精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)讀書筆記——讀《蒙牛的管理模式和企業(yè)戰(zhàn)略》蒙牛是一個(gè)由小公司迅速發(fā)展成為行業(yè)巨頭的典范，從1999年創(chuàng)立，年銷售額只有4000萬元到2011年的370多億元。短短數(shù)年間，蒙牛實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。雖然經(jīng)歷了三聚氰胺事件以及近來的毒牛奶事件，蒙牛的聲譽(yù)受到一定程度上的損害，但仍不能否認(rèn)蒙牛取得的巨大成功。從這本書，我們也可以學(xué)到關(guān)于蒙牛的蒙牛模式。1999年，蒙牛剛剛誕生，屬于典型的四無企業(yè)，無奶源、無廠房、無市場(chǎng)、無品牌，同在呼和浩特市的伊利集團(tuán)，已經(jīng)上市多年，有著完整的冰品，液態(tài)奶和奶粉生產(chǎn)銷售體系，當(dāng)年的純利潤(rùn)是蒙牛銷售額的2倍多，然而，蒙牛注定要成為一個(gè)由小公司迅速成長(zhǎng)成為領(lǐng)先公司的典范。短短幾年，蒙牛收獲頗豐：創(chuàng)造全球乳業(yè)第一的發(fā)展速度;連續(xù)幾年入選香港消費(fèi)者最喜愛的“香港超市十大品牌;2006年，居國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的中國(guó)大企業(yè)首屆競(jìng)爭(zhēng)力500強(qiáng)乳業(yè)行業(yè)首位;2007年，獲得了商務(wù)部頒發(fā)的”最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力品牌“獎(jiǎng)杯等等榮譽(yù)。蒙牛取得的成功，被外界成為”蒙牛模式“，蒙牛成功的因素有很多，它的成功也值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊Ｃ膳＝⒊跗?，面臨著資金短缺的問題，而按照一般企業(yè)的思路，都是首先建工廠進(jìn)設(shè)備，生產(chǎn)產(chǎn)品，然后打廣告，做促銷，產(chǎn)品才有了知名度，才能有市場(chǎng)，按照一般企業(yè)的思路的話，資金短缺問題將會(huì)變得更加嚴(yán)重。于是當(dāng)時(shí)的蒙牛創(chuàng)始人牛根生提出了反常規(guī)的逆向經(jīng)營(yíng)思路—先建市場(chǎng)，后建工廠。這是蒙牛創(chuàng)業(yè)階段最重要的一個(gè)策略。正是牛根生的這個(gè)思路，讓蒙牛集中優(yōu)勢(shì)資金，大做廣告，選擇密集宣傳，一鳴驚人。當(dāng)時(shí)蒙牛選擇做的第一個(gè)廣告是呼和浩特市的路牌廣告，而在當(dāng)時(shí)，很少有人做路牌廣告，而蒙牛一下子就把路牌廣告包下，而且依附當(dāng)時(shí)的內(nèi)蒙古第一乳業(yè)伊利，打出做內(nèi)蒙古第二乳業(yè)的口號(hào)。就這樣，蒙牛打響了創(chuàng)業(yè)的第一槍，而在第一年，就創(chuàng)下了高達(dá)4300萬元的銷售額。之后，蒙牛又在中央電視臺(tái)投放廣告，為其進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)鋪路，同樣，蒙牛采取優(yōu)勢(shì)兵力，集中投放廣告，采取密集式的營(yíng)銷攻略，形成轟動(dòng)效應(yīng)，主攻深圳、北京、上海等的大城市，都取得了很好的效果。蒙牛式的崛起，我們應(yīng)該從中得到些許經(jīng)驗(yàn)，如果做事要想有所進(jìn)步或提升，就必須需要開拓眼光和思路，時(shí)時(shí)處處都要有創(chuàng)新精神。蒙牛創(chuàng)業(yè)取得初步成果后，在呼和浩特市形成了轟動(dòng)效應(yīng)。于是，蒙牛提出了”虛擬聯(lián)合”的運(yùn)作方式，即蒙牛憑借自身的品牌優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等，只和對(duì)方公司合作，對(duì)其設(shè)備及人員進(jìn)行使用和支配，而不發(fā)生資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。和蒙牛合作的企業(yè)，其設(shè)備等資產(chǎn)都?xì)w原企業(yè)所有，蒙牛只利用這些資源，用自己的管理模式和品牌，互惠互利。短短兩三個(gè)月，蒙牛用這樣的模式盤活了近十家企業(yè)七八億元的資產(chǎn)，雖然并非是蒙牛所有資產(chǎn)，但蒙牛能夠使用。在資金缺乏的情況下，此舉為蒙牛節(jié)約了大量資金，大大加快了蒙牛的發(fā)展速度在建立自己的工廠后，“虛擬聯(lián)合”運(yùn)作方式在制造環(huán)節(jié)不斷收縮，在產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)卻有了進(jìn)一步的延伸。蒙牛充分發(fā)揮當(dāng)?shù)刭Y源，建立奶站，巧妙運(yùn)用地方閑散資金建立起奶站。當(dāng)?shù)厝四軌虻玫揭环莺兔膳５姆€(wěn)定合同，建奶站的錢一般兩三年就能回收，而蒙牛也省下了不少資金。通過經(jīng)濟(jì)利益杠桿的調(diào)控，蒙牛整合了大量的社會(huì)資源，從而建立起奶源，為其以后的發(fā)展打下的基礎(chǔ)。在設(shè)備方面，蒙牛同樣運(yùn)用了“虛擬聯(lián)合”的運(yùn)作方式，通過和設(shè)備供應(yīng)商全球包裝巨頭利樂公司的溝通，達(dá)成了租賃協(xié)議。蒙牛正是這樣，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)資金十分有限的情況下，蒙牛將自身的優(yōu)勢(shì)資源集中于市場(chǎng)開發(fā)、技術(shù)開發(fā)等核心環(huán)節(jié)，將原料供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)荣Y本密集型業(yè)務(wù)外包，形成了以品牌優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。蒙牛發(fā)展史也可以稱得上是一部營(yíng)銷史。蒙牛在短短數(shù)年就成為全國(guó)家喻戶曉的大品牌和他大手筆的公關(guān)營(yíng)銷活動(dòng)是離不開的。蒙牛營(yíng)銷的一個(gè)特點(diǎn)就是善于借事營(yíng)銷。蒙牛關(guān)注著全國(guó)甚至全球的角落里的任何一個(gè)熱門話題，并且在第一時(shí)間內(nèi)把自己和這些熱點(diǎn)事件聯(lián)系起來，從而搭起這些熱點(diǎn)事件的順風(fēng)車，吸引媒體和公眾的注意，以較低成本提升了自己的知名度。例如，春晚，奧運(yùn)、非典、神舟飛船、超級(jí)女聲、甚至連伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)也成為蒙牛打開自己知名度的一個(gè)話題，從這些營(yíng)銷之中，我們要看到，一個(gè)企業(yè)要善于借助社會(huì)形勢(shì)，善于推銷自己。為了實(shí)現(xiàn)更大的發(fā)展，蒙牛也開始尋找強(qiáng)有力的合作伙伴，尋求資金后盾。而由于蒙牛具有優(yōu)秀的管理層，備受投資商的青睞，這是，蒙牛更具有大的主動(dòng)權(quán)。在2002年，蒙牛接受了世界上投資實(shí)力最強(qiáng)的的摩根士丹利、英國(guó)鼎暉、香港英聯(lián)成為自己的合作伙伴。這三家世界金融巨頭的加入，為蒙牛注入了活力，也有助于蒙牛在香港的上市。2004年，蒙牛成功地在香港上市。蒙牛開始踏上了另一個(gè)新臺(tái)階。除了這些因素以外，蒙牛的組織和治理結(jié)構(gòu)也很有特色，對(duì)蒙牛來說，這也是他們成功的一個(gè)可借鑒之處。在中國(guó)，很多民營(yíng)企業(yè)都存在著董事會(huì)監(jiān)管不力，股權(quán)不清晰或者過度集中的弊病。而在蒙牛，卻被很好的避免了。首先，蒙牛是股權(quán)結(jié)構(gòu)是多元股權(quán)結(jié)構(gòu)。公司股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，是治理結(jié)構(gòu)中的深層次問題，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)以及監(jiān)督機(jī)制的建立具有很重要的影響。在1998年，蒙牛剛創(chuàng)立的時(shí)候，公司就由40多人參股的方式注冊(cè)成立。而到了1999年底，蒙牛在公司內(nèi)部發(fā)型了股票，員工依據(jù)服務(wù)時(shí)間的長(zhǎng)短和職位的不同一有權(quán)購(gòu)買不同數(shù)量的股票。因此，在蒙牛創(chuàng)業(yè)的初期，蒙牛的所有者基本上都是高官，員工也占有公司股份，從這點(diǎn)來看，員工的積極性和主動(dòng)性可不是一般企業(yè)能比的。在2002年，蒙牛以私募形式引入了摩根士丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資3支國(guó)際基金。這樣子，蒙牛的高管就成為了控股股東，董事會(huì)也容易形成有效的權(quán)利制衡機(jī)制。權(quán)力的制衡不僅有利于決策層的穩(wěn)定，同時(shí)也促進(jìn)了公司治理結(jié)構(gòu)更加國(guó)際化和規(guī)范化。而在公司治理結(jié)構(gòu)方面，蒙牛避免了大都數(shù)民企都存在的董事會(huì)監(jiān)管職能被弱化的情況，蒙牛形成了類似三權(quán)分立的格局，黨委。董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子相互獨(dú)立，互相監(jiān)督。在蒙牛創(chuàng)立之初，其董事會(huì)成員在很長(zhǎng)一段時(shí)間里都是同經(jīng)營(yíng)班子重合的。這就增加了決策的風(fēng)險(xiǎn)，于是蒙牛開始實(shí)行分權(quán)。通過董事長(zhǎng)與總裁的分設(shè)，董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的分離，蒙牛開始建立具有相互制衡機(jī)制的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，并為人才引進(jìn)鋪平了道路，這有助于蒙牛國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在組織結(jié)構(gòu)形式上，蒙牛也實(shí)現(xiàn)了從直線式的層級(jí)管理模式到矩陣式管理模式的變革，隨著蒙牛的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)之初的直線式漸漸不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，而2006年，蒙牛新總裁楊文俊就著手實(shí)現(xiàn)矩陣式的變革。。而相對(duì)于其他實(shí)行矩陣式的公司，例如IBM，蒙牛的矩陣式就沒那么復(fù)雜，蒙牛主要按照產(chǎn)品、職能、及區(qū)域三種劃分所形成的部門結(jié)合起來組成的矩陣式。這種組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。在乳業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越趨激烈，市場(chǎng)變化莫測(cè)的顯示環(huán)境下，矩陣式組織結(jié)構(gòu)有助于蒙牛決戰(zhàn)市場(chǎng)。從蒙牛的成功經(jīng)驗(yàn)，我們也可以學(xué)到，企業(yè)發(fā)展總是伴隨著變幻莫測(cè)的外界，我們要善于觀察外界環(huán)境，得出關(guān)于組織運(yùn)營(yíng)狀況的信息，從而做出有利于組織的決定。蒙牛一路高歌猛進(jìn)，但并沒有忽視內(nèi)部管理的建設(shè)，在中國(guó)眾多高速發(fā)展的企業(yè)中是難能可貴的。蒙牛的管理體系的特色在于即最大程度地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)，也有效地制約了一些員工不負(fù)責(zé)任、消極怠慢的行為。在蒙牛，每個(gè)人都充滿熱情，斗志昂揚(yáng)，滿腔熱忱。這彰顯了蒙牛內(nèi)部管理的巨大張力。第一個(gè)就是蒙牛的法制化管理。蒙牛制定了各項(xiàng)嚴(yán)格的管理制度規(guī)范，并且嚴(yán)格執(zhí)行，任何違反規(guī)定的人都得接受相應(yīng)的處罰，上到高層，例如牛根生，下到員工。第二個(gè)就是“種田”法則，蒙牛通過股權(quán)安排，讓員工實(shí)實(shí)在在地為自己干，自己種自己的田，收獲的就是自己的。蒙牛還通過薪酬制度的合理安排來體現(xiàn)這一原則，薪酬體系能完全體現(xiàn)個(gè)人的績(jī)效和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。第三個(gè)就是目標(biāo)管理，目標(biāo)管理即MBO，是將組織整體目標(biāo)借由參與管理，逐層轉(zhuǎn)化為各階層與各單位的子目標(biāo)，定期回饋上級(jí)共同討論進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，是一種完整的規(guī)劃和控制程序。蒙牛成功實(shí)踐了目標(biāo)管理方法，它對(duì)各個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體實(shí)行承包式的目標(biāo)管理，分配給各經(jīng)營(yíng)實(shí)體的任務(wù)指標(biāo)都能夠體現(xiàn)全面業(yè)績(jī)，同時(shí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與績(jī)效完全掛鉤。在目標(biāo)和規(guī)則既定的情況下，蒙牛還對(duì)下層經(jīng)營(yíng)實(shí)體采取較為靈活的授權(quán)策略，給員工較大的個(gè)人發(fā)揮空間去完成目標(biāo)。這就大大地促進(jìn)了員工的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)給員工較大空間去完成任務(wù)，增加員工滿意度。第四個(gè)就是OEC管控，這種管理方法是海爾集團(tuán)在1989年創(chuàng)造的企業(yè)管理法，蒙牛引入了這種方法，從這點(diǎn)也可以看出蒙牛十分好學(xué)，能夠?qū)W習(xí)別人的長(zhǎng)處，這也是十分可貴的一點(diǎn)。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成:目標(biāo)體系，日清體系、激勵(lì)機(jī)制。首先是確立目標(biāo)，這是管理和控制的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù);日清體系是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作;激勵(lì)機(jī)制的意思是日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。三個(gè)體系的有機(jī)結(jié)合，保證了 OEC管理方法的可行和效果。在OEC管理方法下，蒙牛的每一個(gè)人的權(quán)責(zé)利都非常明確，人人頭上有指標(biāo)，指標(biāo)層層分解，層層負(fù)責(zé)，獎(jiǎng)罰分明。蒙牛的每一個(gè)部門都有一張OEC考核榜，全方位地對(duì)每人、每事、每天進(jìn)行綜合控制。上至領(lǐng)導(dǎo)，下至員工，事前計(jì)劃，事中控制，時(shí)候檢查、事完評(píng)價(jià)，一絲不茍。第五個(gè)就是全盲定律，蒙牛開拓了許多溝通渠道，先后設(shè)立了”信箱通道“、“會(huì)議通道”等。除了傳統(tǒng)的去到以外，蒙牛還將信息化技術(shù)運(yùn)用到了解溝通中來。蒙牛還設(shè)立了”反對(duì)意見獎(jiǎng)“，重獎(jiǎng)那些因?yàn)樘岢龇磳?duì)意見、推翻錯(cuò)誤方案而使公司避免重大決策失誤的人。這些都是蒙牛內(nèi)部的管理建設(shè)，對(duì)我們很有借鑒意義，對(duì)于一個(gè)公司來說，要想走得長(zhǎng)遠(yuǎn)的話，必須從公司內(nèi)部開始做起，管理好公司內(nèi)部的員工，形成統(tǒng)一合力，這樣的公司