傳傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型誤區(qū)及匯報(bào)人：王川數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型誤區(qū)0101傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)誤區(qū)1：太高?商業(yè)模式再造?實(shí)現(xiàn)從實(shí)體經(jīng)濟(jì)到數(shù)字經(jīng)濟(jì)誤區(qū)2：太低?數(shù)字化=信息化?數(shù)字化轉(zhuǎn)型=數(shù)據(jù)管理/數(shù)據(jù)中臺誤區(qū)3：太快?標(biāo)桿企業(yè)水平：2-3年達(dá)成誤區(qū)4：太慢?公司規(guī)模小/管理水平薄弱/信息化薄弱，不適宜進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幾個(gè)關(guān)鍵詞在建立變革管理的文化和意識，全化?重視數(shù)據(jù)管理，通過數(shù)?全面推行少人化、無人據(jù)治理建立干凈清潔的化數(shù)據(jù)。通過對公司歷史數(shù)據(jù)的收集和沉淀，產(chǎn)?發(fā)揮行業(yè)優(yōu)勢，內(nèi)外兼生新的商業(yè)模式修，從利己到利他領(lǐng)先企業(yè)數(shù)字化領(lǐng)先企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)原有的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法：從上到下整體分析和評估企業(yè)當(dāng)前存在的主要問題，并根據(jù)問題形成關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)，通過問題分析找到根本原現(xiàn)形成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層藍(lán)圖，形成整體的數(shù)字化戰(zhàn)略和整體的業(yè)務(wù)架構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)推導(dǎo)出未來的應(yīng)用架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)，形成技術(shù)架構(gòu)形成項(xiàng)目清單，根據(jù)優(yōu)先級和緊迫度對項(xiàng)目進(jìn)行排序，形成詳細(xì)的項(xiàng)目預(yù)算和實(shí)施路徑。選擇對應(yīng)的試點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行速贏，根據(jù)試點(diǎn)項(xiàng)目總結(jié)經(jīng)驗(yàn)在試點(diǎn)項(xiàng)目成功或失敗的基礎(chǔ)上進(jìn)行總結(jié)，進(jìn)行大范圍推廣華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型：始于2016年，從變革規(guī)劃開始數(shù)字化變革專數(shù)字化變革專題提案數(shù)字化變革規(guī)劃匯報(bào)決議并在各功能領(lǐng)域進(jìn)行推進(jìn)數(shù)決議并在各功能領(lǐng)域進(jìn)行推進(jìn)數(shù)字化變革項(xiàng)目遵從公司PMOP管理要求要做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的規(guī)劃和設(shè)計(jì)數(shù)字化變革專題規(guī)劃 CharterCDCPPDCPDRRCOR 產(chǎn)品數(shù)字化變革項(xiàng)目群(研發(fā)領(lǐng)域) 數(shù)字化變革項(xiàng)目群 XXX數(shù)字化變革(財(cái)經(jīng)、GTS、采購等等) XXBG化變革資產(chǎn)變革項(xiàng)目(一期二期)WeLinkWeLink數(shù)字化辦公平臺建設(shè)與運(yùn)營打通數(shù)字化轉(zhuǎn)型,“ROADS”體驗(yàn)打通數(shù)字化轉(zhuǎn)型,“ROADS”體驗(yàn)合作伙伴供應(yīng)商消費(fèi)者客戶員工創(chuàng)新研發(fā)團(tuán)隊(duì)營銷團(tuán)隊(duì)銷售團(tuán)隊(duì)交付團(tuán)隊(duì)服務(wù)團(tuán)隊(duì)渠道團(tuán)隊(duì)的主業(yè)務(wù)流云化、服務(wù)化的IT平臺、更安全司數(shù)據(jù)底座 交付/供應(yīng)/采購平臺財(cái)經(jīng)平臺資源平臺(人、知識)從無到有，華為流程體系基本搭建價(jià)值流場景化、能力服務(wù)化、業(yè)務(wù)規(guī)則和活動(dòng)數(shù)字化面面向?qū)ο蠹?，”五個(gè)1”?對準(zhǔn)代表處經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)痛點(diǎn);批35代差異化流程的本地建設(shè)，流程運(yùn)營華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型前傳：變革管理深入人心：變革目標(biāo)明確的管理體系，從而建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織級能力流程固化、持續(xù)改進(jìn)變化、方向、藍(lán)圖華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型前傳：變革管理深入人心：方法論成熟流程固化、持續(xù)改進(jìn)變化、方向、藍(lán)圖補(bǔ)齊能力差距固化到管理體系持續(xù)改進(jìn)規(guī)劃變革與改進(jìn)實(shí)施管理體系固化&持續(xù)運(yùn)營持續(xù)改進(jìn)變變革、落地、實(shí)施市場結(jié)果差距?業(yè)市場結(jié)果差距?業(yè)績?機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)力執(zhí)執(zhí)行氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系人才價(jià)值觀戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)正式組織市場洞察戰(zhàn)略p略規(guī)劃，商業(yè)模式設(shè)計(jì)，及能力分析。戰(zhàn)略是輸入，確定目標(biāo)和方向；商業(yè)模式設(shè)計(jì)打開業(yè)務(wù)，細(xì)分客戶，識別價(jià)值主張和通路等；基于戰(zhàn)略分析能力差距，制定能力目標(biāo)p基于能力差距和改進(jìn)目標(biāo)，牽動(dòng)各變革項(xiàng)目組和能力中心，對準(zhǔn)變革訴求，開展變革實(shí)施p建立持續(xù)運(yùn)營的管理體系。如流程管理體系，包含流程架構(gòu)、Owner設(shè)置、本地流程(分場景項(xiàng)目集成流程等)、持續(xù)運(yùn)營等CORDRRPRRPDCP開發(fā)驗(yàn)證/試點(diǎn)推行計(jì)劃概念誰來決策/評審AR2CPPDCP設(shè)計(jì)詳細(xì)方案，并根據(jù)收益預(yù)測決策DRRCORDRRPRRPDCP開發(fā)驗(yàn)證/試點(diǎn)推行計(jì)劃概念誰來決策/評審AR2CPPDCP設(shè)計(jì)詳細(xì)方案，并根據(jù)收益預(yù)測決策DRR試點(diǎn)結(jié)果審視推行決策試點(diǎn)驗(yàn)證項(xiàng)目關(guān)閉決策ESC/PO/X-3TAR1?高階方案?架構(gòu)藍(lán)圖遵從AR2?詳細(xì)方案?集成方案EAC/RAMT?關(guān)注投資結(jié)果，變革管理作為一項(xiàng)投資行為進(jìn)行審慎管理，并基于項(xiàng)目化運(yùn)作?基于“門閥”原理設(shè)置DCP點(diǎn)，用以控制投資節(jié)奏及決策；并設(shè)計(jì)AR技術(shù)評審點(diǎn)，來輔助支撐DCP投資決策。CDCPReviewCDCPCCharter開發(fā)AR1AR0AR1技術(shù)評審看什？CDCP技術(shù)評審看什？CDCP明確高階方案，進(jìn)行可行性分析，解決變革what的問題CORPRR的業(yè)務(wù)問題，解決why的問題AR0?架構(gòu)范圍?新平臺與現(xiàn)有沖突L4-L5明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)邏輯(活動(dòng)先后順序、KCP等)lL4-L5明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)邏輯(活動(dòng)先后順序、KCP等)l體現(xiàn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體做事方法l對成功實(shí)踐的系統(tǒng)性歸納和總結(jié)l來源于實(shí)踐，服務(wù)于實(shí)踐，牽引業(yè)務(wù)持續(xù)優(yōu)化l承上啟下的橋梁ll流程架構(gòu)是對企業(yè)流程體系進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的表達(dá)，描述了企業(yè)流程的分類、層級以及邊界、范圍、輸入/輸出關(guān)系等，反映了企業(yè)的商業(yè)模式及業(yè)務(wù)特點(diǎn)。l企業(yè)除了有組織結(jié)構(gòu)外，還應(yīng)該有流程架構(gòu)，要將流程架構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)浮現(xiàn)出來。持續(xù)的有效管理源自穩(wěn)定的流程架構(gòu)。L1-LL1-L3l體現(xiàn)了管理團(tuán)隊(duì)對業(yè)務(wù)整體性和系統(tǒng)性的思考l明確了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值l指導(dǎo)執(zhí)行層面流程的建設(shè)體現(xiàn)了業(yè)務(wù)方向和洞察力L2流程組流程類用于落實(shí)方針政和管控要求用于落實(shí)方針政和管控要求，回答WhattoDo的問題流程L4子流程L5活動(dòng)體現(xiàn)了具體做事的能力L6通過指導(dǎo)體現(xiàn)了具體做事的能力L6通過指導(dǎo)書、模板、checklist等提供支任務(wù)制制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型洞察及趨勢分析全球制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為3種流派：制造派、服務(wù)派、產(chǎn)品派全球制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型分為3種流派：制造派、服務(wù)派、產(chǎn)品派(續(xù))序號代表企業(yè)主要轉(zhuǎn)型商業(yè)模式核心競爭力當(dāng)前狀態(tài)1美國GE:工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)打造一個(gè)大數(shù)據(jù)采集傳輸運(yùn)營運(yùn)維把各種工業(yè)企業(yè)運(yùn)行設(shè)備接進(jìn)來通過提升客戶資產(chǎn)效能，再分配效能提升的果實(shí)。強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)運(yùn)行大數(shù)據(jù)2德國西門子：工業(yè)4.0流派打造一個(gè)設(shè)計(jì)制造融合的平臺，圍繞智能制造把工業(yè)軟件連接起來通過提升制造效能、柔性生產(chǎn)、大規(guī)模定制能力，銷售數(shù)字化集成工業(yè)軟件獲得果實(shí)強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)制造數(shù)據(jù)拉通，特別強(qiáng)調(diào)智能制造和供應(yīng)物流在做MindSphere平臺，重心不在此3波音：產(chǎn)品重點(diǎn)放在數(shù)字化飛機(jī)的打造上(比如波音自研的IPA，2017年底開始大規(guī)模使用達(dá)索的3DE)這些垂直應(yīng)用(比如飛機(jī)質(zhì)量預(yù)測系統(tǒng))既服務(wù)于波音自己，同時(shí)也歡迎其它航空公司使用它的平臺既做自己產(chǎn)品的數(shù)字化改造，同時(shí)將產(chǎn)品中的數(shù)據(jù)取出來形成垂直行業(yè) 做航空)的大數(shù)據(jù)分析應(yīng)用目前波音的生態(tài)已經(jīng)有超過300家航空公司在波音云上管理航行數(shù)據(jù)和質(zhì)量維護(hù)啟示一：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)：打造CPS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字孿和商業(yè)模式創(chuàng)新，獲得再分配價(jià)值03啟示二：制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：內(nèi)外兼修雙重戰(zhàn)略高峰投入，最終將企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型沉淀下來的平臺和服務(wù)逐步溢出到行啟示三：制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：2+1凹形結(jié)構(gòu)面向數(shù)字化作業(yè)、數(shù)字化運(yùn)營運(yùn)維都有一個(gè)平臺，中間通過數(shù)字主線數(shù)字孿生進(jìn)行連接。傳.企業(yè)內(nèi)部上下游、企業(yè)與客戶之間，有價(jià)值的數(shù)據(jù)(數(shù)字孿生體)加以挖掘、對有價(jià)值的結(jié)論加以共享，使產(chǎn)品銷售方和客戶方的重疊投入部分省出來，再把省出來的成本作為收益進(jìn)行再分配。.這就是傳統(tǒng)制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型基本邏輯：共同創(chuàng)造一個(gè)成本陰影區(qū)，再共同分配收益。客戶公司數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的新思路新方法準(zhǔn)確分析公司所處的階段是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的前提階段特點(diǎn)主要挑戰(zhàn)行動(dòng)計(jì)劃創(chuàng)業(yè)期.處于初創(chuàng)期，尚未建立目標(biāo)策略.資源缺乏.市場知名度低，拓展市場困難.組織流程等規(guī)范化.整合資源(人、資金和技術(shù)等)建立業(yè)務(wù)方向；.快速響應(yīng)市場，抓住機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)型期.具有明顯的內(nèi)外部壓力.組織寄希望于轉(zhuǎn)型.資源缺乏.缺乏可供參考的標(biāo)桿.問題清楚往往束手無策.確立高素質(zhì)團(tuán)隊(duì).確定具有競爭力的業(yè)務(wù)方向.快速響應(yīng)市場，抓住機(jī)會(huì)整合期.業(yè)務(wù)發(fā)展遇到瓶頸，市場或產(chǎn)品陷入低谷.復(fù)雜冗余的流程制度.缺乏危機(jī)意識或拒絕面對變革.建立危機(jī)意識和變革意識.把控變革的方向，形成整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和變革計(jì)劃維持期.業(yè)務(wù)運(yùn)行平穩(wěn)，具有很好的市場和客戶資源.組織缺乏活力.自滿帶來業(yè)績的下滑.復(fù)雜冗余的流程制度.形成長期目標(biāo)和發(fā)展策略.改變資源配置的方向.改變組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、技能和團(tuán)隊(duì)文化面向客戶(2B)面向客戶(2C)面向合作伙伴(2P)面向供應(yīng)商(2面向客戶(2B)面向客戶(2C)面向合作伙伴(2P)面向供應(yīng)商(2S)面向員工(2E)Supply供應(yīng)制造采購Innovation產(chǎn)品管理Portfolio管理創(chuàng)新管理臺云化的系統(tǒng)支撐業(yè)務(wù)高效處理產(chǎn)品研發(fā)交付工具Finance行政數(shù)據(jù)平臺報(bào)表服務(wù)策略服務(wù)算法服務(wù)后臺主干交易平臺后臺：關(guān)注可靠續(xù)用歐美軟件包關(guān)鍵交易數(shù)據(jù)的主干APM傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型新思路1：以不變應(yīng)萬變IT面向未來的IT能力tMobileDataCollectorIOTtMobileDataCollectorIOT前臺用戶連接平臺前臺：構(gòu)建靈活/前臺用戶連接平臺DDemand渠道零售營銷銷售客戶服務(wù)HHRWorkplacWorkplace知識協(xié)同CRMCRMERPCDHSiebelPRMiCareSRMDistributionManufacturingAccountingTMSHRMS平平臺SaaS服務(wù)市場權(quán)限管理工作流….傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型新思路1：以不變應(yīng)萬變高質(zhì)量的傳遞，需構(gòu)建一個(gè)公司級、可信的數(shù)據(jù)服務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)服務(wù)(數(shù)據(jù)接入、封裝、對外提供DataAPI)合同號履行要求配置價(jià)格模型合同特性優(yōu)惠折扣拜訪記錄信用等級客戶類型工藝文檔驗(yàn)收條件客戶歷合同號履行要求配置價(jià)格模型合同特性優(yōu)惠折扣拜訪記錄信用等級客戶類型工藝文檔驗(yàn)收條件客戶歷史交易客戶站點(diǎn) 庫存交易模式 計(jì)劃服務(wù)場景產(chǎn)品或元投訴&滿意度 供應(yīng)箱單運(yùn)輸單用戶屬性用戶活躍度 到貨 發(fā)貨購買偏好單產(chǎn)品產(chǎn)品安裝安裝指導(dǎo)行業(yè)行業(yè)網(wǎng)上網(wǎng)上存量VVOC付款條付款條件合合同類型簽簽約主體商商務(wù)條款采采購主體項(xiàng)目經(jīng)歷部門培訓(xùn)經(jīng)歷項(xiàng)目經(jīng)歷部門培訓(xùn)經(jīng)歷興趣特長專業(yè)能力任職采購訂單供應(yīng)商采購合同海外經(jīng)歷歷史歷史合同員員工聯(lián)系人聯(lián)系人標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型新思路1：以不變應(yīng)萬變SAASAAS提供統(tǒng)一的提供統(tǒng)一的PAAS和IAAS服務(wù)云數(shù)據(jù)中心公有云安全營S在線的PAAS和IAAS標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。2.從On-Premises+Cloud從架構(gòu)長期向Cloud不斷演進(jìn)，支撐應(yīng)用云化、服務(wù)化?！桃绘I極速部署：√支持系統(tǒng)按周迭代升級：基于DevOps理念和Docker技術(shù)，屏蔽開發(fā)和生產(chǎn)環(huán)境差別，快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求√彈性伸縮：定制彈性伸縮算法，應(yīng)對用戶突發(fā)性特點(diǎn)√高可用-服務(wù)器會(huì)宕機(jī)，但業(yè)務(wù)不會(huì)掉線：自動(dòng)為宕機(jī)服務(wù)器上運(yùn)行的容器重新分配資源，保障業(yè)務(wù)不掉√服務(wù)自助、資源按需：用簡單，無需人工干預(yù)，用戶全自助完成服務(wù)獲取，且按需使用變革BP與項(xiàng)目組合業(yè)務(wù)/變革SP對準(zhǔn)變革BP與項(xiàng)目組合業(yè)務(wù)/變革SP對準(zhǔn)變革戰(zhàn)略開展BP規(guī)劃，生預(yù)期收益曲線與受益主體，并報(bào)ESC審議24變革項(xiàng)目助力業(yè)務(wù)部門達(dá)成“人員、成本費(fèi)用、效率提升”等的目標(biāo)，同時(shí)變革收益落入到業(yè)務(wù)部門未來年度的BP