128/128現(xiàn)代醫(yī)院治理學概論

第一章醫(yī)院治理概述第一節(jié)治理概述醫(yī)院治理概念醫(yī)院治理學研究對象、內(nèi)容、方法，醫(yī)院治理學的歷史進展治理學是一門系統(tǒng)研究和闡明治理活動差不多規(guī)律的科學。由于治理領(lǐng)域的不同，因而人們研究治理內(nèi)容的側(cè)重點也各不相同，在此基礎上形成了治理學在這些領(lǐng)域的分支學科，醫(yī)院治理學確實是其中之一。組織什么緣故需要治理--緣故是：資源的有限性和人們追求目標的多樣性之間的矛盾組織資源：人、財、物、信息、時刻。美國的鄧恩和布茲特里斯信用分析公司多年來對破產(chǎn)企業(yè)進行了大量的調(diào)查。結(jié)果表明，在破產(chǎn)企業(yè)中，幾乎有90%是由于治理不善所致。中國企業(yè)面臨許多困難。調(diào)查顯示，80%以上的虧損企業(yè)是由于治理不善所致。作為進展中國家，資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象。治理是將有限的資源進行合理配置的要求。作為進展中國家，科技落后是阻礙生產(chǎn)力進展的重要因素之一，只有通過有效的治理，才能使科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代國家和企業(yè)建立的基礎。協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，要靠有效的治理。有效的治理是社會進展和任何組織實現(xiàn)預期目標的要求。工作質(zhì)量、服務質(zhì)量和生活質(zhì)量的提高，都有賴于治理水平的日漸提高。治理的差不多概念治理是一定組織的治理者依據(jù)一定的方針、政策和法規(guī)，通過科學預測而制定組織目標，并運用打算、組織、決策、協(xié)調(diào)、操縱等職能，對人、財、物、信息、時刻等資源進行優(yōu)化組合，充分利用，爭取最大效益，以實現(xiàn)組織目標的活動過程。簡而言之治理是實現(xiàn)目標的手段。因此，從不同的側(cè)面有人還能夠作不同的解釋，如治理確實是決策等等。治理是指一定組織中的治理者通過協(xié)調(diào)他人的活動，以充分利用各種資源，從而實現(xiàn)組織目標的一系列社會活動過程。1、治理的要緊目的是實現(xiàn)組織的目標。2、治理活動的核心是組織，治理工作的重點是決策，即提出組織目標，并據(jù)此決定人們的工作。3、治理的差不多對象是人。4、治理的實施是通過打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱這些治理的差不多活動進行的。治理的對象和內(nèi)容包括5大要素：1、人：用人育人，活動之源2、財：理財、斂財，經(jīng)濟基礎3、物：物盡其用，杜絕白費4、時刻：速度和效率的標尺5、信息：信息是資源，科學決策的依照治理的職能和過程包括5大方面：1、打算：優(yōu)選了的行動方案、目標、途徑2、組織：層次分明，配合默契3、決策：調(diào)查研究、科學評估，解決問題4、協(xié)調(diào)：內(nèi)部團結(jié)，外部和諧，整體功能提升5、操縱：操縱標準，執(zhí)行情況，糾正偏差治理的差不多特征治理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象（二）治理的“載體”確實是“組織”（三）治理的核心是處理各種人際關(guān)系（四）治理的科學性和藝術(shù)性治理理論的形成與進展（一）科學治理理論（二）組織治理理論（三）行為治理理論（四）數(shù)量治理理論（五）系統(tǒng)治理理論（六）權(quán)變治理理論（一）科學治理理論泰羅的科學治理理論泰羅的工作背景長期的基層工作經(jīng)歷泰羅的要緊工作：搬運生鐵實驗鐵鍬實驗泰羅制的差不多內(nèi)容工作定額。時刻和動作研究標準化。操作方法，工具、機器和材料，作業(yè)環(huán)境能力與工作相適應差不計件工資制打算職能與執(zhí)行職能相分離對泰羅制的評價要緊貢獻★將治理確立為科學★將科學的方法應用到治理上要緊缺陷★將人看成是賺鈔票的機器（“經(jīng)濟人”）★僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會的因素★側(cè)重于生產(chǎn)一線上的治理其他人的貢獻吉爾布雷斯夫婦的動作研究（1）通過拍攝相片來記錄工人的操作動作（2）分析哪些動作是合理的、應該保留的，哪些工作是多余的、能夠省掉的，哪些動作需要加快速度，哪些動作應該改變次序（3）制訂標準的操作程序。甘特甘特圖計件獎勵工資制（二）組織治理理論法約爾的組織治理理論企業(yè)經(jīng)營的六職能技術(shù)商業(yè)財務安全會計治理治理的五要素打算組織指揮協(xié)調(diào)操縱要緊貢獻為治理科學提供了一套科學的理論框架其理論體系至今無人能出其右不僅適用于企業(yè)亦適用于其他組織治理原則現(xiàn)在仍為許多人所推崇局限性治理原則缺乏彈性馬克斯?韋伯的科層組織理論理想的科層組織：高度結(jié)構(gòu)化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系科層組織的優(yōu)點連續(xù)性明確性合理性合法性科層組織的特點(1)任何機構(gòu)組織都有明確的目標(2)組織目標的實現(xiàn)必須實行勞動分工(3)按層級體系形成一個指揮鏈(4)人員間是一種非人格化的關(guān)系(5)每個職位人員的選擇必須通過正式考試或者訓練和教育而獲得的技術(shù)資格(6)治理人員實行委任制(7)治理人員不是他所管轄的那個企業(yè)的所有者(8)治理人員是領(lǐng)取固定薪金的“專職的”公職人員；有明文規(guī)定的升遷制度，按年資和工作成績綜合考慮決定升遷與否(9)治理人員必須嚴格遵守組織中的法規(guī)和紀律（三）、行為治理理論1梅奧及其領(lǐng)導的霍桑試驗2人際關(guān)系學講1).工人是社會人，而不是經(jīng)濟人2).企業(yè)中存在著非正式組織3).生產(chǎn)率要緊取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系3要緊行為科學理論1)馬斯洛的需要層次論2)麥格雷戈的X、Y理論3)赫茨伯格的雙因素理論4)弗魯姆的期望理論（四）、數(shù)量治理理論以現(xiàn)代自然科學和技術(shù)科學的最新成果為手段，運用數(shù)學模型，對治理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策的理論。代表人物：西蒙（五）、系統(tǒng)治理理論組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。運用系統(tǒng)觀點來考察治理的差不多職能，能夠提高組織的整體效率，使治理人員不至于只重視某些與自己有關(guān)的專門職能而忽視了大目標，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。代表人物：巴納德（六）、權(quán)變治理理論環(huán)境變量與治理變量之間的函數(shù)關(guān)系確實是權(quán)變關(guān)系環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境治理變量指的是各種治理觀念和技術(shù)。代表人物：菲德勒醫(yī)院概述醫(yī)療是人類生活的差不多需要之一。醫(yī)療衛(wèi)生工作關(guān)系到人的生老病死，涉及到千家萬戶和民族的繁榮昌盛。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是向社會提供醫(yī)療保健服務的非物質(zhì)資料生產(chǎn)部門。醫(yī)院是整個衛(wèi)生工作的重要組成部分（90%的醫(yī)務人員在醫(yī)院），具有舉足輕重的作用。醫(yī)院的含義醫(yī)院是以診療疾病、照護病人為要緊目的的醫(yī)療機構(gòu)。具體講，醫(yī)院是運用醫(yī)學科學理論和技術(shù)，為病人或特定人群提供疾病診治、預防、保健、康復等服務的場所，備有一定數(shù)量的病床、醫(yī)務人員和必要的設備，通過醫(yī)務人員的集體協(xié)作，以達到對住院或門診病人實施診療護理與防病工作的醫(yī)療事業(yè)機構(gòu)。依照那個定義，醫(yī)院的構(gòu)成條件如下：1、醫(yī)院應有正式病房和一定數(shù)量的病床設施，應有能力對住院病人提供合格與合理的診療、護理和差不多生活服務。病房+門診2、應有差不多的醫(yī)療設備，至少應設立藥劑、檢驗、放射、手術(shù)及消毒供應等以及診療部門。設備+醫(yī)技診療部門3、應有相應的、系統(tǒng)的人員編配，包括衛(wèi)生技術(shù)人員、行政后勤人員等，各類人員分工協(xié)作，以構(gòu)成醫(yī)院整體醫(yī)療功能。人員編制=系統(tǒng)功能4、醫(yī)院應具備差不多的醫(yī)療、休養(yǎng)環(huán)境及衛(wèi)生學治理設施，同時，也應有相應的工作制度與規(guī)章制度。包括組織制度、人事制度、醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量治理制度等。差不多設施+制度醫(yī)院的性質(zhì)1、公益性以治病救人為宗旨，以非營利性為主體。各國由于經(jīng)濟實力差不，福利性有差不。2、生產(chǎn)性勞動者、勞動工具、勞動對象→無形產(chǎn)品保障人民健康，愛護生產(chǎn)力的作用3、經(jīng)營性醫(yī)療活動受商品經(jīng)濟價值規(guī)律制約國情自身調(diào)節(jié)，等價交換醫(yī)院的功能1、醫(yī)療醫(yī)院的要緊功能和中心任務。以醫(yī)療和護理為主體，分門診、急診、住院、康復醫(yī)療等。2、教育與科研教育培訓醫(yī)務等人員；開展科學研究。3、社區(qū)活動預防保健工作。指導基層、計生技術(shù)、體檢等。醫(yī)療、預防、保健、康復、教育、科研醫(yī)院工作特點與方針(一)醫(yī)院工作特點1、以病人為中心，一切為了病人質(zhì)量是核心，技術(shù)是關(guān)鍵，服務是基礎2、科學性和技術(shù)性：3、整體性與協(xié)作性：4、風險性與規(guī)范性：5、時效性與連續(xù)性6、社會性與群眾性(二)醫(yī)院工作方針1、全心全意為人民服務，最大限度滿足社會醫(yī)療需求，保障人民健康；2、以醫(yī)療工作為中心；“病人第一，服務第一，質(zhì)量第一，信譽第一”3、依靠科技進步，發(fā)揮衛(wèi)技人員作用;4、擴大預防，指導基層，城鄉(xiāng)協(xié)作；5、做好中西醫(yī)結(jié)合工作；6、加強經(jīng)營治理，勤儉辦院。醫(yī)院分類1、醫(yī)療技術(shù)水平和服務層次一級醫(yī)院、二級醫(yī)院、三級醫(yī)院一級醫(yī)院要緊是農(nóng)村鄉(xiāng)、鎮(zhèn)衛(wèi)生院，都市街道衛(wèi)生院，地市級的區(qū)醫(yī)院和相當規(guī)模的工礦、企事業(yè)單位的職工醫(yī)院，它們是直接為社區(qū)提供醫(yī)療、預防、保健、康復綜合服務的基層醫(yī)院，位于三級醫(yī)療網(wǎng)的底部。二級醫(yī)院要緊是指各地一般市及縣醫(yī)院以及省、直轄市的區(qū)級醫(yī)院，是跨幾個社區(qū)提供衛(wèi)生服務的地區(qū)性醫(yī)院和地區(qū)性醫(yī)療預防技術(shù)的中心，是三級網(wǎng)的要緊層次。三級醫(yī)院要緊指中央、省、市直屬的都市大醫(yī)院及醫(yī)學院校的附屬醫(yī)院，它們是醫(yī)療、科研、教學的技術(shù)中心，位于三級網(wǎng)的頂部。2、運行目標營利性醫(yī)院、非營利性醫(yī)院非營利性和營利性醫(yī)療機構(gòu)按機構(gòu)整體劃分。劃分的要緊依據(jù)是醫(yī)療機構(gòu)的經(jīng)營目的、服務任務，以及執(zhí)行不同的財政、稅收、價格政策和財務會計制度。營利性醫(yī)院與非營利性醫(yī)院的要緊區(qū)不在于所獲利潤的分配和使用。非營利性醫(yī)療機構(gòu)是指為社會公眾利益服務而設立和運營的醫(yī)療機構(gòu)，不以營利為目的，其收入用于彌補醫(yī)療服務成本，實際運營中的收支結(jié)余只能用于自身的進展，如改善醫(yī)療條件、引進技術(shù)、開展新的醫(yī)療服務項目等。營利性醫(yī)療機構(gòu)是指醫(yī)療服務所得收益可用于投資者經(jīng)濟回報的醫(yī)療機構(gòu)。政府不舉辦營利性醫(yī)療機構(gòu)。3、產(chǎn)權(quán)屬性全民所有制醫(yī)院、集體所有制醫(yī)院、股份制醫(yī)院、私立醫(yī)院4、收治范圍綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院5、區(qū)域都市醫(yī)院、農(nóng)村醫(yī)院醫(yī)院的歷史進展1、古代醫(yī)院（公元前7世紀至18世紀末葉）宮廷醫(yī)療機構(gòu)（如太醫(yī)署）、寺院醫(yī)療組織（如寺院、教會醫(yī)院）、軍事醫(yī)療組織（如兵站醫(yī)院）、社會慈善、救濟機構(gòu)（福田坊、安濟坊局）、臨時機構(gòu)，不是社會醫(yī)療要緊形式，且設施簡陋、條件較差、靠大夫個人經(jīng)驗2、近代醫(yī)院都市醫(yī)院急劇增加與普及，多學科專業(yè)協(xié)作化進展,組織結(jié)構(gòu)不斷完善（1）初期形成時期（18世紀末至19世紀中葉）與基督教關(guān)系緊密，都市醫(yī)院迅速增加，不平衡、手段不完整、系統(tǒng)不完整（2）近代醫(yī)院正規(guī)化時期（19世紀中葉至20世紀60年代）醫(yī)學科學技術(shù)的進展、社會經(jīng)濟文化變化，分科化、正規(guī)化/制度化、普及化3、現(xiàn)代醫(yī)院（20世紀70年代以來）醫(yī)技進展與醫(yī)學模式改變，現(xiàn)代醫(yī)院的要緊表現(xiàn)：技術(shù)現(xiàn)代化、專業(yè)綜合化、高效率與中心化、治理現(xiàn)代化、功能多樣化現(xiàn)代醫(yī)院進展趨勢：1、廣泛應用現(xiàn)代科學技術(shù)的新成就，2、?？苹c綜合化結(jié)合，3、硬件設備現(xiàn)代化，4、功能復合化，5、治理科學化、系統(tǒng)化、信息化，6、重視人才建設，大力培養(yǎng)專業(yè)隊伍，7、社會化程度增高、市場化進程加快。醫(yī)院治理概述醫(yī)院治理（一）含義醫(yī)院治理（Hospitaladministration）是指按照醫(yī)院工作的規(guī)律，運用治理理論和方法，對人、財、物、信息、時刻等資源，進行打算、組織、協(xié)調(diào)、操縱，充分發(fā)揮整體運行功能，以取得最佳綜合效益的治理活動過程。（二）任務與職能1、任務一方面要為顧客提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務，另一方面要為股東、投資方獵取利潤。（1）處理醫(yī)院與社會的關(guān)系（2）處理醫(yī)院內(nèi)部各系統(tǒng)的關(guān)系（3）處理醫(yī)院與顧客的關(guān)系2、職能從醫(yī)院治理過程的角度考慮，其職能有：（1）掌握信息（2）制定打算（3）組織實施（4）指揮協(xié)調(diào)（5）操縱提高（三）醫(yī)院治理的進展趨勢1、治理職能分離化2、治理方法自動化3、治理手段法制化4、治理人員職業(yè)化5、規(guī)劃決策社區(qū)化（四）現(xiàn)代醫(yī)院治理意識1、系統(tǒng)觀念2、市場觀念3、競爭觀念4、改革觀念5、服務觀念6、風險觀念（五）方法系統(tǒng)分析方法、預測技術(shù)、決策方法、規(guī)劃方法、目標治理、治理操縱方法、社會心理分析方法、信息治理方法醫(yī)院治理學（一）含義醫(yī)院治理學是研究醫(yī)院治理現(xiàn)象及其規(guī)律性的科學。它既與醫(yī)學科學相聯(lián)系，又與其它自然科學和社會科學相聯(lián)系，是治理科學的一個分支學科，既是一門應用科學，又是一門邊緣科學。（二）研究內(nèi)容與學科體系醫(yī)院治理學的研究對象要緊是醫(yī)院系統(tǒng)及其各個層次的治理現(xiàn)象和規(guī)律同時也要研究醫(yī)院系統(tǒng)在社會大系統(tǒng)中的地位、作用和制約條件。每個時期，醫(yī)院治理學都有側(cè)重研究的內(nèi)容醫(yī)院治理學學科體系（三）醫(yī)院治理學的形成醫(yī)院的科學治理始于20世紀初，而醫(yī)院治理學科體系的建立是在20世紀30年代左右。19世紀歐美國家擔當醫(yī)院治理任務的人，大多是慈善團體理事會的干事，具體工作是總護士長協(xié)助完成，公立醫(yī)院任命在職醫(yī)師為醫(yī)監(jiān)或醫(yī)務長，在干事的協(xié)助下治理醫(yī)院。20世紀以來，隨著社會經(jīng)濟和科學技術(shù)的迅猛進展，醫(yī)院規(guī)模日趨擴大，結(jié)構(gòu)日趨復雜，醫(yī)學技術(shù)和醫(yī)療活動不斷得到擴充與進步。與此同時，阻礙醫(yī)院行為和進展的外部因素也逐漸增多，需求產(chǎn)生了治理學科。1910年美國學者豪蘭（Howland）等提出醫(yī)院治理是一門獨立的科學。1917年美國外科協(xié)會就開展了醫(yī)院標準化運動。1935年麥克依陳（MacEchen）出版了《醫(yī)院組織和治理》。第二次大戰(zhàn)以后，許多美國大學設立了醫(yī)院治理課程。日本厚生省于1949年成立了“醫(yī)院治理研修所”，1961年改為“醫(yī)院治理研究所”，1964年開始建立醫(yī)院治理專修科，對醫(yī)科大學生進行為期一年的治理專業(yè)教育，許多醫(yī)科大學也設立了醫(yī)院治理課程，培養(yǎng)醫(yī)院治理人員。我國醫(yī)院治理學的進展建國初期，采納前蘇聯(lián)的治理體制和方法，1952年，中華醫(yī)學會成立了醫(yī)院行政治理研究會。1957年衛(wèi)生部召開了第一次全國醫(yī)院工作會議并頒布了《綜合醫(yī)院工作制度》和《醫(yī)院工作人員職責》。十一屆三中全會以，衛(wèi)生部在全面總結(jié)建國以來醫(yī)院治理工作經(jīng)驗的基礎上，修改制定了《全國醫(yī)院工作條例》，修訂頒布了《醫(yī)院工作制度及各級人員職責》等文件。在學術(shù)方面，1980年11月中華醫(yī)學會在北京召開了第一屆全國醫(yī)院治理學術(shù)會議，并成立了中華醫(yī)學會醫(yī)院治理學會。1991年，成立了衛(wèi)生部醫(yī)院治理研究所。教育培訓方面，從1982年開始，上海、北京、同濟、西安、安徽、華西、哈爾濱、大連等醫(yī)學高等院校，相繼成立了衛(wèi)生治理系，系統(tǒng)地進行治理人才的培訓。醫(yī)院組織治理醫(yī)院的組織治理是醫(yī)院工作的重要組成部分，是完成醫(yī)院任務，發(fā)揮醫(yī)院整體功能的保證。第一節(jié)醫(yī)院組織治理概述什么是組織？組織（organization）將某些人員（people）有系統(tǒng)地安排在一起,以達到某些特定的目標（purpose）。組織是指為了實現(xiàn)既定目標，按照一定規(guī)則、程序而設置的多層次多崗位及其相應人員配備和權(quán)責隸屬關(guān)系的權(quán)責角色結(jié)構(gòu)。組織的三個共性特征組織必備的三個共同的特征：1.每一個組織都有一個明確的目的，那個目的一般是以一個或一組目標（purpose）來表示的。目標是組織存在前提2.每一個組織差不多上由人組成的。（人的聚合group）3.每一個組織都形成一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行為。組織需要有不同層次的權(quán)責制度。醫(yī)院組織含義：醫(yī)院組織是為實現(xiàn)醫(yī)院目標，以一定結(jié)構(gòu)形式，將編制的人員群體進行有機組合，并按照一定方式與規(guī)則進行活動的集合體。分類：正式組織一種有意識形成的職位結(jié)構(gòu)非正式組織人們在交往中自然形成的，而不是由正式組織所建立或要求的個人關(guān)系和社會關(guān)系的網(wǎng)絡。什么是部門？部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權(quán)管轄的一個特定的區(qū)域，不同組織中有不同的稱呼。部門劃分確實是要確定組織中各項任務的分配與責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，從而有效地實現(xiàn)組織的目標?！盀榱擞猛瑯佣嗟呐ιa(chǎn)更多和更好的產(chǎn)品的一種分工?！保ǚs爾）部門劃分的原則：精簡原則、彈性原則、目標實現(xiàn)原則、任務平衡原則、督查與執(zhí)行部門分立原則部門劃分的方法：按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按地域劃分、按顧客劃分、依照過程或設備劃分、按時刻劃分、按人數(shù)劃分醫(yī)院部門診療部門——門急診診療部門、住院診療部門輔助診療部門——為臨床提供技術(shù)支持的科室，含藥劑科等護理部門——住院、門急診、保健、醫(yī)技部門護理行政后勤部門——黨群和行政部門、后勤部門其他部門——教學科研部門，專業(yè)委員會等輔助組織醫(yī)院職能機構(gòu)設置模式國外現(xiàn)代醫(yī)院多采納“一長三部”制，即醫(yī)院設一位院長，下屬醫(yī)療、護理、后勤三部，在院長的統(tǒng)一領(lǐng)導下，醫(yī)療、護理、后勤三條線三位一體，共同完成醫(yī)院的各項工作。這種體制組織層次少、部門分工明確。組織工作的邏輯過程3、醫(yī)院的組織過程1、確定醫(yī)院的總體目標2、制定支持性的目標、政策和打算3、明確所需要的活動并加以分門不類4、依照資源和環(huán)境把活動分成組，如醫(yī)療組、保健組、預防組、科研組等。5、給各組領(lǐng)導人授予完成活動所必需的權(quán)力。6、通過職權(quán)關(guān)系和信息流通，建立醫(yī)院各項匯報、轉(zhuǎn)診、質(zhì)量考核等制度，橫向和縱向協(xié)調(diào)使醫(yī)院成為一個有機組織。醫(yī)院組織工作的內(nèi)容：1、明確醫(yī)院的診療活動并加以分類，2、對為實現(xiàn)目標所必要的活動分組，3、授權(quán)，4、為醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的橫向和縱向協(xié)調(diào)制定有關(guān)規(guī)定。醫(yī)院組織工作的職能：發(fā)揮組織的功能、協(xié)調(diào)各種關(guān)系、促進組織革新與完善。4、醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（organizationstructure）是指表現(xiàn)組織各部分的排列順序、空間位置、聚攏狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關(guān)系的一種模式。組織結(jié)構(gòu)應該具有一定的穩(wěn)定性和適應性。醫(yī)院組織設置原則：分工協(xié)作、治理幅度、權(quán)責一致、統(tǒng)一指揮、機構(gòu)精簡、授權(quán)、執(zhí)行與監(jiān)督分開治理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的,那個有限的直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量即治理幅度。決定有效治理幅度的因素：①工作能力(主管與下屬)，②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、打算完善程度、工作內(nèi)容相近性、非治理事務等)，③工作條件(助手、通訊配置情況)，④工作環(huán)境(變化情況)醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)分類：直線制、直線職能制、矩陣制、其它一、直線制特點:一切治理工作均由院長直接指揮和治理,不設專門的職能機構(gòu)優(yōu)點:治理機構(gòu)簡單;治理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權(quán)明確缺陷:領(lǐng)導要求高二、直線職能制特點:以直線制為基礎,在各級行政領(lǐng)導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、考慮和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務治理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾三、矩陣組織結(jié)構(gòu)(非長期固定性組織)特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領(lǐng)導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于制造性缺陷:短暫性;多頭領(lǐng)導醫(yī)院規(guī)章制度1、醫(yī)院日常工作制度：如車輛使用、掛號制度、值班制度2、醫(yī)院有關(guān)人職員作制度：人員職責范圍，如院長、科主任責任制3、醫(yī)院對患者的治理制度：病房作息制度、傳染病隔離制度醫(yī)院規(guī)模的設置醫(yī)院病床設置原則：合理布局、適應社會需求、服從醫(yī)院等級、效益與動態(tài)治理、保證重點反映特色方法：社會住院服務需要量法、社會住院服務需求量法有關(guān)標準：新建城鎮(zhèn)每千人口5~7張，廠礦醫(yī)院每百職工1.3~1.5張病床編設比例科不比例%：內(nèi)科 30，外科 25，婦產(chǎn)科 15，兒科 10，中醫(yī)科 5，傳染結(jié)核科 6，眼科 3，耳鼻喉科 2.5，口腔科 1.5，皮膚科 2。醫(yī)院人員編制編制的阻礙因素：醫(yī)院內(nèi)部因素（醫(yī)院任務、專科特色與學科進展、軟硬件建設、內(nèi)部治理體制等），醫(yī)院外部因素（服務人群特征、社保制度、地理條件等）編制的原則：功能定位原則、結(jié)構(gòu)合理原則、講究效益原則、動態(tài)進展原則人員編制的方法：醫(yī)院編制總數(shù)核定、醫(yī)院各類人員比例編制差不多方法：工作量測定各部門人員編制方法：門診、病房、護理人員、醫(yī)技科室、行政后勤人員、街道、鄉(xiāng)村醫(yī)院人員類不比例%：行政工勤 28~30，行政 8~10，工勤 18~22，衛(wèi)生技術(shù) 70~72工作量的測定：工時測定法是工作量和消耗時刻之間內(nèi)在聯(lián)系的方法，也是確定勞動量的差不多方法之一，通常包括工時、工時單位、工時單位值的測定。工時：完成某項醫(yī)療工作全過程的每一個環(huán)節(jié)必須進行的程序和動作所耗費的時刻。工時單位：完成某項醫(yī)療工作所耗費的平均工時。工時單位值：每小時內(nèi)個人的最有效的工作時刻，最理想的工時單位值為45工時單位/小時。綜合性醫(yī)院門診醫(yī)師工時標準科不 工時標準（分）：外科、皮膚科 8.59，內(nèi)科、婦產(chǎn)科、眼科、五官科 10，小兒、中醫(yī)科 12，口腔科 20——平均 12門診醫(yī)師編制計算方法科日均診療人次×平均每名病人所需診療時刻應編數(shù)=+機動數(shù)每名醫(yī)師日有效工作工時值病房醫(yī)師編制計算方法編制床位數(shù)×床位使用率×每名病人日均診療時刻應編數(shù)=+機動數(shù)每名醫(yī)師日有效工作工時值護理人員編制計算方法各級護理實際病人數(shù)×各級護理平均所需時刻應編數(shù)=+機動數(shù)每名護理人員日有效工作工時值醫(yī)技門診科室編制計算方法日均門診人次×每人次檢查件數(shù)×平均耗時應編數(shù)=+機動數(shù)醫(yī)技科人員日有效工時值病房醫(yī)師編制計算方法床位數(shù)×使用率×每名病人檢查件數(shù)×平均耗時應編數(shù)=+機動數(shù)醫(yī)技科人員日有效工時值街道、鄉(xiāng)村醫(yī)院編制計算方法地域人口總數(shù)應編工作人員數(shù)=+機動數(shù)每名工作人員規(guī)定服務人口數(shù)醫(yī)院人事治理人力資源是最重要的治理要素之一，人事治理是治理工作的一項重要職能。真知灼見：優(yōu)秀公司因此優(yōu)秀是因為他們能把一般人組織起來做出不一般的事業(yè)?！溃贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你能夠接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就能夠重建IBM公司?！溃㊣BM公司創(chuàng)建人沃森將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王?！溃╀撹F大王卡內(nèi)基我最大的成確實是發(fā)覺人才，發(fā)覺一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！溃┩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)治理，最終確實是人事治理。人事治理，確實是企業(yè)治理的代名詞?！溃┑卖斂藶檎?，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本?！钍烂耖g于天地之間，莫貴于人。——孫臏人力資源治理概述人力資源的含義：指一定范圍內(nèi)的人口中具有勞動能力的人的總和，是能夠推動社會和經(jīng)濟進展的具有智力、體力勞動能力的人的總稱。它是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，表現(xiàn)在勞動者身上，并以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量來表示的資源。人力資源的特征：能動性：唯一能起到制造作用的因素——自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動；兩重性：既是生產(chǎn)者，又是消費者；高增值性；時效性：人的生命周期各時期體能和智能不同；再生性：有形磨損和無形磨損，自我補償，自我更新，自我豐富，持續(xù)開發(fā)；社會性：受民族文化和社會環(huán)境阻礙。人力資源治理的概念：是指組織為了獵取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進行各種相關(guān)的打算、組織、領(lǐng)導和操縱活動，以實現(xiàn)既定目標。人力資源治理職能的演進：1、18世紀中葉至19世紀中葉－－人事治理初始時期特點：（1）物質(zhì)人、經(jīng)濟人，金鈔票衡量一切，工人做機械勞動；（2）雇傭治理，招錄和雇傭工人，以“事”為治理中心，以“目的”為指導，忽視人的其他需求；（3）確立工資支付制度和勞動分工；（4）治理者與生產(chǎn)者的初步區(qū)分；（5）職業(yè)經(jīng)理人雛形。2、19世紀末至20世紀初－－科學治理時期特點：（1）勞動方法標準化；（2）有目的的培訓；（3）明確劃分治理職能與作業(yè)職能；（4）組織起各級指揮體系；（5）注意處理低效率問題。3、20世紀初至第二次世界大戰(zhàn)－－工業(yè)心理學時期，產(chǎn)生專門的人事工作部門特點：（1）社會人，多種需求；（2）非正式組織、權(quán)威人物；（3）領(lǐng)導是藝術(shù)，重視工會和民間團體利益，以人為核心，改善治理方法；（4）重視對個體的心理和行為、群體的心理和行為?！?910年，普利茅斯出版社成立了人事部，任命簡·威廉斯為首任人事部經(jīng)理。4、二戰(zhàn)后至20世紀70年代－－人際關(guān)系治理時期，美國《民權(quán)法案》、嚴格、規(guī)范、系統(tǒng)。特點：（1）就業(yè)機會均等；（2）人事治理規(guī)范化；（3）美國人力資源法律日趨完善，較大程度開發(fā)人力資源；（4）彈性治理開始出現(xiàn)5、20世紀70年代以來－－人事治理讓位于人力資源治理特點：（1）治理轉(zhuǎn)為以“人”為中心，重視個體需要，尊重隱私權(quán)；（2）以治理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐蚤_發(fā)為主，培訓技能和自覺性；（3）治理剛性向柔性轉(zhuǎn)變，個性化治理，人性化管；（4）重視團隊建設，協(xié)作和溝通，職員參與治理?！?984年哈佛商學院教授邁克爾·比爾出版的《治理人力資本》，是首部產(chǎn)生巨大阻礙的人力資源治理著作。人事治理與人力資源治理的異同傳統(tǒng)人事治理 人力資源治理重在治理重在開發(fā)以事為主以人為本人是治理對象人是開發(fā)的主體重視硬治理重視軟治理為組織制造財寶為組織制造財寶的同時進展個人服務于戰(zhàn)略治理是戰(zhàn)略治理的伙伴單一、規(guī)范的治理重視個性化治理酬勞與資歷、級不相關(guān)度大酬勞與業(yè)績、能力相關(guān)度大軟酬勞要緊表現(xiàn)為表揚和精神鼓舞軟…酬勞包含進展空間、自我實現(xiàn)、和諧融洽的人際關(guān)系等…我國醫(yī)院人力資源現(xiàn)狀醫(yī)學人才的特點及素養(yǎng)要求醫(yī)學人才勞動的特性：社會性、服務性、科學技術(shù)性、風險性、工作時效性、腦體力勞動結(jié)合、群體協(xié)作醫(yī)學人才成長規(guī)律：實踐性、晚熟型、群體性醫(yī)學人才個體素養(yǎng)結(jié)構(gòu)：高尚的醫(yī)德、精湛的技術(shù)、嚴謹?shù)淖黠L、團結(jié)協(xié)作的精神、身心的健康醫(yī)院人事治理概述概念：醫(yī)院為實現(xiàn)既定目標，運用現(xiàn)代治理理論、原理和方法對其所屬工作人員的錄用、聘任、任免、調(diào)配、培訓、獎懲、工資、福利、退休等一系列工作進行打算、組織、指揮、協(xié)調(diào)、操縱等治理活動的總稱。醫(yī)院人事治理的差不多原理：能級治理原理、互補原理、激勵原理、相關(guān)原理、動態(tài)原理、行為科學、系統(tǒng)論、信息論、操縱論醫(yī)院人事治理要緊內(nèi)容崗位設置--原則：按需設崗、因事設崗、合理結(jié)構(gòu)過程：服務功能分析→功能分類、部門設置→設立崗位→人員數(shù)量、要求→責任制→治理制度人員配備--原則：因事設人、權(quán)責利一致、用人所長、合理流淌途徑：外部選拔（招聘）與內(nèi)部選拔人員培訓--原則：全面與重點結(jié)合、講求實效、當前與長期結(jié)合、培訓效益、專業(yè)技能與文化并重；內(nèi)容：理論知識、技能、思想；實施過程：需求分析→打算制定→實施→評估人員考核--考核原則：公正、客觀、全面、制度化；考核主體：上司、同事、下屬、自我、客戶或?qū)＜业瓤己诉^程獎酬--薪酬治理內(nèi)容：確定目標、政策，制定打算，調(diào)整結(jié)構(gòu)薪酬治理阻礙因素：組織內(nèi)環(huán)境、組織外環(huán)境、職員個人因素薪酬設計原則：公平、競爭、經(jīng)濟、合法、激勵五大原則薪酬設計程序醫(yī)院領(lǐng)導體制概念：領(lǐng)導體制是指一個組織領(lǐng)導機構(gòu)的設置和權(quán)限的劃分制度，是領(lǐng)導者職能及其意圖借以實現(xiàn)的組織機構(gòu)形式。分類：1、黨委領(lǐng)導下的院長負責制；2、院長負責制；3、董事會領(lǐng)導下的院長負責制六、醫(yī)院領(lǐng)導職責決策打算組織用人協(xié)調(diào)操縱案例：建安市建安醫(yī)院是一所三級甲等大型醫(yī)院，該院的腹腔外科在當?shù)匦∮忻麣?，全科共有病?0張，該科的老教授張衛(wèi)宇教授是全國腹腔鏡手術(shù)創(chuàng)始人，在學術(shù)界擁有專門高的地位，1998年張教授因年紀緣故辭去該科行政主任的職位，并由其弟子王興偉主任接任該科行政主任。王興偉，男，主任醫(yī)師，一直師從張衛(wèi)宇教授20余年，并不斷對腹腔鏡技術(shù)進行改進，使該項技術(shù)不斷向前進展。由于王興偉主任頭腦靈活，而且頗具經(jīng)營治理意識，1998年接任后，在他的帶領(lǐng)下，全科人員共同努力不斷進展壯大，特不是2001年他們通過各方面努力，成立了建安市腹腔外科治療中心，使該科成為建安市及周邊地區(qū)的新亮點。2003年，由于他出色的表現(xiàn)，醫(yī)院擢升他為該院副院長。自從接任副院長后，每天有大量的行政事務需要處理，每天還要手術(shù)，同時還要治理腹腔外科，他明顯感到力不從心，特不是除了手術(shù)外在科室的時刻越來越少，為此通過他的建議和醫(yī)院決定，由與他同樣資深的王曉霞主任擔任該科室主任，輔助他進行科室治理。王曉霞，女，主任醫(yī)師，是除王興偉主任外該科最資深醫(yī)師，手術(shù)技術(shù)過硬，然而明顯缺乏治理能力。

三年過去了，王興偉副院長越來越感受到，自從他放手后，腹腔外科不再象原先那樣不斷向前進展了，差不多處于一種停滯和維持狀態(tài)?？剖覂?nèi)部氣氛也產(chǎn)生了變化，首先兩位副主任醫(yī)師對王曉霞主任并不是專門服氣，慢慢的，科室內(nèi)的團隊精神沒有了，以兩位副主任為首，各自為戰(zhàn)，甚至互相拆臺，導致下面的年輕醫(yī)師也是一盤散沙，因為如此還曾引起一起醫(yī)患糾紛，持續(xù)了幾個月，確實是因為大夫之間配合不當造成的。2006年1月，建安市第三中心醫(yī)院更名為建安市胸腹外科醫(yī)院，成為胸腹外科?？漆t(yī)院，并同時開始大量挖掘人才。這給建安醫(yī)院腹外科帶來了不小的壓力。2006年3月以來，科室的病人量銳減，科室勢氣萎靡不振，每個人都在考慮自己的情況，看起來科室的好壞與他們無關(guān)一樣。王興偉院長感到生活確實不行過，眼看自己帶起來的科室現(xiàn)在內(nèi)憂外患，內(nèi)心真不是味道，如何使科室恢復到原來的狀態(tài)呢，除非他再回到科室專抓科室治理，然而他精力有限，不可能同時抓醫(yī)院和科室兩攤工作，他也找王曉霞主任談過幾次話，甚至給她施加過壓力，暗示她要加強科室內(nèi)部經(jīng)營治理，然而效果一般。醫(yī)院的領(lǐng)導班子對那個問題進行討論，有三種意見：第一種意見認為應再引入一位技術(shù)型的治理人才，重振科室，然而也有顧慮，怕對王曉霞主任打擊太大，盡管她治理能力欠缺但怎么講是那個科室的元老，技術(shù)過硬，也為那個科室付出了專門多，如此一來，可能會出現(xiàn)“引來姑爺，氣走兒子”的結(jié)果，這種情況在不的醫(yī)院差不多出現(xiàn)過，建安市胸腹外科醫(yī)院正在招人，豈不給不人做嫁衣了？第二種意見認為應該送王主任出去就科室治理進行專門培訓，從而提升治理技能，然而有些人反對，認為王主任是典型的技術(shù)人才，在治理上全然沒有進展?jié)摿Γ囵B(yǎng)屬于白費時刻。第三種意見認為應該再從科室內(nèi)部選拔培養(yǎng)一位治理人才，當時機成熟時替換王主任，然而這也使人心懸著，一方面，能夠看出王主任對治理者的位子事實上依舊有幾分留戀的，再上來一位治理者，盡管有治理能力，但技術(shù)上確信不如她，她和其他人會心服嗎？醫(yī)院將如何抉擇呢？那個案例引出中國醫(yī)院治理的兩大難題：（1）在醫(yī)院治理中，是應用治理型技術(shù)人才（技術(shù)偏重）依舊應用技術(shù)型治理人才（治理偏重），前者因為缺乏治理技能會使治理不善，后者又因為技術(shù)只是硬使底下人不服。（2）在許多醫(yī)院，真正出色的技術(shù)人才和治理人才差不多上缺乏的，在人才戰(zhàn)略上，是引入外部人才（空降兵），依舊培養(yǎng)本院人才（本土兵）是人才戰(zhàn)略的一個難題。中國有句老話：一山難容二虎。何時引入人才，而同時不阻礙本土人才的積極性是人力資源治理的一個挑戰(zhàn)。特不是在醫(yī)療技術(shù)領(lǐng)域，一直連續(xù)著帶弟子、傳幫帶的傳統(tǒng)。如何將外來和本土人力資源整合是醫(yī)院治理的一大難點。點評一：治理干部的選拔是提高醫(yī)院治理水平的關(guān)鍵.（北京醫(yī)院院長）

在培養(yǎng)和選拔醫(yī)院各個層次、各個崗位的治理干部時，簡單地選擇是引進“姑爺”，依舊培養(yǎng)“兒子”，難以一概而論。然而，不管是“姑爺”依舊“兒子”，一個合格的部門治理者必須具有帶領(lǐng)那個部門的團隊不斷進步和進展的品質(zhì)和能力。案例中所介紹的王曉霞醫(yī)師，盡管她具有比較過硬的臨床醫(yī)療水平，然而由于她明顯地缺乏治理能力和領(lǐng)導素養(yǎng)，無法勝任科主任的日常治理工作，也沒有表現(xiàn)出隨著工作實踐提高治理能力的跡象。因此，必須盡快停止她接著行使科主任的職責，否則只能給科室的進展帶來更大的損失。目前中國的醫(yī)療機構(gòu)是在一種不十分順暢的治理機制和錯綜復雜的社會關(guān)系環(huán)境中生存和進展的。各級醫(yī)療機構(gòu)承擔著為寬敞人民群眾提供全方位醫(yī)療救治服務的職能，其功能定位和目前的運行模式，既不可能完全按照市場經(jīng)濟規(guī)律行事，又得不到政府足夠的財政支持。在這種背景之下，許多通用的治理學知識和理論，都難以真正有效地改進和提高中國醫(yī)院治理的實際水平，特不是改進人力資源的治理水平。因此，在現(xiàn)時期中國醫(yī)院治理的具體實踐中，不管是行政治理崗位，依舊業(yè)務技術(shù)治理崗位，單純地掌握治理學知識和理論，而不具有醫(yī)學教育背景，不了解醫(yī)療服務工作規(guī)律和特點的純治理型人才，不可能有效地推動醫(yī)療技術(shù)的進步，甚至難以維持日常臨床工作的平穩(wěn)運行。盡管必要而有用的治理學知識關(guān)于醫(yī)院的治理實踐也會發(fā)揮積極的推動作用，然而，在目前中國醫(yī)院進展的具體環(huán)境下，大多數(shù)治理崗位，特不是臨床科室的治理崗位，應該首先選擇具有較高的醫(yī)療技術(shù)水平，同時具有一定的臨床工作經(jīng)驗的治理型技術(shù)人才（技術(shù)偏重型治理人才）。因為，治理型技術(shù)人才更容易建立與寬敞醫(yī)護人員和患者的溝通，從而推動醫(yī)院各項進展規(guī)劃和工作改進措施的執(zhí)行。正如案例中所指出的那樣，在許多醫(yī)院，特不是在政府主管的公立醫(yī)院當中，真正出色的技術(shù)人才和治理人才差不多上特不缺乏的。之因此會出現(xiàn)這種局面，正是由于在領(lǐng)導干部的選拔體系和機制方面存在的一些弊端所造成的。目前，公立醫(yī)院自身在選拔、培養(yǎng)和治理各級干部方面的主動性和力度是有限的，考核和評價干部工作績效的指標也不具體。以公平競爭和科學績效考核為基礎的醫(yī)院治理型人才的培養(yǎng)和治理體系還沒有真正建立起來。點評二：引來“姑爺”充分發(fā)揮“鯰魚效應”

陳安民1952年生，骨科博士導師、主任醫(yī)師。華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬同濟醫(yī)院院長

本案例再次印證了治理大師德魯克（Peter/F.Drucker）的觀點：“當今世界，治理者的素養(yǎng)和能力決定企業(yè)（機構(gòu)）的成敗存亡?！币粋€曾經(jīng)成為“建安市及周邊地區(qū)的新亮點”的科室，因為要緊治理者“明顯缺乏上進心，也缺乏治理能力”而導致“生活確實不行過”的狀態(tài)，不能不引起決策者的深思，并引以為鑒。筆者認為，面對如此積重難返的狀態(tài)，依舊引來“姑爺”，以充分發(fā)揮“鯰魚效應”為首選策略。聰慧的漁夫會在運輸沙丁魚的槽內(nèi)放上幾條鯰魚，促進沙丁魚的運動，提高抵達漁港時沙丁魚的存活率，從而增加收益。漁夫的這種做法被治理者們總結(jié)提煉為“鯰魚效應”，并將其作為一種競爭機制引入到人力資源治理中。本案例所描述的科室種種表現(xiàn)均顯示，其組織內(nèi)部團隊精神缺乏，科室士氣萎靡不振，工作效率明顯低下。因此，適時地引入“鯰魚”，即從外部招募新的科室主任，讓“沙丁魚”們都動起來，砥礪科室職員的銳氣，促進競爭機制的形成。以刺激產(chǎn)生活力，以危機造就競爭的“鯰魚效應”策略，其好處還體現(xiàn)在：一是，外部選擇的余地大。關(guān)于選擇需要復合型素養(yǎng)的臨床科室主任如此一個職位，外部招募方式能夠為決策們提供更大的選擇空間。二是，帶來新的理念。從外部引進的科室主任對現(xiàn)有組織較少有感情的依靠，他或她能以“變革”、“提升”的意識與動力，以及新的價值觀重塑科室文化。三是，減少內(nèi)部培訓的成本與風險。內(nèi)部人才的培訓除了時刻與經(jīng)濟成本之外，還有著人才培養(yǎng)的風險，即培養(yǎng)的人，并非所期望的真正人才；以及所培養(yǎng)的人才，另攀高枝，難為所用；甚至同樣存在著“擢升一個，氣走兩個”的局面。因此，對一個存在人力資源結(jié)構(gòu)缺陷，尚未建立起完善的科室文化的臨床科室而言，新科主任的任免，引進“姑爺”的做法，值得推舉。前車之鑒，后事之師。醫(yī)院領(lǐng)導班子之因此在腹腔治療中心主任的取舍上左右為難，除了講明醫(yī)院人才戰(zhàn)略治理的難度外，還與該院在科主任的績效評價、任免等制度建設上不盡人意不無關(guān)系。因此，建議醫(yī)院應在人力資源建設過程中，加強科主任選拔的制度化建設，進一步強化激勵與約束機制。筆者相信：痛苦的裁決，會產(chǎn)生驕傲的改革。點評三：關(guān)于人才戰(zhàn)略的考慮

高炎杭州市第一人民醫(yī)院院長、黨委副書記。主攻心血管專業(yè)，主任醫(yī)師。世界聞名的治理咨詢公司——麥克錫公司高級主管邁克爾斯講過：“在知識經(jīng)濟環(huán)境里，最起作用的是人才，得人才者得天下?！痹卺t(yī)院的各種資源中，惟一擁有知識的確實是人力資源，而知識在科室（醫(yī)院）核心競爭力中居于主導和核心地位，因此，承載知識的人力資源是事實上醫(yī)院核心競爭力的體現(xiàn)，而現(xiàn)代人力資源治理精華確實是“運用各種方法、整合和有效利用各種資源，以制造最大的價值?！秉c評四：問題在于沒有系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略打算

趙平

中國醫(yī)學科學院腫瘤研究所院所長、博士生導師。建安醫(yī)院的問題是科主任接班人出了問題，也確實是人才戰(zhàn)略的失敗。兩代主任輝煌之后，第三任把科室管糟了，類似的情況在中國N個大醫(yī)院不還在發(fā)生嗎？問題出在哪里？我認為在于接班體制不健全，老主任年齡大了，不得不退。王興偉能力強，升任了副院長。王曉霞由于資歷和手術(shù)技術(shù)過硬，而成為第三任主任。后兩位主任均未通過治理培訓，也沒有納入接班人培養(yǎng)打算，一位干得好，一位專門糟，頗有撞大運之嫌，問題在于沒有系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略打算。沒有一群專家團隊供選擇。前兩位成功的主任實際上是個人業(yè)務的成功，在科室治理上是失敗的?？浦魅尾煌诮淌?，科主任最重要的任務是科室的持續(xù)性進展，每一個科主任必須培養(yǎng)出N個主任，才是成功的科主任。至于姑爺依舊兒子，事實上并不重要。黑貓白貓，抓住老鼠確實是好貓。點評五：運用新的機制擇人用人楊達寬現(xiàn)任昆明醫(yī)學院副院長兼第二附屬醫(yī)院院長。博士生導師。在新的歷史時期，隨著醫(yī)療競爭的日益激烈，各級各類醫(yī)院越來越深刻的認識到：人才是建院、興院之本，也是科室的建科立科之本，科室是醫(yī)院的基礎，科室興則醫(yī)院興，因此講科室的人才、建設、治理關(guān)乎到醫(yī)院的興衰成敗?！兑M姑爺依舊培養(yǎng)兒子》一文中建安醫(yī)院腹腔外科的案例雖發(fā)生在建安醫(yī)院，但這種現(xiàn)象在全國公立醫(yī)院中都普遍存在，究其根源實際上是打算經(jīng)濟體制下醫(yī)院治理違背科學規(guī)律，醫(yī)院治理行政化、官本位的具體表現(xiàn)。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，醫(yī)院治理必須建立一套符合現(xiàn)代醫(yī)院治理的理念和模式，首先要沖破醫(yī)院治理行政化的桎梏，實現(xiàn)政事分開，建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律與醫(yī)院治理模式的用人機制，把單位人轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?，再按照不同崗位的要求競聘上崗，如此既可體現(xiàn)用人上的公平性，又可實現(xiàn)人才效益的有效轉(zhuǎn)換。不可否認，醫(yī)院人才的知識轉(zhuǎn)化是能夠給醫(yī)院帶來顯著的經(jīng)濟效益與社會效益的，這能夠是醫(yī)院治理層面的，但更多都體現(xiàn)在科室治理與專業(yè)人才上，尤其是體現(xiàn)在那些具有創(chuàng)新能力和良好醫(yī)德，有服務意識與服務技能，掌握現(xiàn)代醫(yī)學知識，既明白法律，又會治理，善于經(jīng)營，能團結(jié)大多數(shù)人，促進科室進展的科主任身上。基于如此的認識和建安醫(yī)院腹腔外科的情況，我認為之因此出現(xiàn)兩難的情況，全然緣故是沒有打破醫(yī)院治理行政化的模式，“官本位”的思想、行為仍然在支配著醫(yī)院及科室的治理者，因此要轉(zhuǎn)變思想觀念，讓我們的治理思維及行為模式適應社會主義市場經(jīng)濟的要求，真正做到順勢而謀。此外，建安醫(yī)院目前要做的首要工作應該是對腹腔外科在醫(yī)院的定位，對今后的進展與醫(yī)院的進展規(guī)劃做認真分析，在此基礎上進一步剖析其存在的問題和制約因素，關(guān)于文中所暴露的問題，則應轉(zhuǎn)變觀念，更新用人機制，在做好思想工作的同時，統(tǒng)一認識。不管采納引進依舊培養(yǎng)，都應建立在良好有序的真正能激勵人的用人機制上。彷徨和等待使我們一次又一次的喪失了進展的良機，作為醫(yī)院治理者，現(xiàn)在應該是全國都市醫(yī)院轉(zhuǎn)型期治理上真正開始破冰之旅的時候了。相信在新的觀念支配下，運用新的機制擇人用人，建安醫(yī)院腹腔外科的這一難題將會迎刃而解。只有選好科室主任，不論是姑爺當家依舊兒子掌控，腹腔外科都會承前啟后，興盛進展?！兑M姑爺依舊培養(yǎng)兒子》那個案例中的兩難抉擇，事實上也是當前經(jīng)常困擾醫(yī)院人力資源治理者的一個實際問題，我要緊想從以下幾個方面談談個人的看法：1、以確保組織競爭優(yōu)勢為前提，剔除不利因素

建安醫(yī)院腹腔外科治療中心的進展與衰落正是人力資源對組織作用的集中表現(xiàn)，醫(yī)院人力資源治理部門應在內(nèi)部營造出“公平、競爭、效率”的人才選拔、任用機制，促進醫(yī)院進展與壯大。若實踐證明某中層干部領(lǐng)導能力、治理能力欠缺，不能勝任，應該免去其科主任的職務，否則不但不利于科室進展，甚至還會破壞中層治理整體隊伍的效能建設，進而對醫(yī)院人力資源治理戰(zhàn)略產(chǎn)生負面效應。而關(guān)于從行政職務上退下來的專家，醫(yī)院亦可充分發(fā)揮其專業(yè)技術(shù)特長，院領(lǐng)導通過與之充分溝通，使其理解決定，并制造尊重專家的組織氛圍，化消極因素為積極因素。2、職位空缺替補新人，內(nèi)部選拔或外部招聘均為其選擇途徑

一般而言，在內(nèi)部人員完全能夠滿足空缺崗位需要的情況下，首先從內(nèi)部選拔，否則可從外部招聘。內(nèi)、外部招聘的優(yōu)劣勢分析如下：

2.1內(nèi)部選拔的優(yōu)勢

對選拔者的個運氣德、工作能力和進展?jié)摿Ρ容^了解，在工作中比較容易溝通與協(xié)調(diào)，同時內(nèi)部職員更容易認同醫(yī)院的價值觀，具有較高的忠誠度。從激勵方面來講，任用內(nèi)部職員容易鼓舞士氣，形成追求進步、積極向上的良好氛圍。從內(nèi)部選拔人才安全性也高，能夠綜合考慮被選拔者的業(yè)績、家庭、人際關(guān)系情況，從而降低流淌性。另外，內(nèi)部選拔花費時刻短，有利于減低人力成本，在新職位上，內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要的適應時刻更短，需要的培訓也更少。2.2

內(nèi)部選拔的劣勢

可能會出現(xiàn)論資排輩的現(xiàn)象，或依照領(lǐng)導好惡而非工作業(yè)績和個人能力任用職員，由于內(nèi)部選拔有相同的文化背景，容易“近親生殖”，而抑制了個體創(chuàng)新。在操作中，假如有失公允會阻礙整體隊伍的團結(jié)和職員的士氣，從而削弱科室的整體效能。此外，科室職員對內(nèi)部選拔人員從“同事”變?yōu)椤邦I(lǐng)導”的身份認同需要時刻，往往容易造成新領(lǐng)導缺乏權(quán)威的局面。2.3外部招聘的優(yōu)勢

會給職員帶來新的價值觀和思維方式，同時對內(nèi)部職員施加壓力，樹立危機意識，激發(fā)動態(tài)的潛能。外部引進的人才勢必帶來新奇的文化，通過與科室（醫(yī)院）的固有文化的融合和溝通，能夠改善和重塑科室（醫(yī)院）現(xiàn)有的組織文化。2.4外部招聘的劣勢

成本支出較大，甄選難度較大，引進后還要有一定的適應期，倘若存在“排外”現(xiàn)象，會直接阻礙引進人才的能力發(fā)揮。

由于各個醫(yī)院的文化背景、組織結(jié)構(gòu)、進展方向上的差異，通過何種途徑選拔人才不能一概而論。目前，大型公立醫(yī)院多以事業(yè)單位性質(zhì)進行治理，常規(guī)首先通過競爭上崗的方式從內(nèi)部選聘，當內(nèi)部確實不能滿足需要時，再從院外引進，如此既可得到職員心理上的認可，也能幸免“排外”現(xiàn)象，有利于引進人才更好地發(fā)揮作用。至因此應用治理型技術(shù)人才（技術(shù)偏重）依舊應用技術(shù)型治理人才（治理偏重）這一問題，由于腹腔外科中心是一個臨床科室，從學科進展來講，應選擇治理型技術(shù)人才為好，這有利于臨床、教學、科研工作全面開展，也有利于科室的學科進展。此外，在醫(yī)院人才招聘中，采納科學的甄選方法特不重要，包括全面的進行資料分析、理論考試、面試、心理測驗、組織考察、短期試用等。北京大學深圳醫(yī)院建立了智商與情商綜合考評體系，在人才測評中既考慮智力因素的學歷、學位、學識、學術(shù)、技術(shù)等內(nèi)容，也考慮其情商方面的儀表氣質(zhì)、語言表達能力、品德與素養(yǎng)修養(yǎng)、人際關(guān)系處理能力、溝通協(xié)調(diào)能力等內(nèi)容，是比較全面、客觀、公正的考察、評價人才的選拔方法，也為我們提供了新的參考。醫(yī)療治理教學要求理解：門診的特點、門診就診流程、門診質(zhì)量治理，急救醫(yī)療的幾個差不多概念、急救醫(yī)療的特點、急救醫(yī)療系統(tǒng)。掌握：門診的任務、門診的規(guī)模和工作量、健全崗位責任制和有關(guān)的規(guī)章制度，急救信息系統(tǒng)、急救醫(yī)療進展趨勢和措施，住院診療治理的意義、住院診療治理的任務、重癥監(jiān)護病房的組織治理，住院診療治理的概念、住院診療治理的特點、住院診療內(nèi)容。了解：門診的類型、門診的組織體制和科室設置、門診基礎治理，急救醫(yī)療進展概述、急救病人運送系統(tǒng)、我國急救醫(yī)療的進展狀況，住院診療組織康復醫(yī)學的含義、內(nèi)容、工作方式，康復科的任務、特點、治理要點，醫(yī)技科室的特點和治理要點。醫(yī)療治理概述醫(yī)療活動能夠由院外醫(yī)療和院內(nèi)醫(yī)療兩部分組成，門診是診療活動的第一線；急診是診療和搶救急、危重、首診病人，留察疑難和未脫離危險病人；住院是對各種復雜、疑難重癥病人進行全面系統(tǒng)的診療，是院內(nèi)醫(yī)療的中心；康復對恢復期病人進行的診療。醫(yī)療工作量的多少、質(zhì)量的優(yōu)劣、技術(shù)水平的高低、醫(yī)療經(jīng)濟效益的多少，是一個醫(yī)院醫(yī)療治理水平的綜合反映。醫(yī)療治理的含義和作用醫(yī)療治理是對醫(yī)院醫(yī)療活動全過程進行打算、組織、協(xié)調(diào)和操縱，使之處于應有狀態(tài)，并對變化了的客觀環(huán)境有較強的適應性，達到最佳醫(yī)療效率和效果的目的的治理活動。是完成醫(yī)院任務的要緊手段，阻礙整個醫(yī)院治理水平的中心環(huán)節(jié)。二、醫(yī)療治理原則與職能1、原則：病人第一、安全有效、首診負責、重點加強2、職能：制定醫(yī)療治理打算；合理組織醫(yī)療技術(shù)力量；制定各項醫(yī)療規(guī)章制度；做好醫(yī)療活動中的協(xié)調(diào)；檢查評定醫(yī)療效果門診治理門診既是直接同意病人進行診斷、治療、預防保健和康復服務的場所，也是進行醫(yī)學教育和臨床科研，以提高醫(yī)院科學技術(shù)水平和醫(yī)務人員業(yè)務能力的重要陣地。門診也往往是顧客進入醫(yī)院的第一關(guān)，因此門診的效率將明顯阻礙醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、效益。門診工作任務1、負責診治范圍內(nèi)病人的門診工作。2、承擔責任地區(qū)范圍內(nèi)基層醫(yī)療單位轉(zhuǎn)來病人的會診，可能轉(zhuǎn)院、轉(zhuǎn)回基層或留院治療。3、負責危、急、重病人的搶救和治療。4、負責責任地范圍內(nèi)基層醫(yī)療單位業(yè)務技術(shù)指導。5、承擔防病工作或建立防治網(wǎng)點，配合普查普治工作。6、負責健康檢查任務。二、門診工作特點（一）病人集中同時流量大（二）診斷和治療的時刻短暫（三）保證醫(yī)療質(zhì)量的第一個關(guān)健環(huán)節(jié)（四）就診環(huán)節(jié)多而復雜（五）方便而經(jīng)濟的醫(yī)療服務方式三、門診工作程序掛號功能：①代行分診②收掛號費③建立病例或發(fā)出調(diào)用存檔病例指令④建立就診順序并與病人交流門診病歷要求：整潔、清晰、規(guī)范取藥：必須嚴格執(zhí)行處方制度；有違反配伍禁忌、涂改、超劑量或短缺藥物，應建議大夫更正；發(fā)藥前應認真核對藥品、劑量和姓名。四、門診類型（一）按醫(yī)院科室設置劃分門診科室的設置與病房相呼應，只有少數(shù)科室只有門診不設病房或只有病房不設門診。（二）按醫(yī)院分級治理劃分依照衛(wèi)生部制定的醫(yī)院分級標準，對門診的分科，專業(yè)人員、門診服務條件做出相應的設置和建設。（三）按就診人的情況分為一般門診、急診和保健門診，前者包含預約和非預約門診組織治理體制（一）雙重領(lǐng)導形式門診工作人員包括醫(yī)護人員、工勤后勤人員、財務人員等都要同意門診部主任和所在科室主任的雙重領(lǐng)導。（二）門診部統(tǒng)一歸口領(lǐng)導形式凡在門診部工作的醫(yī)護人員和工勤人員等各類人員不管從哪個部門和科室派出，在業(yè)務組織治理和考勤考績方面都由門診部負責。急診治理急診醫(yī)學（emergencymedicine）是隨著現(xiàn)代醫(yī)學的進展而逐步進展起來的新興獨立學科。我國急診醫(yī)學進展起步較晚。20世紀50年代中期開始，雖曾在大、中都市建立急救站，但限于當時國家的財力和認識水平，急救站規(guī)模小、設備簡陋，實際上只能起到對傷病員的轉(zhuǎn)運作用。因此加強急診系統(tǒng)建設迫在眉睫。一、急診科的特點：1、時效性強；2、隨機性大；3、病種涉及面廣；4、任務重、責任大；5、醫(yī)療糾紛多二、急診科的任務和范圍1、任務：治療各類急性病和慢性病的急性發(fā)作2、范圍：各地有所區(qū)不，依照情況制定3、急診的病譜選擇：非限制性急診就診制度如何改進，以有效利用衛(wèi)生資源，使人口質(zhì)量能夠得到保證？三、急診科機構(gòu)設置與編制1、機構(gòu)設置設置分類：與門診并列、門診的一部分人員分類：獨立型、半獨立型、輪轉(zhuǎn)型2、急診科編制（如下表）急診量搶救量大夫護士衛(wèi)生員總數(shù)150~1.014~1514~16231~33200~1.0~1.515~1616~18336~39250~1.5~2.016~1818~21339~44300~2.0~2.518~2021~24446~51350~2.5~3.020~2224~26451~55〉400〉3.0〉22〉26〉4〉55四、急診科布局1、相對獨立急診區(qū)，有明顯標志2、獨立急診入口3、急診大門和走廊要寬敞4、減少交叉穿行和往返5、有利于預防交叉感染，保持通風、采光6、獨立掛號、收費、取藥、檢驗、放射、住院處或緊靠這些部門7、建立預診、候診、診察室、搶救室、留觀室，有條件可設監(jiān)護、急診手術(shù)室。五、急診治理要點制定急診就診范圍；2、切實轉(zhuǎn)好預檢工作；3、嚴格崗位責任制；4、提高急診工作質(zhì)量；5、制定急診搶救程序六、急救醫(yī)療系統(tǒng)1、急救組織治理機構(gòu)；2、急救醫(yī)療總體規(guī)劃；3、院前急救；4、急救通訊系統(tǒng)；5、院內(nèi)急救；6、急救醫(yī)學科研和信息治理；7、急救專業(yè)培訓和科普教育；8、區(qū)域急救體系七、院前急救（一）院前急救的內(nèi)容：現(xiàn)場急救、搬運、監(jiān)護運送（二）院前急救的要緊特點：情況緊急；急救條件較差；病種涉及多科；體力消耗較大；對癥急救是要緊任務（三）院前急救的組織形式全然原則是：①要滿足最短的反應時刻，即以最快的速度將病人送到合適醫(yī)院，確實是要考慮到都市交通道路、急救半徑、醫(yī)務人員配備快速行動等問題；②要保證最佳的院前搶救，要緊是隨車醫(yī)務人員的專業(yè)性質(zhì)和技術(shù)水平程度；③要結(jié)合適應突發(fā)事件的應急，保證在統(tǒng)一調(diào)度下醫(yī)院有專門強的接收急診病人的能力；④要有利于合理利用急診資源取得最佳效益，減少人員資源白費，提高急救設備的充分利用。國外急救醫(yī)療介紹日本急救醫(yī)療：急救醫(yī)療分為一、二、三級。一級急救醫(yī)療要緊收治相對較輕的急診病人，只需門診治療后即可回家，實行24小時服務制；二級急救醫(yī)療收治需短期住院的急診病人，要求配備麻醉科等科室，可隨時接納一級急救醫(yī)療機構(gòu)轉(zhuǎn)送的急診病人，需經(jīng)政府正式批準的急診定點醫(yī)院；三級急救醫(yī)療機構(gòu)可隨時接收二級或一級急救醫(yī)療機構(gòu)轉(zhuǎn)送的嚴峻急診病人，是當?shù)氐募本戎行?，要求設有腦血管病中心、心臟病中心等專門醫(yī)療服務。美國急救醫(yī)療——911：美國的急救醫(yī)療服務系統(tǒng)要緊特點是：①實行劃區(qū)負責和區(qū)間合作協(xié)調(diào)的原則；②每個地區(qū)成立急救醫(yī)療服務委員會，對本地區(qū)的急救工作打算提出建議；③對要緊急診病種（如嚴峻創(chuàng)傷、燒傷等）制訂急診工作評價標準；④院前急救服務中心志愿組織服務占一半；⑤地區(qū)的醫(yī)院聯(lián)合組成急救醫(yī)療服務網(wǎng)；⑥搶救車數(shù)量和裝備較好，效率較高；⑦急救人員明確區(qū)分急救醫(yī)師、急救技術(shù)人員、急診護士；⑧急救醫(yī)學被美國醫(yī)學會確認為美國第23個醫(yī)學專業(yè)。住院治理住院診療是以三級大夫結(jié)構(gòu)為核心，應用醫(yī)學科學理論知識、運用現(xiàn)代化診療手段，充分發(fā)揮醫(yī)院整體功能對患者個體和人群實施診療。住院診療治理是指為了對入院同意診療的病人提供良好的醫(yī)療服務所實行的以病房治理為中心的全過程治理活動。包括組織結(jié)構(gòu)設計、質(zhì)量監(jiān)控、人員行為規(guī)范、技術(shù)運用等。住院診療治理確實是通常所講的病房治理。一、住院診療治理的意義和任務（一）住院診療治理意義：醫(yī)院整體醫(yī)療水平的保障；發(fā)揮醫(yī)院功能的中心環(huán)節(jié)，醫(yī)療質(zhì)量的差不多保證；其水平是醫(yī)院服務能級的一項重要標志。（二）住院診療的任務1、為住院病人提供優(yōu)質(zhì)的診療服務2、為住院病人提供良好的診療條件和環(huán)境3、為醫(yī)務人員和醫(yī)學生提供臨床實踐場所4、為開展臨床科研提供重要基地二、住院診療治理的特點（一）以病房治理為中心涉及多學科多部門的協(xié)作（二）以三級大夫結(jié)構(gòu)為核心，醫(yī)療業(yè)務活動為重點的治理體系（三）醫(yī)療功能的連續(xù)性、協(xié)同性、系統(tǒng)性、綜合性（四）信息量大，內(nèi)容豐富，反饋調(diào)節(jié)作用明顯三、住院診療組織住院診療組織是指對入院病員實施診療活動，發(fā)揮診療功能的組織設置及醫(yī)療技術(shù)人員能級機構(gòu)方式。我國綜合性醫(yī)院的住院診療組織通常由聯(lián)絡組織（住院處—負責門、急診與住院診療的聯(lián)系，辦理病員出、入院，安排調(diào)整床位、住院經(jīng)濟核算，協(xié)調(diào)解決住院中遇到的各項事務問題）、中心組織（病房組織和醫(yī)技科室）、支持組織（提供藥品、器械、設備、后勤生活等服務的科室）三部分組成。診療組織基層單位由病房單元構(gòu)成，一般含病床30~50張，一個護理單元，一個醫(yī)療組。四、住院診療的業(yè)務治理住院診療的業(yè)務工作包括檢診、查房、會診、病例討論、打算診療、病歷書寫、晨會、值班制度、隨訪及其他內(nèi)容，住院診療的治理確實是通過組織、協(xié)調(diào)、指導、操縱，把各項內(nèi)容及其程序有機連接起來，使住院診療工作形成一個有效的整體，達到質(zhì)量最優(yōu)化。（一）住院診療程序入院、出院、轉(zhuǎn)院、死亡病例處理、出具醫(yī)療文書證明（二）檢診檢診是醫(yī)療決策的首要環(huán)節(jié)，要求及時，認真、準確。檢診的內(nèi)容包括采集病史、體格檢查、常規(guī)檢查和專門檢查。（三）查房查房的方式包括晨間查房（住院、主治、主任醫(yī)師）、午后查房（住院醫(yī)師）、夜間查房（夜班醫(yī)師）、急危重病人的查房和教學查房（為實習、進修醫(yī)師、護士專門安排的以教學為要緊目的的查房）。（四）會診和病例討論會診方式包括科內(nèi)、科間、全院、院外、急診、院內(nèi)外大會診。病例討論分為疑難、術(shù)前、出院、死亡病例討論、臨床病例討論。（五）治療要緊包括藥物治療、手術(shù)治療、物理治療、放射治療等多種，通常由醫(yī)師和護士分工協(xié)同進行。不管何種方法，都應該按照醫(yī)囑執(zhí)行。醫(yī)囑分為長期醫(yī)囑、臨時醫(yī)囑和備用醫(yī)囑。（六）病歷書寫記載病人的疾病發(fā)生、進展及其轉(zhuǎn)歸的醫(yī)療記錄，依照對病人進行的問診檢查后所收集到的病情資料加以歸納、整理后書面寫成的記錄。（七）晨會與值班制度1、晨會：病房工作例會。2、值班制度：設值班醫(yī)護人員履行巡視病房，完成新入院、危重病人及急診會診醫(yī)療診治任務和急診手術(shù)。（八）隨訪醫(yī)技科室治理醫(yī)技科室是協(xié)同臨床科室診斷治療疾病的科室，通常包括醫(yī)學影像、檢驗、藥劑、病理、輸血、營養(yǎng)、內(nèi)窺鏡等科室。影像科室是在醫(yī)療實踐中能夠給臨床提供各種影像學診斷資料和放射治療的醫(yī)技科室。臨床檢驗科是利用物理、化學、生物等方法對血、尿、糞等各種體液進行檢查，為治療提供依據(jù)的部門。病理科室應用各種病理技術(shù)觀看人體組織形態(tài)變化，為治療選擇和愈后推斷提供關(guān)心。1、醫(yī)技科室工作特點：（1）面向臨床和病人——雙向性；（2）專業(yè)多，臨床性強；（3）儀器設備多，資金投入大，更新周期短；（4）業(yè)務技術(shù)標準化；（5）部分具有臨床功能的交叉趨勢明顯。2、醫(yī)技科室治理要點：（1）強化以病人為中心、服務臨床的意識；（2）注重制度化、規(guī)范化、標準化治理；（3）開展新業(yè)務、新技術(shù)，提高技術(shù)水平；（4）加速人員培養(yǎng)，適應高新技術(shù)進展；（5）按專業(yè)分工和職級實行崗位責任制；（6）加強經(jīng)濟核算；（7）嚴格質(zhì)量治理；（8）嚴格法規(guī)制度，加強安全治理。康復治理康復醫(yī)學是一門新興學科，是醫(yī)學的一個重要分支?？祻歪t(yī)學作為第四醫(yī)學與保健、預防、臨床共同組成全科醫(yī)學?？祻褪蔷C合協(xié)調(diào)地應用各種措施，以減少病傷殘者身心、社會功能障礙，使病傷殘者能重返社會。康復醫(yī)學是為達到康復目的，側(cè)重應用醫(yī)學科學技術(shù)和康復工程手段，努力做到早期評價、康復治療、恢復并與社會康復、教育康復、職業(yè)康復相配合，借以改善以至于恢復殘疾者生理上、心理上的整體功能障礙，重返社會制造財寶?？祻歪t(yī)學概述（一）殘疾的分類殘損：喪失軀體結(jié)構(gòu)及生理與心理功能（缺失），或軀體結(jié)構(gòu)及心理與生理功能異常（異常）。殘損不代表個體有病，并不是偶發(fā)性的，比障礙或疾病范圍更廣，可直接觀看或推導出來?；顒幽芰Γ罕硎緜€體水平上功能的性質(zhì)、范圍，活動能力可能有性質(zhì)、持續(xù)時刻、品質(zhì)的限制。即完成日常生活活動的實際作業(yè)能力受到限制，且輔助設置不能去除；依照困難程度和需關(guān)心程度評定。社會參與：個人參與社會生活的程度。與社會文化生活有關(guān)，無殘損、殘疾也可能出現(xiàn)參與局限。（二）康復醫(yī)學的內(nèi)容康復預防：預防傷病的發(fā)生（一級）、提高早期發(fā)覺率，早期治療（二級）、防止傷殘更深進展（三級）康復評定：評定障礙程度、預期、病因、轉(zhuǎn)歸等康復治療：物理、運動、作業(yè)、言語、護理等療法（三）進展康復醫(yī)學的必要性殘疾人增加、慢性病增加、老年人口增加（四）康復醫(yī)學的工作方式康復機構(gòu)康復、上門康復、社區(qū)康復康復醫(yī)學的地位和作用醫(yī)院康復科（部）治理（一）醫(yī)院康復科的任務提供康復醫(yī)療服務、開展康復醫(yī)療教育、開展康復人員培訓和科研工作，指導基層（二）康復科的特點對象專門性、手段多樣性、建筑專門性、人員專業(yè)性、程序?qū)ｉT性（三）康復科的治理要點加強對康復科領(lǐng)導和建設、抓好人員培訓、搞好于其他臨床科室協(xié)調(diào)、抓好社區(qū)康復工作制定醫(yī)療治理打算醫(yī)療治理打算是實施醫(yī)療治理和評價醫(yī)療治理效果的依據(jù)，使醫(yī)療工作目標明確，幸免盲目性。醫(yī)療治理打算制訂要通過制定任務目標、測算需要、核定現(xiàn)有條件、對需要與可能提供的條件加以平衡，最后確定打算目標這幾個時期。制定醫(yī)療治理打算是在對宏觀、微觀充分認識的基礎上打算。合理組織醫(yī)療技術(shù)力量合理組織、調(diào)配醫(yī)療技術(shù)力量是實現(xiàn)醫(yī)療打算目標的有力保證，也是醫(yī)療治理的一項要緊職能，其要緊治理工作內(nèi)容為醫(yī)療組織機構(gòu)的設置，醫(yī)療技術(shù)人員的配備、組合與調(diào)度、醫(yī)療技術(shù)人員的調(diào)整與排班，健全醫(yī)療指揮系統(tǒng)及精干高效的職能部門，做到靈敏有效的反饋。制訂各項醫(yī)療規(guī)章制度，作好醫(yī)療活動中的協(xié)調(diào)醫(yī)療規(guī)章制度具有一定程度的指令性質(zhì)和法規(guī)性質(zhì)，是從事醫(yī)療活動人員遵循的規(guī)范，是使各項醫(yī)療活動納入常規(guī)運行的保障，包括以責任制為中心的醫(yī)療治理制度、各級人員職責、各種診療常規(guī)、各項技術(shù)操作規(guī)范。協(xié)調(diào)是醫(yī)療治理的一項重要職能，是保障醫(yī)療活動隨時適應外界環(huán)境變化的手段，又是目標打算缺陷的一個有力補充。檢查評定醫(yī)療效果醫(yī)療效果是醫(yī)療治理效能的綜合反映，因此醫(yī)療效果的檢查評定對醫(yī)療治理具有專門大意義，作為醫(yī)療治理的終末步驟，能夠檢驗醫(yī)療治理職能狀態(tài)；可看出醫(yī)療系統(tǒng)功能發(fā)揮的水平，評定是否完成預定指標；可分析和找出治理上的缺陷和不足之處和分析緣故；可進一步關(guān)心我們找出醫(yī)療治理的打算、協(xié)調(diào)和指揮工作方面的薄弱之處；可為下一個治理打算的編制的執(zhí)行提供有講服力的依據(jù)。關(guān)于醫(yī)囑：醫(yī)師以醫(yī)囑單的形式下達的必須履行的具有強制性的指令性醫(yī)療文書，必須嚴肅認真執(zhí)行。1.長期醫(yī)囑維持時刻超過24小時。2.臨時醫(yī)囑需及時迅速執(zhí)行，由經(jīng)治醫(yī)師親自填寫醫(yī)囑，上級醫(yī)師監(jiān)督檢查。3.下達醫(yī)囑必須填寫清晰確切時刻，核對病人姓名、年齡、住院床號。內(nèi)容要求按衛(wèi)生部規(guī)定執(zhí)行。下達醫(yī)囑后應復核一遍，然后簽字。取消、更改醫(yī)囑應有明顯標志（如用紅筆書寫）。執(zhí)行醫(yī)囑時，對醫(yī)囑表達不清晰、內(nèi)容不確切的應要求重新開出并詢問明白，不可馬虎從事。護理治理護理治理概述護理是指養(yǎng)育、愛護、營養(yǎng)、維持生命、照顧老幼弱病等。隨著醫(yī)學科學的進展，對護理工作提出了科學的要求，從而開始對護士進行訓練。近代醫(yī)院的建立，大夫護士有了分工，使護理逐漸成為一個專業(yè)。護理專業(yè)進展為一門學科是從19世紀中葉開始的。以南丁格爾為代表創(chuàng)辦了科學的護理專業(yè)，并于1860年在倫敦圣多馬醫(yī)院創(chuàng)辦第一所護士學校。護理自身的進展要求加強護理工作的治理。護理（nursing）護理的概念體現(xiàn)護理對象、任務、目標的變化：病人→邊緣人和健康人，疾病→人，糾正生理變異→身心、社會的完滿與平衡護理具有專業(yè)性、服務性等特點。護理的進展：護理工作的地位和作用1、護理工作在完成醫(yī)療任務中的作用從診斷和治療兩方面與大夫配合完成醫(yī)療任務2、護理工作在醫(yī)院治理中的作用護理工作在門診和病房治理中處于主導地位，是醫(yī)院治理的差不多環(huán)節(jié)3、護理工作在醫(yī)院衛(wèi)生學治理中的作用醫(yī)院諸多衛(wèi)生的治理要緊依靠護理人員實施4、護理工作在科教、防保工作中的作用良好病房、門診環(huán)境，嚴格教學制度的取得有賴于病房治理和高質(zhì)量護理工作三、護理治理概念和任務護理治理是為了提高人們的健康水平，系統(tǒng)地利用護士的潛在能力和有關(guān)其他人員和設備、環(huán)境以及社會活動的過程?！猈HO護理治理的任務：依照護理工作規(guī)律和特點，對護理工作諸要素進行科學的打算、組織、協(xié)調(diào)和操縱，使護理系統(tǒng)達到最佳運轉(zhuǎn)，放大系統(tǒng)效能，為服務對象提供中意服務，使護理人員的工作積極性得到提高，從而促進護理工作質(zhì)量的提高。包括業(yè)務、人員、技術(shù)、科研治理等（護理治理模式），是具有自身特點治理活動。護理治理職能打算：組織內(nèi)外環(huán)境分析預測→確立目標→擬定供選方案→選擇方案→編制預算→實施、反饋組織：活動分析、組合→建立組織結(jié)構(gòu)→確定職責范圍→配備人員和授權(quán)→建立信息溝通渠道→形成規(guī)章制度協(xié)調(diào)：溝通聯(lián)系、沖突解決操縱：確立標準→衡量成效→糾正偏差護理織人事治理護理治理是護理學科、護理技術(shù)和治理藝術(shù)的結(jié)合，有利于實現(xiàn)醫(yī)院治理目標、提高護理部門工作效率和質(zhì)量、進展護理學科和建設護理專業(yè)。為了實現(xiàn)護理治理目標，護理工作必須具有組織保障。同時護理工作和護理治理的任務還取決于護理人力資源治理，即人員的編制和護理人員素養(yǎng)、護理工作的分工機制和護理人職員作積極性。護理治理體制護理工作從屬于大夫診療工作是近代醫(yī)院的特點。然而現(xiàn)在社會護理工作差不多形成一門有自身特點獨立學科，形成獨立治理體制勢在必行。護理治理體制：護理部主任對各科護士長直線領(lǐng)導體制，各科科主任對護士長具有業(yè)務指導關(guān)系。護理部主任通過科護士長、護士長、護士三級負責制或護士長、護士兩級負責制領(lǐng)導全院護理工作。宏觀上：衛(wèi)生部醫(yī)政司護理處負責全國護理治理工作。各省、自治區(qū)、直轄市衛(wèi)生廳一名廳/局長分管護理和醫(yī)療工作。醫(yī)院護理人力資源治理的內(nèi)容護理人力資源治理是通過一定程序和方法，合理安排和有效利用醫(yī)院護理人員，發(fā)揮每個人潛能，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標。1、人力資源規(guī)劃；2、護理人員配備（比例定員）；3、護理人員培訓；4、護理人員績效評估；5、護理人員薪酬治理；6、護理人員職業(yè)進展護理工作分工機制1、職務分工護理部主任—科護士長—護士長—護士；主任護師、副主任護師、主管護師、護師、護士2、工作分工（按護理方式）個案護理（casenursing）；功能制護理（functionalnursing）；小組護理（teamnursing）；責任制護理（primarynursing）；綜合護理（modularnursing）護理質(zhì)量治理護理質(zhì)量是護理工作為患者提供技術(shù)性服務和生活照顧服務的效果，以及滿足服務對象需要的程度，由服務過程和結(jié)果表現(xiàn)出來。護理質(zhì)量治理是依照護理工作的特點，應用質(zhì)量治理的方法與工具，一切從病人動身，對護理工作過程和服務進行的操縱和改進。對質(zhì)量進行操