11企業(yè)戰(zhàn)略管理概論CHAPTER1

本

章

主

要

內

容21企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征2企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和步驟3企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展4我國企業(yè)戰(zhàn)略管理學科的發(fā)展31企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特征戰(zhàn)略的重要性■“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來”。---（美國通用電氣公司）韋爾奇■沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，只會在原地打轉。

---喬伊爾?羅斯■如果你都不知道去那里，那么你領導什么？

---喬治?紐曼■企業(yè)發(fā)展三要素是：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。---（聯(lián)想集團前董事長）柳傳志■發(fā)達國家的企業(yè)領導一年中要花大約40%的時間用于研究企業(yè)的戰(zhàn)略。在美國有90%以上的企業(yè)家認為，最占時間、最為重要、最為困難的事就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃?！?947美國企業(yè)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的只占20％，到1970年便達到了100％，日本絕大多數(shù)企業(yè)也有長期經(jīng)營規(guī)劃。大凡企業(yè)從零開始，發(fā)展到定階段，很可能就來到一個緩坡，這個緩坡很可能就是戰(zhàn)略轉折點要來的時候，但是轉折點什么時后到來，沒有人知道，只知道轉折點一旦來到的時候，準備好的一方，有實力的一方，游戲規(guī)則掌握好的一方，很可能就會在這個轉折點以后繼續(xù)有第二波成長；而沒有準備好的，不能夠把握新游戲規(guī)則的一方很可能就此沒落。那么轉折點之后的速度差距就是"十倍速"。到轉折點之后才來改變你的戰(zhàn)略那就來不及了。最好在你的轉折點之前就把戰(zhàn)略制定好。

---（因特爾總裁）安格魯《只有偏執(zhí)狂才能生存》連一些歐洲學者的名著也是在美國的大學里完成的。什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）銷售渠道為藥店，并避免使用價格促銷名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）■經(jīng)濟背景：20世紀50年代是西方大公司迅猛發(fā)展和經(jīng)濟高速成長的年代，每個大公司的經(jīng)營范圍及其影響與被影響的領域已遠遠超出了過去公司管理的經(jīng)驗，公司內部的人員、資源、結構需要考慮更多的因素，這些環(huán)境因素尤其大吃小軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別局部領域、關注專業(yè)職能(6)環(huán)境學派(EnvironmentalSchool)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和步驟■競合戰(zhàn)略強調競爭對手之間相互合作，謀求共贏。(1)設計學派(DesignSchool)：SWOT分析外部機構干涉：銀行、行政機關?！霭l(fā)達國家的企業(yè)領導一年中要花大約40%的時間用于研究企業(yè)的戰(zhàn)略。3在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導下，按專門職能將事業(yè)部級的戰(zhàn)略目標和方針進行落實和具體化?！锓驊?zhàn)而廟算勝者，得算多也；思考：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略有何區(qū)別？6什么是戰(zhàn)略（STRATEGY）■戰(zhàn)略的軍事含義

戰(zhàn)略原為軍事用語。在英文中，“戰(zhàn)略”一詞來源于古希臘語“strategos”，意為“將軍”，也有“軍隊”、“指揮”、“將軍指揮軍隊的藝術”的意思。《辭?！分械慕忉專簯?zhàn)爭的方略。泛指重大的、帶全局性的謀劃。◆國外軍事上對戰(zhàn)略的理解美國陸軍軍事學院《軍事戰(zhàn)略》（1983）對戰(zhàn)略的定義：

戰(zhàn)略=目的（追求的目標）+途徑（行動方案）+手段（實現(xiàn)目標的方法和工具）。

◆我國軍事上對戰(zhàn)略的理解□古代《孫子兵法》★用兵之道，以計為首★夫戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；多算勝，少算不勝，而況無算乎?！锊恢\萬世，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域。★先勝而后求戰(zhàn)□近代

★毛澤東：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西

軍事戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別

軍事戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略背景戰(zhàn)爭競爭主體參戰(zhàn)雙方（對抗雙方是敵人）競爭各方（可以是敵人，也可以是合作者）目的消滅敵人，保存自我贏得競爭優(yōu)勢邏輯遵守某些國際公約，但基本沒有規(guī)則與公平，只有勝負遵守競爭規(guī)則與國際慣例，反對不正當競爭內容兵力分配、部署、計策投資方向、資源配置、組織文化形式武裝力量的對抗科技、智慧、資源、能力的較量結果必然造成生命、財產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞有利于經(jīng)濟、社會、科技與生產(chǎn)力的發(fā)展市場如戰(zhàn)場中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略的經(jīng)典案例——《隆中對》

“自董卓造逆以來，天下豪杰并起。曹操勢不及袁紹，而竟能克紹者，非惟天時，抑亦人謀也。今操已擁百萬之眾，挾天子以令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，此可為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國。高祖因之以成帝業(yè)；今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢若渴，若跨有荊、益。保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結孫權，內修政理；待天下有變，則命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川，百姓有不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則大業(yè)可成，漢室可興矣?！?/p>

請問：諸葛亮是如何分析形勢、確定目標及戰(zhàn)略步驟的。11■對于企業(yè)戰(zhàn)略的定義，目前仍處于百家爭鳴的狀態(tài)。①企業(yè)長期基本目標的決定以及為貫徹這些目標必須采納的行動方針和資源分配（錢德勒）；②企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品及市場之間的一條共同經(jīng)營主線，包括產(chǎn)品與市場范圍（即經(jīng)營范圍，在哪一個行業(yè)？）、增長向量（發(fā)展方向）、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用（1+1>2）四個要素（安索夫）；市場滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場新市場戰(zhàn)略要看方向，策略要看時機《辭?！分械慕忉專簯?zhàn)爭的方略。今劉璋暗弱，民殷國富，而不知存恤，智能之士，思得明君。有利于經(jīng)濟、社會、科技與生產(chǎn)力的發(fā)展如：英國經(jīng)濟學家彭羅斯《企業(yè)成長理論》就是在美國霍普金斯大學學習和工作期間完成的。戰(zhàn)略是一種策略（明茨佰格）。■沒有戰(zhàn)略管理的組織體系在美國有90%以上的企業(yè)家認為，最占時間、最為重要、最為困難的事就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略是一種策略（明茨佰格）。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險塞，沃野千里，天府之國。★夫戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；投資方向、資源配置、組織文化(6)環(huán)境學派(EnvironmentalSchool)西方管理知識的創(chuàng)新幾乎全部集中在美國，不同管理理論學派學派的代表人物和頂級管理大師幾乎全是每個人。■美國的社會價值觀：美國的個人主義價值觀及其個人自立和創(chuàng)新精神也滲透入自然科學、社會科學的研究中，成為學術創(chuàng)新的動力之源。案例：露得清香皂的獨特定位例：某化工公司戰(zhàn)略■目標——投資收益率：>5%銷售增長率：>10%■戰(zhàn)略——經(jīng)營領域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品成長向量：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營競爭優(yōu)勢：專利技術，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：開發(fā)能力和生產(chǎn)技術在產(chǎn)品上的共享③“戰(zhàn)略體現(xiàn)人們未來的目的與意志，”“人們必須為實現(xiàn)未來的目的而去行動”（紐曼）④涉及尋求外在環(huán)境的機遇與風險和利用這些機遇的組織能力與資源之間切實可行的匹配（Chaffee）；⑤戰(zhàn)略就是實現(xiàn)長期目標的方法（戴維）；⑥戰(zhàn)略就是建立在獨特的經(jīng)營活動上的，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同（波特）；⑦戰(zhàn)略至少有五種定義：戰(zhàn)略是一份計劃；戰(zhàn)略是一種計謀；戰(zhàn)略是一種模式；戰(zhàn)略是一個定位；戰(zhàn)略是一種策略（明茨佰格）。

人們在不同的場合以不同的方式賦予戰(zhàn)略不同的內涵，說明人們可以根據(jù)需要來接受各種不同的戰(zhàn)略概念。只不過在正式使用戰(zhàn)略概念時，人們只引用其中的一個罷了。明茨伯格（H·Mintzberg）的戰(zhàn)略定義（5Ps）（1）戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營活動之前制定的，以備人們使用；戰(zhàn)略是有意識有目的地開發(fā)的。

向前看明茨伯格（H·Mintzberg）的定義（2）戰(zhàn)略是一種策略（Ploy）指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威懾和戰(zhàn)勝競爭對手的一種“手段”。需要注意的是：企業(yè)所采取的計策一定要符合企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標。

明茨伯格（H·Mintzberg）的定義（3）戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）戰(zhàn)略體現(xiàn)為一系列的行為，這些行為不是設計的結果，而是自然形成的。如圖（行為流）：戰(zhàn)略是一種模式：通用面粉案例預期戰(zhàn)略計劃維持高價累計折扣未實現(xiàn)的戰(zhàn)略

累計折扣準備實施的戰(zhàn)略

維持高價已實現(xiàn)的戰(zhàn)略

維持高價低市場份額自發(fā)形成的戰(zhàn)略

應對無牌商品的競爭作為模式的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一種模式，體現(xiàn)的是長期行動的一致性（行為慣性）。一家公司在其行業(yè)內一直銷售最昂貴的產(chǎn)品，它執(zhí)行的是一種通常被稱做高端市場的戰(zhàn)略；就像一個人總是接受挑戰(zhàn)性的工作，他可能會被認為在實行高風險戰(zhàn)略。參考過去的行為明茨伯格（H·Mintzberg）的定義（4）戰(zhàn)略是一種定位（Position）這一定義強調企業(yè)或組織應該明確其在自身環(huán)境中或市場中的地位，即通過戰(zhàn)略使其與外部環(huán)境相匹配和融合。這種定位從戰(zhàn)略意義上講有兩種含義：一是企業(yè)經(jīng)營的領域選擇，應定位在一個有發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)中；二是在行業(yè)中競爭地位的選擇，依靠有意識地開發(fā)出來的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出有利的競爭地位。

例：Ikea家具零售商的戰(zhàn)略定位■目標市場定位于追求風格又圖便宜的年青人■在傳統(tǒng)的家具零售價值鏈中，顧客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；■與之相反，Ikea公司為那些更喜歡低價位而不需要提供服務的顧客提供商品；具體活動包括：用清晰的展示和標識而不是銷售人員提供信息居室模塊設計備有標準組裝配件、包裝等倉庫店內嬰兒看護延時服務Ikea公司活動體系圖有限的顧客服務顧客自選模塊式家具設計低廉的制造成本顧客自己運輸解釋性目錄信息展示標簽易于運輸與組裝顧客自己組裝可拆卸的配件組合易于生產(chǎn)配件多樣化有大面積停車場的郊外高速通行的儲存設計更多的即興購買庫存中大量商品年周轉庫存現(xiàn)場大量存儲全部來自長期合作的供應商有限銷售人員增加未來購買的可能性家庭設計成本降低■目標：打造醫(yī)用清潔用品形象■策略：向皮膚醫(yī)生詳細介紹該產(chǎn)品在醫(yī)學期刊上打廣告、參加醫(yī)學研討會銷售渠道為藥店，并避免使用價格促銷采用（比普通香皂）更為復雜的流程生產(chǎn)成分不含除臭劑和柔膚霜等香皂必備元素■結果：獨特定位使之免受激烈競爭及競爭者的抄襲案例：露得清香皂的獨特定位明茨伯格（H·Mintzberg）的定義（5）戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）戰(zhàn)略是一種觀念體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式，做事的方式，即“企業(yè)理念”。這種理解的重要實質在于，同價值觀、文化和理想等精神內容為組織成員所共有一樣，戰(zhàn)略的觀念要通過組織成員的期望和行為而形成共享。即，戰(zhàn)略所反映的價值取向應當符合絕大多數(shù)員工的價值取向，這樣才能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

■中小型企業(yè)戰(zhàn)略小而專、小而精戰(zhàn)略（專用設備加工）空隙戰(zhàn)略特色戰(zhàn)略（非標準件，如鑄件）技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略依附戰(zhàn)略■大型企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)購并戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟25企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性及復雜性長遠性及風險性系統(tǒng)性及層次性競爭性及合作性穩(wěn)定性及動態(tài)性大型企業(yè)的戰(zhàn)略系統(tǒng)（或層次）公司層事業(yè)部層職能層企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性和層次性公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略（部門層次）職能戰(zhàn)略事業(yè)部結構董事會總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門A產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部銷售部門采購部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門B產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部C產(chǎn)品（地區(qū)）事業(yè)部公司層職能層事業(yè)部層1、公司戰(zhàn)略2、經(jīng)營戰(zhàn)略（部門層次）3、職能戰(zhàn)略3在事業(yè)部級戰(zhàn)略指導下，按專門職能將事業(yè)部級的戰(zhàn)略目標和方針進行落實和具體化。1、決定企業(yè)從事哪些事業(yè)，重點發(fā)展哪些事業(yè)，決定企業(yè)長期經(jīng)營目標，建立何種競爭優(yōu)勢，如何發(fā)揮這些優(yōu)勢，對達成目標所需資源進行分配等2、是企業(yè)某獨立核算單位或具有相對獨立的經(jīng)營單位（如事業(yè)部），對自己的生存和發(fā)展作出的謀劃，它要把總公司經(jīng)營戰(zhàn)略中規(guī)定的目標、方向和意圖具體化，形成本部門更加明確的目標和競爭戰(zhàn)略方案。海爾的戰(zhàn)略階段

1.名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。2.多元化戰(zhàn)略階段（1992年—1998年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。3.國際化戰(zhàn)略階段（1998年—2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡與售后服務網(wǎng)絡，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。4.全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年—）特征：為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。30思考：戰(zhàn)略與戰(zhàn)術、策略有何區(qū)別？???????31戰(zhàn)略與戰(zhàn)術戰(zhàn)略戰(zhàn)術高效低效有效無效興旺很快倒閉幸存逐漸衰落■戰(zhàn)略和戰(zhàn)術：（1）全局與局部的關系；（2）長期性與短期性關系；（3）基本性問題與具體性問題關系。32戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略與策略主要是目的與手段的關系。戰(zhàn)略要看方向，策略要看時機戰(zhàn)略需要減法，而策略需要做加法戰(zhàn)略是長遠而簡單的，策略是短促而復雜的策略時間跨度短于戰(zhàn)略戰(zhàn)略是綱，策略是目33企業(yè)戰(zhàn)術戰(zhàn)略策略企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃、計劃的關系

戰(zhàn)略規(guī)劃計劃范圍全局全局或局部局部時間長期長期或短期短期原則原則性框架性詳細性方法定性為主定性與定量定量為主戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理同時考慮企業(yè)內外條件復雜性、不確定性、風險大整個組織范圍重大變化以環(huán)境或期望為動力注重企業(yè)內部管理相對簡單、風險小局部領域、關注專業(yè)職能小范圍變化以資源為動力戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的關系戰(zhàn)略管理與日常管理的區(qū)別

未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出

生產(chǎn)管理

經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理382企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和步驟什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理■狹義：斯坦納（美國），1982《管理政策與戰(zhàn)略》：企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營要素設定企業(yè)組織目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。■廣義：安索夫（美國）：企業(yè)戰(zhàn)略管理是運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務?！鰟⒓缴亩x：企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生背景■美國的社會價值觀：美國的個人主義價值觀及其個人自立和創(chuàng)新精神也滲透入自然科學、社會科學的研究中，成為學術創(chuàng)新的動力之源。故工業(yè)革命發(fā)生在歐洲，100年以后的“科學管理運動”卻出現(xiàn)在美國。

西方管理知識的創(chuàng)新幾乎全部集中在美國，不同管理理論學派學派的代表人物和頂級管理大師幾乎全是每個人。這種學術風范的延續(xù)，使美國學者在戰(zhàn)略管理領域同樣起著主導作用。連一些歐洲學者的名著也是在美國的大學里完成的。如：英國經(jīng)濟學家彭羅斯《企業(yè)成長理論》就是在美國霍普金斯大學學習和工作期間完成的?！鼋?jīng)濟背景：20世紀50年代是西方大公司迅猛發(fā)展和經(jīng)濟高速成長的年代，每個大公司的經(jīng)營范圍及其影響與被影響的領域已遠遠超出了過去公司管理的經(jīng)驗，公司內部的人員、資源、結構需要考慮更多的因素，這些環(huán)境因素尤其是外部環(huán)境因素被安索夫稱為“環(huán)境的湍流”。雖然企業(yè)的戰(zhàn)略不一定完全是為了適應經(jīng)營環(huán)境，但經(jīng)營環(huán)境的變化的確給大公司帶來了意想不到的困難，這直接促進了企業(yè)政策和以后企業(yè)戰(zhàn)略的研究。

正如德魯克所言“管理不是被動的適應性行為，它意味著為了期望目標而采取積極的行動”、管理“暗示著具備改變經(jīng)濟環(huán)境的責任，通過計劃可以徹頭徹尾地改變經(jīng)濟環(huán)境，從而解除環(huán)境對企業(yè)的限制”。這種觀點也成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原理，揭示企業(yè)是可以通過持續(xù)的正式計劃對市場的約束采取一些積極的控制?！隹鐕镜某霈F(xiàn)

安索夫在解釋其《公司戰(zhàn)略》的產(chǎn)生過程時指出，如果沒有對跨國公司的概括與綜合，就不會有戰(zhàn)略的理論。

企業(yè)為什么要進行戰(zhàn)略管理■目的：為了更好地適應日新月異的環(huán)境變化，獲得長遠發(fā)展。環(huán)境：競爭白熱化、需求個性化、經(jīng)濟全球化、科技高級化、……變革：與戰(zhàn)略關系最密切的一個詞是變革泰勒時代：穩(wěn)是常規(guī)，變是例外?，F(xiàn)代環(huán)境：變是常規(guī)，穩(wěn)是例外。世界唯一不變的是——變化大吃?。ㄐ问剑┛斐月ū举|）小吃大企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性和層次性戰(zhàn)略是一種觀念體現(xiàn)組織中人們對客觀世界固有的認識方式，做事的方式，即“企業(yè)理念”。即，戰(zhàn)略所反映的價值取向應當符合絕大多數(shù)員工的價值取向，這樣才能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。■沒有戰(zhàn)略的組織就好像沒有舵的船，只會在原地打轉。名牌戰(zhàn)略階段（1984年—1991年）泛指重大的、帶全局性的謀劃。（2）戰(zhàn)略是一種策略（Ploy）(5)文化學企業(yè)派(CultureSchool)如：英國經(jīng)濟學家彭羅斯《企業(yè)成長理論》就是在美國霍普金斯大學學習和工作期間完成的?！霭l(fā)達國家的企業(yè)領導一年中要花大約40%的時間用于研究企業(yè)的戰(zhàn)略。■目的：為了更好地適應日新月異的環(huán)境變化，獲得長遠發(fā)展。復雜性、不確定性、風險大銷售渠道為藥店，并避免使用價格促銷■戰(zhàn)略變革漸進式變革觸發(fā)事件引發(fā)戰(zhàn)略變革。新任首席執(zhí)行官外部機構干涉：銀行、行政機關。所有權變更的威脅：外部收購壓力。管理層意識到業(yè)績差距。44

企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟

企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內部條件分析企業(yè)使命企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案評價與選擇企業(yè)職能部門策略企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制

戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實施453企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展46企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程

人們對企業(yè)戰(zhàn)略的認識史可分為三個階段，并形成了十大流派。

1.第一階段（20世紀60年代開始）:是以理性主義為基本特征。代表人物是安德魯斯、安索夫、波特。