人力資源開發(fā)與管理洪穎

為什么進行績效考核提高工作績效作正確的雇傭決策把工作不滿意和流動減到最低程度員工績效水平的差異工作類型高績效與平均績效的差異（%）藍領(lǐng)工人15辦事員17工匠25事務(wù)性管理人員28專業(yè)技術(shù)人員46非保險類銷售人員42保險類銷售人員97提高工作績效指引雇員的行為趨向于組織的目標絕大多數(shù)的員工都愿意了解自己目前的工作成績，也想知道自己如何才能工作的更好。如果正式渠道得不到反饋，員工就試圖通過非正式渠道了解自己的績效水平。監(jiān)督雇員行為以確保那個目標得以實現(xiàn)

作正確的雇傭決策員工業(yè)績檔案為提升優(yōu)秀員工、剔除不合格員工、為工資調(diào)整尋找理由；為員工培訓確定內(nèi)容；為員工的調(diào)動確定方向；確定再招聘員工時應該重點考察的知識、能力、技能和其他品質(zhì)。績效考核的目標績效考核的目標有效的績效評估系統(tǒng)的標準

相關(guān)性

清晰的績效標準（可靠性）

評定的準確性

敏感性實用性相關(guān)性相關(guān)性是指評定表格包含必要信息。也就是，標志一個人的工作績效的水平或功勞的信息。包括評估績效的所有相關(guān)的標準。不包括與工作績效無關(guān)的標準

例子：一份評定警官績效的評估表格只以逮捕罪犯的數(shù)目為依據(jù)。這個標準是欠缺的，因為它沒能包括工作績效的其他方面，如，定罪記錄、法庭績效、受稱贊的次數(shù)等。

清晰的績效標準（可靠性）績效標準指明期望雇員達到的績效水平。這樣的標準應該清晰地被規(guī)定，以便雇員確切地知道公司對他們的期望是什么。評定的準確性應該把工作標準和組織目標聯(lián)系起來，把工作要素和評價內(nèi)容聯(lián)系起來，來明確一項工作成敗的界限。職責1：隨時了解供貨商在技術(shù)方面的最新進展。工作標準：（1）每6個月一次，邀請供貨商前來介紹關(guān)于最近技術(shù)的進展情況。（2）每年參觀一次供貨商的所有生產(chǎn)廠。（3）出席行業(yè)內(nèi)各種有關(guān)的內(nèi)部試映和展覽敏感性指工作績效評價系統(tǒng)具有區(qū)分工作效率高的員工和工作效率低的員工的能力。目的：在于升遷推薦，評價系統(tǒng)能收集關(guān)于員工之間工作情況差別的信息；在于促進員工的成長發(fā)展，評價系統(tǒng)就需要收集員工在不同階段自身工作情況差別的信息。實用性評價系統(tǒng)的設(shè)計、實施和信息利用都需要花費時間、努力和金錢，組織使用績效考核體系的收益必須要大于其成本。成本：700美圓/人績效評估中容易存在的問題寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤當評定者提供不應該的高評分時，發(fā)生寬厚性錯誤。當評定者提供不應該的低評分時，發(fā)生嚴厲性錯誤。當評定者犯這些錯誤時，企業(yè)就不能為雇員提供有關(guān)他們績效的有用的反饋。

寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤1.評定者說，他們提供寬厚性評分是為了：鼓勵由于個人問題造成績效不佳的某個下屬。使某個下屬的功勞薪金增長最大化。保護某個雇員，使人們對他的評估不被組織外的其他人看到。阻止不良績效的書面記錄成為雇員永久記錄的一部分。避免由于給出低的評分使雇員不高興而引起對抗。鼓勵最近開始工作表現(xiàn)好的雇員。通過幫助該經(jīng)理的其他下屬得到晉升，使他們擺脫某個績效不良者。寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤2.評定者說，他們給予嚴厲性評分是為了：激勵雇員工作得更好。把受指責的反叛雇員拿出來示眾。鼓勵某個下屬離開該組織。為一次有計劃的解雇作不良績效的文件證明。趨中性錯誤

當評估人有目的地避免給出極端的評分—即使這種極端的評分有正當?shù)母鶕?jù)，就發(fā)生趨中性錯誤。例如，當評估人按5分量表評定下屬時，評估人將避免給任何人打1分或5分。當發(fā)生這種錯誤時，所有雇員均以平均或接近平均的得分結(jié)束評估，進而雇主不能辨明誰是最佳和誰是最差的工作者。

光環(huán)效應評估者也易受光環(huán)效應的影響。當評估者對一個雇員的總體印象以一個具體特點諸如智慧或容貌為基礎(chǔ)時，發(fā)生光環(huán)效應。當評定雇員工作的各個方面時，評定者也許不應該受到總體印象的影響。評估者使用隱含人格理論

當評定者不能夠觀察到工人的績效的各個方面，所以當填寫評定表格時，必須“填空”。當這種情形產(chǎn)生時，某個評定者可能首先按照被知覺到的人格類型把雇員分類(例如，一個認真的人，一個懶惰的人，一個狡猾的人)。然后，評定者估計“這類人”在那個正在被評定的未觀察到的行為上表現(xiàn)如何。

近因性錯誤大多數(shù)組織要求一年對雇員評估一次。當評定雇員的某一具體特點時，評定者不可能回想起在整個評估階段中發(fā)生的與雇員相關(guān)的所有工作行為。不能回想起這種信息，稱為記憶衰退。記憶衰退的通常結(jié)果是近因性錯誤的發(fā)生。也就是說，評分受到較易記住的近期事件的巨大影響

其他錯誤只要求員工的直接上級對員工進行評價，但實際上經(jīng)理人員對其直接下屬的接觸很少，信息有限，容易犯趨中性錯誤及使用隱含人格理論錯誤。工作績效評價的標準不穩(wěn)定，產(chǎn)生寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤，無法另人信服。評價者個人的價值觀和偏見影響工作標準的執(zhí)行情況，或者主管人員為了保持部門內(nèi)部的一團和氣，使工作出色的受壓制，工作平庸的受偏袒。其他錯誤在工作績效評估過程中，有些主管人員處于高人一等的評判員位置上，結(jié)果降低了員工對業(yè)績考核系統(tǒng)的接受和認同程度。經(jīng)理人員不重視對工作績效評價信息的利用，很少向員工提供績效評價信息的反饋，不利于員工工作業(yè)績水平的提高。由誰來進行績效考核？員工的直接上司員工的同事員工的下級職員員工的自我評價客戶的評價員工的直接上司直接上司熟悉員工工作而且有機會觀察員工的工作情況。直接上司能夠較好的將員工的工作與部門或整個組織的目標聯(lián)系起來。但直接上司的個人偏見、個人之間的沖突和友情關(guān)系將可能損害評價結(jié)果的客觀公正性員工的同事員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。但是由于一個團隊中的員工彼此之間在獎金分配和職位晉升中存在著競爭關(guān)系，因此為減少偏見，應該規(guī)定同事評價的內(nèi)容。員工的下級職員下級人員的評價有助于主管人員的個人發(fā)展。下級人員可以直接了解主管人員的實際工作情況、信息交流能力、領(lǐng)導風格、品平息個人矛盾的能力與計劃組織能力如果下級員工認為主管有可能了解每個人的具體評價結(jié)果，可能掩飾自己真正的觀點。員工的自我評價可以減少員工的抵觸情緒，將工作評價與員工個人工作目標結(jié)合在一起。容易造成自我寬容，與他人評價結(jié)果不一致。員工與主管人員關(guān)于工作業(yè)績的衡量標準看法越一致，則雙方的評價結(jié)果就越一致。客戶評價表姓名：日期：年月日地址：您的事業(yè)成功和滿意對我們非常重要。為了確保安裝和服務(wù)質(zhì)量，我們非常感謝您填寫這張評價表并將它寄到我們公司，下列每個陳述是用來描述合格安裝的事項。您填寫這張表格可以得到我們免費清洗兩個房間地毯的服務(wù)，該項服務(wù)在本次安裝一年內(nèi)有效。如果工人的安裝符合陳述，請選“是”；否則請選“否”1、[是][否]安裝者與您商量接縫的位置，并將他們安排在最理想的位置2、[是][否]所有的接縫都安排在行走少的地方而不是門廳里3、[是][否]看不見所有的接縫4、[是][否]接縫很牢固5、[是][否]安裝時沒有損壞物品6、[是][否]安裝時將地毯拉的足夠緊，沒有出現(xiàn)褶皺和波紋7、[是][否]安裝時將地毯的邊緣修剪的與墻壁很齊整貼切8、[是][否]安裝者清理了整個區(qū)域，沒有留下碎片9、[是][否]安裝者與您一起檢查并確保您滿意其他評論：考核的內(nèi)容員工特征員工行為工作結(jié)果工作知識完成任務(wù)銷售額力氣服從指令生產(chǎn)水平眼-手協(xié)調(diào)能力報告難題生產(chǎn)質(zhì)量證書維護設(shè)備浪費商業(yè)知識維護記錄事故成就欲遵守規(guī)則設(shè)備維修社會需要按時出勤服務(wù)的客戶數(shù)量忠誠提交建議客戶滿意程度可靠性誠實創(chuàng)造性領(lǐng)導能力評價方法類型特征為導向的評價方法行為為導向的評價方法結(jié)果導向的評價方法工作績效評估的周期根據(jù)獎金發(fā)放的周期長短來決定員工的考核；根據(jù)工作任務(wù)的完成周期；根據(jù)員工的工作性質(zhì)；采取離散的方式。美國的實驗：讓人看一張圖片，上面是一個揮舞著剃刀的白人和一個頭戴禮帽的黑人。過了一段時間，人們回憶說他們看到的是一個揮舞著剃刀的黑人和一個頭戴禮帽的白人。具體考核辦法雇員比較系統(tǒng)圖解式的評定量表行為錨定式評定量表行為觀察量表目標管理雇員比較系統(tǒng)簡單排序法請將劉德華、周潤發(fā)、張國榮、成龍、鄭伊建、謝庭峰排序交錯排序法請排出六者的第一名和最后一名，……成對排序法劉德華、周潤發(fā)您喜歡誰；張國榮、成龍您喜歡誰；強制分布法雇員比較系統(tǒng)劉德華周潤發(fā)張國榮成龍鄭伊建謝庭峰劉德華-周潤發(fā)-張國榮-成龍-鄭伊建-謝庭峰-總分強制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強制分布確定A、B、C、D、E各個等級的獎金分配的點數(shù)根據(jù)業(yè)績標準，進行評分，求出平均分，部門平均分，用每位員工的分數(shù)除以平均分得出他的權(quán)數(shù)，劃分員工處于哪個等級，并用這個等級的獎金點數(shù)乘以他的權(quán)數(shù)。雇員比較系統(tǒng)為鼓勵員工客觀準確的評價自己的同事，要對評價與最終結(jié)果相同的員工進行獎勵。員工的評價結(jié)果要注意保密，獎金的發(fā)放采取秘密的形式，保護員工情緒。部門結(jié)果可以公開，以促進部門競爭。雇員比較系統(tǒng)優(yōu)點雇員比較系統(tǒng)成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少。而且，這種績效評估方法有效地消除了前面討論過的某些評定誤差，如避免了寬厚性錯誤及評定者不能給每位雇員都作出一個優(yōu)秀的評價因為判定績效的評分標準是模糊或不實在的，評分的準確性和公平性就可能受到嚴重質(zhì)疑。而且雇員比較系統(tǒng)沒有具體說明一個工人必須做什么才能得到好的評分，因而它們不能充分地指導或監(jiān)控雇員行為圖解式的評定量表(GRS)一個圖解式評定量表向評估者展示了一系列被認為是成功工作績效所必需的個人特征(例如，合作性、適應性、成熟性、動機)，每一特征都伴有一個5分或7分的評定量表。量表上的分數(shù)用數(shù)目和/或描述性的詞或短語加以規(guī)定，用以指示不同的績效水平。量表的中間分數(shù)通常被錨定為“平均”、“適度”、“滿意”或“達標”。圖解式的評定量表圖解式的評定量表員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權(quán)重%優(yōu)秀5良好4滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語得分：圖解式的評定量表許多組織都使用圖解式評定量表，因為它實用且開發(fā)成本小，人力資源專業(yè)人士能夠很快地開發(fā)出這種形式圖解式評定量表有很多問題。這樣的量表不能有效地指導行為，也就是說，評定量表不能清楚地指明員工必須做什么才能得到某個確定的評分，他們因而對被期望做什么一無所知。例如在“態(tài)度”這一項上，雇員被評為“2”這個級別，可能很難找出如何改進的辦法。行為錨定式評定量表(BARS)為錨定式評定量表，如圖解式評定量表一樣，要求評估者根據(jù)個人特征評定雇員。典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每一個都被一個7分或9分的量表加以錨定。但是行為錨定式評定量表中所使用的評定量表與圖解式評定量表中所使用的評定量表在結(jié)構(gòu)上并不相同。它沒有使用數(shù)目或形容詞，行為錨定式評定量表是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。行為錨定式評定量表行為錨定式評定量表評價指標：關(guān)心學生指標定義：積極結(jié)識住宿的學生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠的對他們的需要作出反應。評價等級最好1較好2好3較差4最差5當學生面有難色時上前詢問是否有問題需要一起討論為住宿學生提供一些過于所修課程呢感的學習方法和建議發(fā)現(xiàn)住宿學生時上前打招呼友好的對待住宿學生，與他們討論困難，但是隨后不能追蹤解決困難批評住宿學生不能解決自己遇到的困難行為錨定式評定量表批評典型行為的描述是有限的，不可能覆蓋所有的具體行為，不能與現(xiàn)實相符合，導致評估者有異議，不按標準執(zhí)行；正面的工作行為很可能導致負面的績效；員工會表現(xiàn)出在量表兩端的行為；行為觀察量表行為觀察量表一名交警在一個月之內(nèi)與駕駛員發(fā)生0次爭執(zhí)得5分；發(fā)生1-2次爭執(zhí)得3分；發(fā)生3-4次爭執(zhí)得2分；發(fā)生5次爭執(zhí)得1分；發(fā)生5次以上爭執(zhí)得0分。目標管理把組織的整體目標分解為各組織單元的或個人的具體目標，通過設(shè)計一套程序，使目標具體化、可操作化，可測量、可檢驗。SMART原則S（specificresults）：即規(guī)定一個具體目標；M（measurable）：目標可以用數(shù)量、質(zhì)量、影響等標準來衡量；A（accepted）：設(shè)定的目標可以被管理人員和員工接受；R（relevant）：目標與單位的需要發(fā)展相關(guān)；T（time）：目標中包含合理的時間期限。目標的分解過程目標管理的過程目標細分參與決策明確時間期限執(zhí)行反饋目標制定目標管理中的目標應對期望實現(xiàn)的目標描述具體、可操作化、可檢驗。例如：部門成本降低7%；改善服務(wù)以確保所有電話訂單在24小時之內(nèi)得到處理；提高質(zhì)量，保證銷售退貨率低于1%。參與決策目標管理的目標并非單方面由上級制定然后分派給下屬，目標管理用員工參與制定的目標來取代強加的目標，上下級共同參與選擇目標，并在如何衡量上達成一致。明確時間期限每個目標都有一個特定的完成期限，典型