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第一章：企業(yè)人力資源規(guī)劃

5個組織結(jié)構(gòu)的類型：

（1）直線制；（優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。）

（2）直線職能制；

（3）事業(yè)部制；（優(yōu)點：權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感；各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。

（4）矩陣制；

（5）子公司和分公司。

影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：

（1）信息溝通；（體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上，有六項具體要求：（1）明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責(zé)關(guān)系；

（2）溝通渠道要短捷、高效；

（3）信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞，不論是上傳還是下達，都應(yīng)經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能隨意超過；

（4）要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；

（5）保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，這要求組織設(shè)計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；

（6）重視非式組織在信息溝通中的作用，共同工作使人們形成一種獨特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須尊重非正式組織及其溝通方式。

部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣結(jié)構(gòu)等。這些結(jié)構(gòu)模式本身貫穿著一定批組合原則，包括以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計原則，以成果為中心的組織設(shè)計原則和以關(guān)系為中心的組織設(shè)計原則。

以工作任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)

以成果為中心來設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制

以關(guān)系為中心的設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)：跨國公司、子公司

在服務(wù)和后勤部門設(shè)計時，需要注意以下三個問題：

1、服務(wù)和后勤部門的設(shè)計必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來，即通過這些部門的設(shè)立，在整個組織的工作效率得到提高。

2、盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提供所需要的服務(wù)。

3、注意服務(wù)部門的社會化趨勢。

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

系統(tǒng)反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖（包括：業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制）

企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。對于企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認識可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅?？梢詮囊韵聨讉€主要方面分析：（1）政治和法律環(huán)境；（2）經(jīng)濟環(huán)境；（3）科技環(huán)境；（4）社會文化環(huán)境；（5）自然環(huán)境。

工作崗位分析的目的：（1）制定制度；（2）招聘任用；（3）培訓(xùn)開發(fā)；（4）工作設(shè)計

工作崗位分析的任務(wù)：（1）崗位描述；（2）崗位要求；

工作崗位分析的主要內(nèi)容：（1）崗位名稱的分析；（2）崗位任務(wù)的分析；（3）崗位職責(zé)的分析；（4）崗位關(guān)系的分析；（5）崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析；（6）崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格、體力等必備的分析。

改進崗位工作設(shè)計的內(nèi)容：（1）擴大工作范圍：1）工作擴大化；2）工作豐富化：a)多樣化；b)任務(wù)的整體性；c)任務(wù)的意義；d)自主權(quán)；e)反饋。（2）工作滿負荷；（3）勞動環(huán)境的優(yōu)化：1）影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素：a)工作地的組織；b)照明與色彩c)設(shè)備、儀表和操縱器的配置；2）影響勞動環(huán)境的自然因素。

因事設(shè)崗是設(shè)置崗位的基本原則。

設(shè)置崗位應(yīng)注意考慮以下同個方面：（1）崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則，即是否以盡可能少的崗位設(shè)置承擔(dān)盡可能多的工作任務(wù)？[最低數(shù)量原則]（2）所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合？是否足以保證組織的總目標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)？[有效配合原則]（3）每一個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)？它與上下左右崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)？[最大效益原則]（4）組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則？[科學(xué)系統(tǒng)原則]

企業(yè)人力資源規(guī)劃可以區(qū)分為：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、（1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計劃；2）勞動組織調(diào)整發(fā)展計劃；3）勞動定員定額計劃）制度建設(shè)規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃

勞動協(xié)作是通過下列各組織形式實現(xiàn)的：（1）作業(yè)組，一般需要由同一工種組織專業(yè)作業(yè)組；（2）生產(chǎn)小組，一般以10-15人為宜；（3）工段、車間和廠部的組織。

對企業(yè)勞動力的構(gòu)成進分析研究，掌握其規(guī)律性，是合理組織勞動力的必要手段。

勞動定員就在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。

勞動定員的作用：（1）合理的勞動定員就企業(yè)用人的科學(xué)標準；（2）合理的勞動定員就勞動工資計劃的基礎(chǔ)；（3）合理定員就企業(yè)內(nèi)部勞動力調(diào)配的主要依據(jù)；（4）合理的勞動定員有利于企業(yè)加強管理；（5）合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。

勞動定員的原則：（1）定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)；（2）定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標；（3）各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；（4）要做到人盡其才、人事相宜；（5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。

勞動定額就指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品和完成一定的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。勞動定額有兩種基本表現(xiàn)形式：時間定額和產(chǎn)量定額。

勞動定額的作用：包括兩個基本方面，即組織生產(chǎn)和組織分配。表現(xiàn)在：（1）就組織和動員廣大員工努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段；（2）就編制計劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù)；（3）就正確組織勞動與合理定員的基礎(chǔ)。

勞動定額的4類：

（1）現(xiàn)行定額；

（2）計劃定額；

（3）不變定額；

（4）設(shè)計定額

勞動定員定額標準的分類。（1）按其使用范圍，分為全國通用標準、行業(yè)標準和企業(yè)標準。按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。

定員定額標準的內(nèi)容

包括：定員額標準的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設(shè)置及工作量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設(shè)備的名稱與規(guī)格；各崗位、設(shè)備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等內(nèi)容和項目。

定員標準形式一般分為：單用工標準和服務(wù)比例標準。

定員定額標準應(yīng)適時修訂，及時調(diào)整。

企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)等）、跳槽（辭職、解聘）。常用預(yù)測方法有：人力資源信息庫（包括：技能清單、管理能力清單）、管理人員接替圖表法、馬爾哥夫模型等。

影響企業(yè)外部勞動辦供給的因素主要有：（1）人口政策和人口現(xiàn)狀；（2）勞動國市場發(fā)育程度；（3）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。

企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人、技職校畢業(yè)生、失業(yè)人員、其他組織在職人員、流動人員。

（對于城鎮(zhèn)失業(yè)人員和流動人員的預(yù)測比較困難）

人力資源需求預(yù)測的方法：集體預(yù)測法又稱德爾菲預(yù)測法、回歸分析法、勞動定額法、轉(zhuǎn)換比率法、計算機模擬法。

人力資源管理制度規(guī)范的類型：（1）企業(yè)基本制度；（2）管理制度；（3）技術(shù)規(guī)范；（4）業(yè)務(wù)規(guī)范；（5）個人行為規(guī)范。

制度化管理的優(yōu)越性：（1）個人與權(quán)力相分離；（2）是理性精神合理化的體現(xiàn)；（3）適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。

工資項目預(yù)算應(yīng)進行三個方面的分析檢查：

（1）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門本年度發(fā)布的最低工資標準對工資預(yù)算的影響；

（2）分析當(dāng)年同比的物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度，物價指數(shù)只會大于或等于最低工資標準的調(diào)整幅度，取其增長幅度最高的指數(shù)，作為調(diào)整工資的標準。

（3）分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，作為編制費用預(yù)算參考指標之一。

社會保險費與其他項目預(yù)算步驟：（1）分析對照國家有關(guān)規(guī)定，對涉及員工權(quán)益的項目有無增加或減少，標準有無提高或降低；（2）由于本類項目的提取比例一般就按照本地區(qū)上年度員工月平均工資測算的，因此應(yīng)掌握本地區(qū)有關(guān)部門公布的各種餓關(guān)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料。（3）企業(yè)中上一年度工資及社會保險等方面相關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)和資料。

企業(yè)人力資源管理項目包括：

（1）工資項目?！皢T工工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部員工的勞動報酬總額，主要由計時工資、基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資、計件工資、資金、津貼和補貼、加班工資等部分組成?！?/p>

（2）涉及到員工權(quán)益的社會保險費及其他相關(guān)的資金項目。如：1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費；2）醫(yī)療保險費；3）失業(yè)保險費；4）工傷保險費；5）生育保險費；6）員工福利費；7）員工教育經(jīng)費；8）員工住房基金；9）其他費用。

（3）其他項目。如“其他社會費用”、“非獎勵基金的資金”、“其他退休費用”等。2006年人力資源管理師總復(fù)習(xí)（二）[2006-10-23]

第二章

招聘與配置

組織外部環(huán)境因素：（1）條經(jīng)濟條件；（2）勞動力市場；（3）法律法規(guī)。

招聘的內(nèi)部環(huán)境：（1）組織戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展計劃決定組織的發(fā)展方向；（2）組織的財務(wù)預(yù)算也會影響人員需求；（3）組織文化、管理網(wǎng)絡(luò)等內(nèi)部因素也影響人員招聘工作。

招聘的目標，就是成績地選拔和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，通俗地鈺，就是組織找到了想要的員工，個人找到了理想的單位，人與事兩者的匹配過程。

人員配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的狀況等要素，形成五個方面的配置內(nèi)容：（一）人與事總量配置分析，即有多少事要用多少人去做。（二）人與事結(jié)構(gòu)配置分析，即組織人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，做到人盡其才、才盡其用。（三）人與事質(zhì)量配置分析，質(zhì)量配置不符的兩種情況，即現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；現(xiàn)有人員高于現(xiàn)任崗位的要求。（四）人與工作負荷合理狀況的分析，即事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。（五）人員使用效果分析。

招聘的核心就實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。

招聘需求是怎樣產(chǎn)生的？（1）組織人力資源自然減員；（2）組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)餓的人員無法滿足需要。（3）現(xiàn)餓人力資源配置情況不合理。

工作分析一般包括準備階段、實施階段、結(jié)果形成階段、以及應(yīng)用與反饋階段。

（一）準備階段

1、確定工作分析的目標和側(cè)重點

2、制定總體實施方案

3、收集和分析有關(guān)的背景資料

（二）實施階段

1、與參與工作分析的有關(guān)人員進行溝通

2、制定具體的實施操作計劃

3、實際收集和分析工作信息

（三）結(jié)果形成階段

1、與有關(guān)人員共同審核和確認工作信息

2、形成職務(wù)說明書

3、形成任職條件說明

（四）應(yīng)用與反饋階段

1、職務(wù)說明書的使用培訓(xùn)

2、使用職務(wù)說明書的反饋與調(diào)整

工作分析的主要目的：

（1）為空缺崗位招聘員工；

（2）確定績效考核的標準；

（3）確定薪酬體系；

（4）培訓(xùn)與開發(fā)。

作分析的基本方法：觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志法、工作實踐法、典型事件法

工作說明書編寫要求：清晰、具體、簡短（一般不超過6-8項）。

崗位勝利特征分析：發(fā)現(xiàn)勝利特征、界定勝利特征、評估勝利特征。

編寫工作說明書應(yīng)注意的事項：（1）以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責(zé)；（2）使用通俗的語言，盡量避免過強技術(shù)性的術(shù)語；（3）應(yīng)該表明各項職責(zé)所出現(xiàn)的頻率。

招聘策略包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇、招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇。

招聘計劃一般包括：人員需求清單、招聘信息發(fā)布的時間和渠道、招聘團人選、招聘者的選擇方案、招聘的截止日期、新員工的上崗時間、招聘人選、招聘工作時間表、招聘廣告樣稿。

獵頭公司的工作程序：（1）分析客戶需要；（2）搜尋目標候選人；（3）對目標候選人進行接觸和測評；（4）提交候選人的評價報告；（5）跟蹤與替換

內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點：

內(nèi)部招聘

優(yōu)點：對人員了解全面，選擇準確性高，了解本組織，適應(yīng)更快，鼓舞士氣，激勵性強，費用較低。

缺點：來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖，可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。

外部招聘

優(yōu)點：來源廣，有利于招到高質(zhì)量人員。帶來新思想、新方法，樹立組織形象。

缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風(fēng)險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。

內(nèi)部、外部招聘問題的關(guān)鍵就如何使外部招聘與內(nèi)部招聘之間達成某種程度上的均衡。第三章

培訓(xùn)與開發(fā)

具體的培訓(xùn)制度：

（1）培訓(xùn)服務(wù)制度（參加培訓(xùn)的員工學(xué)成后就跳槽，企業(yè)投入價值尚未收回，則得不償失，為防范這種問題的出現(xiàn)，就必須建立制度進行約束，培訓(xùn)服務(wù)制度由此而產(chǎn)生并被廣泛運用。培訓(xùn)制度就培訓(xùn)管理的首要制度。）；

（2）入職培訓(xùn)制度（規(guī)定員工上崗之前和任職之前必須經(jīng)過全面的培訓(xùn)，沒有經(jīng)過全面培訓(xùn)的員工不得上崗和任職。）；

（3）培訓(xùn)激勵制度（對員工激勵、對部門及其主管的激勵、對企業(yè)本身的激勵）；

（4）培訓(xùn)考核評估制度（檢驗培訓(xùn)的最終效果，同時為培訓(xùn)獎懲制度的確立提供依據(jù)，也就規(guī)范培訓(xùn)相關(guān)人員行為的重要途徑）；

（5）培訓(xùn)獎懲制度（獎懲制度就保障前面幾項培訓(xùn)管理制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵）；

（6）培訓(xùn)風(fēng)險管理制度（明確企業(yè)和受訓(xùn)者各自負擔(dān)的成本，受訓(xùn)者的服務(wù)、保密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P(guān)事項）。

員工發(fā)展計劃制定的步驟：（1）進行人員需求分析；（2）設(shè)計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃；（3）行動方案的設(shè)計與開發(fā)；（4）對人才培養(yǎng)與發(fā)展活動的實施與管理；（5）對人才培養(yǎng)情況進行評估。

按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可以分為三個層面：（1）整體發(fā)展計劃；（2）培訓(xùn)管理計劃；（3）部門培訓(xùn)計劃。

從規(guī)劃的時間長短來劃分為，基本由三個部分組成：（1）長期發(fā)展規(guī)劃；（2）中期培訓(xùn)規(guī)劃；（3）短期培訓(xùn)計劃。

運用績效分析方法確定培訓(xùn)對象，主要經(jīng)過以下步驟：（1）通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。（2）根據(jù)工作說明書和任務(wù)說明書分析績效標準和理想績效。（3）確認理想績效與實際績效的差距。（4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。（5）根據(jù)績效差距原因分析確認培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象。（6）針對培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象擬定培訓(xùn)計劃。

根據(jù)任務(wù)分析獲得相關(guān)信息。對每個特定工作的具體培訓(xùn)需求來鈺，任務(wù)水平分析可以提供三方面的信息：（1）每個工作所包含的任務(wù)；（2）完成這些任務(wù)需要的技能；（3）衡量完成該工作的最低績效標準。

根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象，可大致分為三類：重復(fù)性需求、短期性需求、長期性需求。

根據(jù)組織需要確定培訓(xùn)需求和培訓(xùn)對象時，必須考慮：（1）反映組織未來要求的人事計劃；（2）營造有利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的組織培訓(xùn)氣候；（3）改善組織氣氛與個體滿意度。

確定培訓(xùn)對象的基本原則是：（1）在最需要的時候選最需要培訓(xùn)的人進行培訓(xùn)；（2）針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員；（3）充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)合。

績效分析必須將重點放在五個方面：工作背景、工作者、工作者行為、工作結(jié)果、結(jié)果反饋。

培訓(xùn)方法就指為了有效地實現(xiàn)培訓(xùn)目標而確定的手段和技法。

1、適宜知識類培訓(xùn)的直接傳授培訓(xùn)：適宜知識類的培訓(xùn)，特點：信息交流的單向性和培訓(xùn)對象的被動性。具體形式：

（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓(xùn)方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。

（2）專題講座法：內(nèi)容可能不具備較好的系統(tǒng)性。

（3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。

2、以掌握技能位目的實踐性培訓(xùn)法：實踐適宜技能性的培訓(xùn)，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。特點：將培訓(xùn)內(nèi)容與實際工作直接相結(jié)合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。具體方式：

（1）工作指導(dǎo)法，又稱教練法、實習(xí)法。（2）工作輪換（3）特別任務(wù)法，此法常用于管理培訓(xùn)。（4）個別指導(dǎo)法

3、參與法：適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學(xué)、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、模擬訓(xùn)練法、敏感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練法。

（1）自學(xué)：指定學(xué)習(xí)材料讓員工學(xué)習(xí)、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、電視教育

（2）案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。

案例培訓(xùn)法中的案例用于教學(xué)時必須具備三個特點：1、內(nèi)容真實；2、案例中應(yīng)包含一定的管理問題；3、案例必須有明確的目的；

A：案例分析法，又稱個案分析法，有描述評價型和分析決策型兩種。

B：事件處理法，自編案例。自編案例的內(nèi)容應(yīng)包括：

①案例的內(nèi)容簡介②案例發(fā)生的背景（5W2H的原則）③實際解決的對策④得出的經(jīng)驗教訓(xùn)。注：5W2H，Who（何人），When（何時），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），Howmuch（費用）。

（3）頭腦風(fēng)暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓(xùn)法”、“管理加值訓(xùn)練法”。特點，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。

（4）模擬訓(xùn)練法,以工作中的實際情況為基礎(chǔ)，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學(xué)員在假定的工作情景中參與活動，學(xué)習(xí)從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。

（5）敏感性訓(xùn)練法，又稱ST小組法。簡稱STSensitivityTraining)法,適用于組織發(fā)展訓(xùn)練，晉升前的人際關(guān)系訓(xùn)練，中青年管理人員的人格訓(xùn)練；新進人員的集體組織訓(xùn)練等

（6）管理者訓(xùn)練法，簡稱MTP法（ManagerTrainingPlan），是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對中低層管理人員的培訓(xùn)方法。旨在使學(xué)員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。

4、適宜行為調(diào)整和心理訓(xùn)練的培訓(xùn)方法

（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓(xùn)練

5、一些特殊的培訓(xùn)方法

（1）網(wǎng)上培訓(xùn)；（2）計算機輔助教學(xué)，3)心智技能模擬培訓(xùn)法。（4）虛擬培訓(xùn)2006年人力資源管理師總復(fù)習(xí)（四）

[2006-10-23]第四章

績效管理

績效管理參與者有要涉及以下5類人員：考評者、被考評者本人、被考評者同事、被考評者的下級、企業(yè)外部人員。

確定具體績效考證方法時，應(yīng)充分考慮三個重要因素：管理成本、工作實用性、工作適用性。

在設(shè)計考評方法時可依據(jù)以下基本原則：1）其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法；2）考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法；3）上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；4）上述兩類情況考不存在，可以考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法。

績效考評的效標包括以下三類：特征性效標、行為性效標、結(jié)果性效標。

通過以下幾個環(huán)節(jié)，可提高員工工作績效，保持和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導(dǎo)第四。

績效考評的偏差有要來自以下一些原因：（1）考評標準缺乏額觀性和準確性；（2）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏考嚴；（3）觀察不全面，記憶力不好；（4）行政程序不合理、不完善；（5）政治性考慮；（6）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確，以及其他因素的影響等等。

重視考評的公正、公平性，帶有偏見，缺乏公正、公平性的考評，可能滋生員工中不良的思想情緒，不但影響組織和各級有管人員的管理活動，還會對以后績效管理的活動產(chǎn)生嚴重的干擾。為保證考評公正、公平性，人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立兩個保障系統(tǒng)：（一）公司員工績效評審系統(tǒng)；（二）公懷員工申訴系統(tǒng)。

將考評結(jié)果反饋給被考評者，有助于增強考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達到既定的考評目的。

考評總結(jié)階段要完成的工作：（1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告；（2）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；（3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃；（4）匯總各個方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格等相關(guān)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃。

反饋：對事不對人

績效診斷的有要內(nèi)容：（1）對企業(yè)績效管理制度的診斷；（2）對企業(yè)績效管理體系的診斷；（3）對績效考評指標和標準體系的診斷；（4）對考評者全面全過程的診斷；（5）對被考評者全面全過程的診斷；（6）對企業(yè)組織的診斷。

績效面談的種類：績效計劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評面談、績效總結(jié)面談。

有效的績效反饋應(yīng)達到以下要求：（1）有效的信息反饋應(yīng)具有針對性；（2）有效的信息反饋應(yīng)具有真實性；（3）有效的信息反饋應(yīng)具有及時性；（4）有效的信息反饋應(yīng)具有主動性；（5）有效的信息反饋應(yīng)具有能動性。

找出績效差距和不足的方法有：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。

行為導(dǎo)向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法

行為導(dǎo)向型客觀考評方法：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法。

結(jié)果導(dǎo)向型評價方法：目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法。2006年人力資源管理師總復(fù)習(xí)（五）

[2006-10-23]第五章

薪酬福利管理

有效的薪酬管理應(yīng)遵循3原則：

對外具有競爭力原則；

對內(nèi)具有公正性原則；

對員工具有激勵性原則。

崗位評價的工作程序：一選擇崗位分析的方法進行崗位分析二成立崗位評價小組，履行以下職能：（1）確定10-15個關(guān)鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價（2）確定其他崗位相對于基準崗位的價值（3）推薦確定薪酬的相關(guān)要素（但最終由人力資源部審定）（4）選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價

崗位評價的方法：崗位排列法根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；

要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；

只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小

崗位分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個標準進行比較來確定崗位的

相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位

要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標尺崗位確定報酬要素；確定標尺性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將非標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應(yīng)得到的報酬能夠直接得到各崗位的薪酬水平應(yīng)用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準。

要素計點法選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權(quán)重；

各要素劃分等級并給予分值能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整設(shè)計比較復(fù)雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設(shè)置不穩(wěn)定；對精確度要求較高

崗位分析的方法：觀察法、面談法、工作日志寫實法、典型事例法、問卷調(diào)查法。

薪酬調(diào)查時可供選擇的調(diào)查對象一般在10家以上企業(yè)，通常有五類

企業(yè)薪酬調(diào)查的方式：企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開的信息、調(diào)查問卷。

統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)的方法185頁)：數(shù)據(jù)排列、頻率分析、回歸分析、制圖。

薪酬滿意度調(diào)查工作程序：1、確定調(diào)查對象（企業(yè)內(nèi)部所有員工）；2、確定調(diào)查方式（比較常用的方式是發(fā)放調(diào)查表）；3、確定調(diào)查內(nèi)容（包括員工對薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放形式等的滿意度以及員工對工作本身、工作環(huán)境等非財務(wù)酬賞的滿意度）。

薪酬調(diào)查的作用外部競爭性：通過市場薪酬調(diào)查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬水平，檢查分析本企業(yè)各崗位薪酬水平的合理性，以保持企業(yè)薪酬分配的對外競爭力,做到外部公平

內(nèi)部公平性：通過企業(yè)員工薪酬滿意度調(diào)查，可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價以及期望，了解員工對薪酬分配公平性的看法，了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平----員工的薪酬與市場水平大體相當(dāng)；內(nèi)部公平----員工的薪酬與其工作價值大體相當(dāng)，和個人公平----員工的薪酬與其個人、所在小組或部門)的業(yè)績相當(dāng)

制定薪酬計劃的方法：1、從下而上法（比較實際、靈活，且可行性較高。但不易控制總體的人工成本。2、從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。）

從下向上法根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。實際、靈活，且可行性較高不易控制總體的人工成本。

從上向下法先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門?？梢钥刂瓶傮w的薪酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性

通常，企業(yè)會同時采用這兩種方法。首先根據(jù)企業(yè)制定的整體薪酬計劃決定各部門的薪酬計劃額；然后，根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準則預(yù)測個別員工的增薪幅度；最后，比較這兩步得出的結(jié)果，確保員工的增資符合部門的薪酬計劃額。如果兩者之間的差異較大，就要適當(dāng)調(diào)整部門的計劃額。

不同員工的薪酬構(gòu)成項目：研發(fā)人員實行能力工資制，薪酬構(gòu)成項目主要是能力工資；銷售人員實行績效工資制，薪酬構(gòu)成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的工資構(gòu)成中主要是計件工資。

傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：1、以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（計件工資、銷售提成工資、效益工資）；2、以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（崗位工資制、職務(wù)工資制）；3、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)（職能工資、能力資格工資、工人技術(shù)等級工資）；4、組合薪酬結(jié)構(gòu)（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。5、新型薪酬結(jié)構(gòu)：在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金、等短期激勵外，還有股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵部分。

薪酬等級設(shè)計：（200頁—202頁全看）薪酬等級分兩種類型：1、分層式薪酬等級（特點：薪酬等較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高隨著個人崗位級別的向上發(fā)展而提高的。適用于成熟的、等級型企業(yè)）；2、寬泛式薪酬等級（特點：薪酬等級少，呈平行形，員工薪酬水平的提高可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。適用于不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)）。

薪酬制度的調(diào)整方法：工資定級性調(diào)整、物價性調(diào)整、工齡性調(diào)整、獎勵性調(diào)整、效益性調(diào)整、考核性調(diào)整。

工資定級性調(diào)整應(yīng)考慮的因素：（1）員工的生活費用；（2）同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的勞動力的市場薪酬水平；（3）新員工的實際工作能力；

企業(yè)人工成本反映一個企業(yè)在一定時間內(nèi)所支出的全部人工成本。其中有18項不應(yīng)計入工資總額，詳見207頁。

人工成本＝企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本

人工費用比率＝人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）

=（人工費用/員工總數(shù)）÷{銷售收入（營業(yè)收入）/員工總數(shù)}

=

薪酬水平/單位員工銷售收入（營業(yè)收入）

=（增加值（純收入）/銷售收入）×{人工費用/增加值（純收入）}

=增加值率×勞動分配率

勞動分配率指在企業(yè)獲得的增加值（純收入）中用于員工薪酬分配的份額。

勞動分配率=人工費用/增加值（純收入）

20、員工福利分為社會保險福利和用人單位集體福利兩大類。

社會保險福利包括：基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險。

用人單位集體福利按享受范圍分：全員性福利（如工作餐、節(jié)日禮物、健康體檢、帶薪休假）；特殊群體福利（住房、汽車、職務(wù)消費、會員卡）

用人單位集體福利按是否涉及金錢或?qū)嵨锓郑?、經(jīng)濟性福利（住房福利、交通性福利、飲食福利性福利、教育培訓(xùn)性福利、醫(yī)療保健性福利、有薪節(jié)假、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津貼和補貼）；2、非經(jīng)濟性福利（咨詢性服務(wù)、保護性服務(wù)、工作環(huán)境保護）。

21、企業(yè)補充養(yǎng)老保險可行的來源方式有兩種：1、完全由企業(yè)負擔(dān)，員工退休時，企業(yè)按規(guī)定支付員工養(yǎng)老金；2、由企業(yè)和員工共同負擔(dān)。2006年人力資源管理師總復(fù)習(xí)（六）[2006-10-23]

第六章

勞動關(guān)系管理

勞動合同法定條款：

勞動合同期限；

工作內(nèi)容；

勞動保護和勞動條件；

勞動報酬；

社會保險；

勞動紀律；

勞動合同終止的條件；

違反勞動合同的責(zé)任。

勞動合同約定條款：

試用期限；

培訓(xùn)；

保密事項；

補充保險和福利待遇；

當(dāng)事人協(xié)商約定的其他事項。

專項協(xié)議：就勞動關(guān)系當(dāng)事人為明確勞動關(guān)系中特定的權(quán)利義務(wù)，在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成的契約。專項協(xié)議可以在訂立勞動合同的同時協(xié)商確定，也可以在勞動合同的履行期間因滿足主客觀情況的變化需要而訂立。前者包括服務(wù)期限協(xié)議、培訓(xùn)協(xié)議、保守企業(yè)商業(yè)秘密協(xié)議、競爭禁止協(xié)議、補保險協(xié)議、崗位協(xié)議書、聘任協(xié)議書等；后者通常適用于企業(yè)勞動制度改革過程中因勞動制度的變化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、企業(yè)拖欠勞動者工資、應(yīng)報銷的醫(yī)療費或其他債務(wù)以及勞動者個人原因離崗或下崗而簽訂的專項協(xié)議書。

訂立、變更勞動合同的原則：平等自愿協(xié)商一致的原則；不得違反法律、行政法規(guī)的原則。

訂立勞動合同的程序：要約和承諾；相互協(xié)商；雙方簽約（勞動合同當(dāng)事人雙方在簽約前應(yīng)認真審閱勞動合同文本約定的內(nèi)容是否真實，就否與約定的條件一致。經(jīng)確認后，勞動者本人和用人單位法定代表人簽字、蓋章，并填寫年月日。法定代表人書面委托餓關(guān)人員代理簽字。如果當(dāng)事人雙方要求的勞動合同的生效時間與最后一方簽字蓋章的時間不一致時，必須注明該勞動合同的生效時間。

法人機關(guān)有權(quán)代表法人進行活動，法人機關(guān)是法人的權(quán)利能力和行為能力的先使者。法人機關(guān)能常分為意思機關(guān)、執(zhí)行機關(guān)、代表機關(guān)、監(jiān)察機關(guān)。意思機關(guān)