yè)績的比較基準(zhǔn)，然后努力趕上它們，或者超越它們。例如，美國鋁業(yè)公司衡量了最佳等級競爭者，然后確定一個目標(biāo)，要在兩年內(nèi)縮小80%的差距。質(zhì)量必須在公司每一項活動中體現(xiàn)出來，而不僅僅是在公司的產(chǎn)品中質(zhì)量改進有時需要總體突破。盡管質(zhì)量應(yīng)持續(xù)不斷地加以改進，但對一個公司來說，有時確定一個總體改進目標(biāo)是必要的。小的改進常常通過努力工作就可以實現(xiàn)。而大的改進則要求新的思路和更高明的工作。例如，惠普公司的前CEO約翰·楊不是要求一個10%的降低缺陷率，而是設(shè)定一個10倍的降低率。質(zhì)量未必要求更高成本。菲利普·克羅斯比認(rèn)為，“質(zhì)量不用花錢”。傳統(tǒng)的想法是提高質(zhì)量就會增加成本，降低產(chǎn)量。但是，質(zhì)量實際上是通過學(xué)習(xí)掌握“第一次就把事情做好”的方法得以改善的。質(zhì)量不是檢查出來的，質(zhì)量必須是設(shè)計進去的。當(dāng)事情在第一次就做得很完美時，諸如搶救、修理等許多成本都可以免除，更不用提顧客不滿意的損失了。摩托羅拉公司聲稱，在最近5年里，該公司的質(zhì)量驅(qū)動使制造成本節(jié)省了7億美元。質(zhì)量改進有時需要總體突破。盡管質(zhì)量應(yīng)持續(xù)不斷地加以改進，但對質(zhì)量是必要的，但不是充分的。由于買方的要求越來越高，改進一個公司的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量無疑是十分必要的。然而同時，高質(zhì)量并不保證必勝的優(yōu)勢，尤其是當(dāng)競爭者也處于大致相同的質(zhì)量水平時，例如，新加坡航空公司享有世界上最佳航線的聲譽。但是，競爭的航空公司近年來已奪走了大量旅客，因為這些公司縮小了它們與新加坡航空公司在服務(wù)質(zhì)量上的差距。質(zhì)量驅(qū)動并不能挽救一個劣質(zhì)產(chǎn)品。質(zhì)量驅(qū)動不能彌補產(chǎn)品缺陷。龐蒂亞克僅僅靠質(zhì)量驅(qū)動，無法挽救菲羅汽車(Fiero)，因為這車缺少一個運動發(fā)動機。質(zhì)量是必要的，但不是充分的。由于買方的要求越來越高，改進一個羅伯梅特：家用小商品生產(chǎn)大師，營銷大師世上最不令人注目的是垃圾箱，垃圾箱用于扔你的碎紙，或昨日晚餐留下的塑料用品。羅伯梅特公司雖然生產(chǎn)這些不引入注目的小商品，但從1985年起，《財富》雜志評選“美國最受尊敬公司”的選票中，它獲得了最高營譽。它的銷售收入，從賬面上看，1993年超過18億美元?？偛吭诙砗ブ菸樗固厥械牧_伯梅特公司，它的成功并不依靠某個人或某樣產(chǎn)品。相反，它來自于對5，000種不引人注意的小商品的小小改進上。一個公司能通過在一個成熟市場上銷售平淡無奇的產(chǎn)品而興旺發(fā)達嗎？盡管要與150家以上生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他公司競爭，它還能高價銷售嗎？沒有經(jīng)過市場測試，一個推出新產(chǎn)品的公司能獲得90%的成功嗎？羅伯梅特公司的成功方式猶如一本營銷教科書：羅伯梅特：家用小商品生產(chǎn)大師，營銷大師市場和顧客反饋：羅伯梅特公司十分重視市場調(diào)研和傾聽顧客意見。它連續(xù)不斷地注視著市場發(fā)展趨勢，以確定新的需要。所以，轉(zhuǎn)向小型家用產(chǎn)品的趨勢引導(dǎo)羅伯梅特公司成功推出了節(jié)省空間的產(chǎn)品線。以目標(biāo)市場為核心：羅伯梅特公司由6個部門組成，每個部門有若干個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，每個業(yè)務(wù)單位都有自己特定的產(chǎn)品市場。它對目標(biāo)顧客的促銷也是高明的：它促銷一種組合玩具，能使十幾歲的女孩放棄觀看免費光盤的愛好。以顧客滿意為導(dǎo)向：羅伯梅特公司認(rèn)真對待每一位顧客的意見，可以免費調(diào)換產(chǎn)品。甚至當(dāng)顧客把其他產(chǎn)品誤認(rèn)為是羅伯梅特公司的產(chǎn)品，而向它表示不滿意時，該公司也會免費贈送一件羅伯梅特公司的產(chǎn)品，以示其優(yōu)良品質(zhì)。質(zhì)量迷：羅伯梅特公司的員工對其他人所忽視的任何一個產(chǎn)品細(xì)節(jié)都不放過：垃圾箱的設(shè)計人員蹲在設(shè)計藍圖上仔細(xì)分析，保證每個細(xì)節(jié)無差錯。創(chuàng)新：像一臺生產(chǎn)新產(chǎn)品的機器，羅伯梅特每天推出一個新產(chǎn)品（而不是改進）。公司從引進新產(chǎn)品到上市僅用20周的時間。由于在設(shè)計過程之前就獲得顧客的信息，它每推出10個新產(chǎn)品，有9個必定成功。市場和顧客反饋：羅伯梅特公司十分重視市場調(diào)研和傾聽顧客意見。過程協(xié)調(diào)小組：羅伯梅特推出跨職能小組，并把決策權(quán)下放，它們能在營銷和對不同產(chǎn)品修改方面有決策權(quán)。每個小組有自己的研究、設(shè)計和制造人員。羅伯梅特的總經(jīng)理沃爾夫?qū)な┟芴卣f：“我們每個小組都是一個企業(yè)?！鄙虡I(yè)合作伙伴：羅伯梅特公司和它的110個主要零售商，如沃爾瑪與凱馬特等的關(guān)系十分密切，通過聯(lián)合設(shè)計商品陳列、推銷計劃、促銷和物流配送工作等方式，為零售商提供各種強有力的支持。強有力的傳播規(guī)劃：羅伯梅特公司安排了密集型的廣告，向各個目標(biāo)細(xì)分市場宣傳它的新產(chǎn)品和高質(zhì)量。綠色意識：羅伯梅特公司生產(chǎn)的綜合性飯盒（其容器用多種塑料隔開）、飲料瓶是能多次使用的，而不是一次性的飲料盒子。全球一體化：雖然羅伯梅特在國內(nèi)市場發(fā)展很快，它現(xiàn)在已進入12個國家，并準(zhǔn)備在全球市場上邁出重要一步：它的目標(biāo)是到2000年，海外收入要占公司總收入的25%。過程協(xié)調(diào)小組：羅伯梅特推出跨職能小組，并把決策權(quán)下放，它們能TheEndTheEnd粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211月-22Monday,November7,2022主動出擊，搶得先機，活動有序，提高效率。01:41:5301:41:5301:4111/7/20221:41:53AM有品質(zhì)才有市場，有改善才有進步。11月-2201:41:5301:41Nov-2207-Nov-22質(zhì)量—帶給你看得見的未來，說不出的精彩。01:41:5301:41:5301:41Monday,November7,2022你的品味，我的品質(zhì)，好的搭檔，你我都需要。11月-2211月-2201:41:5301:41:53November7,2022沒有品質(zhì)便沒有，企業(yè)的明天。2022年11月7日1:41上午11月-2211月-22追求品質(zhì)卓越，盡顯企業(yè)精華。07十一月20221:41:53上午01:41:5311月-22莫道違章是小事，斑斑事故是教訓(xùn)。十一月221:41上午11月-2201:41November7,2022目標(biāo)明確，堅定不移，天道酬勤，永續(xù)經(jīng)營。2022/11/71:41:5301:41:5307November2022齊心筑牢防火墻壁，攜手打造平安家園。1:41:53上午1:41上午01:41:5311月-22質(zhì)量前進一步，管理花十分努力。11月-2211月-2201:4101:41:5301:41:53Nov-22安全保健康千金及不上。2022/11/71:41:53Monday,November7,2022事事落到實處，安全有備無患。11月-222022/11/71:41:5311月-22謝謝大家！粗心大意是事故的溫床，馬虎是安全航道的暗礁。11月-2211Chapter2通過質(zhì)量，服務(wù)和價值建立顧客滿意Chapter2通過質(zhì)量，服務(wù)和價值Case以麥當(dāng)勞例，人們不會僅僅因為喜歡漢堡包而涌向全世界11，000個麥當(dāng)勞快餐店。其他一些餐館制作的漢堡包味道也許更好。人們是沖著某個系統(tǒng)而來，并不僅僅是漢堡包。這是一個有效運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，該系統(tǒng)向全世界傳送一個高標(biāo)準(zhǔn)，即麥當(dāng)勞公司所謂的QSCV——質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value）。麥當(dāng)勞公司的有效就在于它和它的供應(yīng)商、特許經(jīng)營店業(yè)主、雇員以及其他有關(guān)人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。Case以麥當(dāng)勞例，人們不會僅僅因為喜歡漢堡本章要求1，顧客價值和顧客滿意是什么？領(lǐng)先的企業(yè)怎樣創(chuàng)造和讓度顧客價值和顧客滿意？2，什么產(chǎn)生高績效的業(yè)務(wù)？3，公司如何吸引顧客和維持顧客？4，公司如何改進顧客盈利性？5，公司如何實踐全面質(zhì)量營銷？本章要求1，顧客價值和顧客滿意是什么？領(lǐng)先的企業(yè)怎樣創(chuàng)造和讓在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進行判斷選擇呢？顧客行為假設(shè)：顧客是在尋找成本，有限信息，靈活性和收入限制的條件下追求價值最大化的人。選擇標(biāo)準(zhǔn)：顧客認(rèn)為能讓度最大價值的產(chǎn)品。作用：提供物能否滿足顧客的價值期望直接影響顧客滿意和重復(fù)購買的可能性。一、確定顧客價值和滿意

（DefiningCustomerValueandSatisfaction)在商品及其豐富的今天，顧客在不同供應(yīng)商的商品之間如何進行判斷1－1、顧客價值（CustomerValue)總顧客價值(totalcustomervalue)就是顧客期望從某一特定產(chǎn)品或服務(wù)中獲得的一組利益?？傤櫩统杀?totalcustomercost)是顧客在評估、獲得和使用該產(chǎn)品或服務(wù)時預(yù)計發(fā)生的費用。顧客價值即顧客讓渡價值（Customerdeliveredvalue）是指總顧客價值與總顧客成本之差。1－1、顧客價值（CustomerValue)產(chǎn)品價值服務(wù)價值人員價值形象價值總顧客價值貨幣價格時間成本精力成本精神成本總顧客成本顧客讓渡價值顧客讓渡價值的決定因素

－決定顧客購買的可能性實質(zhì)上是顧客認(rèn)定的價值產(chǎn)品價值服務(wù)價值人員價值形象價值總顧客價值貨幣價格時間成本精顧客讓渡價值計算顧客認(rèn)定價值 12，000RMB生產(chǎn)成本 8，000RMB產(chǎn)品附加值 4，000RMB產(chǎn)品定價 11，000RMB顧客讓渡價值 1，

000RMB企業(yè)利潤 3，000RMB如果顧客總成本為 10，000RMB則顧客讓渡價值 2，000RMB或價值價格比為：1.2顧客愿意支付的最高價格企業(yè)的價格底線case1case2總顧客價值或背投TV顧客讓渡價值計算顧客認(rèn)定價值 12，000RMB顧客愿意支付讓渡價值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營銷者必須從總的顧客價值，總的顧客成本和顧客讓度價值的角度把自己的產(chǎn)品與競爭者產(chǎn)品進行比較，從而清楚自己的產(chǎn)品在顧客心目中的相對位置。2，讓度價值最大化模型給營銷者指出了增加本企業(yè)產(chǎn)品的顧客讓度價值的兩個途徑。盡力增加總的顧客價值或減少總的顧客成本。前者要求加強或增加供應(yīng)物的產(chǎn)品、服務(wù)、人員和/或形象利益；后者要求減少購買者的成本。讓渡價值最大化分析框架的管理學(xué)含義1，營銷者必須從總的顧客價1－2，顧客滿意

(CustomerSatisfaction)

顧客滿意是指一個人購買和使用產(chǎn)品之后通過對該產(chǎn)品的感知的效果（perceivedperformance）與他的期望值（expectation）相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)。1－2，顧客滿意

(CustomerSatisfactio產(chǎn)品感知效果

（product`sperceivedperformance)產(chǎn)品感知效果是顧客在購買和使用產(chǎn)品之后依據(jù)自己的體驗(resultingexperience)所形成的對產(chǎn)品讓度價值的認(rèn)知。顧客對產(chǎn)品的感知效果由顧客感知的讓度價值來度量。顧客感知的讓度價值＝顧客感知的總價值－顧客感知的總成本產(chǎn)品感知效果

（product`sperceivedpe顧客期望

（CustomerExpectation)

顧客對產(chǎn)品期望的形成：過去的購買經(jīng)驗、朋友和伙伴的各種建議、銷售者和競爭者提供的信息和許諾等。顧客期望

（CustomerExpectation)滿意與不滿意顧客的消費行為1，不滿意顧客往往是減少購買或轉(zhuǎn)向其它供應(yīng)商。2，一般滿意的顧客一旦發(fā)現(xiàn)有更好的產(chǎn)品，依然會很容易地更換供應(yīng)商。3，十分滿意的顧客一般不打算更換供應(yīng)商。因為高度滿意和愉快創(chuàng)造了一種對品牌的情感上的共鳴，而不僅僅是一種理性偏好，正是這種共鳴創(chuàng)造了顧客的高度忠誠(loyalty)。滿意與不滿意顧客的消費行為1，不滿意顧客往往是減少購買或轉(zhuǎn)向Case施樂公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長期的關(guān)系而且比一般滿意者愿意購買更多的施樂產(chǎn)品；統(tǒng)計表明非常滿意顧客對施樂盈利的貢獻是一般滿意顧客的10倍。

施樂公司開展保證“全面滿意”活動：它保證在顧客購買后3年內(nèi)，如有任何不滿意，公司將為其更換相同或類似產(chǎn)品，一切費用由公司承擔(dān)。Case施樂公司發(fā)現(xiàn)非常滿意的顧客愿意與企業(yè)維持長期的關(guān)系而顧客滿意，顧客維持（顧客忠誠〕與顧客生涯價值的關(guān)系（信用卡行業(yè)）資料來源：Reichheld(1994),pp241.顧客維持率（％〕平均顧客維持年數(shù)(年)顧客滿意，顧客維持（顧客忠誠〕與顧客生涯價值的關(guān)系資料來源：形成顧客忠誠的關(guān)鍵是向顧客讓度更高的價值SimonKnoxandStanMaklan(1998):“Competingonvalue:bridgingthegapbetweenbrandandcustomervalue”價值缺口(valuegap)＝顧客價值－品牌價值=顧客感知價值(customerperceivedvalue)－品牌承偌價值（brandpromisedvalue)形成顧客忠誠的關(guān)鍵是向顧客讓度更高的價值SimonKnox顧客感知價值的水平由兩個要素決定：價值建議(valuepropositions)價值讓度系統(tǒng)(value-deliverysystem)(讓度和使顧客感知)品牌承偌價值的水平由兩個要素決定：品牌開發(fā)和品牌形象(承偌的價值建議)企業(yè)的核心過程(實現(xiàn)價值承偌)顧客感知價值的水平由兩個要素決定：投訴和建議制度(Complaintandsuggestionsystems)一個以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧客投訴和提建議提供方便。許多飯店和旅館都備有不同表格，請客人訴說他們的喜憂。醫(yī)院可以在走廊上設(shè)建議箱，向病人提供評議卡，出錢雇一位病人去收集病員的意見。有些顧客導(dǎo)向的公司，諸如寶潔公司、通用電器公司、惠爾浦公司等，都開設(shè)了800免費電話的”顧客熱線”為顧客提要求、談建議、發(fā)牢騷敞開了大門。這些信息流為公司帶來了大量好的創(chuàng)意，使它們能更快地采取行動，解決問題。顧客滿意度追蹤調(diào)查和衡量4種方法(ToolsforTrackingandMeasuringCustomerSatisfaction)（ToBeContinued）投訴和建議制度一個以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧佯裝購物者(GhostShopping)收集顧客滿意情況的另一個有效途徑是花錢雇一些人，裝扮成顧客，報告他們在購買公司及其競爭產(chǎn)品的過程中所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點和缺點。這些佯裝購物者甚至可以故意提出一些問題，以測試公司的銷售人員能否適當(dāng)處理。所以，一個佯裝購物者可以對餐館的食品表示不滿意，以試驗餐館如何處理這些抱怨。公司不僅應(yīng)該雇用佯裝購物者，經(jīng)理們還應(yīng)經(jīng)常走出他們的辦公室，進入他們不熟悉的公司以及競爭者的實際銷售環(huán)境，以親身體驗作為““顧客”所受到的待遇。經(jīng)理們也可以采用另一種方法來做這件事，他們可以打電話給自己的公司，提出各種不同的問題和抱怨，看他們的雇員如何處理這樣的電話。（ToBeContinued）佯裝購物者收集顧客滿意情況的另一個有效途徑是花錢雇顧客滿意調(diào)查(Customersatisfactionsurveys)僅僅靠一個投訴和建議制度,公司無法全面了解顧客的滿意和不滿意。一些研究表明，顧客在每4次購買中會有1次不滿意，而只有5%以下的不滿意的顧客會向企業(yè)抱怨。顧客可能覺得他們的抱怨無關(guān)緊要，或者覺得這樣做有點傻，或者認(rèn)為說了也沒有人理解。大多數(shù)顧客會少買或轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商，而不是抱怨。結(jié)果，公司就失去了顧客。所以，公司不能以抱怨水平來衡量顧客滿意度。敏感的公司通過定期調(diào)查，直接測定顧客狀況。它們在現(xiàn)有的顧客中隨機抽取樣本，向其發(fā)送問卷或打電話詢問，以了解顧客對公司各方面的印象。它們還可以向買主征求其對競爭對手的看法。在收集有關(guān)顧客滿意的信息時，詢問一些其他問題以了解顧客再購買的意圖，將是十分有用的。一般而言，顧客越是滿意，再購買的可能性越高。衡量顧客是否愿意向其他人推薦本公司及其產(chǎn)品也是很有用的。好的口頭評價意味著公司創(chuàng)造了高的顧客滿意。（ToBeContinued）顧客滿意調(diào)查僅僅靠一個投訴和建議制度,公司無法全分析流失的顧客(Lostcustomeranalysis)對于那些已停止購買或已轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商的顧客，公司應(yīng)該與他們接觸一下，以了解發(fā)生這種情況的原因。當(dāng)國際商用機器公司流失一個顧客時，他們會盡一切努力去了解他們在什么地方做錯了——是價格定得太高、服務(wù)不周到，還是產(chǎn)品不可靠，等等。公司不僅要和那些流失的顧客談話，而且還必須控制顧客流失率，如果流失率不斷增加，無疑表明該公司在使其顧客滿意方面不如人意。分析流失的顧客對于那些已停止購買或已轉(zhuǎn)向另一在企業(yè)資源的約束下，企業(yè)在提供給其它利害關(guān)系者(stakeholders)至少接受的滿意水平的基礎(chǔ)上，盡力提供一個高水平的顧客滿意。公司應(yīng)該尋求創(chuàng)造高水平的顧客滿意，但未必追求顧客滿意的最大化。

企業(yè)盈利考慮利害關(guān)系者利益平衡企業(yè)應(yīng)該遵循的原則在企業(yè)資源的約束下，企業(yè)在提供給其它利害關(guān)系者(stakeh在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井1，營銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的顧客。2，營銷者在調(diào)查中有意排除不滿意者。3，顧客有意在調(diào)查中表達不滿意以便獲得企業(yè)方面的讓步。在顧客滿意調(diào)查中存在的陷井1，營銷者在調(diào)查之前討好將被調(diào)查的二、高績效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司（1992〕提出了一個高績效業(yè)務(wù)特征的模型。認(rèn)為利益攸關(guān)者、過程、資源和組織是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。在50年代,企業(yè)專注于提高生產(chǎn)效率。在60和70年代，公司熱衷于企業(yè)收購和業(yè)務(wù)的多樣化方案，以追求成長和利潤。在80年代，公司決定堅持經(jīng)營其熟悉的業(yè)務(wù)。今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務(wù)。二、高績效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司（1992〕提出了一利益攸關(guān)者過程資源組織制定讓關(guān)鍵的利益攸關(guān)者滿意的戰(zhàn)略通過改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和使資源和組織相匹配高績效業(yè)務(wù)模型利益過程資源組織制定讓關(guān)鍵的利益攸關(guān)者滿意的戰(zhàn)略通過改進關(guān)鍵2－1、利益攸關(guān)者

(stakeholders)企業(yè)股東顧客雇員供應(yīng)商分銷商

滿足每個成員的最低期望值，目標(biāo)是超過這個期望值。同時，讓每個成員感覺公平對待確定利益攸關(guān)者及其需要2－1、利益攸關(guān)者

(stakeholders)企業(yè)股東顧客高水平的雇員滿意高的工作業(yè)績和效率高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造高水平的顧客滿意顧客忠誠和重復(fù)購買導(dǎo)致高成長和高盈利高水平的股東滿意導(dǎo)致更多的投資企業(yè)企業(yè)與利益攸關(guān)者間的動態(tài)循環(huán)關(guān)系高水平的高的工作高質(zhì)量的創(chuàng)造高水平顧客忠誠和導(dǎo)致高成長高水平2－2、過程(processes)企業(yè)只有通過管理和連接工作過程(workprocesses)才能圓滿地完成它的目標(biāo)(goals)。讓它的利益攸關(guān)者滿意2－2、過程(processes)企業(yè)只有通過管理和連接傳統(tǒng)的職能型組織以過程為中心的組織以部門利益最大化，而不是企業(yè)整體利益作業(yè)效率慢計劃易變協(xié)調(diào)性差著重管理核心業(yè)務(wù)過程重組業(yè)務(wù)流程構(gòu)筑跨部門團隊傳統(tǒng)的以過程以部門利益作業(yè)效率慢著重管理重組業(yè)務(wù)流程2－3、資源(resources)企業(yè)資源：人力，材料，設(shè)備，信息，能源，資金等所有租賃出租業(yè)務(wù)過程或流程執(zhí)行2－3、資源(resources)企業(yè)資源：所有業(yè)務(wù)過程或執(zhí)傳統(tǒng)模式擁有和管理幾乎所有需要的資源最新模式擁有管理