全面預(yù)算管理

李心合

南大會計系副主任、教授、博導(dǎo)

內(nèi)容提要：預(yù)算管理的基本概念預(yù)算管理中存在的問題預(yù)算管理的組織體系和管理模式（集團(tuán)）預(yù)算的編制預(yù)算的執(zhí)行與控制將預(yù)算納入績效考核體系（項目基礎(chǔ)公司)企業(yè)生存風(fēng)險——短命企業(yè)與長壽企業(yè)荷蘭學(xué)者研究，日本和歐洲12.5年。美國62%的公司不到5年，超過20年的只占10%，只有2%能存活50年。殼牌石油公司調(diào)查，500強的平均壽命40-50年。中國大公司平均壽命7-8年，中小企業(yè)3-4年。國外家族企業(yè)一般為23年左右。能延續(xù)到第二代的為39%，第三代的為15%。合資企業(yè)失敗率也較高。相關(guān)的研究都證實在30-50%。

公司開創(chuàng)年公司開創(chuàng)年勞力士1785福特1903杜邦1802哈雷1903通用汽車1908IBM1911雀巢1865豐田1918麥當(dāng)勞1845松下1918奔馳1870全聚德1864可口可樂1886同仁堂1869

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”企業(yè)失敗的原因分析：理論綜述組織生存因素理論行為慣性理論組織衰退與死亡因素理論權(quán)力配置理論內(nèi)控失效理論文化沖突理論現(xiàn)金流量理論自生能力理論

內(nèi)控案例—“亞細(xì)亞”

亞細(xì)亞商場于1989年5月開業(yè)，之后僅7個月時就實現(xiàn)銷售額9000萬元，1990年達(dá)1.86億元，實現(xiàn)稅稅1315萬元，1年就跨入全國50家大型商場行列。到1995年，其銷售額一直呈增長趨勢，1995年達(dá)4.8億元。1993起，鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)（簡稱鄭亞集團(tuán)）以參股的形式投510億多元，先后在河南省內(nèi)建立了四家亞細(xì)亞連鎖店，在全國各地建立了很多參股公司，還有遍布全國各地的“仟村百貨”。

亞細(xì)亞曾取得過幾個“全國第一”：全國商場中第一個設(shè)立迎賓小姐、電梯小姐，第一個設(shè)立琴臺，第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊，第一個在中央電視臺做廣告。當(dāng)年的亞細(xì)亞以其在經(jīng)營和管理上的創(chuàng)新創(chuàng)造了一個平凡而奇特的現(xiàn)象——“亞細(xì)亞現(xiàn)象”。來自全國30多個省市的近200個大中城市的黨政領(lǐng)導(dǎo)，商界要員來到亞細(xì)亞參觀學(xué)習(xí)。然而，1998年8月15日，鄭亞商場悄然關(guān)門！

亞細(xì)亞一年一度的場慶花費都超70萬元；集團(tuán)某股東從鄭亞商場借出800萬元，連借條也沒有，后來歸還300萬元，剩余500萬元商場帳面和收據(jù)顯示是“工程款”；集團(tuán)另一個股東1993年借定商場57萬元，也無人催要；1997年，鄭亞商場管理費用就高達(dá)18.6億元。

鄭百文的的決策失誤1996年上市時，負(fù)債比率已高達(dá)68．9％。上市后大規(guī)模擴(kuò)張，1997年資產(chǎn)增長60％，權(quán)益增長25％，負(fù)債比率達(dá)88％。1998年配股1.47億，投入網(wǎng)點建設(shè)2.7億，銷售下降56％，負(fù)債比率達(dá)98％1999年,負(fù)債比率高達(dá)134％，出現(xiàn)了資不抵債的財務(wù)危機(jī)。一、基本概念預(yù)算管理的應(yīng)用情況預(yù)算管理的作用預(yù)算管理的原則1、預(yù)算管理的應(yīng)用情況預(yù)算管理出現(xiàn)在19世紀(jì)后期。例如當(dāng)時通用電氣公司的執(zhí)行委員會要定期批準(zhǔn)各下屬公司的財務(wù)預(yù)算和資本撥款方案企業(yè)預(yù)算的重要性隨企業(yè)成長而增加。30年代，通用汽車公司、西爾斯和羅巴克公司、杜邦公司、通用電氣公司、美國橡膠公司等提出按預(yù)測需求量來確定和調(diào)整其產(chǎn)品流量的方法，即以銷售預(yù)算為起點的全面預(yù)算方法。

50年代以來，預(yù)算管理方法寫進(jìn)了教材，預(yù)算管理成為絕大多數(shù)企業(yè)正常經(jīng)營活動過程中必不可少的管理工具。70年代以來，國外把關(guān)注的焦點集中在預(yù)算方法運用行為及其對組織行為的控制效果方面。80年代以來，提出了在企業(yè)整體價值鏈分析基礎(chǔ)上的預(yù)算管理的新思想。

1987年美國某機(jī)構(gòu)對400家大型公司的調(diào)查，商業(yè)銀行、人壽保險、各種金融財務(wù)機(jī)構(gòu)、各種服務(wù)機(jī)構(gòu)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、批發(fā)和零售商、交通運輸企業(yè)、公用事業(yè)公司等運用預(yù)算管理的比例都在90%以上。1997對江蘇115家企業(yè)的問卷調(diào)查，有85%的企業(yè)不同程度地運用了預(yù)算管理方法。而在2000年我們對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)實行預(yù)算管理的比率達(dá)到100%。預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例

預(yù)算管理內(nèi)容 采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通其他行總體比利潤預(yù)算 100% 100% 100% 100% 71%93%生產(chǎn)成本預(yù)算 100% 89% 67% 57% 59%管理費用預(yù)算 100% 100% 100% 89% 86% 96%財務(wù)費用預(yù)算 82% 89% 100% 74% 29% 79%銷售量預(yù)算 55% 89% 67% 74% 14% 67%資本性支出預(yù)算 64% 78% 33% 47% 43% 59%存貨預(yù)算 73% 67% -47% 50%應(yīng)收賬款預(yù)算 55% 67% 67% 47% 48%現(xiàn)金預(yù)算 55% 39% 33% 21% 29% 36%應(yīng)付賬款預(yù)算 45% 28% 0% 32% 28%

發(fā)達(dá)國家企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的比重

國家美國日本澳大利亞英國荷蘭企業(yè)比重91%93%95%100%100%2、預(yù)算的作用明確目標(biāo)。取決于與目標(biāo)管理的關(guān)系。溝通和協(xié)調(diào)。取決于預(yù)算編制模式（參與制和指令制）。評價和控制。取決于績效考核模式。

預(yù)算管理作用重要性排序

（最重要的項目序號為1，最不重要為9）重要性排序 作用描述 平均序號

1 明確目標(biāo) 2.6 2 成本控制 4.3 3 完成上級任務(wù) 5.2 4 實施獎懲的依據(jù) 5.5 4 資金調(diào)度 5.5 6 激勵下級單位努力 6.5 7 協(xié)調(diào)供產(chǎn)銷活動 7.8 8 溝通信息 8.1 9 發(fā)現(xiàn)未來的困難 9.03、全面預(yù)算管理原則圍繞目標(biāo)管理。體現(xiàn)公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)的要求，并圍繞目標(biāo)來展開。全面性。涵蓋全部活動、所有部門和全員。全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)涵蓋公司全部經(jīng)營活動及各項工作。嚴(yán)肅性。預(yù)算一旦制定，原則上不得隨意調(diào)整或增加，形成剛性約束。一致性。各級預(yù)算單位目標(biāo)的實現(xiàn)和集團(tuán)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、預(yù)算管理存在問題

預(yù)算管理組織設(shè)置不合理，預(yù)算管理的組織層次與權(quán)威性不高；預(yù)算內(nèi)容不完整，沒能體現(xiàn)全面性的要求；預(yù)算機(jī)制和方法陳舊，影響預(yù)算準(zhǔn)確性，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式；

預(yù)算指標(biāo)的松弛度較大，需要合理確定預(yù)算數(shù)字預(yù)算的過程性控制缺乏，且預(yù)算隨意調(diào)整現(xiàn)象嚴(yán)重，這與沒有將預(yù)算控制與信息系統(tǒng)控制有機(jī)結(jié)合有關(guān)；對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核不嚴(yán)格，這與沒有將預(yù)算責(zé)任與預(yù)算權(quán)利統(tǒng)一起來有關(guān)

預(yù)算全面性的調(diào)查：許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒有把存貨預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算等內(nèi)容納入自己的預(yù)算范圍，不做銷售預(yù)算和資本性支出預(yù)算的企業(yè)也達(dá)到三分之一以上。甚至有一些自認(rèn)為已經(jīng)實行全面預(yù)算的單位，預(yù)算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營活動。三、預(yù)算管理的組織體系組織設(shè)置原則：預(yù)算決策組織、監(jiān)控組織和執(zhí)行組織分離；權(quán)責(zé)統(tǒng)一。預(yù)算決策層：董事會、預(yù)算委員會、經(jīng)理辦公會預(yù)算監(jiān)控層：管理部或財務(wù)部（歸口管理部門）預(yù)算執(zhí)行層：各職能部門和所屬單位、項目單位董事會預(yù)算管理職責(zé)董事會：審定簽發(fā)預(yù)算管理制度；審議確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；審定下達(dá)正式預(yù)算；根據(jù)需要決定是否調(diào)整或修改預(yù)算。預(yù)算委員會：預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，由公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人、有關(guān)部門單位負(fù)責(zé)人及專家學(xué)者等組成。董事長對預(yù)算管理制度的合理性和有效性負(fù)責(zé)預(yù)算委員會主要職責(zé)擬訂預(yù)算的目標(biāo)、政策；制

定財務(wù)預(yù)算管理的具體措施和辦法；審議、平衡財務(wù)預(yù)算方案；組織下達(dá)財務(wù)預(yù)算；協(xié)調(diào)解決財務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行中問題；組織審計、考核財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況；督促企業(yè)完成財務(wù)預(yù)算目標(biāo)。歸口管理部門的職責(zé)在預(yù)算委員會或企業(yè)法定代表人的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)：組織企業(yè)預(yù)算的編制、審查、匯

總、上報、下達(dá)、報告等具體工作；跟蹤監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進(jìn)管理

的措施和建議。責(zé)任單位的職責(zé)責(zé)任部門單位或項目單位是全面預(yù)算管理的執(zhí)行層。分解公司下達(dá)落實的預(yù)算；確定責(zé)任主體并進(jìn)行有效控制，確保預(yù)算的有效執(zhí)行；組織對預(yù)算進(jìn)行分析，確定下一步目標(biāo)。母公司與分部間的三種財務(wù)管理模式管理模式母公司財務(wù)控制特征戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)）以年度預(yù)算作為主要控制機(jī)制；在預(yù)算內(nèi)詳細(xì)的逐項進(jìn)行控制；資本分配以支持母公司決策戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)；詳細(xì)的程序與規(guī)則；強調(diào)母公司的基礎(chǔ)設(shè)施與集中服務(wù)財務(wù)控制型（分權(quán)）確定各分部的具體財務(wù)目標(biāo)；評估各分部的業(yè)績；評估各分部的資本競價條件戰(zhàn)略控制型（折中）制定集團(tuán)主要財務(wù)政策；在各分部業(yè)務(wù)計劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團(tuán)整體最優(yōu)化原則向各分部分配財務(wù)資源；評估各分部業(yè)績

預(yù)算模式財務(wù)控制特征集中型預(yù)算管理模式①母公司是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算的編制者與下達(dá)者，自上而下；②分部不參與預(yù)算編制，只是預(yù)算執(zhí)行主體；③預(yù)算具有綜合性，類似于全面預(yù)算詳細(xì)而具體；④母公司負(fù)責(zé)對分部預(yù)算的考核與監(jiān)督。分散型預(yù)算管理模式①母公司以控制公司身份出現(xiàn)，自下而上地編制預(yù)算；②母公司在預(yù)算管理中的主要任務(wù)是確定預(yù)算目標(biāo)，即短期財務(wù)目標(biāo)；③母公司負(fù)責(zé)資本競價管理，審定資本預(yù)算逼供內(nèi)分配資本；④母公司負(fù)責(zé)對子公司的預(yù)算考核與業(yè)績評估。折中型預(yù)算管理模式①母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，制定母公司和集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)；②根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提出企業(yè)集團(tuán)的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策；③自下而上編制預(yù)算，強化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；④重點審核各子公司的業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準(zhǔn)進(jìn)行的業(yè)務(wù)預(yù)算進(jìn)行全方位監(jiān)控；⑤加強對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核等。項目預(yù)算的控制機(jī)制集團(tuán)公司——項目預(yù)算集團(tuán)公司——分部——項目預(yù)算案例：中原研究院的預(yù)算組織預(yù)算管理決策層：最高決策委員會預(yù)算管理咨詢層：財經(jīng)委員會、戰(zhàn)略委員會、人力資源委員會、科技發(fā)展委員會。財經(jīng)委員會對全面預(yù)算進(jìn)行總體性審核和全局性把握。預(yù)算歸口管理部門：院財務(wù)部專業(yè)管理部門：財務(wù)以外的職能部門預(yù)算管理責(zé)任部門：院本部相關(guān)部門、子公司及有關(guān)部門四、預(yù)算的編制確定預(yù)算項目（預(yù)算結(jié)構(gòu)）選擇預(yù)算編制起點設(shè)計預(yù)算編制流程確定目標(biāo)分解方法選擇預(yù)算指標(biāo)確定方法全面預(yù)算結(jié)構(gòu)公司推行的全面預(yù)算包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算四部分組成。預(yù)算編制順序：業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算——資本預(yù)算——財務(wù)預(yù)算——按照各部門單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其職責(zé)權(quán)限，編制不同項目的預(yù)算。預(yù)算體系經(jīng)營預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、項目成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等。資本預(yù)算包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券性投資預(yù)算、科研開發(fā)支出預(yù)算。財務(wù)預(yù)算主要以現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計利潤表等形式反映。2、選擇預(yù)算編制起點以銷售預(yù)算為起點以利潤預(yù)算為起點（1）以銷售為起點預(yù)測銷售：銷售部門：編制銷售預(yù)算：生產(chǎn)部門：編制生產(chǎn)預(yù)算管理部門：編制期間費用預(yù)算財務(wù)部門：編制利潤預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算（2）以利潤為起點的預(yù)算母公司確定子公司的利潤預(yù)算數(shù)并下達(dá)子公司預(yù)算利潤數(shù)=子公司凈資產(chǎn)*期望投資報酬率預(yù)算利潤數(shù)=子公司上年實際利潤*（1+利潤調(diào)整系數(shù)）子公司就母公司初擬的利潤目標(biāo)進(jìn)行協(xié)商子公司根據(jù)母公司正式下達(dá)的年度利潤指標(biāo)編制預(yù)算母公司匯總各子公司預(yù)算編制全公司預(yù)算案例

據(jù)對美國HONCompany實地調(diào)查，該公司預(yù)算編制順序是：由產(chǎn)品銷售部門制定銷售預(yù)算；將銷售預(yù)算轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)及配送計劃；為生產(chǎn)、分銷和管理部門編制成本費用計劃；匯總各部門和分廠的預(yù)算，并將結(jié)果與公司的戰(zhàn)略計劃加以比較；

編制整套的預(yù)算表向母公司報告。3、設(shè)計預(yù)算編制流程

某公司的預(yù)算編制程序：上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總下達(dá)目標(biāo)。公司董事會根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月底前提出下一年度公司的利潤或費用目標(biāo)，合理分解后下達(dá)至公司各部門單位。編制上報。各部門單位按照董事會下達(dá)的利潤或費用目標(biāo)和政策，按照事先確定的預(yù)算項目和格式，并結(jié)合本部門單位自身實際以及預(yù)測的執(zhí)行條件，編制本部門單位詳細(xì)的預(yù)算草案。有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)應(yīng)經(jīng)過本公司技術(shù)部門審核。編制好的預(yù)算草案應(yīng)于10月底前上報公管辦。審查平衡。公司公管辦會同財務(wù)處對各部門單位上報的預(yù)算方案在預(yù)算管理委員會的授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行初步審查、匯總，提出綜合平衡意見，并反饋給各部門單位予以修正。在審查、平衡的過程中，預(yù)算管理委員會應(yīng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，并提出最終的調(diào)整建議。

審議批準(zhǔn)。公管辦在各部門單位修正、調(diào)整預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制公司全面財務(wù)預(yù)算草案，并報預(yù)算管理委員會討論。對于不符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略或者利潤目標(biāo)的預(yù)算項目，預(yù)算管理委員會可責(zé)成有關(guān)單位進(jìn)一步修正、調(diào)整。在討論、修正的基礎(chǔ)上，公管辦正式編制公司全面預(yù)算方案，提交預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行。公管辦對預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)的年度預(yù)算方案，應(yīng)當(dāng)在每年12月底前下達(dá)到各部門單位。小案例：某集團(tuán)公司預(yù)算編制流程

集團(tuán)公司董事會提出年度預(yù)算目標(biāo)并經(jīng)特別顧問委員會咨詢——財務(wù)部分解并下達(dá)各子公司經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)——子公司編制年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，經(jīng)董事會審議——集團(tuán)公司財務(wù)部對子公司經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行審查、匯總、協(xié)調(diào)——集團(tuán)公司董事會審批——下達(dá)子公司執(zhí)行案例：中原研究院的預(yù)算編制預(yù)算大綱的編制子公司預(yù)算的編制和審核院本部預(yù)算的編制和審核院總預(yù)算的編制和審核（一）預(yù)算大綱的編制預(yù)算大綱的制定權(quán)限：最高決策委員會內(nèi)容和分工：（1）上一年度前三季度預(yù)算執(zhí)行情況回顧與分析（財務(wù)部）（2）本年度預(yù)算編制的基本要求和方法；（3）預(yù)算年度宏觀經(jīng)濟(jì)分析和行業(yè)態(tài)勢分析（發(fā)展策劃部）（4）集團(tuán)中長期規(guī)劃提要（發(fā)展策劃部）（5）下一預(yù)算年度經(jīng)營指標(biāo)預(yù)測（各子公司和財務(wù)部）

預(yù)算大綱的討論：院財務(wù)部匯總—財經(jīng)委員會召集各子公司負(fù)責(zé)人和相關(guān)部門討論經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算大綱的審定：財經(jīng)委員會根據(jù)討論意見審核，并提交最高決策委員會審定，然后召開預(yù)算布置大會，下發(fā)預(yù)算大綱。（二）子公司預(yù)算的編制與審核編制：子公司編制經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。初步審核：院財務(wù)部對子公司預(yù)算草案初步審核。評價：發(fā)展策劃部進(jìn)行戰(zhàn)略評價、職能部門進(jìn)行專業(yè)評價，院財務(wù)部根據(jù)評價意見修改，并提交財經(jīng)委員會。評審：戰(zhàn)略委員會就資本支出的戰(zhàn)略一致性進(jìn)行評審；技術(shù)委員會就技術(shù)領(lǐng)域的各項預(yù)算合理性進(jìn)行評審；人力資源委員會就人力資本支出合理性評審；之后財經(jīng)委員會進(jìn)行全面評審。審定：委員會意見提交最高決策機(jī)構(gòu)審定。（三）院本部預(yù)算的編制和審核包括資本預(yù)算、費用預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。院財務(wù)部組織各職能部門編制草案。專業(yè)委員會進(jìn)行評審。財務(wù)部根據(jù)評審意見進(jìn)行修改，提高最高決策委員會審定。（四）院總預(yù)算的編制和審核職責(zé)：院財務(wù)部匯總本部及子公司預(yù)算編制，并進(jìn)行整體資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、盈利能力變動和財務(wù)安全性分析。審核：財務(wù)部將匯總預(yù)算和分析報告提交專業(yè)委員會審核，并根據(jù)審核意見修改。審定和簽發(fā)：財務(wù)部將修改后的總預(yù)算提交最高決策委員會審定、簽發(fā)。4、預(yù)算目標(biāo)分解倒擠法即首先把不確定因素較小的責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例分配法該法充分考慮了企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位以往在實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)時的貢獻(xiàn)能力大小，并以此為基礎(chǔ)確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已確定的整體預(yù)算目標(biāo)按比例分解、落實。

基數(shù)法即以各級責(zé)任單位與個人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，并預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度進(jìn)而分解、確定預(yù)算目標(biāo)。自主申報法即由預(yù)算委員會召集各級責(zé)任單位代表，在說明預(yù)算期企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位和個人代表根據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其愿意承擔(dān)的份額經(jīng)過預(yù)算管理委員會修正、協(xié)調(diào)后分解預(yù)算目標(biāo)。將公司管理成本分配到分部的原因調(diào)查

美國加拿大澳大利亞提醒注意間接成本存在152鼓勵節(jié)約使用總部服務(wù)244監(jiān)督總部控制成本33讓分部產(chǎn)生獨立意識31正確計量基層成本1評價利潤中心業(yè)績需要25、預(yù)算指標(biāo)確定預(yù)算方法大企業(yè)小企業(yè)以生產(chǎn)量為預(yù)算出發(fā)點26%42%以銷售量為預(yù)算出發(fā)點50%43%以目標(biāo)利潤為預(yù)算出發(fā)點58%40%滾動預(yù)算8%9%彈性預(yù)算8%6%零基預(yù)算5%1%

預(yù)算類型編制方法適用范圍固定預(yù)算根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制一般適用于固定費用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目,如折舊費用等彈性預(yù)算在成本費用習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)可遇見的業(yè)務(wù)量，以量、本、利之間的關(guān)系為依據(jù)編制一般適用于與企業(yè)業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本費用、利潤的項目滾動預(yù)算將固定預(yù)算期劃分為不同期限，對于較近的期限制訂較為詳細(xì)的預(yù)算，對于較遠(yuǎn)的期限只確定一個大致的預(yù)算額，隨時間推移和市場條件變化而自行延伸適用于經(jīng)營環(huán)境變化較大的企業(yè)，例如月度補充預(yù)算零基預(yù)算對預(yù)算收支以零為基點，對預(yù)算期內(nèi)各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預(yù)算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預(yù)算一般適用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目，也適用于對間接費用的管理案例：杜邦尼龍的革命尼龍是杜邦實驗室在20世紀(jì)30年代發(fā)明的。50年來尼龍一直是杜邦公司的支柱產(chǎn)品，尼龍部門的營業(yè)額占全公司11%，雇員人數(shù)占全公司17%。1991年杜邦尼龍在全球競爭力下降，其營業(yè)額與上年持平，利潤下跌。但尼龍部門的員工習(xí)慣于在企業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的地位，對需要變革的現(xiàn)實拒絕接受。1992年，杜邦公司更換了負(fù)責(zé)纖維部分的總經(jīng)理，新領(lǐng)導(dǎo)制定了力主變革的“世代大計劃”，對尼龍部采取下列行動：

(1)統(tǒng)一認(rèn)識——“一家健康成長的公司比長期業(yè)績平平、冗員充斥、沒有效率的公司要好得多”。領(lǐng)導(dǎo)班子中誰不支持變革就離開。(2)重新評價計劃中的800項行動，其中有160項與變革目標(biāo)不符，被取消，共節(jié)約1400萬美元。(3)大幅減少無效率的支持性工作，解雇職工4000人(原有職工23000人)。(4)對26處大型生產(chǎn)工廠，檢驗是否符合最好的運行標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果數(shù)家工廠被縮編，一處工廠被關(guān)閉，生產(chǎn)作業(yè)大幅改善。

(5)各單位代表對尼龍部如何發(fā)展，舉行創(chuàng)新討論，提出400多件創(chuàng)新構(gòu)想。(6)組織結(jié)構(gòu)改變，由原來各單位各自(重復(fù))發(fā)展自己的尼龍半成品、輪胎、地毯、紡織品，上級職能管理(科研、人事、工程等)橫架其上，改變?yōu)椤罢鲜绞聵I(yè)模型”，全尼龍形成一個整體，滿足世界各地顧客的需求。經(jīng)過以上變革，1993年杜邦尼龍實現(xiàn)4億美元的凈現(xiàn)金流入，基本達(dá)到變革成功。6、應(yīng)注意的問題預(yù)算編制不再只是編制財務(wù)預(yù)測報表，各部門還需要根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃編制相應(yīng)的運作計劃和預(yù)算；預(yù)算編制不再只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一致目標(biāo)；預(yù)算編制不再只是年初的工作，它應(yīng)當(dāng)起始于上年度的年中，從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動方案，至12月底對預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制；預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員；預(yù)算不再是僵化的、一成不變的事物，企業(yè)應(yīng)該在一年中適當(dāng)?shù)臅r候進(jìn)行調(diào)整。五、預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行的保障體系預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整預(yù)算控制信息反饋與預(yù)算分析1、預(yù)算執(zhí)行保障體系預(yù)算的分解下達(dá)和指標(biāo)釋義原則：可控性、公平性責(zé)任核算和責(zé)任報告體系的建立預(yù)算責(zé)任制度的建立共享信息平臺和順暢的信息溝通尊重預(yù)算的企業(yè)文化氛圍責(zé)任中心體系成本中心——負(fù)擔(dān)成本預(yù)算指標(biāo)費用中心——負(fù)擔(dān)期間費用預(yù)算指標(biāo)利潤中心——負(fù)擔(dān)營業(yè)預(yù)算、成本費用預(yù)算和利潤預(yù)算指標(biāo)投資中心——負(fù)擔(dān)利潤預(yù)算指標(biāo)和資本支出預(yù)算指標(biāo)2、預(yù)算調(diào)整（1）預(yù)算調(diào)整的條件

年度目標(biāo)和預(yù)算計劃指標(biāo)值一經(jīng)通過，原則上不得調(diào)整?？梢陨暾堈{(diào)整的情況是：國家政策發(fā)生重大調(diào)整；發(fā)生不可抗力，如地震、水災(zāi)等；集團(tuán)公司內(nèi)部經(jīng)營組織、經(jīng)營方式、經(jīng)營目標(biāo)發(fā)生重大調(diào)整；其他客觀因素引起的經(jīng)營變化等。

（2）預(yù)算調(diào)整程序申請：預(yù)算管理部門。涉及財務(wù)預(yù)算調(diào)整，應(yīng)同時向財務(wù)部門申請。預(yù)算管理部門也可以根據(jù)對子公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析提出預(yù)算調(diào)整方案審查。預(yù)算管理委員會。下達(dá)。預(yù)算管理委員會。

（3）預(yù)算調(diào)整審查原則預(yù)算調(diào)整事項不能偏離公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)；預(yù)算調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；預(yù)算調(diào)整的重點應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。3、預(yù)算控制權(quán)限劃分與授權(quán)批準(zhǔn)。審批主體和審批權(quán)限設(shè)置：預(yù)算內(nèi)外有別。審批流程設(shè)計與優(yōu)化。歸口管理。人機(jī)聯(lián)動。預(yù)算管理系統(tǒng)，強化過程控制。預(yù)算反饋。進(jìn)度報告和責(zé)任報告。預(yù)算分析。月度分析和年度分析。六、把預(yù)算納入績效考核體系預(yù)算考核的內(nèi)容：預(yù)算完成率和預(yù)算松弛度（預(yù)算偏差率）基于項目的績效考核模式1、項目基礎(chǔ)公司的考核體制三級考核體制：公司對部門進(jìn)行考核；部門對項目組進(jìn)行考核；項目組對個人進(jìn)行考核。兩級考核體制：公司對部門和項目組進(jìn)行考核；部門或項目組對個人進(jìn)行考核。不管選擇哪種考核體制，公司都必須對部門或項目組內(nèi)部的考核制定統(tǒng)一的原則、政策和標(biāo)準(zhǔn)，以避免出現(xiàn)考核不公的現(xiàn)象出現(xiàn)。項目公司的特殊性項目是相關(guān)對立的活動和管理對象，基本上能夠獨立完成盈利所需要的基本活動，考評也可以單獨來進(jìn)行；項目活動是部門活動的主體，但項目評價并不能替代部門評價；對項目和部門可以單獨評價收益或盈利指標(biāo)，并以收益或盈利指標(biāo)為主導(dǎo)性評價指標(biāo)；項目收益還不是真正的利潤指標(biāo)，沒有扣除公司組織和管理所發(fā)生的共同費用的收益概念。指標(biāo)設(shè)計的基本原則指標(biāo)的設(shè)計要體現(xiàn)項目的性質(zhì)和部門的功能特征。既要關(guān)注項目業(yè)績，又不能忽視部門履行職能的情況；以項目收益指標(biāo)為主，財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合；項目考評指標(biāo)和部門功能性考評指標(biāo)相區(qū)別又相結(jié)合；年度指標(biāo)與年內(nèi)日?？荚u指標(biāo)相區(qū)別。日?？荚u主要是以關(guān)注“過程”或“活動”為主的考評，以“結(jié)果”為主的績效考評一般應(yīng)當(dāng)在年終時進(jìn)行?？冃Э荚u指標(biāo)體系三個層次：單個項目考評指標(biāo)部門日常考核指標(biāo)部門年度考核指標(biāo)（1）單個項目考評指標(biāo)應(yīng)以項目收益為主，體現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的結(jié)合。項目考評指標(biāo)實際上應(yīng)該包括三類：項目收益、項目財務(wù)指標(biāo)和項目非財務(wù)指標(biāo)。項目收益。絕對數(shù)的“項目收益”指標(biāo)：“項目收益=項目總收入–項目直接成本”；相對數(shù)的“項目收益實現(xiàn)率”指標(biāo)：“項目收益實現(xiàn)率=實際項目收益/預(yù)算項目收益”。不可控的間接成本是否納入項目考核指標(biāo)之內(nèi)？項目財務(wù)指標(biāo)。應(yīng)主要圍繞項目的現(xiàn)金流量展開。項目非財務(wù)指標(biāo)。如：項目工作量、項目工作質(zhì)量、項目實施過程中的安全性指標(biāo)。（2）部門日?？己酥笜?biāo)兩種思路：一是內(nèi)含項目評價指標(biāo)的完全指標(biāo)設(shè)計思路；二是部門功能性的指標(biāo)設(shè)計思路。采取第二種設(shè)計思路的理由：（1）日?？己藢嶋H上是“偏重過程類”的考評；（2）項目的完成情況是對項目考評的主體，實際運作時最好在日?？己梭w系之外單獨設(shè)計和運作；（3）很多項目實際上是難以在短期內(nèi)完成的，季度考核項目通常也是難度較大的。

財務(wù)指標(biāo)類指標(biāo)：部門間接費用預(yù)算實現(xiàn)率、部門季度現(xiàn)金凈流量

、存貨占用額指標(biāo)。重大費用項目（諸如招待費、通訊費、會務(wù)費等）可單獨考核。非財務(wù)類指標(biāo)：以“制度執(zhí)行情況”為主來設(shè)計考評的具體指標(biāo)。（3）部門年度考評指標(biāo)涵蓋部門全部的項目和功能。分兩部分來設(shè)計：項目匯總指標(biāo)。以全部項目收益額或項目收益預(yù)算實現(xiàn)率指標(biāo)為主，附之以全部項目現(xiàn)金流量等財務(wù)指標(biāo)。功能評價指標(biāo)。應(yīng)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩類：財務(wù)指標(biāo)以“部門年度間接費用預(yù)算實現(xiàn)率”

來設(shè)計；非財務(wù)類指標(biāo)以“制度執(zhí)行情況”為主設(shè)計。功能性評價指標(biāo)的評價結(jié)果可以按照4個季度考評得分的平均分計算?？荚u計分方法A、項目考評得分項目考評得分=主體指標(biāo)考評得分*70%+調(diào)整指標(biāo)考評得分*30%主體指標(biāo)的考評得分=項目實際收益/項目預(yù)算收益*100或：=項目收益實現(xiàn)率*100調(diào)整指標(biāo)按百分制設(shè)計指標(biāo)權(quán)重，并以計劃預(yù)算數(shù)作為考評基數(shù)，再根據(jù)項目實際運行結(jié)果計算確定考評得分。

B、部門日常（季度）考評得分按照百分制和指標(biāo)權(quán)重來設(shè)計，并根據(jù)實際運行結(jié)果來計算考評得分。C、年度考評得分年度考評得分=項目考評得分*70%+功能考評得分*30%年度項目考評得分與單個項目考評得分計算方法相同。功能考評指標(biāo)按照4個季度考核得分的平均分計算年度考評得分。3、控制預(yù)算松弛（偏差）

在預(yù)算的編制過程中，下級的主要目的在于借助企業(yè)目標(biāo)達(dá)成個人目標(biāo)，當(dāng)上級管理者通常用預(yù)算指標(biāo)作為業(yè)績考核指標(biāo)時，下級人員作為預(yù)算執(zhí)行者為了順利完成預(yù)算，同時規(guī)避未來的不確定性風(fēng)險，往往傾向于通過對其掌握的信息進(jìn)行一定的加工或剪裁，制定較為寬松的預(yù)算目標(biāo)，實現(xiàn)自身利益的最大化。這種現(xiàn)象就是“預(yù)算松弛”。真實誘導(dǎo)預(yù)算法

聯(lián)合確定基數(shù)法：該模型認(rèn)為：在通常情況下，以代理人為主確定基數(shù)要優(yōu)于以委托人為主確定基數(shù)。較為理想的辦法是將基數(shù)納