1、薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值理念相全都？基于戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)的需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部各類人員進(jìn)展價(jià)值排序，并確定各自的價(jià)值。2、資本全部者與勞動(dòng)者的關(guān)系不再是簡(jiǎn)潔的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對(duì)等關(guān)系，企業(yè)家與學(xué)問(wèn)創(chuàng)新者成為企業(yè)價(jià)值制造的主導(dǎo)要素，具有剩余價(jià)值的索取權(quán)，如何既能表達(dá)公正、公正，又能表達(dá)價(jià)值制造的奉獻(xiàn)大??？3、如何界定企業(yè)進(jìn)展所需的核心專長(zhǎng)與技能？通過(guò)利益機(jī)制驅(qū)發(fā)動(dòng)工的內(nèi)在動(dòng)力，開掘員工的核心專長(zhǎng)與技能，使其具有難以仿照性，從而成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略4、如何理解績(jī)效與薪酬的關(guān)系？建立績(jī)效與薪酬之間的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。5、如何建立多元價(jià)值安排形式來(lái)滿足員工的多元化需求？酬勞的不同形式及目標(biāo)是什么？6、如何確定適用于不同層次、類別員工的當(dāng)期收入與預(yù)期收入的調(diào)整比例？依據(jù)是什么？7、如何依據(jù)價(jià)值制造的2:8規(guī)律，確定企業(yè)內(nèi)在酬勞水平的差異性？如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng)？8、如何確定薪酬評(píng)價(jià)依據(jù)？如何依據(jù)企業(yè)自身的價(jià)值導(dǎo)向和進(jìn)展戰(zhàn)略來(lái)取舍市場(chǎng)價(jià)格、員工素養(yǎng)、職位責(zé)任以及績(jī)效結(jié)果。企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略某公司研發(fā)類員工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初級(jí)研發(fā)工程師研發(fā)工程師高級(jí)研發(fā)工程師年度基本現(xiàn)金收入020000400006000080000100000120000初級(jí)研發(fā)工程師研發(fā)工程師高級(jí)研發(fā)工程師年度總現(xiàn)金收入工資收入局部比較年度總收入局部比較XX公司標(biāo)準(zhǔn)工資(中位值)對(duì)照?qǐng)D(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425現(xiàn)值市值構(gòu)造化薪酬體系模型薪酬理念與政策任職資格標(biāo)準(zhǔn)職位說(shuō)明書職位（職種）價(jià)值評(píng)估內(nèi)部公平性分析市場(chǎng)定價(jià)外部競(jìng)爭(zhēng)力分析薪酬調(diào)整與支付薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系管理與優(yōu)化541236企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)力量促進(jìn)組織成長(zhǎng)四種典型的公司類型流程型：客戶強(qiáng)調(diào)以客戶為導(dǎo)向的部門間合作。功能型：嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系。時(shí)效型：強(qiáng)調(diào)以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的項(xiàng)目合作。小組機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)以合伙方式共同為公司總目標(biāo)服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)型：薪酬評(píng)定的四大要素依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格，為相應(yīng)的技能、學(xué)問(wèn)和閱歷付酬與有關(guān)職位市場(chǎng)相應(yīng)的薪酬敏捷性強(qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)的酬勞職業(yè)通道基于力量的酬勞為能產(chǎn)生出色奉獻(xiàn)所需的行為而支付薪酬理念影響公司的長(zhǎng)期展望和標(biāo)準(zhǔn)

依據(jù)職位在公司影響支付我們?yōu)榈玫巾敿馊瞬哦Ц犊捎?jì)量的結(jié)果我們進(jìn)展和回報(bào)將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者并且允許他們犯錯(cuò)誤我們必需均衡地考慮結(jié)果—我們既評(píng)價(jià)“什么”也評(píng)價(jià)“如何做到”責(zé)任市場(chǎng)績(jī)效行為依據(jù)目標(biāo)完成結(jié)果確定不同酬勞酬勞的不同形式及其目的薪酬等級(jí)職位價(jià)值任職資格股金員工對(duì)公司可持續(xù)進(jìn)展的奉獻(xiàn)員工當(dāng)前職位的實(shí)際奉獻(xiàn)職位對(duì)公司成長(zhǎng)的奉獻(xiàn)度公司的擴(kuò)張與持續(xù)進(jìn)展工資職位對(duì)公司成長(zhǎng)的奉獻(xiàn)度獎(jiǎng)金組織的成長(zhǎng)公司當(dāng)前效益的增長(zhǎng)員工當(dāng)前職位上的直接成就職位對(duì)公司的根本價(jià)值福利員工保存國(guó)家政策及社會(huì)生活水平職位對(duì)公司的根本價(jià)值安排形式目的評(píng)價(jià)要素各種酬勞的分布構(gòu)造40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人員專業(yè)人員中層治理者高層領(lǐng)導(dǎo)工資獎(jiǎng)金股利人力資源管理的核心任務(wù)通過(guò)構(gòu)建智力資本的優(yōu)勢(shì)來(lái)創(chuàng)造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力〉人力資本增值財(cái)務(wù)資本增值人力資本增值大于財(cái)務(wù)資本增值薪酬模型戰(zhàn)略觀念方法戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部構(gòu)造內(nèi)部公正性工作分析工作描述工作評(píng)估薪酬構(gòu)造外部竟?fàn)幮允袌?chǎng)定義調(diào)查爭(zhēng)論政策線鼓勵(lì)打算員工奉獻(xiàn)基于資格基于績(jī)效基于力量系統(tǒng)運(yùn)行制度治理打算預(yù)算治理溝通有效性績(jī)效質(zhì)量客戶本錢公正性可執(zhí)行性重點(diǎn)進(jìn)展四個(gè)方面的工作資料來(lái)源:本公司數(shù)據(jù)庫(kù)分析公司經(jīng)營(yíng)模式與組織架構(gòu)了解公司主要業(yè)務(wù)流程1、組織形式與流程分析確定職位描述的內(nèi)容確定職位描述的原則與方法編寫職位說(shuō)明書3、描述職位分析職位的相關(guān)作用要素分析公司關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)和要求2、分析職位

分析職位說(shuō)明書的合理性分析總結(jié)公司組織與崗位的合理性提出改進(jìn)建議4、合理性分析職位說(shuō)明書編寫重點(diǎn)進(jìn)展四個(gè)方面的工作資料來(lái)源:本公司數(shù)據(jù)庫(kù)職位評(píng)估了解公司的戰(zhàn)略方向和核心競(jìng)爭(zhēng)能力明確公司的價(jià)值導(dǎo)向，為職位評(píng)估明確基本準(zhǔn)則1、明確公司價(jià)值導(dǎo)向3、確定職位評(píng)估方法2、確定職位評(píng)估原則4、評(píng)估職位等級(jí)運(yùn)用有效的職位評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)公司的各個(gè)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)確定每個(gè)職位的等級(jí)和內(nèi)部?jī)r(jià)值排序明確職位評(píng)估工作應(yīng)遵守的基本原則保證職位評(píng)估的客觀性和準(zhǔn)確性確定最有效的職位評(píng)估方法確定相應(yīng)的評(píng)估程序和組織職位評(píng)估方法〔一〕在職位評(píng)估時(shí)，可以承受一種方法或多種方法。關(guān)鍵是要確定最適合企業(yè)的評(píng)估方法，其主要考慮的因素為：準(zhǔn)確性、工作的類型和數(shù)量、職位的變動(dòng)性、時(shí)間/資源。主要的評(píng)估方法：

市場(chǎng)定位法因素評(píng)分法配比照較法職位評(píng)估具體工作側(cè)重于外部側(cè)重于內(nèi)部確定職位評(píng)估方法職位評(píng)估具體工作職位評(píng)估方法（二）投入應(yīng)負(fù)責(zé)任知識(shí)能力產(chǎn)出過(guò)程解決問(wèn)題確定職位評(píng)估方法

該方法為應(yīng)用最廣、準(zhǔn)確度較高的一種評(píng)估方法。它把職位作為一個(gè)生產(chǎn)單位，對(duì)主要生產(chǎn)要素的難易度和責(zé)任大小進(jìn)展評(píng)分，并得出相應(yīng)的職位等級(jí)。學(xué)問(wèn)力量：指勝任工作所必備的學(xué)問(wèn)、技能、閱歷的總和。解決問(wèn)題：指該職位需要面臨的分析、理解、推斷問(wèn)題的力量，甚至于提出創(chuàng)新性解決方法。應(yīng)付責(zé)任：指該職位的行動(dòng)后果對(duì)公司將會(huì)產(chǎn)生的影響程度。三要素評(píng)估法：職位評(píng)估要素知識(shí)技術(shù)學(xué)問(wèn)治理范圍人際關(guān)系技巧解決問(wèn)題思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)應(yīng)負(fù)責(zé)任實(shí)行行動(dòng)自由影響范圍影響性質(zhì)內(nèi)部公正性S0〔平均市場(chǎng)工資線〕0工資等級(jí)工資SHSL25%25%圖5－2工資政策線的范圍帶寬〔Max-Min〕：取決于同等級(jí)內(nèi)公司愿支付的績(jī)效或閱歷的差異度中點(diǎn)〔Mid〕：市場(chǎng)竟?fàn)廃c(diǎn)，工作生疏并能到達(dá)滿足績(jī)效的員工工資內(nèi)部公正性與外部竟?fàn)幮缘慕Y(jié)合1213141516政策線取位等級(jí)工資市場(chǎng)工資線MixMidMin7工資政策線3654321765432189工資政策線2工資政策線1圖5－3三條工資政策線構(gòu)造工資政策線圖5－5曲線的工資構(gòu)造政策線Y=abx工資等級(jí)X工資Y7654321123456789薪酬層級(jí)構(gòu)造的幾種模式1.2.3.基于力量的人力資源治理模式的框架與根底

任職資格系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃以市場(chǎng)、業(yè)績(jī)和力量為導(dǎo)向的薪酬治理戰(zhàn)略培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃基于力量的評(píng)估和進(jìn)展基于任職力量的新酬構(gòu)造設(shè)計(jì)高層管理者職能部門管理高級(jí)管理開發(fā)項(xiàng)目伙伴資深技術(shù)專家高級(jí)專家咨詢者職員有經(jīng)驗(yàn)者初做者工程師、程序員、科技人員管理階梯技術(shù)階梯資格等級(jí)的薪酬體系企業(yè)核心力量提升是通過(guò)員工職業(yè)進(jìn)展實(shí)現(xiàn)的新員工培訓(xùn)一級(jí)資格評(píng)價(jià)一級(jí)行為評(píng)價(jià)二級(jí)資格評(píng)價(jià)改進(jìn)與培訓(xùn)