47/47《銷售經(jīng)理》：客戶治理作者:吳洪剛客戶治理1．終生客戶價值一位畢業(yè)于美國名校的年輕律師，剛打完第一場官司并勝訴后，得意洋洋地向同樣擔任律師的父親炫耀：“老爸，這種案子在我手上幾天就解決了，哪像你花了四年還沒結(jié)案？”他父親回答道：“兒啊！你明白你大學(xué)昂貴的學(xué)費是從哪里來的嗎？”這顯然是過去那個年代的笑話。在現(xiàn)在這種競爭激烈的時代，假如沒能滿足顧客的需求，就會立即遭到撤換的命運。因此，現(xiàn)在想要長久地留住客戶，可不能再用過去那種拖延戰(zhàn)術(shù)或是敷衍兩句就行了，必須在觀念上完全改變――要重視顧客“終身價值”的存在。事實上，差不多有許多企業(yè)正式而且試圖評估出顧客的終身價值，比方講對福特汽車而言，當你從選購一輛汽車開始，他們便預(yù)估你將會帶來至少30萬美元的價值。想想看，當30萬美元送上門時，我們能不趕快把顧客奉為上賓，提供無微不至的服務(wù)嗎？盡管福特汽車因為重視顧客，以客為尊而成功，但遺憾的是，大多數(shù)人或公司，卻只為眼前的短期利益而喪失長期的可觀利益。依照日本知名企管顧問角田識之的研究，一般交易活動中買賣雙方的情緒熱度呈現(xiàn)出兩條迥然不同曲線，銷售員從接觸顧客開始其熱忱便不斷升溫，到簽約時達到顛峰，此后便一路下滑，等交了貨、收完款后更是急劇降溫，售后服務(wù)就不提了。然而顧客的情緒卻是逐漸上升，但總是在需要服務(wù)的時候，才赫然發(fā)覺兩者的落差，求助無門。兩條虛線之因此有如此的“剪刀差”，確實是賣主太過于短視而近利，反而忽略了長遠的顧客終身價值。現(xiàn)在顧客當然是悔不當初，但這對企業(yè)而言，事實上更是個難以彌補的損害。因此，當我們要追求企業(yè)的進展，尤其希望能建立永久經(jīng)營的事業(yè)體時，我們就必須把眼光放遠，不但要重視顧客的眼前價值，更需要進一步來制造、提高顧客的終身價值。該如何做呢？首先，因此要保證產(chǎn)品的品質(zhì)，使它能符合顧客的“需求”，更要符合其“理念”，能全面融入顧客的生活中；其次，要能提供良好的“消費體驗”，讓其汲取、參與和感動；培養(yǎng)出中意的顧客，建立起對你的品牌的忠誠，進而與顧客一同分享、學(xué)習(xí)和成長?？偠灾枞轿坏念櫩椭幸?，才有顧客終身價值的產(chǎn)生。因此我們能夠歸結(jié)出另一張曲線圖，交貨之后不但要售后服務(wù)，還要熱情地提供終身服務(wù)，培養(yǎng)“終身顧客”，進一步制造“終身價值”。請記住，唯有超越顧客的期待，方能達到全方位的“顧客中意服務(wù)”，進而成就您自己的事業(yè)。2．客戶經(jīng)驗隨著客戶不斷從他們所購買的產(chǎn)品中獲得經(jīng)驗，他們的需求也不斷的發(fā)生了變化。最初，他們是沒有經(jīng)驗的的普遍的購買者、購買產(chǎn)品時傾向于功能齊全，包裝漂亮以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。后來，他們成為了經(jīng)驗豐富的行家，更情愿購買價格低廉，無包裝形式同時固定可靠的產(chǎn)品。John是一名電子生產(chǎn)廠家的應(yīng)用工程師，他在兩年內(nèi)一直訪問環(huán)球電子公司新產(chǎn)品開發(fā)小組。最后的一年，他的努力終于得到了回報，大量定單接連不斷，因為那個產(chǎn)品開發(fā)小組已將他的幾種改進的產(chǎn)品列入了他們的科研目錄，成為其新興家庭用品的成員。現(xiàn)在他將越來越多的時刻用在了采購經(jīng)理的身上，與最初的接觸人，即新產(chǎn)品開發(fā)小組負責(zé)人的交往越來越少。一天，開發(fā)小組負責(zé)人突然請求與他見面，John欣然承諾，也希望借此機會與他討論一下他打算中的幾個產(chǎn)品。會面時，新產(chǎn)品開發(fā)小組負責(zé)人宣布，他們將要結(jié)束目前的項目，John的改進型產(chǎn)品的事宜，將由采購經(jīng)理全權(quán)處理。接著，John與采購經(jīng)理單獨會面，他試圖與該經(jīng)理建立起一種緊密的合作關(guān)系，并期望能激發(fā)出采購經(jīng)理足夠的興趣。他談到他往常與開發(fā)小組合作十分愉快，并描繪了幾種新產(chǎn)品的構(gòu)想。采購經(jīng)理卻打斷講：“我也確實專門情愿那樣，但是我得老實告訴你，我需要的只有三點：價格，價格，依舊價格。你能提供嗎？”對這位經(jīng)理的魯莽，John特不吃驚，他苦澀的一更笑道：“你明白我們并不是工業(yè)領(lǐng)域的雪佛汽車。”顯然，這話站不住腳。后來他已清晰意識到客戶的興趣差不多消逝了。失去這么一個客戶，相當于損失每年500萬美元的訂單，這一切都來得太突然了?！た蛻艚?jīng)驗的阻礙John所遇到的是客戶經(jīng)驗演變?nèi)绱艘环N營銷現(xiàn)象。也確實是講，他的客戶是往常十分依靠于各種服務(wù)支持的無經(jīng)驗的買者，現(xiàn)在差不多進展成為有經(jīng)驗的客戶，慚慚注重于產(chǎn)品其他方面的利潤，在那個例子里確實是產(chǎn)品價格。John手里拿著一張空空的訂單離開了，因為他的銷售部門沒有為他提供這種可預(yù)見的顧客行為的轉(zhuǎn)變。假如早些意識到這種轉(zhuǎn)變，他就會覺察到一些帶有預(yù)示性的跡象；采購經(jīng)理越來越多地參與購買決策，而對John所提出的應(yīng)用興趣越來越少。這講明了一個問題，它涉及了所有向不人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，不管是標準的工業(yè)產(chǎn)品，如鋼鐵或通訊備，或是其它產(chǎn)品，公司都將不可幸免地面臨由于客戶經(jīng)驗的阻礙而造成的客戶轉(zhuǎn)變。若將其與產(chǎn)品進展周期聯(lián)系起來，這將有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)。隨著客戶對產(chǎn)品越來越熟悉，他們發(fā)覺生產(chǎn)廠家服務(wù)支持的價值越來越低。因此，他們的購買策越來越集中在價格上。他們不再像從前那樣購買整個系統(tǒng)的產(chǎn)品，而是將系統(tǒng)拆分成一些差不多元件，向那些僅僅出售產(chǎn)品而不同時出售產(chǎn)品支持的供應(yīng)商放開大門?！o經(jīng)驗的多面手當一個產(chǎn)品系列處于生命周期的最初始時期時，大部分顧客對其是專門不熟悉的。甚至隨著產(chǎn)品的不斷進展成熟，也將會接著吸引無經(jīng)驗的客戶，新客戶能夠通過兩個特征加以辨不；他們是多面手，同時在作購買決定時特不重視技術(shù)與應(yīng)用支持。講他們是多面手是因為公司在接觸每一種新產(chǎn)品時，總是將任務(wù)分派給那些勝任傳統(tǒng)同時能夠應(yīng)付各種意外的人。在某些場合下，這些人會恰好是公司高層治理中的一員，這時因為也許公司中其他成員不愿承擔那個會因錯誤決策而導(dǎo)致的“仕途”風(fēng)險。其他的無經(jīng)驗的顧客包括設(shè)計工程師，系統(tǒng)分析員及其他專業(yè)多面手，他們通過為公司引進要緊新產(chǎn)品及工藝或使公司進入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域而獵取酬勞。無經(jīng)驗的客戶特不強調(diào)產(chǎn)品支持，他們往往被一大串供應(yīng)商提供的便利，以及已被驗證過的技術(shù)所吸引。他們的決策進程特不緩慢，同時依靠于銷售商自始至終的引導(dǎo)。在如此的一種市場條件下，那些具有強大銷售和客戶治理資源的銷售商就能夠高效地參與競爭。而那些不愿或不能治理這種冗長的決策進程同時不能提供解決問題方法的公司將失去這種類型的客戶。計算機工業(yè)的進展歷史，就能夠告訴我們許多關(guān)于經(jīng)驗客戶的情況及適用于他們的戰(zhàn)略。計算機工業(yè)起步于20世紀60年代，當時一些大公司決定通過用計算機來實現(xiàn)大量地記錄保存，從而達到以較好的治理流淌資金領(lǐng)先于其他同行。由于購買決定涉及到內(nèi)容信息流淌、過程的改變以及較大的經(jīng)濟負擔，因此往往由高級經(jīng)理委員會來作出決定，他們各有目的，因此決策一般會持續(xù)18—24個月。IBM從一開始就占據(jù)了主個市場，因為它把其銷售戰(zhàn)略定位于無經(jīng)驗購買者。它的銷售程序包括可靠的（而不是技術(shù)先進的）全套硬件軟件系統(tǒng)；一條寬松的產(chǎn)品線用于今后產(chǎn)品升級；強大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、服務(wù)和客戶治理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇。其定價戰(zhàn)略使得它的利潤遠比其他較小的競爭者高得的多。IBM所采納的這種戰(zhàn)略令人生畏，專門大程度上不是因為它后面有著強大的資源，而是因為符合了無經(jīng)驗多面手的市場。相似的，機器人工業(yè)市場當前也面臨著如此一個狀況：大部分客戶無經(jīng)驗及厭惡風(fēng)險。購買者專門少關(guān)懷性能與價格的比率，更多地關(guān)懷產(chǎn)品是否經(jīng)得起檢驗，綜合性能和包裝形式等到方面。只有能夠提供整個系統(tǒng)、產(chǎn)品可靠，信譽良好的公司才能在這種環(huán)境中取勝。強大的銷售資源投入遠比低廉的價格重要得多?？傊?，無經(jīng)驗多面手在情愿購買整個系統(tǒng)，同時決策時刻比較長，不能提供整個系統(tǒng)解決方案的任何戰(zhàn)略都有不可能獲得成功?！び薪?jīng)驗的專家然而，在開始時期取得了成功的銷售商，假如不能對日益老練與自信心不斷增強的客戶作出相應(yīng)的反應(yīng)，就會停滯不前。隨著公司對產(chǎn)品越來越熟悉，對自己的推斷越來越自信，他們就將原來由總管或技術(shù)人員承擔的購買任務(wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或采購部門，購買決定就建立在標準規(guī)范的基礎(chǔ)上。例如在購買機器人過程中，F(xiàn)isherBody公司的法人委員會最近由一人更小的制造生產(chǎn)專家小組來替代。那個小組十分熟悉機器人地器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng)用，專門少再依靠于制造商的客戶治理隊伍了。對產(chǎn)品的了解使得客戶敢于承擔一定的風(fēng)險，這些在往常他們總是推諉到銷售商的身上。他們不再尋求一大堆綜合性的利益，對其中的每一部分利益他們都有能夠清晰地進行曲視分類及評估。部分產(chǎn)品能夠從最初的系統(tǒng)銷售商那兒直接選購，其余的能夠由客戶自行購買，甚至有些還能夠求助于專業(yè)經(jīng)銷商。當發(fā)生這種分解式購買情況時，客戶的購買決定不同再基于客戶經(jīng)理的強有力的支持以及排難系統(tǒng)，而是決定于價格與性能兩個因素之間的權(quán)衡。購買決定也不再那么耗時（只有極少數(shù)的產(chǎn)品例外，這些產(chǎn)品各組成部分之間的相對關(guān)系十分復(fù)雜，如辦公集成系統(tǒng)和柔性的制造系統(tǒng)）。通訊業(yè)領(lǐng)域的客戶差不多開始了這種轉(zhuǎn)變。由于市場已日漸開放，買家能夠自行選擇設(shè)備和遠距離服務(wù)供應(yīng)商，商家紛紛進展內(nèi)部職員來治理他們的通信需求。隨著這些職員對產(chǎn)品越來越熟悉，他們就會將通訊產(chǎn)品進行拆分。他們會從那個銷售商購買部分元件，從另外一個那兒也購買一些，認真選擇出提供最優(yōu)價格—性能利益的供應(yīng)商，來建立自己的系統(tǒng)?！た蛻舻睦暇毰c產(chǎn)品的成熟客戶的轉(zhuǎn)變與產(chǎn)品生命周期之間是如何樣的關(guān)系呢？兩者之間能夠是并列的進展，現(xiàn)在天的通訊業(yè)，然而客戶從無經(jīng)驗到有經(jīng)驗之間的轉(zhuǎn)變通常獨立于產(chǎn)品的進展成熟過程。換言之，產(chǎn)品市場的進展，同時受到客戶與產(chǎn)品兩方面力量的驅(qū)動。客戶不斷掌握產(chǎn)品方面的知識，購買時逐漸地側(cè)重于產(chǎn)品的性能。然而，銷售商仍可通過關(guān)心客戶開發(fā)新的應(yīng)用來釋放購買力。后來進入市場的客戶將受到同類產(chǎn)品有效性的阻礙。由于商家之間存在競爭，他們利用進入市場晚的優(yōu)勢。通過模仿其他正在產(chǎn)品革新的公司，從而降低了自己產(chǎn)品的開發(fā)成本與應(yīng)用成本，因而他們的產(chǎn)品售價就可能專門低。這種環(huán)境下，本來一直在尋求技術(shù)支持和相應(yīng)服務(wù)的客戶，也可能傾向于價格方面的因素。在客戶的奪以及激烈的競爭條件下，大部分的市場定位在有經(jīng)驗的客戶，他們購買相同的產(chǎn)品。在那個時期，客戶喜愛將最初那種全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆分開來，剔除其中與他們要緊購買需求不是十分相關(guān)的部分。他們追求產(chǎn)品質(zhì)量足夠好，而不是過分好，能夠有效確保產(chǎn)品設(shè)計的穩(wěn)定性，相關(guān)資源的合理使用以及盡可能最低的成本。3．客戶經(jīng)驗對銷售戰(zhàn)略的意義一旦與客戶建立了一個良好的關(guān)系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這些市場份額。然而隨著時刻的推移，客戶的需求發(fā)生改變，銷售商面臨會“只落得個兩手窗空空”的風(fēng)險。但假如銷售商認識并預(yù)期到客戶經(jīng)驗的阻礙，相應(yīng)地依照特定客戶群期望利益來制定戰(zhàn)略，那么他們就占據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢。·客戶治理戰(zhàn)略只要大部分競爭商家不能對產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進行復(fù)制，產(chǎn)品市場環(huán)境跌要緊轉(zhuǎn)變便發(fā)生在客戶的一方。在產(chǎn)品進展得較快的工業(yè)中，銷售商能夠通過加強客戶治理來遷緩客戶的這種轉(zhuǎn)變。即加強客戶治理代表力度，甚至增加客戶購買隊伍中的高層治理。這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經(jīng)理來審核購買決定，最大限度地限制有經(jīng)驗的專家參與到重要的決策中來。其目的在于維持銷售商的阻礙，封鎖競爭對手的進入渠道。IBM在計算機工業(yè)中充分運用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊伍的客戶治理，抑制了客戶從無經(jīng)驗到有經(jīng)驗之間的轉(zhuǎn)變。保證決策小組在購買決策過程中不斷地有無經(jīng)驗的多面手的介入，包括高層治理人員與數(shù)據(jù)處理專家。這些舉措使得IBM能夠長期保持大部分的客戶基礎(chǔ)。這種狀況連續(xù)了專門久之后，IBM才被迫強調(diào)有經(jīng)驗客戶注重價格的要求。在高科技產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速進展，使得客戶治理成為一個可行的戰(zhàn)略。甚至當客戶已取得一定的購買經(jīng)驗，擔由于產(chǎn)品的不斷更新，此戰(zhàn)略仍不失為一種有效的選擇。然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng)，需要有大量的投入來支持技術(shù)性銷售；此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價值。在客戶方面有高層治理介入的情況下，一定要保證對客戶要求有迅捷反應(yīng)，迅速而且經(jīng)濟地滿足客戶要求。認識客戶經(jīng)驗的銷售戰(zhàn)略·產(chǎn)品擴大戰(zhàn)略先進的產(chǎn)品最終會出現(xiàn)大量的仿制產(chǎn)品、無經(jīng)驗的客戶也變成了有經(jīng)驗的專家。在這種時候，建立一種系統(tǒng)性的有益于客戶的產(chǎn)品能擴大項目不失為明智之舉。銷售商就強調(diào)一種客戶正在尋求真正好處—新的應(yīng)用支持。這種戰(zhàn)略的目的在于使客戶意識到產(chǎn)品存在著差異，使他們不受同類競爭產(chǎn)品的價格所吸引。為達到那個目的，銷售商要辨不客戶的產(chǎn)品需求，調(diào)整自己的服務(wù)來滿足客戶。銷售商如能辨不相關(guān)的產(chǎn)品需求，并能通過獨特的服務(wù)方式來滿足顧客的需求，就不用在產(chǎn)品價格上與其他產(chǎn)品展開競爭。例如在紙產(chǎn)品工業(yè)市場中，一家美國公司以其產(chǎn)品的可靠性與專門性區(qū)不于其他的同類產(chǎn)品。他們這種紙產(chǎn)品差不多被認為是一種成熟產(chǎn)品，其價值占顧客最終產(chǎn)品總價值的一小部分。然而，一旦該產(chǎn)品失敗，最終產(chǎn)品就會遭受巨大的損失。通過對所有各種競爭方案進行分析檢驗后，該公司通過改進設(shè)計與制造工藝的途徑來降低產(chǎn)品失敗的概率。緊接著，該公司又開始致力于與其要緊的客戶一起，共同研制具有更好負荷特性的產(chǎn)品以滿足客戶專門的應(yīng)用。他們正在逐漸地將其銷售重點從客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品應(yīng)用專長上來。通過采納這種產(chǎn)品擴大戰(zhàn)略，公司希望他們的產(chǎn)品能夠獲得可觀的利潤以及較大的市場分額。供應(yīng)商能夠通過放慢其產(chǎn)品進入商品目錄速度來獵取自己的利益，因為客戶在購買商品目錄中的產(chǎn)品十分注重產(chǎn)品的價格。客戶也因為自己最終產(chǎn)品的可靠性不斷提高從而獲得了真正的價值。·客戶服務(wù)戰(zhàn)略為了吸引在產(chǎn)品進展后時期進入市場的無經(jīng)驗的客戶，銷售商會發(fā)覺采納客戶服務(wù)戰(zhàn)略更加合理。市場中充斥著各種各樣的同類產(chǎn)品，即使第一次購買產(chǎn)品的客戶也意識到這些產(chǎn)品之間沒有專門大的差不，使得產(chǎn)品的性能與前時期相比顯得不是好么重要?？蛻舻呐d趣不再集中在產(chǎn)品本身，而是更注重服務(wù)銷售混合體中的單個元素，即產(chǎn)品分配、客戶培訓(xùn)以及售后服務(wù)等。許多電腦商家進入家個人電腦那個市場，其中的大部分產(chǎn)品差不多上使用英特爾芯片，所有這些產(chǎn)品的性能事實上差不多上差不多上一樣。這么多的供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品大同小異，這阻礙了最終用戶的購買決策，使得他們的決定不再建立在產(chǎn)品的技術(shù)性能上。1980年代末期，一些商家，如蘋果計算機公司確實是奉行了產(chǎn)品擴大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的專門用戶應(yīng)用軟件來贏得有經(jīng)驗的客戶。蘋果公司，與其他公司一樣，同樣也瞄準了無經(jīng)驗的客戶，加強了其產(chǎn)品服務(wù)的范疇；培訓(xùn)、產(chǎn)品維修，以及相關(guān)的支持。而其他的一些公司，由于對客戶的這種轉(zhuǎn)變預(yù)備不足，便成了現(xiàn)代工業(yè)大潮中的犧牲品。通訊產(chǎn)業(yè)提供了如此一個例證。AT&T有這么一條標語：“我們的產(chǎn)品包括下列的標準設(shè)備：技術(shù)顧問，客戶行政人員，系統(tǒng)技術(shù)人員?！睋Q句話講，他們的戰(zhàn)略確實是服務(wù)，面向的客戶對象是大部分不熟悉大型通訊系統(tǒng)的公司?！r格戰(zhàn)略最后，客戶與競爭兩種力量一起驅(qū)使產(chǎn)品市場進入一個對價格十分敏感的模式。為了維持已獲得的市場份額，就必須摒棄以往那些十分強調(diào)客戶治理，產(chǎn)品擴大以及客戶服務(wù)等戰(zhàn)略，制定一個至少部分的以價格為綱領(lǐng)的戰(zhàn)《銷售經(jīng)理》第七章：客戶治理（下)顧客中意度在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，客戶及其需要是企業(yè)建立和進展的基礎(chǔ)。如何更好的滿足客戶的需求，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。現(xiàn)在，“使顧客中意”已成為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，以客戶為中心的新的經(jīng)營方式正在得到廣泛的認同。在現(xiàn)代激烈競爭的環(huán)境下，適應(yīng)客戶的需求，給客戶自己選擇產(chǎn)品的權(quán)利，讓客戶得到自己真正想要的東西，是競爭的關(guān)鍵需要。1．顧客中意程度增強顧客忠誠感，降低顧客跳槽率，可極大地提高企業(yè)的經(jīng)濟收益。忠誠的顧客會長期購買企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，情愿支付較高的價格，為企業(yè)作有利的口頭宣傳，阻礙其他顧客的購買行為。與忠誠的顧客保持長期關(guān)系，企業(yè)還可減少促銷費用和啟動性服務(wù)費用。依照美國學(xué)者雷奇漢(FrederickF．Reichheld)的研究，在許多行業(yè)里，假如治理人員能使顧客跳槽率降低1％，企業(yè)的利潤數(shù)額就會翻一番。許多企業(yè)治理人員都明白顧客忠誠感的重要性。他們經(jīng)常進行顧客中意程度調(diào)查，希望通過這類正式的市場調(diào)研，發(fā)覺企業(yè)經(jīng)營治理工作中的問題，以便采取改進措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值。然而，顧客中意程度調(diào)查并不能為治理人員提供必要的信息。治理人員專門難依照調(diào)查結(jié)果，推斷顧客是否會接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。美國汽車制造業(yè)首先開展顧客中意程度調(diào)查。各個汽車制造廠都投入大量資金，跟蹤調(diào)查顧客中意程度，并制定了一系列獎勵制度，促使職員提高顧客中意程度，以便與外國汽車制造廠爭奪市場?，F(xiàn)在，美國汽車制造廠的顧客中意率都超過90％。然而，只有30％至40％中意的顧客會再次購買美國汽車。許多企業(yè)的顧客中意程度評分不斷提高，市場占有率和利潤卻不斷下降。引起這一結(jié)果的要緊緣故是這些企業(yè)未能做好調(diào)查設(shè)計和實施工作。假如治理人員依照顧客中意程度評分，而不是依照顧客是否再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，確定職員的獎金，職員就可不能關(guān)懷企業(yè)的經(jīng)濟收益。他們必定會想方設(shè)法提高顧客的評分。有些職員會請求顧客給自己一個較高的評分，或犧牲企業(yè)的利益，換取較高的評分，或采取一些巧妙的手段，例如，在顧客購買耐用品之后，立即要求顧客評估其中意程度，獵取較高評分。然而，“特不中意”的顧客卻不見得會再次購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。治理人員可依照顧客中意程度調(diào)查結(jié)果，采取一些措施，解決一些容易解決的問題(例如，職員不注意儀態(tài)儀表，交貨不及時)。然而，要進一步提高顧客的中意程度，治理人員必須作出重大的投資決策，分析本企業(yè)應(yīng)增加多少投資，應(yīng)在哪些領(lǐng)域投資，是否值得投資。然而，顧客中意程度調(diào)查，并不能為治理人員提供投資決策分析所需的各類信息。治理人員應(yīng)通過細分市場損益分析，推斷各類顧客終身購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，可使本企業(yè)獲得多少利潤，以便識不本企業(yè)最能盈利的細分市場。依照雷奇漢的研究，企業(yè)從10％最重要的顧客那兒獲得的利潤往往比企業(yè)從10％最次要的顧客那兒獲得的利潤多5至10倍。企業(yè)應(yīng)增加投資，提高產(chǎn)品和服務(wù)的消費價值，留住最重要的顧客。然而，許多企業(yè)卻采納抽樣調(diào)查法，了解所有顧客的中意程度。這種做法在統(tǒng)計上是正確的。然而，次要顧客的評分顯然會阻礙調(diào)查結(jié)果。治理人員花費大量資金，提高次要顧客的中意程度，必定會增加成本費用，降低企業(yè)的利潤。競爭對手企業(yè)卻可能為重要的顧客提供更大消費價值，“挖”走本企業(yè)最能盈利的顧客。顧客中意感是一種專門難測量的、臨時的、不穩(wěn)定的心理狀態(tài)。許多企業(yè)治理人員發(fā)覺：60％至80％跳槽的顧客對本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是“中意”或“特不中意”的。因此，許多企業(yè)治理人員不再完全相信顧客中意程度調(diào)查。他們認為：顧客是否接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，是衡量顧客中意程度的要緊標準。顧客不再要求本企業(yè)提供服務(wù)，或顧客改購其他品牌的產(chǎn)品，表明顧客對本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的消費價值實際上是不滿的。忠誠的顧客才會接著購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。因此，他們依照忠誠的?？吐?，推斷本企業(yè)是否比競爭對手企業(yè)提供了更大的消費價值。2．重視跳槽顧客的意見治理人員應(yīng)衡量顧客跳槽率。顧客跳槽，表明企業(yè)為顧客提供的消費價值下降。顧客跳槽率上升，企業(yè)的利潤必定下降。即使企業(yè)能招徠足夠的新顧客，取代跳槽的老顧客，由于企業(yè)需花費大量經(jīng)費吸引新顧客，企業(yè)的經(jīng)濟收益仍然會下降。深入了解顧客跳槽的緣故，治理人員才能發(fā)覺經(jīng)營治理中存在的問題，采取必要的措施，防止其他顧客跳槽，有時還可促使差不多跳槽的顧客重新購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，與本企業(yè)建立更穩(wěn)固的合作關(guān)系。治理人員可從跳槽的顧客那兒獲得大量的信息，改進經(jīng)營治理工作。然而，許多企業(yè)治理人員只報喜不報憂，不愿深入了解顧客跳槽的緣故，找出經(jīng)營治理工作中的失誤。在有些企業(yè)里，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，還會阻礙治理人員的職業(yè)前途。治理人員往往只重視成功的經(jīng)驗。他們不僅對自己成功的經(jīng)驗津津樂道，而且迷信其他企業(yè)的成功經(jīng)驗。他們狂熱地采納基準比較法(benchmacking)，與最成功的企業(yè)比較經(jīng)營實績，查找降低成本、增加銷售量、迅速進展提高利潤的最好方法。然而，各個企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都不一樣，治理人員專門難通過基準比較，改進經(jīng)營治理工作。做好失誤分析工作，治理人員可有效地改進經(jīng)營治理工作。民航公司、飛機制造廠、民航治理局都理解這項工作的重要性。假如飛機出事，他們會不惜一切代價，查找黑盒子，找出空難緣故，采取改進措施，保證安全飛行。這是民航公司在復(fù)雜、危險的營運環(huán)境中極少發(fā)生事故的要緊緣故。3．依照跳槽顧客的意見，改進經(jīng)營治理治理人員應(yīng)采取以下措施，分析顧客跳槽緣故，發(fā)覺經(jīng)營治理工作中的失誤，以便采取改進措施，提高本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的消費價值?！っ鞔_顧客跳槽的含義不再購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的顧客顯然是跳槽者。然而，有些顧客會接著購買本企業(yè)的某些產(chǎn)品和服務(wù)，改向競爭對手企業(yè)購買另一些產(chǎn)品和服務(wù)；有些顧客在本企業(yè)的消費數(shù)額增加，但他們在本企業(yè)的消費份額卻明確下降。這些顧客是不是跳槽者?美國顯微掃描公司(MicroScan)治理人員認為這些顧客是部分跳槽者。顯微掃描公司為醫(yī)院化驗室生產(chǎn)自動化微生物化驗設(shè)備。90年代初，為了進一步提高競爭實力和經(jīng)濟收益，治理人員要求銷售人員了解客戶跳槽緣故。在醫(yī)療設(shè)備業(yè)，完全跳槽的客戶極為少見。購買醫(yī)療設(shè)備之后，客戶會在專門長一段時刻里接著購買售后服務(wù)和易耗品。因此，銷售人員向治理人員反映，他們幾乎無法找到跳槽的客戶。顯微掃描公司的銷售人員完全忽視了部分跳槽者。這類客戶并沒有從該公司購買他們需要的所有設(shè)備、易耗品和服務(wù)。此外，治理人員還發(fā)覺有些小型化驗室是完全跳槽者。因此，治理人員要求銷售人員與每一個完全跳槽的客戶和一批部分跳槽的客戶交談，了解他們跳槽的全然緣故。調(diào)查結(jié)果表明客戶既懷疑該公司醫(yī)療設(shè)備的可靠性，又對該公司售后服務(wù)不滿。許多治理人員不愿聽取客戶的意見。他們會查找各種理由，為自己的失誤辯護。然而，顯微掃描公司治理人員卻并不查找任何理由。他們虛心聽取跳槽者的意見，重新研制新型醫(yī)療設(shè)備，提高化驗精確性，縮短化驗時刻；并迅速推出低檔醫(yī)療設(shè)備，滿足小型化驗室的需要；重新設(shè)計客戶服務(wù)程度，以便迅速解決客戶面臨的問題，為客戶提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)。通過短短二年的努力，該公司不僅在市場上確立了領(lǐng)先的地位，而且明顯地提高了經(jīng)濟收益?！ぷR不核心顧客保持核心顧客的忠誠感，企業(yè)才能取得明顯的競爭優(yōu)勢。明確核心顧客，是企業(yè)的一項重要的戰(zhàn)略工作。要識不核心顧客，治理人員必須回答以下三個問題：(l)哪些顧客對本企業(yè)最忠誠，最能使本企業(yè)盈利?治理人員應(yīng)識不消費數(shù)額高、付款及時、不需要多少服務(wù)、情愿與本企業(yè)保持長期關(guān)系的顧客。(2)哪些顧客最重視本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?哪些顧客認為本企業(yè)最能滿足他們的需要?(3)哪些顧客更值得本企業(yè)重視?任何企業(yè)都不可能滿足所有顧客的需要。企業(yè)應(yīng)盡力留住重要的顧客。競爭對手企業(yè)更重視的顧客必定會從本企業(yè)跳槽。通過上述分析，治理人員可識不本企業(yè)最明顯的核心顧客。然后，治理人員應(yīng)確定核心顧客的定義，以便確定本企業(yè)應(yīng)深入了解哪些跳槽者的意見。在那個分析過程中，治理人員還應(yīng)認真研究各類數(shù)據(jù)，例如本企業(yè)在各個細分市場盈利數(shù)額，各類顧客終身購買本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)，可使本企業(yè)獲得的利潤數(shù)額的現(xiàn)值，各類顧客在本企業(yè)的消費份額，各類顧客會在多長一段時刻內(nèi)購買本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)。許多企業(yè)治理人員認為每一位顧客差不多上重要的顧客。有些企業(yè)治理人員甚至?xí)ㄙM大量時刻、精力和經(jīng)費，采取一系列補救性措施，留住使本企業(yè)無法盈利的顧客。然而，在顧客忠誠感極強的企業(yè)里，治理人員會集中精力，為核心顧客提供較高的消費價值。治理人員不僅應(yīng)了解本企業(yè)顧客跳槽的緣故，而且應(yīng)了解競爭對手企業(yè)的顧客什么緣故會改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，分析這些新顧客是否符合本企業(yè)核心顧客的條件，本企業(yè)的市場溝通活動是否能吸引核心顧客改購本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)?！ふ页鲱櫩吞鄣娜痪壒手卫砣藛T應(yīng)分析顧客在其生命周期各個時期與本企業(yè)相互交往情況。例如，儲戶要求開立帳戶，是儲戶與銀行之間的首次交往。此后，儲戶與銀行的每次接觸，例如存款、取款、問詢、投訴、核對存款數(shù)額、查詢利率等，都會阻礙儲戶感受中的消費價值。銀行治理人員分析各類交往的頻率，深入了解儲戶對各類交往的意見，采納帕累托(VilfredoPareto)法則(80％問題是由20％起因引起的)，就能確定儲戶跳槽的要緊緣故。企業(yè)無法操縱的因素，例如顧客生活中的重大變化和競爭對手企業(yè)的促銷活動，也會引起顧客跳槽。銀行、保險公司等服務(wù)性企業(yè)的治理人員都明白：顧客調(diào)動工作、搬家、改變生活方式、家庭重大變化(結(jié)婚、生育、離婚、死亡等)都會增大顧客跳槽可能性。假如企業(yè)不能為顧客提供額外的消費價值，顧客生活發(fā)生重大變化之后，幾乎都會跳槽。高層治理人員應(yīng)親自了解顧客跳槽緣故，而不應(yīng)托付企業(yè)外部營銷調(diào)研人員完成調(diào)查工作。外部專業(yè)人員不太了解企業(yè)的經(jīng)營治理情況，專門難發(fā)覺企業(yè)失誤的全然緣故。企業(yè)應(yīng)組織高層治理人員、基層治理人員和銷售人員組成的調(diào)查小組。小組成員必須統(tǒng)一思想，充分理解調(diào)查工作的重要性。許多人不愿與陌生人交談，更不愿與不滿的陌生人交談。因此，高層治理人員必須明確規(guī)定調(diào)查小組每個成員都必須親自聽取跳槽者的意見。然后，調(diào)查小組應(yīng)確定調(diào)查對象。假如企業(yè)尚未收集到足夠的信息，無法確定重要的跳槽者，高層治理人員可安排專人給一批跳槽者打電話，了解他們在多長一段時刻內(nèi)購買過本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，收集他們的人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)(年齡、經(jīng)濟收入、文化水平等)，以便識不跳槽的核心顧客。電話調(diào)查人員應(yīng)區(qū)不跳槽者(改購競爭對手企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的顧客)和從前的顧客(不再購買者，例如公共汽車的乘客改騎自行車)。電話調(diào)查人員還可為高層治理人員和跳槽者面談預(yù)約時刻。通常，大多數(shù)跳槽者專門情愿向高層治理人員投訴，反映意見。有時，企業(yè)需花鈔票買批判。然后，調(diào)查小組每位成員應(yīng)調(diào)查10至25名跳槽者，調(diào)查1/4至1/3跳槽者之后，調(diào)查小組應(yīng)再次開會，每位成員都應(yīng)匯報自己收集到的意見，共同研究如何解決調(diào)查過程中出現(xiàn)的問題，交流調(diào)查工作經(jīng)驗，并依照初步調(diào)查結(jié)果，提出初步改進方案，以便在今后調(diào)查過程中，集中精力征求跳槽者對這些方案的意見。最后，調(diào)查小組應(yīng)依照調(diào)查結(jié)果確定本企業(yè)的改進措施。有些措施可立即實行。另一些措施需大量投資，高層治理人員應(yīng)作進一步分析和研究?；鶎又卫砣藛T和銷售人員參加調(diào)查小組，不僅可關(guān)心高層治理人員正確理解顧客的行為方式，而且會更努力執(zhí)行調(diào)查小組提出的改進措施。有些核心顧客可能會“偽裝”為次要的顧客。這些部分跳槽者在本企業(yè)的消費份額遠遠低于他們在競爭對手企業(yè)的消費份額。把這類顧客看成本企業(yè)無法盈利的顧客，調(diào)查小組就可不能認真聽取他們的意見，也就無法采取有效的措施，留住這些重要的顧客。要防止這類問題，調(diào)查小組成員既應(yīng)分析部分跳槽者目前消費數(shù)額，又應(yīng)分析他們歷期消費數(shù)額，以便正確推斷本企業(yè)可從他們那兒獲得的利潤數(shù)額。·鼓舞職員學(xué)習(xí)了解顧客跳槽緣故，分析企業(yè)的失誤，確定改進措施，是一個學(xué)習(xí)過程。提高職員學(xué)習(xí)能力，企業(yè)才能提高競爭實力和經(jīng)濟收益。治理人員不僅應(yīng)為職員提供正確的信息，而且應(yīng)采取一系列措施，鼓舞職員正確使用這些信息，改進工作。高層治理人員應(yīng)制定有效的考核、獎勵、晉升制度，鼓舞職員學(xué)習(xí)。在許多企業(yè)里，職員不了解學(xué)習(xí)的目的，就可不能花費時刻和精力了解顧客跳槽的緣故。要激勵職員的學(xué)習(xí)積極性，高層治理人員必須依照顧客跳槽率，考核職員的工作實績。有些企業(yè)差不多制定有效的獎勵制度，鼓舞職員提高?？吐?。這些企業(yè)的治理人員仍應(yīng)經(jīng)常向職員強調(diào)忠誠的顧客的重要性。美國國營農(nóng)場保險公司(StateFarmlnsurance)通過認確實分析和計算，發(fā)覺?？吐试黾?％，銷售員的年收入就可增加20％。高層治理人員為職員提供這類信息，可有效地提高職員學(xué)習(xí)自覺性?！ぶ贫ㄊд`分析制度掌握跳槽顧客調(diào)查方法和失誤分析技能之后，治理人員可從跳槽的顧客那兒獲得大量信息，以便改進經(jīng)營治理工作，提高企業(yè)的競爭實力和經(jīng)濟收益。治理人員必須持久地做好這項工作。首先，治理人員應(yīng)制定考核制度，檢查各類改進措施是否能有效地降低顧客跳槽率。治理人員應(yīng)分析顧客在本企業(yè)消費份額變化情況，計算消費份額增加或減少的顧客百分率，并分不計算各類顧客(最好的核心顧客、其他核心顧客、一般顧客、能夠失去的顧客)跳槽率。此外，治理人員還應(yīng)統(tǒng)計各類失誤的頻率，以便推斷本企業(yè)是否己解決原先存在的問題，并及時發(fā)覺新出現(xiàn)的問題。治理人員直接向顧客學(xué)習(xí)，可提高經(jīng)營治理決策工作正確性。許多企業(yè)治理人員經(jīng)營忽視或錯誤理解顧客跳槽的緣故。要促使他們學(xué)習(xí)，企業(yè)應(yīng)制定治理人員聽取顧客意見制度。提高顧客消費價值，是企業(yè)提高顧客忠誠感的關(guān)鍵；提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，是提高顧客消費價值的關(guān)鍵。向顧客學(xué)習(xí)，是企業(yè)的重要學(xué)習(xí)方式。了解顧客跳槽緣故，治理人員可獲得大量信息，發(fā)覺經(jīng)營治理工作中存在的問題，采取必要的措施，提高顧客的消費價值，增強企業(yè)的競爭實力，提高企業(yè)的經(jīng)濟收益，確定企業(yè)的進展方向。治理人員必須持久地做好這項極為重要的工作。

案例：戴爾公司客戶治理戴爾計算機公司的電子商務(wù)站點借鑒了戴爾已有的業(yè)務(wù)模式：將產(chǎn)品直接銷售給最終用戶；只有在獵取訂單之后才生產(chǎn)，保持最小的庫存量。不僅如此，D還擴展了這種直接業(yè)務(wù)模式，將自己的市場、銷售、訂貨系統(tǒng)以及服務(wù)和支持能力連入顧客自己的互連網(wǎng)絡(luò)。通過這種方式，戴爾公司獲得了巨大的成功?；ヂ?lián)網(wǎng)的進展促進了電子商務(wù)時代的來臨，戴爾公司的治理層專門早就認識到網(wǎng)上的電子商務(wù)將提供一個新的機會。通過互聯(lián)網(wǎng)，公司能夠更好的擴展自己的直銷模式，能夠關(guān)心公司直接接觸到更多的消費者并以低廉價格提供更多的服務(wù)。因此，1995年，戴爾公司建立了戴爾在線網(wǎng)站，網(wǎng)站致力于規(guī)劃和實施公司的互聯(lián)網(wǎng)行動，包括電子商務(wù)和在線技術(shù)支持。這一努力的成功是顯而易見的。今天，戴爾公司四分之一的收入來自于戴爾在線。同時，網(wǎng)站為戴爾公司節(jié)約了大量成本，公司花費在客戶服務(wù)方面的電話時刻大量減少，大大節(jié)約了公司的運營費用。戴爾在線的目的是最大限度的滿足客戶的需要，使公司更快捷、高效的運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生更大的效益，以下是公司網(wǎng)站的要緊目標：更準確快捷的了解客戶需求，有打算的組織生產(chǎn)；提供直銷服務(wù)，網(wǎng)上查詢和預(yù)定；降低公司庫存，依照客戶訂貨組織生產(chǎn)；客戶個性化服務(wù)；網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持；降低公司運營成本。戴爾公司不斷改進自己的網(wǎng)站，同時也獲得了巨大的成功，以下將簡要介紹公司的成功因素、網(wǎng)站功能，以及從中獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)。1．創(chuàng)新的經(jīng)營理念戴爾公司在創(chuàng)始之初就堅持其“黃金三原則”：第一，摒棄庫存；第二，堅持直銷；第三，讓產(chǎn)品與服務(wù)貼近顧客。這三項原則極大的降低了公司的成本，產(chǎn)生了一種新的經(jīng)營方式，一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)模式直接掌握銷售信息，確定銷售標準，與客戶直接聯(lián)絡(luò)，滿足客戶的個性化設(shè)計，同意訂單之后投產(chǎn)的生產(chǎn)模式。2．客戶自定義服務(wù)戴爾在線通過自助服務(wù)保持與客戶的聯(lián)系，網(wǎng)站創(chuàng)立之初就希望能夠繞過在計算機工業(yè)中常見的大量中間銷售環(huán)節(jié)，直接面對客戶銷售。因為這些環(huán)節(jié)只能增加計算機的成本而不能提高計算機的價值。戴爾公司將大部分注意力集中在針對最終用戶的直接市場活動、直接銷售和直接技術(shù)支持上。戴爾公司讓客戶自己在網(wǎng)上獲得信息，并進行交易，要緊包括：客戶自助查詢產(chǎn)品信息客戶自助查詢訂貨數(shù)據(jù)、支付或調(diào)整賬單，以及獵取服務(wù)客戶依照自身情況，自由選擇獵取信息的通訊工具（電話、傳真、郵寄或E-mail）網(wǎng)上故障診斷和技術(shù)支持戴爾公司建立了一個全面的知識數(shù)據(jù)庫，里面包含戴爾公司提供的硬件和軟件中可能出現(xiàn)的問題和解決方法，同時還有處理回信、交易和備份零件運輸?shù)鹊奶幚沓绦蚝拖到y(tǒng)。所有這些基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)—用戶數(shù)據(jù)庫、產(chǎn)品信息和關(guān)心知識數(shù)據(jù)庫都在戴爾公司的網(wǎng)站上得到專門好的運行。3．依照訂貨組織生產(chǎn)戴爾公司的目標是實現(xiàn)“零庫存”。通過精確迅速的獲得客戶需求信息，同時不斷縮短生產(chǎn)線和客戶家門口的時空距離的方式，Dell公司在全球的平均庫存天數(shù)不斷下降。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)表明，Dell公司在全球的平均庫存天書能夠下降到8天之內(nèi)。庫存下降降低了公司的成本，同時能從一個高度價格競爭的行業(yè)中搶占大量的市場份額。因為在計算機行業(yè)中技術(shù)的快速變革意味著每一臺庫存的計算機從它被生產(chǎn)出來開始就可能過時了。假如只在得到訂單的情況下才生產(chǎn)計算機，就能夠幸免在庫存中保留過時計算機的風(fēng)險。戴爾解釋講：“在我們的行業(yè)里，假如你能讓人們認識到庫存是多么快的運動著，你就制造了真正的價值。什么緣故？因為假如我有十一天的庫存而我的對手有八十天的，這時英特爾公司推出了新的四百五十兆赫茲處理器，那么我就能夠領(lǐng)先六十九天打入市場。”4．個性化服務(wù)戴爾公司同意客戶自定義設(shè)計其喜愛的產(chǎn)品，客戶能夠自由選擇和配置計算機的各種功能、型號和參數(shù)，戴爾公司依照客戶的要求進行生產(chǎn)，滿足客戶的個性化需求。戴爾公司能夠依照客戶特定的需求為他們量身定做，真正做到了“以客戶為中心”。在為客戶提供更好的服務(wù)的同時，公司也獲得了更多的利潤?？蛻舴?wù)1．作客戶的候選對象我們每個人都依靠推銷某種東西賴以生存。盡管每天都在推銷，但我們最懼怕的依舊推銷：不明白讓不人如何才能同意自己，因產(chǎn)品滯銷而束手無策，銷售人員的培訓(xùn)工作亦是無從做起。銷售果真有秘訣嗎？如何將這些秘訣應(yīng)用到自己的事業(yè)中？麥葛荷公司在一個推銷廣告中，塑造了一個標準的難纏客戶?？蛻糇谵k公桌后面，對銷售員講：我不明白你是誰？我不明白你是哪一家公司的？我不明白貴公司的性質(zhì)和聲譽？我不明白貴公司有哪些客戶？我不明白貴公司有哪些產(chǎn)品？現(xiàn)在，告訴我，你打算賣什么給我？銷售真是如此困難嗎？有沒有一種能夠遵循、不斷改進業(yè)績、輕松達到平均水平數(shù)倍的銷售策略？假如有人掏出一張20美元的鈔票講：“這張20元的鈔票我情愿用1元賣出，誰要買？”可能沒有人會立即跳起來講要買，都會等幾秒鐘，看看不人如何反應(yīng)，直到不人舉起手時，才怯生生地舉起你的手。這專門正常，因為我們的常識告訴我們，只有傻瓜才會像那個人一樣做生意。然而，假如有人敢在同樣條件下冒險，我們貪欲的小手就會舉起來了，我們適應(yīng)于跟隨不人。不人舉手越快、需求越強烈，我們跟得也越快。換而言之，我們對任何物質(zhì)價值的推斷，都不是來自物質(zhì)本身，而是依照對這種物質(zhì)需求的程度而定。這確實是銷售的真諦。銷售確實是制造購買的情境，銷售不光是推銷的藝術(shù)，不是僅僅依靠講服不人來買就夠了，而是要制造一種讓購買者購買的情境，最好的方式莫過于僧多粥少。一般而言，凡涉及搶購必定成潮，因此銷售大師確實是那種善于制造供不應(yīng)求的人。2．了解客戶了解客戶和了解產(chǎn)品一樣重要。而了解客戶只有從點點滴滴收集信息做起。請相信一條原則，確實是：假如推銷只是讓價格最低的人成交，那么世界上就不需要銷售員了，只要電腦就夠了。決定推銷能否成功的關(guān)鍵不在投機取巧，而是人。因此，價格戰(zhàn)決不是唯一的競爭策略，更不是最佳的。為了更好地了解客戶，就必須使信息系統(tǒng)化，這確實是“麥凱66條”，將有關(guān)客戶公司、個人、家庭、過去、現(xiàn)在、今后的66個問題整理成表格，銷售人員的任務(wù)確實是在與客戶的接觸過程中盡量獵取這些信息。一旦這些信息被收集整理出來，那么公司將會得到以下好處：第一，任何銷售員都能在不的銷售員的基礎(chǔ)上接著進展與客戶的親熱關(guān)系，而可不能導(dǎo)致銷售員一旦離開公司業(yè)務(wù)就中斷的情況；第二，銷售員能夠憑借這些資料做出一些令客戶感動的情況。假如能具備一些關(guān)于你客戶家鄉(xiāng)的常識，包管能使他能夠和你滔滔不絕地聊上半天還覺得只是癮。銷售過程中時機的把握特不重要。我們不是從小就會察言觀色、從不在大人心情不行的時候要東西嗎？然而一旦察覺他們心情頗佳，就會乘機獅子大開口。時機確實是一切。銷售人員在工作過程中不可摻入自己的主觀性格，一旦如此，不人就會開始針對你的個性而非你的工作下結(jié)論。絕大多數(shù)銷售指南都會告訴我們：推銷時，最重要的是推銷自己。事實上并不一定如此，因為在大多數(shù)時候你我并不出色。不管是何種類型的銷售員，甚至主管或企業(yè)家，我們最大的挑戰(zhàn)是，讓對方看清我們的提案所能給他們帶來的好處。因此，了解對方的個性是當務(wù)之急，盡量讓他們當主角，出風(fēng)頭，而我們本身則應(yīng)甘當配角。

3．甘當“第二名”假如銷售員能夠按照以上所講來收集客戶信息，保持與客戶聯(lián)系，經(jīng)常讓客戶有意外驚喜，可依舊沒有收到訂單，該如何處理呢？事實上如此做差不多特不行了，因為你差不多把自己安置在最有利的位置上，這位置是“第二位”，但卻是專門有利的“第二位”，因為沒有不人會像你一樣為了爭取那個客戶而付出如此之多的心血。政客都明白，在選舉時跑在最前面的第一名，通常要擔的風(fēng)險最大，地位也最不穩(wěn)定，一旦第一名垮了，第二名就會將早已預(yù)備好的票源都接收過來。因此，假如能夠使盡可能多的客戶將你在他們的業(yè)務(wù)中當作第二個合作對象考慮，一旦原本排在第一的客戶因為各種理由而失去第一寶座時，這時位居第二的你就該出風(fēng)頭了。重要的是你要有耐心和毅力，能在不同的人面前心甘情愿暫居第二。只要能在自己的位置上耐心等待，遲早會從第二躍居第一。墨西哥度假勝地阿卡波可在圣誕節(jié)前1個月的時候，當?shù)氐穆灭^就早已被顧客和旅行社全部預(yù)訂完畢。然而，麥凱卻總能在圣誕節(jié)前夕從容不迫地訂到房間。他是如何做的？打電話到墨西哥，然而不請旅行社或秘書替你打，你要親自訂。訂房部門的職員告訴你客滿了，你就對他講∶“聽著，你們有500個房間都被預(yù)約了，然而，那500個預(yù)訂房間的人，總有不來的，或許生病了，或許正在做一筆生意無法分身。反正不管如何，500人中一定有人到不了。因此，我要求的不是你給我預(yù)訂一個房間，只是要你把我放在候補名單的第一位。我確信一定有空房，我現(xiàn)在就把旅館費匯過去。有空房間時，請打?qū)Ψ礁顿M的電話通知我，當我到達時，我會專門感謝你的！”然后把你的名字和電話號碼告訴他，趕忙匯鈔票過去。他們通常會回電話的。麥凱還有一個關(guān)于成功的公式，確實是：成功＝設(shè)定目標＋決心＋用心。事實上銷售確實是如此簡單：第一要了解客戶；第二要設(shè)法使自己的產(chǎn)品進入客戶心中的第二位并隨時頂替第一位；第三是設(shè)法營造供不應(yīng)求的情境。4．攻心為上的應(yīng)用某公司需要把自己的高檔寫字樓租出去，而寫字樓出租市場處于嚴峻供大于求的狀態(tài)。通過分析，公司認為自己寫字樓的客戶來源只能來自在其它寫字樓辦公的公司，因此公司采取以下策略：·不做任何廣告；·派銷售人員直接到其他寫字樓收集客戶情報，參照“麥凱66條”；·依照對客戶的了解，保持與客戶的緊密聯(lián)系，如送一些自己的內(nèi)部刊物，逢年過節(jié)送一些小禮品等，以使自己的寫字樓排在客戶心目中的“第二位”；·當客戶所租寫字樓到期時，一旦對辦公地點不中意，立即會選擇這家公司的寫字樓，同時會推舉給朋友；結(jié)果，在寫字樓嚴峻供大于求的市場競爭中，該公司沒有投入任何廣告費用，竟在6個月內(nèi)實現(xiàn)寫字樓100%的出租率。這確實是對客戶了解，情愿付出努力，甘當“第二”的好處。案例ertz公司的客戶服務(wù)在從注重數(shù)量向注重質(zhì)量轉(zhuǎn)變的消費時代，客戶越來越要求企業(yè)提供細致、周到、充滿人情味的服務(wù)，要求得到購買與消費的高度滿足，因此，如何深切的體驗客戶的要求，改進對客戶的服務(wù)方式，針對客戶的消費的每一環(huán)節(jié)進行細致而深入的服務(wù)，就成了企業(yè)贏得客戶的必備條件。Hertz公司是世界上最大的汽車租賃公司。公司在1989年開發(fā)了Hertz#1ClubGold程序，建立了一個強大的客戶數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，存儲客戶的各種資料和消費紀錄。從客戶租賃汽車的每一個步驟動身，從電子剪貼板到in-car掃瞄系統(tǒng)到電子簽名板，最大便利客戶租賃汽車，從而使客戶租賃汽車成為一個令人愉快的過程。自從Hertz#1ClubGold程序投入使用以來，Hertz#1ClubGold成員已達到兩百多萬,占到Hertz公司在美國的總的汽車租賃商務(wù)的40%以上，而且到目前為止他們差不多上公司最忠實的客戶。以下將簡要介紹Hertz公司獲得成功的關(guān)鍵性因素和從中獲得的經(jīng)驗教訓(xùn)。1．商業(yè)目標