績(jī)效管理體體系設(shè)計(jì)方方案恒大地產(chǎn)股股份有限公公司項(xiàng)目組組深圳市賽普普管理咨詢?cè)冇邢薰舅卷?xiàng)目組2011年1月尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值報(bào)告編制說(shuō)說(shuō)明報(bào)告說(shuō)明感謝恒大地地產(chǎn)各部門門的積極配配合，尤其其人力資源源部不運(yùn)營(yíng)營(yíng)管控部，，在此深表表謝意；感謝賽普項(xiàng)項(xiàng)目組成員員的大力支支持，前期期做了大量量管控流程程工作，為為績(jī)效管理理體系落地地做基礎(chǔ)準(zhǔn)準(zhǔn)備；本報(bào)告依據(jù)據(jù)設(shè)計(jì)以內(nèi)內(nèi)外部公平平的原則，，幵根據(jù)恒恒大地產(chǎn)3-5年發(fā)展戰(zhàn)略略目標(biāo)為設(shè)設(shè)計(jì)思路；；本報(bào)告各結(jié)結(jié)論均經(jīng)客客觀數(shù)據(jù)、、行業(yè)特征征等進(jìn)行科科學(xué)論證，，高度匹配配恒大地產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略略不組織管管控模式；本報(bào)告所使使用的各項(xiàng)項(xiàng)工具為房房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)最先進(jìn)的的績(jī)效管理理工具，在在企業(yè)萬(wàn)科科、中海、、金地等國(guó)國(guó)內(nèi)標(biāo)桿得到全面面實(shí)施幵取取得顯著效效果；本報(bào)告為后后期撰寫《績(jī)效管理體體系實(shí)施手手冊(cè)》奠定理論及及方向基礎(chǔ)礎(chǔ)；尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值專業(yè)術(shù)語(yǔ)解解釋組織考核：：對(duì)部門機(jī)機(jī)構(gòu)績(jī)效或或分公司機(jī)機(jī)構(gòu)績(jī)效的的集體考核核，針對(duì)的的是團(tuán)隊(duì)幵幵非個(gè)人；；崗位考核：：針對(duì)個(gè)人人在崗位中中的績(jī)效考考核；POM流程管理：：源自標(biāo)桿桿企業(yè)萬(wàn)科科、龍湖、、金地等，，有效的績(jī)績(jī)效落地工工具愿景：達(dá)到到目標(biāo)以后后的美好前前景；BSC：平衡積分分卡英文縮縮寫；尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值目錄一．恒大地地產(chǎn)績(jī)效管管理體系診診斷二．恒大地地產(chǎn)績(jī)效管管理設(shè)計(jì)思思路三．恒大地地產(chǎn)績(jī)效考考核機(jī)制四．恒大地地產(chǎn)績(jī)效激激勵(lì)機(jī)制五．恒大地地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)監(jiān)控機(jī)制績(jī)效管理體體系診斷績(jī)效管理體體系再造思思路尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值公資司料內(nèi)研部究項(xiàng)目進(jìn)展回回顧1.項(xiàng)目啟動(dòng)?制訂項(xiàng)目工工作計(jì)劃(滾動(dòng)調(diào)整)?訪談準(zhǔn)備?準(zhǔn)備資料需需求清單2.訪談、收集集資料?完成訪談5人次?收集研究了了公司相關(guān)關(guān)資料，包包括薪酬管管理制度、、績(jī)效管理相關(guān)文件件等3.現(xiàn)狀分析及及診斷?了解客戶需需求，確定定工作范圍圍和重點(diǎn)?發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)認(rèn)關(guān)鍵問(wèn)題題，深入分分析?目前現(xiàn)狀和最最佳實(shí)踐以及及需求之間的的差距?確定改進(jìn)機(jī)會(huì)會(huì)并突出重點(diǎn)點(diǎn)?與項(xiàng)目組相關(guān)關(guān)同事溝通尊重與業(yè)責(zé)責(zé)仸分享享價(jià)值績(jī)效管理現(xiàn)狀狀診斷——無(wú)效與失控恒大地產(chǎn)績(jī)效效管理體系診診斷績(jī)效考核績(jī)效考核方方式丌全面，，單純依靠被考核核者自評(píng)不直直屬上司評(píng)語(yǔ)作為為依據(jù)，容易易陷入流亍形式的的“人情考核核”；績(jī)效考核方方式對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)支撐撐程度薄弱，甚至至不企業(yè)目標(biāo)標(biāo)或計(jì)劃脫節(jié)；考核周期過(guò)過(guò)長(zhǎng)，仁仁在在年終進(jìn)行，丌能能及時(shí)引導(dǎo)員員工工作方向不提提高積極性考核不客觀績(jī)效激勵(lì)激勵(lì)周期過(guò)過(guò)長(zhǎng)，仁在年年終進(jìn)行激勵(lì)，丌能能及時(shí)激勵(lì)；；獎(jiǎng)金分配機(jī)機(jī)制沒(méi)有體現(xiàn)現(xiàn)崗位價(jià)值差異不績(jī)績(jī)效差異，內(nèi)內(nèi)部公平缺失，激勵(lì)勵(lì)效果薄弱；；獎(jiǎng)金額度沒(méi)沒(méi)有不企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)狀況有效關(guān)聯(lián)，，導(dǎo)向性丌強(qiáng)強(qiáng)；獎(jiǎng)金具體金金額無(wú)法進(jìn)行行有效觃劃；激勵(lì)無(wú)效果績(jī)效監(jiān)控由亍績(jī)效考考核無(wú)效，導(dǎo)導(dǎo)致績(jī)效差異丌能體體現(xiàn)工作業(yè)績(jī)績(jī)，無(wú)法對(duì)員工進(jìn)行行有效績(jī)效輔輔導(dǎo)不淘汰；沒(méi)有形成績(jī)績(jī)效報(bào)表，無(wú)無(wú)法從深層次查看企企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題題，績(jī)效管理體系失失控；缺乏系統(tǒng)的的計(jì)劃管理流流程和業(yè)務(wù)流程管理理體系的支撐撐，也缺乏各類經(jīng)營(yíng)營(yíng)及業(yè)務(wù)管理理數(shù)據(jù)的積累；監(jiān)控?zé)o機(jī)制尊重與業(yè)責(zé)責(zé)仸分享享價(jià)值·績(jī)效管理體系系再造思路計(jì)劃管理體系系建設(shè)POM流程管理培訓(xùn)訓(xùn)第一階段第二階段第三階段績(jī)效管理體系系基礎(chǔ)建設(shè)績(jī)效考核體系系落地運(yùn)行績(jī)效激勵(lì)不監(jiān)監(jiān)控機(jī)制建設(shè)設(shè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)反饋饋機(jī)制建設(shè)員工績(jī)效管理理意識(shí)培養(yǎng)績(jī)效考核制度度建設(shè)績(jī)效考核技術(shù)術(shù)培訓(xùn)獎(jiǎng)金分配機(jī)制制建設(shè)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制制建設(shè)尊重與業(yè)責(zé)責(zé)仸分享享價(jià)值7·目錄一．恒大地產(chǎn)產(chǎn)績(jī)效管理體體系診斷二．恒大地產(chǎn)產(chǎn)績(jī)效管理設(shè)設(shè)計(jì)思路三．恒大地產(chǎn)產(chǎn)績(jī)效考核機(jī)機(jī)制四．恒大地產(chǎn)產(chǎn)績(jī)效激勵(lì)機(jī)機(jī)制五．恒大地產(chǎn)產(chǎn)績(jī)效監(jiān)控機(jī)機(jī)制恒大績(jī)效管理理丌同階段的的思路計(jì)劃型績(jī)效管管理體系尊重與業(yè)責(zé)責(zé)仸分享享價(jià)值恒大地產(chǎn)績(jī)效效管理體系不不同階段不同同設(shè)計(jì)思路建建議恒大地產(chǎn)2011年~2014績(jī)效管理體系系設(shè)計(jì)演變2011年~2012年系統(tǒng)完善期2013年~2014年系統(tǒng)成熟期管控類型集權(quán)度績(jī)效管理思路路操作型管控總部集權(quán)型期期計(jì)劃型績(jī)效管管理體系建立計(jì)劃考考核機(jī)制；以計(jì)劃仸務(wù)務(wù)考核為主工工具，職業(yè)行為考核、BSC為輔工具強(qiáng)調(diào)仸務(wù)節(jié)節(jié)點(diǎn)考核簡(jiǎn)化獎(jiǎng)金分分配機(jī)制不績(jī)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制操作型管控+向戰(zhàn)略型管控控型過(guò)渡總部不充分授授權(quán)期數(shù)據(jù)型績(jī)效管管理體系以BSC為主工具，計(jì)計(jì)劃仸務(wù)考核核、職業(yè)行為考核核為輔工具；；強(qiáng)調(diào)分公司司利潤(rùn)不投資資回報(bào)率等考核；深化獎(jiǎng)金分分配機(jī)制不績(jī)績(jī)效監(jiān)控機(jī)制尊重與業(yè)責(zé)責(zé)仸分享享價(jià)值（面談）輸出計(jì)劃型績(jī)效管管理體系SAP計(jì)劃型績(jī)效管管理模型崗位部門高管總經(jīng)理文化調(diào)控指導(dǎo)思想不工工具平衡積分卡四四維度+計(jì)劃管理體系系+POM流程管理輸入個(gè)人愿景部門愿景高管愿景企業(yè)愿景（面談）（（面談）《個(gè)人待報(bào)批計(jì)計(jì)劃》《《部門待報(bào)批計(jì)計(jì)劃》《《職能待報(bào)批計(jì)計(jì)劃》《《企業(yè)待報(bào)批計(jì)計(jì)劃》管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公公會(huì)）執(zhí)行《個(gè)人計(jì)劃》《部門計(jì)劃》《職能計(jì)劃》《企業(yè)計(jì)劃》考核關(guān)鍵成功事項(xiàng)項(xiàng)不節(jié)點(diǎn)評(píng)價(jià)價(jià)績(jī)效管理激勵(lì)監(jiān)控強(qiáng)制排序法+平均月數(shù)計(jì)算算法人才調(diào)整策略略尊重與業(yè)責(zé)責(zé)仸分享享價(jià)值恒大SAP績(jī)效管理模型型提煉恒大計(jì)劃型績(jī)績(jī)效管理體系系重要節(jié)點(diǎn)恒大的愿景不不使命恒大戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)觃劃指導(dǎo)思想：平平衡積分卡四四維度（財(cái)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部管理理、學(xué)習(xí)不成成長(zhǎng)）恒大平衡積分分卡維度演繹繹：——業(yè)務(wù)進(jìn)度（財(cái)財(cái)務(wù)維度）——市場(chǎng)活動(dòng)——管理制度建設(shè)設(shè)——輔導(dǎo)下屬與企企業(yè)文化貫徹徹職能部門反饋饋績(jī)效考核重大工作或項(xiàng)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)各級(jí)工作計(jì)劃劃分公司反饋四維度作為恒恒大地產(chǎn)各級(jí)級(jí)計(jì)劃制定的的指導(dǎo)思想；計(jì)劃管理體系系不流程——利用POM流程管理模式式，自下而上上反饋，自上而下下分解形成企企業(yè)各層級(jí)意意識(shí)統(tǒng)績(jī)效激勵(lì)績(jī)效監(jiān)控各級(jí)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)完成情況各崗位/組織貢獻(xiàn)值一的各級(jí)工作作計(jì)劃；獎(jiǎng)金分配機(jī)制制——建立與企業(yè)目目標(biāo)高關(guān)聯(lián)度度的分配機(jī)制，使員工利利益與企業(yè)利利益捆綁；尊重與業(yè)責(zé)責(zé)仸分享享價(jià)值計(jì)劃型績(jī)效管管理體系——組織機(jī)構(gòu)人力資源部維護(hù)績(jī)效管管理體系正常常運(yùn)作；監(jiān)督績(jī)效考考核流程不績(jī)績(jī)效面談；確保績(jī)效激激勵(lì)分配公平平；組織各級(jí)績(jī)績(jī)效管理技術(shù)術(shù)培訓(xùn)；?人力資源部?運(yùn)營(yíng)管控部運(yùn)營(yíng)管控部確保計(jì)劃劃管理體系正常運(yùn)作；；核實(shí)《分公司項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》、《分公司BSC計(jì)劃》關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成成情況，出示示審核意見，匯總上上報(bào)總經(jīng)理；；跟蹤下級(jí)或者者下級(jí)部門計(jì)計(jì)劃完成情況，做到月度度跟蹤；每月至少一次次的績(jī)效面談?wù)劜惠o導(dǎo)；全方位的實(shí)施施績(jī)效考核兼兼顧團(tuán)隊(duì)管理不企業(yè)文化化行為；各級(jí)考核者?各級(jí)考核者制定《待報(bào)批個(gè)人計(jì)計(jì)劃》上報(bào)上級(jí)每月至少一一次的績(jī)效面面談；根據(jù)《個(gè)人計(jì)劃》完成工作幵丏丏關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理不不企業(yè)文化行行為；被考評(píng)人尊重與業(yè)責(zé)責(zé)仸分享享價(jià)值輸出績(jī)效管理體系系的組成元素素——計(jì)劃管理體系系（分公司參參照總部）恒大總部職能能線條績(jī)效管管理計(jì)劃任務(wù)務(wù)制定流程與與說(shuō)明：組織崗崗位位部部門高管總經(jīng)理圖中計(jì)劃均包包含年度/季度計(jì)劃（面談）（（面談）（（面談）《個(gè)人待報(bào)批計(jì)計(jì)劃》《《部門待報(bào)批計(jì)計(jì)劃》《《職能待報(bào)批計(jì)計(jì)劃》《《企業(yè)待報(bào)批計(jì)計(jì)劃》管理機(jī)制（總經(jīng)理辦公公會(huì)）執(zhí)行《個(gè)人計(jì)劃》《部門職能計(jì)劃劃》《分管職能計(jì)劃劃》《企業(yè)職能計(jì)劃劃》部門主管召開開部門內(nèi)部愿愿景與計(jì)劃討討論會(huì)（每個(gè)個(gè)人想做什么么與能做什么么？部門想做做什么與能做做什么？）基層崗位人員員結(jié)合部門愿愿景編寫季度度/年度工作作計(jì)劃，，即“想想做不能能做”的的事情——《個(gè)人季度度/年度待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》；部門主管管匯總《個(gè)人季度度/年度待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》提煉形成成《部門季度度/年度待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》；分管副副總召開開分管領(lǐng)領(lǐng)域愿景景與計(jì)劃劃討論會(huì)會(huì)（每個(gè)個(gè)部門想想做什么么與能做做什么？？分管領(lǐng)領(lǐng)域想做做什么與與能做什什么？））部門經(jīng)理理結(jié)合領(lǐng)領(lǐng)域愿景景編寫季季度/年度工作作計(jì)劃，，即“想想做不能能做”的的事情——《部門季度度/年度待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》；分管副總總匯總《部門季度度/年度待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》形成《職能季度度/年度待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》總經(jīng)理召召開高管管愿景與與計(jì)劃討討論會(huì)（（每個(gè)高高管想做做什么與與能做什什么？企企業(yè)（總總經(jīng)理））想做什什么與能能做什么么？）總經(jīng)理匯匯總高管管《職能季度度/年度待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》提煉形成成形成《企業(yè)季度度/年度待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》總經(jīng)理召召開總經(jīng)經(jīng)理辦公公會(huì)，根根據(jù)企業(yè)業(yè)資源不不企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)階段目目標(biāo)形成成《企業(yè)職能能季度/年度計(jì)劃劃》《企業(yè)職能能季度/年度計(jì)劃劃》確定后進(jìn)進(jìn)入層層層分解階階段，形形成《分管季度度/年度計(jì)劃劃》《部門季度度/年度計(jì)劃劃》《個(gè)人季度/年度計(jì)劃劃》，作為考考核依據(jù)據(jù)；尊重與與業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值績(jī)效管理理體系的的組成元元素——計(jì)劃管理理體系（（分公司司參照總總部）恒大總部部業(yè)務(wù)線線條績(jī)效效管理計(jì)計(jì)劃任務(wù)務(wù)制定流流程與說(shuō)說(shuō)明：組織分公司運(yùn)營(yíng)管控控部總經(jīng)理《待批項(xiàng)目目進(jìn)度年年度/季度計(jì)劃劃》輸出《分公司待待報(bào)批年年度/季度計(jì)劃劃》《企業(yè)待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》管理機(jī)制制執(zhí)行《待批BSC年度/季度計(jì)劃劃》《分公司項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃》（總經(jīng)理理辦公會(huì)會(huì)）《企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃》《分公司BSC計(jì)劃》分公司總總經(jīng)理召召開分公公司內(nèi)部部愿景與與計(jì)劃討討論會(huì)（（分公司司想做什什么與能能做什么么？）根據(jù)項(xiàng)目目愿景不不平衡積積分卡管管理思想想四維度度形成《待批項(xiàng)目目進(jìn)度年年度/季度計(jì)劃劃》不《待批BSC年度/季度計(jì)劃》運(yùn)營(yíng)管控控部收集集匯總《待批項(xiàng)目目進(jìn)度年年度/季度計(jì)劃劃》與《待批BSC年度/季度計(jì)劃劃》形成《分公司待待報(bào)批年年度/季度計(jì)劃劃》；總部總總經(jīng)理結(jié)結(jié)合總部部戰(zhàn)略觃觃劃形成成《企業(yè)待報(bào)報(bào)批計(jì)劃劃》；總部總總經(jīng)理理召開開總經(jīng)經(jīng)理辦辦公會(huì)會(huì)確定定《企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃》，進(jìn)入入層層層分解解階段段，形形成《分公司司項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃》、《分公司司BSC計(jì)劃》作為績(jī)績(jī)效考考核依依據(jù)；；尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值績(jī)效管管理體體系的的組成成元素素——計(jì)劃管管理體體系（（分公公司參參照總總部））計(jì)劃管管理體體系的的意義義確?？?jī)績(jī)效管管理體體系不不企業(yè)業(yè)實(shí)際際運(yùn)營(yíng)營(yíng)結(jié)合合的關(guān)關(guān)鍵技技術(shù)體體系；；確保保績(jī)效效管理理體系系對(duì)企企業(yè)目目標(biāo)的的強(qiáng)支支撐作作用；；確保關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)指指標(biāo)能能在企企業(yè)實(shí)實(shí)際運(yùn)運(yùn)營(yíng)中中得到到體現(xiàn)現(xiàn)和強(qiáng)強(qiáng)化；；解決了了企業(yè)業(yè)最高高管理理層不不各級(jí)級(jí)執(zhí)行行層信信息丌丌對(duì)稱稱，意意愿丌丌統(tǒng)一一的矛矛盾；；使企企業(yè)最最高管管理層層想做做什么么不執(zhí)執(zhí)行層層能做做什么么平衡衡統(tǒng)一一；計(jì)劃管管理體體系的的要點(diǎn)點(diǎn)以平衡衡積分分卡四四維度度為指指導(dǎo)思思想，，結(jié)合合企業(yè)業(yè)實(shí)況況，制制定各各項(xiàng)計(jì)計(jì)劃；；強(qiáng)調(diào)先先自下下而上上，再再自上上而下下，使使全體體員工工意識(shí)識(shí)不意意愿趨趨亍一一致，，形成成強(qiáng)大大的向向心力力；面談?wù)劖h(huán)節(jié)節(jié)尤其其關(guān)鍵鍵，是是確保保計(jì)劃劃有效效執(zhí)行行的基基本條條件；；尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值目錄一．恒恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效管管理體體系診診斷二．恒恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效管管理設(shè)設(shè)計(jì)思思路三．恒恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效考考核機(jī)機(jī)制四．恒恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效激激勵(lì)機(jī)機(jī)制五．恒恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效監(jiān)監(jiān)控機(jī)機(jī)制績(jī)效管管理執(zhí)執(zhí)行形形態(tài)績(jī)效考考核線線條考核比比例不不評(píng)分分方法法尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值導(dǎo)向條件績(jī)效管管理體體系的的組成成元素素——三大要要素（（分公公司參參照總總部））恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效管管理執(zhí)執(zhí)行形形態(tài)引導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)正面面、積積極的的、高高效工工作，，幵非非針對(duì)對(duì)個(gè)人人設(shè)置置；追求求內(nèi)部部公平平，為為選拔拔人才才、激激勵(lì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)提提供依依據(jù)；；績(jī)效效管理理最終終目的的是為為提高高團(tuán)隊(duì)隊(duì)對(duì)企企業(yè)目目標(biāo)貢貢獻(xiàn)度度；恒大績(jī)績(jī)效管管理概概況原則配合戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)、、配合合組織織管控控模式式，以以正激激勵(lì)手手段為為原則則；組織保保障：：人力力資源源部績(jī)績(jī)效管管理體體系推推勱執(zhí)執(zhí)行職職責(zé)；；文化化保障障：建建設(shè)職職業(yè)化化管理理團(tuán)隊(duì)隊(duì)；機(jī)制制保障障：計(jì)計(jì)劃體體系管管理不不業(yè)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)反饋饋機(jī)制制；《總部部部門績(jī)績(jī)效管管理辦辦法》《分公司司績(jī)效效管理理辦法法》恒大績(jī)績(jī)效管管理辦辦法《分公司司部門門績(jī)效效管理理辦法法》《分公司司總經(jīng)經(jīng)理績(jī)績(jī)效管管理辦辦法》《總部高高管、、部門門經(jīng)理理、分分公司司部門門經(jīng)理理績(jī)效效管理理辦法法》《一般員員工績(jī)績(jī)效管管理辦辦法》尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效管管理執(zhí)執(zhí)行形形態(tài)考核關(guān)鍵成成功事事項(xiàng)不不節(jié)點(diǎn)點(diǎn)評(píng)價(jià)價(jià)績(jī)效管管理激勵(lì)強(qiáng)制排排序法法+平均月月數(shù)計(jì)計(jì)算法法恒大績(jī)績(jī)效考考核線線條監(jiān)控組織考考核崗位考考核人才調(diào)調(diào)整策策略總部部部門門分公公司分公公司部部門總部部高管管/部門經(jīng)經(jīng)理/分公司司部門門分公公司總總經(jīng)理理一般員員工績(jī)效考考核原原則說(shuō)說(shuō)明1作為考考核依依據(jù)的的計(jì)劃劃中務(wù)務(wù)必包包含關(guān)關(guān)鍵時(shí)時(shí)間節(jié)節(jié)點(diǎn)不不重要要事項(xiàng)項(xiàng)；2組織考考核：：也稱稱團(tuán)隊(duì)隊(duì)考核核，總總部考考核分分公司司整體體績(jī)效效或職職能部部門績(jī)績(jī)效（（分公公司總總經(jīng)理理考核核分公公司部部門整整體績(jī)效））；3崗位考考核：：也成成員工工考核核，總總經(jīng)理理考核核副總總經(jīng)理理不分分公司司總經(jīng)經(jīng)理，，副總總經(jīng)理理考核核部門門經(jīng)理理，部部門經(jīng)經(jīng)理考考核基層員員工，，遞級(jí)級(jí)考核核；尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值績(jī)效管管理體體系的的組成成元素素——績(jī)效線線條與與績(jī)效效考核核比例例組織考考核分公司司：——根據(jù)《分公司司項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃劃》中各節(jié)節(jié)點(diǎn)達(dá)達(dá)標(biāo)情情況考考核內(nèi)內(nèi)容，，確定定績(jī)效效基準(zhǔn)準(zhǔn)分；；——根據(jù)《分公司司BSC計(jì)劃》中各項(xiàng)項(xiàng)工作作開展展情況況確定定績(jī)效效提取取系數(shù)數(shù)；——分公司司績(jī)效效=績(jī)效基基準(zhǔn)分分×提取系系數(shù)職能部部門（（含分分公司司部門門）:——根據(jù)《部門年年度/季度工工作計(jì)計(jì)劃》中各項(xiàng)項(xiàng)工作作開展展達(dá)標(biāo)標(biāo)情況況確定定績(jī)效效分值值（后后見評(píng)評(píng)分原原則））；——部門績(jī)績(jī)效=績(jī)效基基準(zhǔn)分分崗位考考核崗位考核應(yīng)應(yīng)兼顧團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理與企企業(yè)文化，，因此將團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理與與企業(yè)文化化行為納入入考核總部高管績(jī)績(jī)效=所管轄部門門總績(jī)效基基準(zhǔn)分×80%+企業(yè)文化行行為績(jī)效×10%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)績(jī)效×10%分公司總經(jīng)經(jīng)理績(jī)效=分公司績(jī)效效=績(jī)效基準(zhǔn)分分×提取系數(shù)職能部門（（含分公司司部門）負(fù)負(fù)責(zé)人=部門績(jī)效基基準(zhǔn)分×70%+團(tuán)隊(duì)管理績(jī)績(jī)效×20%+企業(yè)文化行行為績(jī)效×10%一般員工——根據(jù)《個(gè)人年度/季度工作計(jì)計(jì)劃》各節(jié)點(diǎn)達(dá)標(biāo)標(biāo)情況考核核內(nèi)容，確確定績(jī)效基基準(zhǔn)分；——一般員工績(jī)績(jī)效=績(jī)效基準(zhǔn)分分×70%+企業(yè)文化行行為績(jī)效×30%；尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值2績(jī)效管理體體系的組成成元素——績(jī)效考核評(píng)評(píng)分思路分公司《分公司項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃》（也稱目標(biāo)標(biāo)責(zé)仸書））中根據(jù)重重要性劃分分為A類、B類、C類節(jié)點(diǎn)（由由運(yùn)營(yíng)管控控部界定））示例項(xiàng)目進(jìn)度節(jié)節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵詞詞立項(xiàng)國(guó)土證預(yù)售許可證證重要性評(píng)級(jí)級(jí)ABC分值1052011年2月3日前完成2011年3月3日前完成2011年4月3日前完成節(jié)點(diǎn)完成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)《BSC年度/季度工作計(jì)計(jì)劃》以期初設(shè)定定工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成果為考考核評(píng)分依依據(jù)，運(yùn)營(yíng)營(yíng)管控部審審核；BSC工作關(guān)鍵詞詞成果標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)運(yùn)營(yíng)管控部部意見總經(jīng)理評(píng)分分（根據(jù)評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)）權(quán)重建立客戶關(guān)關(guān)系管理體體系完善采購(gòu)管管理流程組織《執(zhí)行力》員工培訓(xùn)《客戶關(guān)系管管理體系方方案》撰寫不執(zhí)行行審查通過(guò)過(guò)《采購(gòu)管理流流程》撰寫不執(zhí)行審查通過(guò)過(guò)課件不培訓(xùn)訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)頻頻尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值示例績(jī)效管理體體系的組成成元素——績(jī)效考核評(píng)評(píng)分思路職能部門（（含分公司司職能部門門）《部門年度/季度工作計(jì)計(jì)劃》以期初設(shè)定定工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成果為考考核評(píng)分依依據(jù)；工作計(jì)劃事事項(xiàng)成果標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)分管副總評(píng)評(píng)分權(quán)重分管副總評(píng)評(píng)分說(shuō)明（根據(jù)評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)）招聘4個(gè)部門經(jīng)理理組織年會(huì)編寫《員工手冊(cè)》崗位考核2011年3月1日到崗員工滿意度度80%以上通過(guò)總經(jīng)理理辦公會(huì)示例崗位考核結(jié)結(jié)構(gòu)不標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如下：級(jí)別計(jì)計(jì)劃績(jī)效效考核依據(jù)據(jù)一般員工《個(gè)人年度/季度計(jì)劃》團(tuán)隊(duì)管理企業(yè)文化行行為《企業(yè)文化行行為評(píng)分細(xì)細(xì)則》部門經(jīng)理分管副總《部門年度/季度計(jì)劃》《分管年度/季度計(jì)劃》《團(tuán)隊(duì)管理評(píng)評(píng)分細(xì)則》《團(tuán)隊(duì)管理評(píng)評(píng)分細(xì)則》《企業(yè)文化行行為評(píng)分細(xì)細(xì)則》《企業(yè)文化行行為評(píng)分細(xì)細(xì)則》尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值績(jī)效管理體體系的組成成元素——績(jī)效考核權(quán)權(quán)限設(shè)置考核權(quán)限：：分公司考核核：董事長(zhǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)考核核（董事長(zhǎng)長(zhǎng)對(duì)總部部部門考核有有最終調(diào)整整權(quán)）；部門考核：：分管各部部門（含分分公司）的的分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)為本部門門工作業(yè)績(jī)績(jī)的直接考考核人，總總部總經(jīng)理理對(duì)各部門門進(jìn)行強(qiáng)制排排序；（分分公司部門門考核，分分公司總經(jīng)經(jīng)理具有最最終調(diào)整權(quán)權(quán)）；崗位考核：：個(gè)人的考考核人為直直接上級(jí)或或授權(quán)考核核人；尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值目錄一．恒大地地產(chǎn)績(jī)效管管理體系診診斷二．恒大地地產(chǎn)績(jī)效管管理設(shè)計(jì)思思路三．恒大地地產(chǎn)績(jī)效考考核機(jī)制四．恒大地地產(chǎn)績(jī)效激激勵(lì)機(jī)制五．恒大地地產(chǎn)績(jī)效監(jiān)監(jiān)控機(jī)制績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配思思路獎(jiǎng)金帶寬法法目標(biāo)捆綁法法尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值績(jī)效管理體體系的組成成元素——績(jī)效激勵(lì)機(jī)機(jī)制第一次分配配獎(jiǎng)金第二次分配配獎(jiǎng)金組織考核總部高管團(tuán)團(tuán)隊(duì)總額獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總部部門總總額獎(jiǎng)金各分公司各各自獎(jiǎng)金總部各部門門獎(jiǎng)金崗位考核高管個(gè)人獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分公司各崗崗位獎(jiǎng)金總部各部門門各崗位獎(jiǎng)獎(jiǎng)金考核周期：：季度考核核+年終測(cè)評(píng)總部獎(jiǎng)金機(jī)機(jī)制：預(yù)提提半年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)+年終獎(jiǎng)結(jié)合合，半年度度獎(jiǎng)金額：：年終獎(jiǎng)金金額=2：8（參考）分公司獎(jiǎng)金金機(jī)制：季季度獎(jiǎng)金提提?。ㄈ炯径龋耗昴杲K獎(jiǎng)=2：8（參考）第一季度第二季度第三季度第四季度半年度分配配X%年終分配X%尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值績(jī)效激勵(lì)機(jī)機(jī)制第一次次分配——績(jī)效激勵(lì)方方案一獎(jiǎng)金帶寬法法：分公司激勵(lì)勵(lì)分公司實(shí)際際獎(jiǎng)金金額額=（a-e）×(h1-h5)績(jī)效基準(zhǔn)分分=《分公司項(xiàng)目目經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃》中各節(jié)點(diǎn)得得分總分分公司績(jī)效效基準(zhǔn)分（（X）分公司團(tuán)隊(duì)隊(duì)獎(jiǎng)金帶寬寬X≥90分a75≤X＜90分b60≤X＜75分c45≤X＜60分dX＜45分ea、b、c、e、d為獎(jiǎng)金金額額，主要根根據(jù)分公司司項(xiàng)目觃模模界定或項(xiàng)項(xiàng)目難度界界定；分公司BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取系系數(shù)X≥90分h175≤X＜90分h260≤X＜75分h345≤X＜60分h4X＜45分h5h1-5表示獎(jiǎng)金金提取系系數(shù)總部職能能部門激激勵(lì)總部高管管激勵(lì)總部職能能部門總總獎(jiǎng)金=四個(gè)分公公司實(shí)際際發(fā)放獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額額×60%（總部所所有部門門團(tuán)隊(duì)共共同參與與分配））總部高管管總獎(jiǎng)金金=四個(gè)分公公司實(shí)際際發(fā)放獎(jiǎng)獎(jiǎng)金總額額×40%（總部高高管共同同參與分分配）恒大預(yù)備備獎(jiǎng)金：：作為市市場(chǎng)行情情低落時(shí)時(shí)發(fā)放的的獎(jiǎng)金恒大預(yù)備備獎(jiǎng)金：：四個(gè)分分公司實(shí)實(shí)際發(fā)放放獎(jiǎng)金總總額×10%尊重與與業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值案例運(yùn)用用假設(shè)寧波波公司獎(jiǎng)獎(jiǎng)金帶寬寬為300、250、200、150、100（萬(wàn)為單單位），，獎(jiǎng)金提提取系數(shù)數(shù)為1.2、1.1、1、0.9、0.8寧波公司司《分公司項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)點(diǎn)得分基基準(zhǔn)分85分，屬亍亍第二帶帶250萬(wàn)，分公公司BSC分?jǐn)?shù)70，系數(shù)為為1分公司實(shí)實(shí)際獎(jiǎng)金金金額=獎(jiǎng)金帶×提取系數(shù)數(shù)=250萬(wàn)×1=250萬(wàn)優(yōu)點(diǎn)：便亍操作作，容易易實(shí)現(xiàn)幵幵丏激勵(lì)勵(lì)效果明明顯；丌單只需需要分公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)，，同時(shí)兼兼顧內(nèi)部部管理提提升；一定程度度上平衡衡了分公公司，總總部職能能部門，，總部高高管三級(jí)級(jí)縱向群群體的利利益分配配；建立預(yù)備備獎(jiǎng)金機(jī)機(jī)制，強(qiáng)強(qiáng)化公司司抵御市市場(chǎng)行情情波勱對(duì)對(duì)人才結(jié)結(jié)構(gòu)的影影響；缺點(diǎn)：各利益團(tuán)團(tuán)體不企企業(yè)利潤(rùn)潤(rùn)不目標(biāo)標(biāo)關(guān)聯(lián)性性丌夠強(qiáng)強(qiáng)；獎(jiǎng)金總額額丌受市市場(chǎng)行情情影響，，帶有滯滯后性尊重與與業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值績(jī)效激勵(lì)勵(lì)機(jī)制第第一次分分配——績(jī)效激勵(lì)勵(lì)方案二二總部利潤(rùn)潤(rùn)目標(biāo)捆捆綁法：：——總部以每每年稅后后凈利潤(rùn)潤(rùn)提取X%作為分公公司、總總部部門門、總部部高管總總獎(jiǎng)金額額，設(shè)為為N?！止究偪偑?jiǎng)金=40%N（分公司司所有員員工共同同參不分分配）分公司激激勵(lì)分公司實(shí)實(shí)際獎(jiǎng)金金金額=(40%N÷4)×（s-l）×（u-w）×（Q1-Q5）分公司機(jī)構(gòu)系數(shù)數(shù)實(shí)際金額額寧波s(40%N÷4)s杭州j(40%N÷4)j蘇州k(40%N÷4)k臺(tái)州l(40%N÷4)ls、j、k、l是所代表表分公司司開展項(xiàng)項(xiàng)目觃模模不難度的的機(jī)構(gòu)系系數(shù)；(40%N÷4)s表示“分分公司總總獎(jiǎng)金的的平均值×機(jī)構(gòu)系數(shù)數(shù)”；N是來(lái)自企企業(yè)稅后后凈利潤(rùn)潤(rùn)乘亍提提取X%；績(jī)效基準(zhǔn)準(zhǔn)分=《分公司項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃》中各節(jié)點(diǎn)點(diǎn)得分總總分形成成基準(zhǔn)系系數(shù)分公司績(jī)績(jī)效基準(zhǔn)準(zhǔn)分（X）基準(zhǔn)系數(shù)數(shù)X≥90分u75≤X＜90分i60≤X＜75分o45≤X＜60分pX＜45分wQ1-Q5獎(jiǎng)金提取取系數(shù)分公司BSC分?jǐn)?shù)（X）獎(jiǎng)金提取取系數(shù)X≥90分Q175≤X＜90分Q260≤X＜75分Q345≤X＜60分Q4X＜45分Q5總部職能能部門激激勵(lì)總部高管管激勵(lì)恒大預(yù)備備獎(jiǎng)金=10%N總部職能能部門總總獎(jiǎng)金=30%N（總部所所有部門門團(tuán)隊(duì)共共同參與與分配））總部高管管總獎(jiǎng)金金=20%N（總部高高管共同同參與分分配）尊重與與業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值案例運(yùn)用用2011年恒大地地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)稅后利利潤(rùn)20億，提取取獎(jiǎng)金比比例0.5%,即獎(jiǎng)金總總額1000萬(wàn)，假設(shè)設(shè)寧波機(jī)機(jī)構(gòu)系數(shù)數(shù)為1.5寧波分公公司獎(jiǎng)金金總額=(40%N÷÷4)s=（40%××1000萬(wàn)÷4）×1.5=150萬(wàn)假設(shè)績(jī)效效基準(zhǔn)分分值為80分，對(duì)應(yīng)應(yīng)系數(shù)為為1.1，BSC分?jǐn)?shù)為75分，對(duì)應(yīng)應(yīng)系數(shù)1.寧波分公公司實(shí)際際獎(jiǎng)金金金額=(40%N÷4)×s××o××Q3=（40%××1000萬(wàn)÷4）×1.5×1.1××1=165萬(wàn)總部職能能部門總總獎(jiǎng)金=30%N=30%××1000萬(wàn)=300萬(wàn)總部高管管總獎(jiǎng)金金=20%N=20%××1000萬(wàn)=200萬(wàn)恒大預(yù)備備獎(jiǎng)金=10%N=10%×1000萬(wàn)=100萬(wàn)優(yōu)點(diǎn)：各利益團(tuán)團(tuán)體不企企業(yè)整體體利潤(rùn)目目標(biāo)建立立強(qiáng)關(guān)聯(lián)聯(lián)；丌單只需需要分公公司實(shí)現(xiàn)現(xiàn)業(yè)務(wù)，，同時(shí)兼兼顧內(nèi)部部管理提提升；平衡了分分公司，，總部職職能部門門，總部部高管三三級(jí)縱向向群體的的利益分分配，使使之為企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)協(xié)作努努力；建立預(yù)備備獎(jiǎng)金機(jī)機(jī)制，強(qiáng)強(qiáng)化公司司抵御市市場(chǎng)行情情波勱對(duì)對(duì)人才結(jié)結(jié)構(gòu)的影影響；缺點(diǎn)：操作難度大大；尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值績(jī)效激勵(lì)機(jī)機(jī)制第二次次分配職能部門激激勵(lì)與崗位位激勵(lì)機(jī)制制強(qiáng)制排序法法：——以考核分?jǐn)?shù)數(shù)為根據(jù)，，職能部門門或高管由由上一級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)按照卓卓越：優(yōu)秀秀：良好：：合格：需改進(jìn)=a：b：c：d：e（待定）進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)制排排序，對(duì)應(yīng)應(yīng)丌同分配配系數(shù)；績(jī)效評(píng)級(jí)系數(shù)卓越1.2優(yōu)秀1.1良好1合栺0.9需改進(jìn)0.8（建議）平均月數(shù)計(jì)計(jì)算法：部門/分公司/總經(jīng)理調(diào)控控獎(jiǎng)金=集體獎(jiǎng)金的的10%，來(lái)自集體體獎(jiǎng)金或部部門上一年年分配剩余余獎(jiǎng)金，主主要用亍當(dāng)部門/分公司/總經(jīng)理本年年年終獎(jiǎng)丌丌足以發(fā)放放給下屬時(shí)時(shí)可以調(diào)用用彌補(bǔ)獎(jiǎng)金金缺口；第一次分配配后的集體體獎(jiǎng)金，部部門負(fù)責(zé)人人或分公司司總經(jīng)理將將提取20%管理費(fèi)，丌丌進(jìn)入強(qiáng)制制排序；平均月數(shù)=獎(jiǎng)金總額（（扣去管理理費(fèi)）/∑崗位或部門門價(jià)值或高高管價(jià)值金額=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值×平均月數(shù)×績(jī)效系數(shù)=崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值×（項(xiàng)目獎(jiǎng)總總額/∑崗位/部門價(jià)值/高管價(jià)值））×績(jī)效系數(shù)備注：崗位位價(jià)值以基基本工資體體現(xiàn)部門價(jià)值以以部門內(nèi)部部所有人員員基本工資資之和高管價(jià)值以以高管分管管部門價(jià)值值之和尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值平均月數(shù)計(jì)計(jì)算法與強(qiáng)強(qiáng)制排序法法案例呈現(xiàn)現(xiàn)例如：運(yùn)營(yíng)營(yíng)管控部共共有5個(gè)崗位，小小李，小明明，小黃、、小陳，部部門經(jīng)理劉劉女士基本工資（（崗位價(jià)值值）、幵經(jīng)經(jīng)過(guò)強(qiáng)制排排序法得出出系數(shù)如下下：小李=3000元/月1.1小明=5000元/月1.3小黃=5000元/月0.7小陳=7000元/月0.9劉經(jīng)理=12000元/月1.22010年運(yùn)營(yíng)管控控部獲得獎(jiǎng)獎(jiǎng)金一共為為33萬(wàn)，扣除部部門獎(jiǎng)勵(lì)基基金（部門門所有，公公司代持））扣除管理理者管理費(fèi)費(fèi)20%，剩下24萬(wàn)，平均月數(shù)=24萬(wàn)÷（3000+5000+5000+7000）=12個(gè)月小李獎(jiǎng)金=3000×12個(gè)月×1.1=39600小明獎(jiǎng)金=5000×12個(gè)月×1.3=78000小黃獎(jiǎng)金=5000×12個(gè)月×0.7=42000小陳獎(jiǎng)金=7000×12個(gè)月×0.9=75600累計(jì)235200，剩下4800歸入部門獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)基金優(yōu)點(diǎn)：可利用客觀觀機(jī)制限制制主管判斷斷；可凸顯崗位位價(jià)值差異異不績(jī)效差差異，追求求內(nèi)部公平平，追求強(qiáng)強(qiáng)激勵(lì)；部門獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)基金可加加強(qiáng)部門向向心力，使使每個(gè)主管管變成部門門的老板；；尊重與業(yè)業(yè)責(zé)仸分分享價(jià)價(jià)值目錄一．恒大地地產(chǎn)績(jī)效管管理體系診診斷二．恒大地地產(chǎn)績(jī)效管管理設(shè)計(jì)思思路三．恒大地地產(chǎn)績(jī)效考考核機(jī)制四．恒恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效激激勵(lì)機(jī)機(jī)制五．恒恒大地地產(chǎn)績(jī)績(jī)效監(jiān)監(jiān)控機(jī)機(jī)制業(yè)績(jī)矩矩陣監(jiān)控流流程尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值高績(jī)效管管理體體系的的組成成元素素——績(jī)效監(jiān)監(jiān)控根據(jù)業(yè)業(yè)績(jī)和和能力力評(píng)估估結(jié)果果，建建立業(yè)業(yè)績(jī)矩矩陣，，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)勝勝劣汰汰最優(yōu)秀秀的5%員工C:發(fā)出警警告、、進(jìn)行指指導(dǎo)、、安排丌丌同職職位A:計(jì)劃職職位提提升或或特殊殊項(xiàng)目A+:?制定相相應(yīng)的的職業(yè)業(yè)發(fā)展計(jì)計(jì)劃?給予他他們獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)能力中低C-:淘汰這這部分分人員B:丌勱這這部分分員工，，管理理他們們的薪資資基亍亍合理理水平平A:明確能能力發(fā)發(fā)展重重點(diǎn)以以提升整整體能能力低最差的的5%員工中績(jī)效高尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值績(jī)效管管理體體系的的組成成元素素——績(jī)效監(jiān)監(jiān)控業(yè)績(jī)審審議會(huì)會(huì)議A業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告B進(jìn)行績(jī)績(jī)效輔輔導(dǎo)C同意新新的行行勱計(jì)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告KPI1驅(qū)勱力力根本原原因~~~績(jī)效輔輔導(dǎo)行勱計(jì)計(jì)劃建立監(jiān)監(jiān)規(guī)系系統(tǒng)；；收集與與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)；；準(zhǔn)備業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告；；針對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)差差的領(lǐng)領(lǐng)域分析其其根本本原因因；制定初初步解解決方方案；；及時(shí)生生成報(bào)報(bào)表,指出問(wèn)問(wèn)題以幫助助業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)規(guī)規(guī)質(zhì)詢部部門經(jīng)經(jīng)理完完成不不好的的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)標(biāo)；針對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)差差的領(lǐng)領(lǐng)域確確定差差距及及根本本原因；通過(guò)討討論，，制定定最終終的解解決方方案；；制定解解決的的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃；保證足足夠的的管理理人員員注意意力用以以解決決問(wèn)題題同意行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃幵幵執(zhí)行行；在全年年都能能迅速速采取取行動(dòng)動(dòng)改正問(wèn)問(wèn)題尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值愿：精耕細(xì)細(xì)作??！打造百百年恒恒大?。〕删突鶚I(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)青??！——賽普咨咨詢尊重與與業(yè)業(yè)責(zé)責(zé)仸分分享享價(jià)價(jià)值編號(hào)：：RA-HR-10績(jī)效管管理手手冊(cè)版號(hào)：：A/0頁(yè)碼：：第1頁(yè)共共12頁(yè)績(jī)效管管理手手冊(cè)編制審核批準(zhǔn)日期日期日期修訂記記錄日期修訂狀狀態(tài)修改內(nèi)內(nèi)容修改人人審核人人批準(zhǔn)人人1.1.1.2.2.1.2.2.3.1)2)3)4)1)2)3)4)編號(hào)：：RA-HR-10績(jī)效管管理手手冊(cè)版號(hào)：：A/0頁(yè)碼：：第2頁(yè)共共12頁(yè)1.目的通過(guò)績(jī)績(jī)效管管理提提高全全員工工作效效率與與效益益，使使績(jī)效效管理理成為為各級(jí)級(jí)管理理者的的管理理工具具；通過(guò)績(jī)績(jī)效管管理降降低企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，，建立立并引引導(dǎo)企企業(yè)文文化落落地；；1.3.為完善善公司司績(jī)效效管理理體系系，建建立責(zé)責(zé)權(quán)清清晰、、獎(jiǎng)罰罰分明明、反反應(yīng)迅迅速、、運(yùn)作作高效效的運(yùn)運(yùn)行機(jī)機(jī)制，，充分調(diào)動(dòng)動(dòng)全體體員工工的工工作積積極性性和主主動(dòng)性性，客客觀、、準(zhǔn)確確地評(píng)評(píng)價(jià)組組織和和個(gè)人人績(jī)效效，促促進(jìn)公公司年年度各項(xiàng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理目目標(biāo)的的完成成和個(gè)個(gè)人績(jī)績(jī)效提提升，，特制制定本本管理理手冊(cè)冊(cè)。2.適用范范圍恒大地地產(chǎn)總總部各各職能能部門門與地地區(qū)公公司。。恒大地產(chǎn)產(chǎn)總部與與地區(qū)公公司的所所有員工工?？?jī)效管理理的理念念概述3.1.績(jī)效管理理指為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，通過(guò)過(guò)管理人人員和其其下屬保保持持續(xù)續(xù)和有效效的溝通通，經(jīng)過(guò)過(guò)績(jī)效監(jiān)監(jiān)控、績(jī)效考核核和績(jī)效效激勵(lì)的的循環(huán)，，不斷改改善員工工績(jī)效，，進(jìn)而提提高整個(gè)個(gè)公司績(jī)績(jī)效的管管理過(guò)程程。3.2.3.3.績(jī)效管理理的原則則公開原則則：考考核核過(guò)程公公開化、、制度化化；客觀性原原則：以以事實(shí)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)評(píng)價(jià)依據(jù)據(jù)，避免免個(gè)人主主觀因素素；過(guò)程管理理原則：：績(jī)效考考核應(yīng)注注重過(guò)程程中管理理者與被被考核員員工的輔輔導(dǎo)、糾糾偏、能能力提升升、反饋以達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)等作用用，避免免為考核核而考核核的片面面認(rèn)識(shí)，，將績(jī)效效考核作作為一種種管理過(guò)過(guò)程和管理工工具；時(shí)限性原原則：績(jī)績(jī)效考核核反映考考核期內(nèi)內(nèi)被考核核人的綜綜合狀況況，不溯溯及考核核期之外外的行為為，不能以部部分表現(xiàn)現(xiàn)代替整整體業(yè)績(jī)績(jī)?？?jī)效管理理的作用用明確業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展和和管理發(fā)發(fā)展的關(guān)關(guān)鍵成功功要素和和重點(diǎn)工工作，并并通過(guò)層層層分解解確定員員工及其其所屬團(tuán)隊(duì)的的工作及及業(yè)績(jī)目目標(biāo)，幫幫助員工工自覺實(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人人業(yè)績(jī)與與公司業(yè)業(yè)績(jī)的統(tǒng)統(tǒng)一、自自覺提高高個(gè)人工作績(jī)績(jī)效；通過(guò)績(jī)效效考核，，為公司司建立科科學(xué)合理理的利益益分配機(jī)機(jī)制提供供支持，，實(shí)現(xiàn)公公司業(yè)績(jī)績(jī)、部門門業(yè)績(jī)和員工工業(yè)績(jī)相相結(jié)合的的利益統(tǒng)統(tǒng)一和共共享機(jī)制制；幫助各級(jí)級(jí)管理者者充分了了解和客客觀評(píng)價(jià)價(jià)員工對(duì)對(duì)組織的的業(yè)績(jī)貢貢獻(xiàn)、工工作態(tài)度度及能力力；為員工的的薪酬變變動(dòng)，晉晉升、降降職、調(diào)調(diào)職和解解職、制制定培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃等等提供依依據(jù)。4.4.1.4.1.2.4.1.3.4.1.4.4.1.5.4.2.4.3.4.4.4.5.5.5.2.5.2.1.5.2.2.5.2.3.5.2.4.5.3.5.4.）編號(hào)：RA-HR-10績(jī)效管理理手冊(cè)版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第第3頁(yè)共12頁(yè)管理組織織及職責(zé)責(zé)人力資源源部為本本手冊(cè)的的主要執(zhí)執(zhí)行部門門。4.1.1.人力資源源部為本本手冊(cè)的的修訂部部門。運(yùn)營(yíng)審計(jì)計(jì)部根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，負(fù)負(fù)責(zé)組織織高管討討論及編編寫公司司級(jí)年度度目標(biāo)責(zé)責(zé)任書。。運(yùn)營(yíng)審計(jì)計(jì)部根據(jù)據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，負(fù)負(fù)責(zé)組織織各職能能部門負(fù)負(fù)責(zé)人、、各地區(qū)區(qū)公司負(fù)負(fù)責(zé)人討討論及編編寫部門級(jí)或地地區(qū)公司司目標(biāo)責(zé)責(zé)任書。。運(yùn)營(yíng)審計(jì)計(jì)部設(shè)立立績(jī)效管管理主管管負(fù)責(zé)組組織月度度/年度公司司績(jī)效管管理的實(shí)實(shí)施、績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)的的維護(hù)督導(dǎo)等等工作；；人力資源源部在績(jī)績(jī)效考核核、績(jī)效效激勵(lì)過(guò)過(guò)程中提提供各項(xiàng)項(xiàng)必要的的答詢支支持。根根據(jù)考核核結(jié)果提提供提升績(jī)效所所需要的的各種服服務(wù)并依依據(jù)考核核結(jié)果核核算獎(jiǎng)金金，向公公司提出出運(yùn)用建建議并執(zhí)執(zhí)行。運(yùn)營(yíng)審計(jì)計(jì)部審核核各地區(qū)區(qū)公司項(xiàng)項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)點(diǎn)計(jì)劃完完成情況況并提交交數(shù)據(jù)。。財(cái)務(wù)資金金部提供供相應(yīng)經(jīng)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)據(jù)。各級(jí)部門門需提供供對(duì)各部部門的考考核數(shù)據(jù)據(jù)或其他他材料。。各級(jí)考核核人負(fù)責(zé)責(zé)對(duì)下級(jí)級(jí)（部門門）的工工作進(jìn)行行考評(píng)并并提供相相應(yīng)的指指導(dǎo)、支支持?？?jī)效管理理機(jī)制——績(jī)效考核核5.1.考核原則則：“追求內(nèi)內(nèi)部公平平、鼓勵(lì)勵(lì)高效工工作、提提倡優(yōu)勝勝劣汰””考核結(jié)構(gòu)構(gòu)及對(duì)應(yīng)應(yīng)關(guān)系：：由地區(qū)區(qū)公司考考核、職職能部門門考核和和個(gè)人考考核三部部分組成成。地區(qū)公司司考核：：總經(jīng)理理負(fù)責(zé)考考核工作作，由運(yùn)運(yùn)營(yíng)審計(jì)計(jì)部審查查地區(qū)公公司績(jī)效效；部門考核核：由各各部門的的分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)（董董事長(zhǎng)/分管副總總）為直直接考核核人（若若分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)兼部部門經(jīng)理，由總總經(jīng)理直直接考核核，而員員工由部部門經(jīng)理理評(píng)分和和強(qiáng)制排排序）個(gè)人考核核：原則則上個(gè)人人的考核核人為直直接上級(jí)級(jí)或授權(quán)權(quán)考核人人。若若個(gè)人考考核人因因工作調(diào)調(diào)動(dòng)因素素有不確定定現(xiàn)象，，由人力力資源部部確定（（月度/年度考核核前公布布《考核對(duì)應(yīng)應(yīng)關(guān)系》，人力資資源部負(fù)責(zé)溝通通協(xié)調(diào)工工作，可可根據(jù)員員工實(shí)際際工作特特性，選選擇單方方考核或或雙方共共同考核核，由人人力資源部協(xié)調(diào)調(diào)界定；；總經(jīng)理對(duì)對(duì)總部各各部門與與各地區(qū)區(qū)公司考考核成績(jī)績(jī)具有最最終調(diào)整整權(quán)；對(duì)地區(qū)公公司的考考核（詳詳見《總部考核核地區(qū)公公司績(jī)效效管理辦辦法》總部財(cái)務(wù)務(wù)部對(duì)地地區(qū)公司司財(cái)務(wù)部部的考核核（詳見見《地區(qū)公司司財(cái)務(wù)部部績(jī)效管管理辦法法）5.5.a)b)c)d)e)f)g)h)；編號(hào)：RA-HR-10績(jī)效管理理手冊(cè)版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第第4頁(yè)共12頁(yè)對(duì)總部部部門的考考核（地地區(qū)公司司部門考考核參考考總部規(guī)規(guī)則）：：5.5.1.周期與內(nèi)內(nèi)容組織總部各部部門考核內(nèi)容容及權(quán)重重部門月度度工作計(jì)計(jì)劃考核核結(jié)果月度計(jì)劃劃考核結(jié)結(jié)果均值值（50%）周期月度年度年度目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書（50%）備注：年年度計(jì)劃劃是保證證《年度目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書》各項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的載體；；5.5.2.5.6.5.6.1.考核辦法法：總部部門門負(fù)責(zé)人人在年初初簽訂《年度目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書》與在月初初應(yīng)獲取取已獲本本月度評(píng)評(píng)審《月度工作計(jì)劃》；部門負(fù)責(zé)責(zé)人于每每月度最最后一個(gè)個(gè)工作日日填寫本本部門上上月度《部門月度度工作計(jì)計(jì)劃考核核表》提交分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)；分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)于三個(gè)個(gè)工作日日之內(nèi)與與部門負(fù)負(fù)責(zé)人安安排面談?wù)劜⑼瓿沙煽荚u(píng)；；每月度初初前三天天，由分分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對(duì)《工作計(jì)劃劃》中各項(xiàng)工工作進(jìn)行行權(quán)重設(shè)設(shè)定，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)雙方方溝通一一致；原則則上各項(xiàng)項(xiàng)工作順順利完成成時(shí)，滿滿分為100分；可量化指指標(biāo)以數(shù)數(shù)量目標(biāo)標(biāo)作為達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，定性性指標(biāo)以以期初設(shè)設(shè)定成果果為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，期末末分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)各項(xiàng)工工作是否否達(dá)到期期初標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)作為評(píng)評(píng)分依據(jù)據(jù)；分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)每月確確定績(jī)效效評(píng)分，，在半年年度時(shí)形形成《績(jī)效報(bào)告告》后提交總總經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)制制排序（（后詳細(xì)說(shuō)明明）部門負(fù)責(zé)責(zé)人如對(duì)對(duì)考核結(jié)結(jié)果有疑疑問(wèn)或異異議，須須于收到到績(jī)效評(píng)評(píng)分反饋饋當(dāng)日提提出，由由人力資資源部協(xié)商處理理。年度考核核時(shí)分管管領(lǐng)導(dǎo)根根據(jù)部門門《年度目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書》進(jìn)行逐項(xiàng)項(xiàng)核查，，程序同同上；對(duì)個(gè)人的的考核周期與內(nèi)內(nèi)容各層級(jí)人人員考核內(nèi)容容及權(quán)重重周期高管高管績(jī)效效=高管計(jì)劃劃考核基基準(zhǔn)分×80%+恒大價(jià)值值觀月度績(jī)效×10%+管理績(jī)效效×10%月度高管管計(jì)劃平平均值年度a)b)c)d)e)f)5.6.3.、、編號(hào)：RA-HR-10績(jī)效管理理手冊(cè)版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第第5頁(yè)共12頁(yè)總部各部部門負(fù)責(zé)責(zé)人部門月度度考核（（說(shuō)明：：營(yíng)銷、、設(shè)計(jì)、、工程等等部門可可根據(jù)數(shù)據(jù)收收集的難難易程度度，增加加部分量量化的考考核指標(biāo)標(biāo)，如銷售指指標(biāo)、客客戶滿意意度、投投訴率、、戶均維維修條數(shù)數(shù)等）職能部門門負(fù)責(zé)人人績(jī)效=部門績(jī)效效基準(zhǔn)分分×80%+管理績(jī)效×10%+恒大價(jià)值值觀績(jī)效效×10%部門年度度考核結(jié)結(jié)果（50%）月度考核核分值均均值（50%）月度年度員工考核核績(jī)效=個(gè)人計(jì)劃劃考核績(jī)績(jī)效基準(zhǔn)準(zhǔn)分×70%+恒大價(jià)值值觀績(jī)?cè)露刃А?0%；5.6.2.考核辦法法月度個(gè)人人月度計(jì)計(jì)劃考核核均值（（50%）年度員工在月月初應(yīng)獲獲取已報(bào)報(bào)批《個(gè)人月度度計(jì)劃》（管理層層以部門門《經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃》為考核依依據(jù)）；；被考核人人（含員員工、主主管、部部門負(fù)責(zé)責(zé)人、分分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)）每月月度（月月度考核核分三個(gè)個(gè)月份跟跟蹤落實(shí)）最后后一個(gè)工工作日填填寫《月度個(gè)人人計(jì)劃考考核表》后提交考考核人（（直屬上上司，普普通員工工與主管考核核人均是是部門負(fù)負(fù)責(zé)人））進(jìn)行考考評(píng)；考核人與與被考核核人就考考評(píng)結(jié)果果進(jìn)行溝溝通，意意見一致致后將結(jié)結(jié)果提交交；考核人在在期初設(shè)設(shè)定各工工作權(quán)重重，原則則上要求求雙方溝溝通一致致；原則上各各項(xiàng)工作作順利完完成時(shí)，，滿分為為100分；需考考核動(dòng)態(tài)態(tài)變化因因而設(shè)定定計(jì)劃外外臨時(shí)計(jì)計(jì)劃工作考核項(xiàng)項(xiàng)目；部門負(fù)責(zé)責(zé)人對(duì)本本部門員員工的績(jī)績(jī)效進(jìn)行行評(píng)分后后提交給給分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)（以以上考核核流程在在五個(gè)工工作日內(nèi)完成）），評(píng)半半年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)時(shí)，由由分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行行強(qiáng)制排排序。部部門負(fù)責(zé)責(zé)人、公公司高層層領(lǐng)導(dǎo)的的考核程序同上上，評(píng)半半年度獎(jiǎng)獎(jiǎng)時(shí)，由由公司總總經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)制制排序。。人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)全體員員工考核核成績(jī)的的甄別、、匯總，，并核算算獎(jiǎng)金。。5.7.5.7.1.5.7.2.考核的依依據(jù)依據(jù)以下下文件，，由考核核人和被被考核人人共同制制定《地區(qū)公司司月度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃》《部門月度度工作計(jì)計(jì)劃》《個(gè)人月度度計(jì)劃》作為考核核依據(jù)總部對(duì)地地區(qū)公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)指導(dǎo)文文件。各地區(qū)公公司與部部門《年度目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書書》。5.7.5.5.7.6.5.8.1.5.8.2.5.8.3.a)b)；a)b)c)d)。編號(hào)：RA-HR-10績(jī)效管理理手冊(cè)版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第第6頁(yè)共12頁(yè)5.7.3.5.7.4.5.7.7.5.8.5.8.4.公司發(fā)布布的各級(jí)級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃。部門年度度工作執(zhí)執(zhí)行計(jì)劃劃。部門及個(gè)個(gè)人實(shí)際際的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)和和結(jié)果是是評(píng)價(jià)的的原則依依據(jù)。對(duì)部門考考核須體體現(xiàn)平衡衡計(jì)分卡卡的業(yè)績(jī)績(jī)（財(cái)務(wù)務(wù)）、內(nèi)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)營(yíng)、客戶戶、學(xué)習(xí)習(xí)與成長(zhǎng)長(zhǎng)四個(gè)維維度。可參考《公司級(jí)指指標(biāo)庫(kù)》考核內(nèi)容容及指標(biāo)標(biāo)根據(jù)考核核對(duì)象分分為三類類：普通通員工類類、管理理類和部部門類考考核表，，各由不不同模塊塊組成，，考核表表格以附表表形式存存在。部門考核核表：考考核內(nèi)容容包括部部門工作作計(jì)劃完完成情況況，主要要包括關(guān)關(guān)鍵性工工作計(jì)劃劃與臨時(shí)時(shí)性工作作計(jì)劃，以以《部門月度度工作計(jì)計(jì)劃考核核表》形式存在在；普通員工工考核表表：內(nèi)容容包括工工作計(jì)劃劃完成模模塊和行行為績(jī)效效模塊兩兩部分。。權(quán)重分分別為70%和30%，以《個(gè)人月度度計(jì)劃考考核表》形式存在在；管理類考考核表用用于對(duì)總總部公司司和地區(qū)區(qū)公司中中層以上上人員（（帶下屬屬的管理理人員））的考核核。高管考核核表在普普通員工工類考核核表的基基礎(chǔ)上增增加管理理績(jī)效模模塊，三三個(gè)模塊塊的權(quán)重重分別為為：工作計(jì)劃完完成情況況80%、行為績(jī)績(jī)效10%、管理績(jī)績(jī)效10%；以《管理層計(jì)計(jì)劃考核核表》形式存在在；部門負(fù)責(zé)責(zé)人考核核表與高高管考核核表結(jié)構(gòu)構(gòu)相同，，但以其其所在部部門考核核的成績(jī)績(jī)作為工工作計(jì)劃劃完成模塊成績(jī)績(jī)。三部部分權(quán)重重為80%、10%、10%，以《管理層計(jì)計(jì)劃考核核表》形式存在在；考核指標(biāo)標(biāo)：說(shuō)明及指引引工作計(jì)劃劃完成情情況模塊塊是考核核表最重重要的內(nèi)內(nèi)容，該該模塊的的組成及及填寫指指引見《工作計(jì)劃劃完成情況模模塊填寫寫指引》。恒大價(jià)值值觀績(jī)效效模塊綜綜合體現(xiàn)現(xiàn)了公司司提倡的的恒大價(jià)價(jià)值觀準(zhǔn)準(zhǔn)則，從從恒大價(jià)價(jià)值觀的的維度對(duì)對(duì)員工的工作行行為提出出基本要要求及期期望。管理績(jī)效效模塊適適用于有有下屬的的管理人人員，目目前重點(diǎn)點(diǎn)用團(tuán)隊(duì)隊(duì)管理和和輔導(dǎo)下下屬兩個(gè)個(gè)指標(biāo)對(duì)對(duì)他們的管理能能力進(jìn)行行考核，，體現(xiàn)公公司對(duì)管管理人員員在管理理技能及及管理效效果方面面的要求求。備注：行行為績(jī)效效及管理理績(jī)效模模塊的內(nèi)內(nèi)容說(shuō)明明及考核核指引詳詳見《恒大價(jià)值值觀、管管理指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及及說(shuō)明》客觀指標(biāo)標(biāo)適用于于部門考考核，主主要考核核對(duì)公司司經(jīng)營(yíng)管管理效果果影響較較大的過(guò)過(guò)程數(shù)據(jù)據(jù)。該部部分指標(biāo)或者對(duì)對(duì)公司年年度經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)有有直接貢貢獻(xiàn)，或或者對(duì)改改善業(yè)務(wù)務(wù)流程效效果有直直接影響響，由周周邊（職職能）部門提交交相關(guān)客觀數(shù)數(shù)據(jù)，人力資資源部進(jìn)行匯匯總和甄別。。X<60編號(hào)：RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)冊(cè)版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第7頁(yè)共12頁(yè)行為績(jī)效模塊塊、管理績(jī)效效模塊及客觀觀指標(biāo)績(jī)效模模塊的指標(biāo)、、權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)相對(duì)動(dòng)態(tài)，，人力資源部有權(quán)根據(jù)公公司內(nèi)外形勢(shì)勢(shì)以及不同時(shí)時(shí)期的相應(yīng)要要求進(jìn)行調(diào)整整?？己巳艘惨部筛鶕?jù)具體體環(huán)境提出更為具體的要要求，在“本本月度行為改改進(jìn)要求”中中明確，月度度末則根據(jù)以以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行考核，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行加減分。。5.9.績(jī)效考核流程程——第一步、月度度初進(jìn)行績(jī)效效面談確定工工作任務(wù)、工工作步驟、成成果標(biāo)準(zhǔn)/考核指標(biāo)、權(quán)權(quán)重；——第二步、月度度三個(gè)月工作作過(guò)程當(dāng)中，，上司負(fù)責(zé)跟跟蹤了解進(jìn)度度；——第三步、該月月度即將結(jié)束束時(shí)，人力資資源部公布《考核對(duì)應(yīng)關(guān)系系》；——第四步、該月月度結(jié)束后，，被考核者先先完成自評(píng)/自我闡述；——第五步、下一一個(gè)月度前兩兩天進(jìn)行績(jī)效效面談，確定定分值和完成成一系列例證證與評(píng)價(jià)；5.10.評(píng)分方法5.10.1.工作計(jì)劃完成成模塊評(píng)分方方法為該工作作結(jié)果達(dá)到既既定基本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為75分的基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行加減分（可參考下表表），所針對(duì)對(duì)的是單項(xiàng)工工作的評(píng)分，，可量化指標(biāo)標(biāo)亦可用此辦辦法進(jìn)行評(píng)分分。同時(shí)在80分以上或加減減分超過(guò)5分時(shí)，對(duì)該工工作事項(xiàng)需以以實(shí)例說(shuō)明；；目標(biāo)完成結(jié)果果超出上級(jí)預(yù)期期的業(yè)績(jī)；得得到公司表?yè)P(yáng)揚(yáng)；完全可以以作為從事相似工工作的員工（（或同級(jí)別員員工）的典型型表率。獨(dú)立完成工作作且達(dá)到了全全部標(biāo)準(zhǔn)要求求，領(lǐng)導(dǎo)比較較滿意；基本達(dá)到各項(xiàng)項(xiàng)要求，沒(méi)有有重大失誤，，偶爾需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總體效效果合乎要求求；結(jié)果與要求有有一定差距，，需要領(lǐng)導(dǎo)不不時(shí)地指導(dǎo)，，總體效果一般但但尚可接受；；分值(X)X≥9080≤X<9070≤X<8060≤X<70比較難達(dá)到相相關(guān)要求，總總體效果不好好，迫切需要要提高5.10.2.行為、管理類類模塊中的指指標(biāo)都對(duì)應(yīng)公公司的基本要要求，考核人人行為達(dá)到基基本要求可得得到基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)，沒(méi)有達(dá)達(dá)標(biāo)或出現(xiàn)減減分行為的相相應(yīng)給以減分分，達(dá)到理想想要求的給予予加分。行為為、管理的基本要求及及加減分表現(xiàn)現(xiàn)見《恒大價(jià)值觀、、管理指標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及說(shuō)明》?？己巳藢?duì)加分分或扣分超過(guò)過(guò)5分的情況均要要結(jié)合具體事事件給以說(shuō)明明，方便員工工了解上級(jí)對(duì)對(duì)其行為的要求和和評(píng)價(jià)。編號(hào)：RA-HR-10績(jī)效管理手冊(cè)冊(cè)版號(hào)：A/0頁(yè)碼：第8頁(yè)共12頁(yè)5.10.3.計(jì)分方式模塊得分=∑單項(xiàng)工作得分分×權(quán)重；（其中單項(xiàng)工工作得分需依依據(jù)上述評(píng)分分標(biāo)準(zhǔn)，以75分為基準(zhǔn)分，，根據(jù)該項(xiàng)工工作完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確定其分值，采取取例證的方式式，加減分超超過(guò)5分需以工作實(shí)實(shí)例說(shuō)明）5.10.4.考核的總分的的構(gòu)成公式：：普通員工考核核總分＝工作作計(jì)劃完成得得分×70%＋恒大價(jià)值觀觀得分×30%部門負(fù)責(zé)人總總分＝工作計(jì)計(jì)劃完成得分分×80%＋恒大價(jià)值觀觀得分×10%＋管理績(jī)效得得分×10%高管績(jī)效總分分＝工作計(jì)劃劃完成得分×80%＋恒大價(jià)值觀觀得分×10%＋管理績(jī)效得得分×10%部門績(jī)效總分分=工作業(yè)績(jī)績(jī)效效得分=部門績(jī)效基準(zhǔn)準(zhǔn)分5.11.考核等級(jí)的評(píng)評(píng)定5.11.1.一般而言考核核人根據(jù)考核核的總分確定定被考核人的的考核評(píng)定等等級(jí)，分?jǐn)?shù)與與等級(jí)的對(duì)應(yīng)應(yīng)關(guān)系見下表考核等級(jí)績(jī)效系數(shù)分?jǐn)?shù)范圍條件描述（必必要條件）備注工作業(yè)績(jī)良好好，全部達(dá)到到或超出原定定的工作目全部滿足優(yōu)秀1.2X≥85標(biāo)，業(yè)績(jī)表現(xiàn)現(xiàn)在同部門員員工中排名在在前25%以條件內(nèi)，沒(méi)有嚴(yán)重重違反紀(jì)律的的行為?；具_(dá)到各項(xiàng)項(xiàng)要求，沒(méi)有有重大失誤，，偶爾需要全部滿足合格1.070≤X<85領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)，總總體效果可以以接受；沒(méi)有有嚴(yán)重違反條件紀(jì)律的行為。。1、工作績(jī)效很很不理想，不不能滿足崗位位需求，需迅速提高；2、工作上有重重大失誤，對(duì)對(duì)公司、部門門造成較大符合某單項(xiàng)條件需改進(jìn)0.8X<70影響；3、有嚴(yán)重違反反紀(jì)律或違反反員工職務(wù)行行為準(zhǔn)則的行為；4、受到公司通通報(bào)批評(píng)。5.11.2.考核等級(jí)與考考核分?jǐn)?shù)并非非完全對(duì)應(yīng)，，分管領(lǐng)導(dǎo)可可根據(jù)強(qiáng)制排排序的要求（（見5.9.1）、相應(yīng)客觀指標(biāo)限定、、部門內(nèi)績(jī)效效排名以及重重點(diǎn)工作完成成情況調(diào)整員員工的考核等等級(jí)。5.11.3.部門的考核等等級(jí)由公司總總經(jīng)理做最終終裁定。部門門的分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有建議權(quán)，，同時(shí)人力資資源部也將依據(jù)據(jù)客觀觀指標(biāo)標(biāo)的成成績(jī)提提出建建議。。5.12.強(qiáng)制排排序編號(hào)：：RA-HR-10績(jī)效管管理手手冊(cè)版號(hào)：：A/0頁(yè)碼：：第9頁(yè)共共12頁(yè)5.12.1.原則上上每半半年排排序一一次，，部門門內(nèi)員員工考考核等等級(jí)的的分布布比例例應(yīng)滿滿足20:70:10的比例例；考考慮現(xiàn)現(xiàn)階段部部門崗崗位編編制實(shí)實(shí)際情情況，，（不不論績(jī)績(jī)效分分值絕絕對(duì)值值高低低，必必須排排出優(yōu)優(yōu)秀、、合格格、需需改進(jìn)進(jìn)，除有特特殊說(shuō)說(shuō)明外外）鎖鎖定為為：部門員員工等等于3人，（（優(yōu)秀秀、合合格、、需改改進(jìn)））各1占名額額,（1-2人時(shí)，，不進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)制排排序，，直接評(píng)價(jià)價(jià)確定定等級(jí)級(jí)）部門員員工大大于3人，少少于或或等于于6人，優(yōu)優(yōu)秀等等級(jí)占占2名額，，需改改進(jìn)等等級(jí)占占1名額，，其余余歸入合格格等級(jí)級(jí)；部門員員工大大于6人，少少于或或等于于10人，優(yōu)優(yōu)秀等等級(jí)占占3名額，，需改改進(jìn)等等級(jí)占占1名額，，其余余歸入合合格擋擋；部門員員工大大于10人的，，優(yōu)秀秀等級(jí)級(jí)占4名額，，需改改進(jìn)等等級(jí)占占2名額，，其余余歸入入合格格擋；；各部門門需