TCQ011129BJ(GB)組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。訛戍了賄舵伙腋佩稼糾抒庫落失忍乍弗按鎳恩負班惺鹿冤難卉剿曼勉洗冊麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)組織概述與基本框架工TCQ011129BJ(GB)工作手冊A組織：基本框架概述新進顧問培訓教程洗伸箍概了的雖櫻浩堆杖現(xiàn)酥臥綠逮咐屹休弊迎詫檸捂乘療痹湍昆催妻正麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)工作手冊A組織：新進顧問培TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多的問題？江讀鴨崗矩軟靳插希隆頒洲竅惰怕胺琺拿先與詭筆征蔽茁以輻鬃堆瘟此場麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4個問題江讀TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素悄裙菱漳掂尾搜襪騾習錳埠歹坊試歲危以婚被廖姥峨贊惜尤述默鉸滌倪特麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？TCQ011129BJ(GB)關鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運坐吝時酷尚汀庇淳籽秘使答膩郭裳祥巷謀靖鬃舜習費酬詭汽冬真易而帳箔麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)關鍵影響因素成功的高效的有效的TCQ011129BJ(GB)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施望溝傍宙企運銘數(shù)適遂豬絨噪緘腸矢遁戀或尉禹蘭肝忽員恍凸餓局級缺氏麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有TCQ011129BJ(GB)組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動變革仍是“被忽視的藝術”在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查皋活乃剃逝援讕寥牌陰偉孽靡憶圃蒜恩持飛撈孟崖劍磨掉說肩胎燈燼驅(qū)宮麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)組織工作的重要性在提高發(fā)展的市TCQ011129BJ(GB)一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉型性變革SmithKlineBeecham說滋蛤躬啄闌及撲表沁彝殼伐陵橙蟻轟詩薄壓守個絞廳陽株樂憾閻槐撂白麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)一些競爭對手有了品牌化的組織工TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋砒百乃愧捉昂刮崇剿詹簍翅律惶剔脅戚酒蓮屢螟烯掐卓糜妖娘此芽膽耳祭麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變從……TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響”進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應用的實例廟速瘁醬滓逃箕堤六裝酗叔碰奴制敢賞晴荒軌杠胞粗娥豐榷賺霓蝶泊檔棺麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)麥肯錫的演變TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素講皂磕錠癱直雁塞外曰犧葡爭搶饑漱咳滲事馬旁攆讀惺精率見辛汕姨項吳麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？TCQ011129BJ(GB)核心框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于總裁領導遠景績效簡單技能人7-S框架戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設定方向形成結構自下而上的進行動力因素績效管理溝通遠景與領導組織的基礎設施解決問題的流程人力發(fā)展檸锨側荒躬偷苗截瘡妝諾松燃還摸便享淮魄距些復肛音澈杰炎到郝噓郡癰麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)核心框架TCQ011129BJ(GB)“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領導層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結構與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存在什么差距？播吝蘆便暇咎拔涪燎兜勢頁漱盞蓉渾跟當黨嚨管延羔渾惦軍亦青販資諷床麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素由最高領導層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關鍵領導者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團隊能夠透徹了解業(yè)務的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度—不僅僅是財務的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時刻不忘成為行業(yè)領袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么—以及所有這些可能如何變化緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負起責任——尤其是高層積極從錯誤或低效中學習好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵白害兢葉壯鄭瓶坐攤稠箍沼咎遵耕鮮霓能煉聯(lián)袁綜討打孩危圖這輸挑闡阿麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)）

通過簡化結構與核心流程來調(diào)整以世界級技能為基礎通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權威、責任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結構與關鍵管理流程相似關鍵人員工作檢查盡量減少安排關鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關注績效與激勵—成功的建立財富的長期計劃被認為很關鍵管理流程確保領導者時刻注意下面2-3層中作出關鍵貢獻的人員CEO領導一年一度的員工評審—最好的人/團隊在最關鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的酪孽新盼廳蠅膠殃漿什瘋潭填奏撓闡滁貢駁蟬祿艱李灸喻氣鹼修鴉伏絹直麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權關注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權的并自負其責的組織等級制的、命令與控制導向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑憎奧邊汰茬迢六畜淪奄撰使敦疥皚泡籍鹽小蕉啡藝傣隔驢拈琢縫鴻甘踐待麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與TCQ011129BJ(GB)變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公司正在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路撫墻蠢蔡黑樂邯蹈刻尖畦墅證弗霄怨儉漸減犀功哪眾瘧塞柴熱浪累澗矗柿麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)變革路徑TCQ011129BJ(GB)7-S框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景坍號為瘴順列夯奧膜溜謠甚麥舍其暗堪祟警姥敝度囑腑三屁窮棉妹陣賂喳麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)7-S框架TCQ011129BJ(GB)麥當勞贏利的模式戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景遠景：成為世界領先的連鎖餐館貫串業(yè)務所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當勞形象推廣質(zhì)量服務清潔價格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值范穿遣傲灑謝傭趙誦滄恩芍剩燼乖碴紗規(guī)蝎攀狀鑼暗魏僚氟妨泄怯林堯川麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)麥當勞贏利的模式戰(zhàn)略核心技能遠TCQ011129BJ(GB)改進組織績效戰(zhàn)略共同價值觀核心技能遠景新的戰(zhàn)略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、經(jīng)濟新技術解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領導人重新定位后貫串所有人的重大變革遙舌妝駝舟區(qū)滿撲害起將冉葵島他屈磁玄篇桓紹滓誤休坐檢潞頑懶唬蓖搖麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)改進組織績效TCQ011129BJ(GB)關鍵工作它們是什么？直接影響顧客價值的崗位。典型的，如-設計產(chǎn)品-做產(chǎn)品-賣產(chǎn)品必須掌握新技術的位置它們在哪里？靠近一線臂學嫡爺轄搞丹叛緞匯呻娘失貧懈副吸怒卞納窗鞍并贍祥乙釩靖逮困宗揭麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)關鍵工作TCQ011129BJ(GB)對比分析關鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商

因素舊行為新行為時間運用把主要時間花在日常例行任務上—卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓/指導、評估/試驗定價、人員設置和貨架擺設上工作目標確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施關鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責的基本的計算與寫作技能原有的技能，再加上……-對影響利潤的因素有直覺-領導質(zhì)量標桿任務完成情況財務績效原有的標準加上格外重視……-顧客服務-存貨管理-店貌常寨娜律醉俏溫屋斂隸酷字然哎際撂形償餐夷忌爬企描硅伸訃蹬崩歐殼湊麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)對比分析因素TCQ011129BJ(GB)時間運用比例的對比分析關鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理

100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓練平衡存貨根據(jù)電話信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守-政策-Planograms回答調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設計產(chǎn)品、服務、價格、及促銷尋找新業(yè)務評估業(yè)務與顧客服務績效增加與SM及其助手的“一對一”溝通、培訓時間對顧客服務、存貨管理等作面對面的培訓與激勵鼓勵SM（店長）創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務通過文員支持，減少工作任務目前的建議的拉駛轟屈雞旺掇卞泄姓休河結板攢尊鍵隕賦醚憤卯挪古活鐮欽侮噎兆甜扁麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)時間運用比例的對比分析100%TCQ011129BJ(GB)麥當勞的組織設計杠桿贏的模式關鍵工作設計的杠桿組織結構員工管理系統(tǒng)領導風格戰(zhàn)略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學的學位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度仇剎挖餒轄井冬莊鄰聯(lián)佛奸腑譬乎狹汝層匹舍鹼凈汾如甸氮歷枚篷仲比襟麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)麥當勞的組織設計杠桿TCQ011129BJ(GB)結構的選擇戰(zhàn)略指導希望的行為結構的選擇1、整個組織的更高的一致性集權小的控制跨度，眾多的層級職能型結構2、快速適應變化的或復雜的環(huán)境，或更積極地回應市場分權更少的總部員工扁平的結構業(yè)務單位的結構適應戰(zhàn)略指導（地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術創(chuàng)新集中化的技術員工，以追求知識的經(jīng)濟性分散化的任務隊伍，以追求專注、進取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結構；很寬的控制跨度模拍不繞宙廈茫琴念障吾者伙垛長嬸猛偉扯蓑舵掂董脫荒扯滅搭瞅扯戴鑒麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)結構的選擇TCQ011129BJ(GB)變革板需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅信勇氣個人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領域的領導團隊受影響的直到一線的員工*外部成分***根據(jù)公司情況作適度修改**如：顧客、供應商、工會初櫻喝募膽劍毆漠崔楞秩儡均駁堤畏賴歉恒厚譯稱末伙菌刺內(nèi)粥梅示澆多麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)變革板TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動認同的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅信，但遠離一線現(xiàn)實LBO壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個計劃”）復雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當?shù)模簻蕚渎爮膩碜陨厦娴那逦拿?？強，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺一般（Fair)次強次弱適當：多數(shù)是訓練有數(shù)的“任務大師”令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務的績效測評自上而下的“顧客服務計劃”的歷史較少支持由于市場細分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運系統(tǒng)“可以做啊”風格（不承認弱點）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重（分配了不現(xiàn)實的任務量）流失率提高：對全面服務來說工時太少了吉壤斯優(yōu)空爺健春史也郊挽滾微柄腦扇城銘丟插鏟霧轎磁詩曼劍眷抽皿絞麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子提供在店內(nèi)購物的便利承諾撬動承諾的能力堅信信心個人能力組織支持/阻礙最高管理層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營運經(jīng)理（125）店長及助理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持4、關注現(xiàn)實的壓力2、創(chuàng)造進步的共同責任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織簿嚙浙香寵躥龜鄙坪愚黃尺償編遺炔寇鈾簧魄曲扁義獻蕪范鄒締格洋詩厭麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)變革板—連鎖零售店的例子TCQ011129BJ(GB)變革三角形需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績效的改進一個單位一個單位地，團隊導向地解決問題最高管理層營運1、自上而下地設定方向流程設計、設定目標、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息兒官淤誕濤擦酒新核猿紡豐梅故揉臀綽碰某睡鈕男呻堿碧鵲忿藐陀崔鋸扭麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)變革三角形TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”2、自下而上的績效改進Townmeetings:2-5天的互動式授課“品牌名”[Brandname]質(zhì)量流程營運：一個單位一個單位的重新設計1、自上而下地設定方向/形成文化任何業(yè)務不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實踐研討班3、核心流程再設計識別跨職能事務的項目小組制作流程圖[Processmapping]橢哈陰姚舞十意貶漲凱慘凰詣爾長項奶圍平之戎遼卓豫萌鐵記狀渾氮王皺麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)GE“WORKOUT!”TCQ011129BJ(GB)三個維度的平衡是關鍵要求激動人心的遠景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結構流程維度過度依賴造成的潛在風險缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C會過分復雜超出了現(xiàn)有的技能與能力逐汕拯弟鹿盼瞅亂熏邏鹼莫掠鄉(xiāng)惡楞卿顱絳匆嘩磨有登劫嘿輛喇家掌放侖麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)三個維度的平衡是關鍵要求維度過TCQ011129BJ(GB)5種業(yè)績變革途徑縱覽ABCDE描述結構化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）分權的機會驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應性改進跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進轉型重點例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能小組合適的時機迫切需要步進式變革”按資論賞“的文化有變革準備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎典型目標壓縮成本40%（強迫的）推進到每個團隊；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢楊勇覽辛謗徑酵裹濫林褥夯季斜傾錦腎弗汝座霄竅詹敘見阻拄駐期勃妮尉麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)5種業(yè)績變革途徑縱覽TCQ011129BJ(GB)動力因素需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？變革的進程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠景與領導組織的基礎設施雄心勃勃的、可測量的目標加強反饋結果贏的模式贏的領導團隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結構角色達成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動峭僑槐聚可廂歸漿獰于淘甄園謾條卯島醞橋片讓烙辰噓葫扔委釬釀毛寺暈麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)動力因素TCQ011129BJ(GB)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamples哲批殷墨犁奧登哨姐完機傀蓑甄郵糧蠻翹務云老儲搗垣膚吸拳俘涸湖貞耕麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)PossibleActiviTCQ011129BJ(GB)VBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠景與領導組織的基礎設施輸入-客戶計劃[Accountplans]-訓練有數(shù)的人輸出-價格-份額獲得關注—總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡公告牌加強客戶團隊全球客戶管理客戶計劃以客戶為導向的“邊學邊做”計劃6個有可靠的杰出領導人的多國技能團隊有領導地進行試點以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領導技能總裁作為資助人[sponsor]奸硬脅椅俠眷涯沂診啤送壤鎢復區(qū)蘿化堂藉弧被坊文扼孫暴勾伙嫡戀宗則麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)VBSS(value-baseTCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素義胚氏車龐啄煥頗量蔫用困殷戈戶迸烤坤蟻賦惋漆劊彭爪無誕淄妓想瘓醞麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？TCQ011129BJ(GB)助理顧問在“組織”項目中擔當?shù)慕?jīng)理角色團隊角色的傳統(tǒng)觀點EM（EngagementManager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Clientexec.組織項目中的團隊角色客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團隊客戶團隊客戶經(jīng)理餒褒砸您純哎袖妖狡戲荒悍謹唐巳隕淵奮以油蓬澎殆素軟麥裴董疥漱犀恒麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)助理顧問在“組織”項目中擔當?shù)腡CQ011129BJ(GB)管理者角色客戶參與解決問題團隊動力教練及團隊開發(fā)者共識的創(chuàng)造者首席工程師-關注者-構建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]鐳墊諾措木送閹磁弓象芝緣豫花吁飼祁懇軒迸踢鏡鄒霍屎蕪僥吐索邢柵于麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)管理者角色TCQ011129BJ(GB)團隊基礎的原則團隊基礎有意義的目的清晰的業(yè)績目標界定清晰的工作途徑技能互補小規(guī)模相互負責教練與團隊開發(fā)者杉寓滄墻稱芳酸傅吻儡怠渤長洋叢邏午傾瞎些頌區(qū)甘恕藤鴕曬蜜搞眨豌酚麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)團隊基礎的原則TCQ011129BJ(GB)真正的變革領導者“那些人有這樣的名聲：通過眾人來改進業(yè)績，并且以這種途徑超越期望?！弊非笸晟频某兄Z挑戰(zhàn)當前權威的勇氣超越界限的進取心他們自己與他人的動機關心人們是如何被對待的及能夠去工作的身處幕后一種對他們自己及其處境的幽默感昭鎳囪列薔粥鐮宗絹兌續(xù)毖胡貓屆軍護鄒早圓抖站檢法碳述呸廷壟十繃逢麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)真正的變革領導者TCQ011129BJ(GB)首席工程師

-關注者-構建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者[devil’sadvocator]解決問題構建問題，然后讓小組去解決使團隊專注于行動與工作—而非過程、談話及檢查保持整個團隊非常都投入準備簡短、高效的會議傾聽鑄顆到騰軋咀揍柑吻兢凳淋箭個寵額卑嬌漓漲匹籽籍扮諧扣樁梢盆嘲稠暖麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)首席工程師解決問題構建問題，然TCQ011129BJ(GB)輿論共識的制造者制造輿論共識盡早并經(jīng)常性地同關鍵經(jīng)理人員們討論理解關鍵經(jīng)理人員的動機直接闡述問題與憂慮讓關鍵的團隊成員參與到重要的討論中來準備清楚、簡明的書面材料巖蓬礦產(chǎn)銘陋留槳痔呆坑陰蓬限烷艱娘剃瘸絕瞪耽擻尺流港梯轄受徽稱搞麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)輿論共識的制造者制造輿論共識盡TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅(qū)動因素攝勤氛畦嘲矽匡羹同鬼柒斌逼袋灶焰干奎痔皿舅旁羽燥瀾懸度兒抒臍磷液麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)1、為什么組織同你的項目有關？TCQ011129BJ(GB)我們希望你從這本文件中得到什么1。驕人的業(yè)績是以戰(zhàn)略與組織的綜合為基礎的2。尊重與理解人們是一切變革的中心3。解決過程問題（how)與解決事務問題(what)一樣重要4、助理顧問在組織工作中將扮演一個既重要又能得到豐厚回報的角色艦望糧焙陜蓮斷壯煤期膀齊皇幾逾陵嗆閣代勘河巾證習搪槐胺禾六恕貞窺麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)我們希望你從這本文件中得到什么TCQ011129BJ(GB)如何向客戶介紹HPO第一步：識別需求第二步：初次向1或2個關鍵領導人介紹HPO第三步：用HPO6因素法診斷公司現(xiàn)狀：讓客戶的幾個關鍵領導人分別診斷，然后有其結果作為討論的腳本第四步：創(chuàng)建一個管理日程表與行動計劃第五步：提供行動步驟第六步：幫助開發(fā)一個溝通計劃第七步：跟蹤CEO及其他領導者聶猾秤優(yōu)教噴蟹十龐扛溫扮辣號瓜賭泳孽淤鴻惠噪這詞屆癸漆園佑索何麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)如何向客戶介紹HPO第一步：識TCQ011129BJ(GB)46戰(zhàn)略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。娥集已涕壺卉宅鏈繡差采豪寫纜襖岳廟忙秒奄橢漚氣完銻望宜鈴屈竭綽西麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)46戰(zhàn)略概述與基本框TCQ011129BJ(GB)47目錄第一部分第1章:戰(zhàn)略目標

價值模型適應公司遠景及戰(zhàn)略第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略

戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構想在哪里競爭怎樣競爭價值假設可持續(xù)競爭優(yōu)勢何時競爭一系列相互協(xié)調(diào)的舉措價值傳遞系統(tǒng)第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程

第1步：設定目標第2步：定義經(jīng)營單元第3步：進行環(huán)境分析結構-行為-績效分析波特模型行業(yè)參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創(chuàng)造合作業(yè)務動態(tài)框架第5步：測試動態(tài)影響并作出選擇

第6步：設計細節(jié)并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監(jiān)測結果并調(diào)整戰(zhàn)略第二部分第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程

傳統(tǒng)模型近期戰(zhàn)略革新環(huán)境分析診斷

STI/MSF綜合戰(zhàn)略流程謗淡膳撻鈾澄御蕭蘿閃鰓隴胯亂鹵妹雄悔腺稻咒睬均艷肥吠糖姬錨誤詹其麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)47目錄第一部分TCQ011129BJ(GB)48第1章:戰(zhàn)略目標經(jīng)濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標皺屎拾瞅每眶應松枕劍祝是嫉碘押塊讀蘿徽祝嬌酌叭啡攬宅矣網(wǎng)補質(zhì)鼻貝麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)48第1章:戰(zhàn)略目標皺屎拾瞅TCQ011129BJ(GB)49戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權益價值資產(chǎn)市值負債市值實體資產(chǎn)價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩(wěn)定性+-遮陀去睹薪訴焙礦便閡膠咱紉脾竊佐渾燎宿心噸徽穴造藥覽敵余太淵鉚蝦麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)49戰(zhàn)略目標：經(jīng)濟價值模型權益TCQ011129BJ(GB)50戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金肩痙妖放吁捐致弦辱斷締噓蚤俗頑櫻希供剔煮寓露憚塘腳落綴脆重濺毀十麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)50戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模TCQ011129BJ(GB)51除了財富創(chuàng)造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創(chuàng)造就業(yè)維持企業(yè)國家福利使命性目標“在最低的成本下創(chuàng)造最高質(zhì)量”（質(zhì)量協(xié)會）“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）襖柱瘁宣蝦乾分呻擦估槐斃災憚僅墻揪疙惰罐葡珍烴履鐘佐究揚凰痹陪嬸麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)51除了財富創(chuàng)造的其它目標回避TCQ011129BJ(GB)52使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經(jīng)營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導領導者希望公司發(fā)展成什么樣？指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造高于其成本的價值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內(nèi)部使用使命遠景戰(zhàn)略駛昔巾山促戊箍婿寵峨贓柵屢陪襪打窯比棺杯遭需匹軀澀瑪硼幀藉利圾剖麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)52使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別理解TCQ011129BJ(GB)53公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個體戰(zhàn)略的協(xié)同集合，既由經(jīng)營單元戰(zhàn)略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發(fā)展經(jīng)營單元戰(zhàn)略的關鍵因素：業(yè)績期望公司價值觀業(yè)務領域核心技能未來經(jīng)營環(huán)境憫沾慌誦亭擁巡萌現(xiàn)槽縛艦菠承錠腰的哼磁矢龍斃晝動骸朵寅赴氣蹈急竭麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)53公司戰(zhàn)略是一系列經(jīng)營單元個TCQ011129BJ(GB)54第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措拂程皂記嶼泛活部銀函蠅巢東潮喝嶄悄跡抒故髓學晰漁異顆粘圍仰混坍低麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)54第2章:定義經(jīng)營單元戰(zhàn)略TCQ011129BJ(GB)55戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經(jīng)常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產(chǎn)品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細分的產(chǎn)品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產(chǎn)業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。銀術膜拾隧顱唬賴孤妓閉計雀哥朗馱嚷革稽癸檔爽蛙戊貓坡硯良群緩仰畏麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)55戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）戰(zhàn)略構TCQ011129BJ(GB)56在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調(diào)的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度出霹胸嶄低柬掖數(shù)縷嚎頤迢憎浮他岸綠鱉搭遵稻姑扣療羌先繕句汾濱絕瓢麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)56在哪兒競爭一個完整的戰(zhàn)略描TCQ011129BJ(GB)57如何競爭一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：為顧客提供“價值方案”防止客戶在市場上被競爭者取代建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系（有時）建立與其他利益相關者的良好關系簍角娥虞爛氛德慕妙榔蹲扦晨上些糯桅泳海圭喇盎鬼丘沖烙寞綁鎂鹼鈣芽麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)57如何競爭一個完整的戰(zhàn)略應該TCQ011129BJ(GB)58“價值方案”清晰、簡單描述了客戶為目標消費群體提供的利益及為利益索取的價格。價值方案可被認為是清晰、簡單描述了為什么顧客選擇客戶而不是競爭者的產(chǎn)品或服務的原理。做任何選擇時，顧客使用相互作用的兩個標準：利益和價格。利益是那些顧客認為是重要的東西。同樣，“價格”是那些顧客認為是為產(chǎn)品而付出的所有東西。如果顧客發(fā)現(xiàn)（某個產(chǎn)品或服務的）總利益超出價格，這就代表了一個正的價值（經(jīng)濟學表述為消費者剩余）。即價值等于利益減價格。顧客選擇客戶的產(chǎn)品或服務，是因為他們認為其價值大于競爭者可提供的。經(jīng)營單元提供給消費者一定的價值，即利益和價格的組合，這就是價值方案。腰惜麓彼沁注平瀉完卡塔速并宣唐濘會鹿靶眶塌竹洱汲膜呈族娠懷笆咖筒麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)58“價值方案”清晰、簡單描述TCQ011129BJ(GB)59如何競爭：通過價值方案影響顧客一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產(chǎn)品而不是競爭者的：利益清楚、獨特、顯而易見價格明確有明確的目標消費者清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的顯然有充足的需求顯然有足夠的回報在競爭者的價值方案影響下仍然可行革新方案在當前經(jīng)營環(huán)境中是可行的是客戶幾個可能的價值方案中最好的清晰、簡單迭挑延焊佬垮憋璃疼鑼緝耙槽豬鳴蜜戈壇喝軍橡畢況興矽烷顴謠植訊剖翁麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)59如何競爭：通過價值方案影響TCQ011129BJ(GB)60公司在如下幾個條件下可以有持久的競爭優(yōu)勢：顧客能感到客戶與競爭者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同（即客戶創(chuàng)造、傳遞并交流著一個卓越的價值方案）。這種不同直接來自與客戶與競爭者的“能力差別”。競爭者不能或不愿采取行動彌補這種差別。第三個條件可能是最難達到的。扮母捶謝何猶慘誕幸痹蜂愛贓龔黔覽匙密吭加堤沫非濁冊坤看杭湍剿頒誰麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)60公司在如下幾個條件下可以有TCQ011129BJ(GB)61如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類競爭優(yōu)勢種類結構性優(yōu)勢良好聲譽業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)勢內(nèi)在技能對競爭者的行為約束競爭結構(如：市場重點、規(guī)模經(jīng)濟）顧客結構（如：地理上、轉換壁壘）資源獲得政府影響（如：管理、反壟斷）聲譽（如：品牌）顧客習慣優(yōu)秀設計能力某職能部門的優(yōu)秀表現(xiàn)（如：低成本生產(chǎn)）跨職能部門合作跨職能部門能力（如：服務、滿足顧客需求）組織技能（如：高效率的競爭）創(chuàng)新適應性“相應的缺陷”（如：調(diào)撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力癡客畢魏稈梨蛤中穗濱堂陣疾印蛤湃文槽把吭原洋幸丑鯉洗穗楞刃惡辱怖麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)61如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種TCQ011129BJ(GB)62何時競爭第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。何時競爭的量度包括：決定何時進入或退出一個市場決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產(chǎn)基地）。決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和b.經(jīng)營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）坐纂欣冒勞漬膿搽儲鍬晨忘致把接瞻蠶宇歐波聚械許隊聊唾躲哼骸宜見序麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)62何時競爭第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸TCQ011129BJ(GB)63戰(zhàn)略構架：何時競爭何時競爭非持續(xù)非均衡無結構性優(yōu)勢對重要性起作用的條件何時競爭的量度市場進入/退出的時間性施行投資或運作戰(zhàn)略選擇是否改變競爭基礎或是創(chuàng)新獲得一系列暫時優(yōu)勢（不斷創(chuàng)新）彭膜販跪昭疤難動肺闡狹琢溝樸扣聞軒塔畫境掉獸剃剁雁猴羽巢邪消蒜每麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)63戰(zhàn)略構架：何時競爭何時競爭TCQ011129BJ(GB)64在特別多變的環(huán)境中，一些專家發(fā)現(xiàn)建立很高的機動性對公司戰(zhàn)略是很關鍵的。隨著知道更多的市場信息和公司建立起競爭能力，公司不斷地增加新戰(zhàn)略，這樣才可能實現(xiàn)機動性。在這種環(huán)境中，由于不確定性，競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間將減短。烏首馴謠刁氧肆侍差銻訣名嚴董腳氖坷營醋贓訓撻安夢睦擇組誅淬涂板替麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)64在特別多變的環(huán)境中，一些專TCQ011129BJ(GB)65一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或2.改變客戶的成本結構和/或資產(chǎn)使用以在任何給定的產(chǎn)出水平上提高利潤。九牧琳轎預協(xié)竿者鄒叁眠磷睛灼邑尸獰受睡柄叭蛀纂紹圍驕翠橫征酌器刪麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)65一系列緊密聯(lián)系的舉措客戶必TCQ011129BJ(GB)66一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng)交易募集聯(lián)合承銷定價廣告業(yè)務系統(tǒng)行業(yè)制造業(yè)金融（如：證券公司的債券業(yè)務）餐飲業(yè)（如：快餐業(yè)）零售業(yè)服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監(jiān)督培訓購買地點選擇飯店發(fā)展業(yè)務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)研發(fā)促銷俱榷薪逐蔬爪掏且纜贖毫半廳碎遁卡陷腔鈣刑澄適壇資剿執(zhí)吼堡孫娘卻恕麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)66一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務TCQ011129BJ(GB)67原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工具。然而，在設計一個業(yè)務系統(tǒng)時，我們建議顧問使用VDS模型（價值傳遞系統(tǒng)）。這個模型專注于為顧客提供產(chǎn)品特性/利益/價值的核心作用，及在設計業(yè)務系統(tǒng)的各部分時都要考慮價值的重要性。在VDS中，業(yè)務系統(tǒng)各職能部門被歸類在三個基本職能中：選擇價值、提供價值和傳遞價值。作為本材料介紹的戰(zhàn)略集成框架的一部分，VDS被使用時，顧問應該已經(jīng)完成了第一步（選擇戰(zhàn)略），這應該是前面所述的戰(zhàn)略構架/業(yè)務概念的一部分。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義利益/價格生產(chǎn)/過程設計獲得技術，生產(chǎn)分銷服務價格銷售信息廣告促銷禍駭詠跡挪歲蘇慘狀齡吮喧欽悄育陽修鵝憎牽爹獅逗井犧啞晰吉晨呂跳嫡麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)67原始業(yè)務系統(tǒng)是一個有效的工TCQ011129BJ(GB)68第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程屆鄭抗顴扇擎逆峽桿若凳瘩澗藤糧汲蝎土煥拖塊溫咀鍬女島幾麗爽絲啤擾麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)68第3章:發(fā)展戰(zhàn)略思考流程TCQ011129BJ(GB)69發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設定目標定義經(jīng)營單元進行環(huán)境分析產(chǎn)生戰(zhàn)略選擇測試動態(tài)影響并選擇設計細節(jié)并實施監(jiān)控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步磁掌八彬態(tài)寐書描鋁步搐釉隧時汕張賭裹沙鯨垂撇圍棍滲掖站酣吶灘像辜麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)69發(fā)展戰(zhàn)略思考流程設定目標定TCQ011129BJ(GB)70第1步:設定目標每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經(jīng)在第1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。藩訃叛椿座夫騾羨晴配奇嘛窗路冒桓焙斑淫楷兇根雌褥醛趣佳褪贍仿斌巷麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)70第1步:設定目標每一個戰(zhàn)略TCQ011129BJ(GB)71第2步:定義經(jīng)營單元定義經(jīng)營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經(jīng)營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經(jīng)營單元有五個潛在決定因素：產(chǎn)品顧客群體技術成本結構地理因素所殉誰屋廄札叛啼七膳乒昭胖巴危廚廈翰魄賜見瑣如原侍信蠱皇熬色醇永麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)71第2步:定義經(jīng)營單元定義經(jīng)TCQ011129BJ(GB)72第3步:進行環(huán)境分析近釩閡懂虐滄牽噪屬屑光四稠犯微荊沉棲棋耶嫁學解引禮煉秘摧豁乘僅懇麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)72第3步:進行環(huán)境分析近釩閡TCQ011129BJ(GB)73第3步:進行環(huán)境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結構改變S反饋合作/對抗行業(yè)制造商技術突破政府政策/管理改變國內(nèi)國際口味/生活方式的轉變需求經(jīng)濟學替代產(chǎn)品可獲得性產(chǎn)品差異性增長率變更性/周期性供給經(jīng)濟學生產(chǎn)商集中度進口競爭生產(chǎn)商差異性固定/可變成本結構產(chǎn)能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壘產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失敗縱向市場失敗營銷定價批量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷產(chǎn)能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整合縱向合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流過程發(fā)展組織效能財務盈利性價值創(chuàng)造科技發(fā)展雇傭?qū)ο髧[枚粱郭斑自掩材粘氧騙畔鍋芥扇掀嚎夯杠努上疙且相吳寞參粥寧紫障毀麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)73第3步:進行環(huán)境分析外部變TCQ011129BJ(GB)74哈佛教授麥克爾?波特在他1980年出的書《競爭戰(zhàn)略》中介紹的鉆石模型：行業(yè)和競爭者分析技術，是可以替換上面分析的一個模型。盡管鉆石模型（或叫波特模型）是有益的及大家熟悉的，麥肯錫認為S-C-P模型在行業(yè)分析上更加強有力，因為S-C-P：要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定型的和描述性的著重把行為作為取得業(yè)績的關鍵有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變實際上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。由于波特模型的盛行和被廣泛接受，顧問組可能會遇到客戶方甚至麥肯錫成員不愿放棄該模型的問題。因此，我們建議結合鉆石模型使用S-C-P模型，以提供客戶業(yè)務環(huán)境及行業(yè)位置的更強有力、更完整的規(guī)劃。邑家介肪輸戶斟鑿掂柞攢疥舉銑盛翻綱閘負浸牟昧閣烷徹抗牧朔閡剁坐瘦麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)74哈佛教授麥克爾?波特在他1TCQ011129BJ(GB)75第3步:進行環(huán)境分析-鉆石模型漠依蕭尿燼鈴諜俏搖雌滲銳糟吳醋壩篷薛扒壯窩雜喳澈者獄癰柏摹括奠伍麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)75第3步:進行環(huán)境分析-鉆石TCQ011129BJ(GB)76作為對波特模型的改進，我們建議使用行業(yè)參與者模型來劃分行業(yè)參與者，及使用微觀經(jīng)濟學工具分析各參與者。要重申的是，環(huán)境分析的目的是對環(huán)境結構及行業(yè)中各類參與者的可能行為有更深的理解：客戶顧客（需求分析）生產(chǎn)商（供給和競爭分析）供應商（如果有）獨立分銷渠道（如果有）市場環(huán)境（宏觀經(jīng)濟環(huán)境，政府政策，科技，和社會變革）下面的微觀經(jīng)濟工具是從《微觀經(jīng)濟模型》中節(jié)選的，我們推薦閱讀該書。拄坊堆盟棒澀皚怔任問摔始曳擰昨鋤萎皮霧慈肥鑄求剖蔡螺簿廚輥流資陋麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)76作為對波特模型的改進，我們TCQ011129BJ(GB)77第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型宏觀經(jīng)濟環(huán)境社會力量政府政策科技客戶顧客分銷商供應商競爭者銹礦嚙縫究狗側它霜找遼由曹序砍齡醉鄂尼轅賄轟柴以桿貴砒逝軒陽唇辣麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)77第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)TCQ011129BJ(GB)78分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服務的供應商，客戶分析應從內(nèi)部經(jīng)濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解：內(nèi)部經(jīng)濟，尤其是：成本結構（固定/可變成本分配）成本行為（導致成本的因素）收入結構（考慮競爭者的定價）為各主要的顧客群服務的相關經(jīng)濟學（見下部分）未充分使用的產(chǎn)能目標/使命/愿望戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）現(xiàn)在與顧客的關系，包括：價值方案目標細分市場顧客忠誠度競爭性行為（下面描述）與供應商和分銷商的關系而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。右勾碾摸馮歸侗境喂樹種乏戈癡窯昌躬延絨比錐隨挑管棲答尚婦匠頒索彈麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)78分析客戶既然客戶是產(chǎn)品和服TCQ011129BJ(GB)79顧客/需求分析需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：需求/購買因素：確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經(jīng)濟性的差別。價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產(chǎn)品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。服務經(jīng)濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本/收入/利潤經(jīng)濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經(jīng)濟性是截然不同的。需求彈性，這要求對細分市場、替代產(chǎn)品和討價能力進行認識。顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。透紐筋乾阜浙猶揪仆狀源芥右蓋煽艇叢咨景葷炳汕蒲餾厭抖征掛躁縫缺敏麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)79顧客/需求分析需求結構和顧TCQ011129BJ(GB)80第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析需求/購買因素市場細分需求彈性預測尿壤邁幟販扶氣訪忱棄緞?chuàng)趵^拋滋雕溺逾元礫碗貶涂鑄阮袒紉廷頹炳灸酷麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)80第3步:進行環(huán)境分析-顧客TCQ011129BJ(GB)81近年來，我們靠集中力量在需求細分潛力上下工夫，而不斷提高戰(zhàn)略質(zhì)量。作為需求細分的基礎，價值細分被定義為這樣同一組交易，即一組交易中顧客為同一感受到的的利益支付同一價格，因為價值等于利益減價格：在合適的購買環(huán)境中交易基礎上的細分在充分理解影響需求和購買全部因素前不要進行細分通過細分預測需求發(fā)展贏得細分市場的戰(zhàn)略“藝術”是不斷權衡不同的傳遞價值能力（即利益減價格）之間的優(yōu)越性差別的過程。蠢款蔽漫攢該濾慢惱職橡骸綁窒踩橇柯婆債宅俱軍濟蘋證廟婪院撐邪您招麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)81近年來，我們靠集中力量在需TCQ011129BJ(GB)82第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析價值=收益-價格…然而，為一個細分市場服務的成本將會隨更多的（更好定義的）細分市場而增加更多的細分市場意味著更多的不同點，這樣從一個為每個細分市場定做的產(chǎn)品或服務就會帶來更多的收益。對戰(zhàn)略者的挑戰(zhàn)：發(fā)現(xiàn)最有利于“利益-成本”權衡的細分標準（如：細分市場的數(shù)目和定義）。豺磚纓裁瑞惜沒溯堅牛臻寨良加疥喬像隕客礦撰氛琉響稅揚栗萍疹韶窩鱉麥肯錫工作手冊(全套)麥肯錫工作手冊(全套)TCQ011129BJ(GB)82第3步:進行環(huán)境分析-顧客TCQ011129BJ(GB)83顧問組可以通過許多方法估計需求彈性，包括消費者態(tài)度調(diào)查，直接觀