五百強銷售目標(biāo)管理培訓(xùn)絕對超值第一頁，共56頁。目錄第一篇：目標(biāo)管理概要第二篇：銷售目標(biāo)管理第三篇：目標(biāo)的設(shè)定與分解第四篇：如何達成銷售目標(biāo)第五篇：目標(biāo)的考核第二頁，共56頁。第一篇

目標(biāo)管理概要第三頁，共56頁。目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

－－美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！第四頁，共56頁。目標(biāo)管理的定義和含義

使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法?！?〕共同商定目標(biāo)?！矃⑴c〕〔2〕目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)〔3〕自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)第五頁，共56頁。要素內(nèi)容餐廳經(jīng)理的目標(biāo)示例目標(biāo)1、目標(biāo)是什么？實現(xiàn)目標(biāo)的中心思想、項目名稱提高銷售額、毛利2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額5000萬元毛利2000萬元計劃3、怎么辦？為了完成目標(biāo)，應(yīng)采取的措施、手段、方法1、在東部地區(qū)新開一家分店；2、通過增加新菜品開發(fā)，實現(xiàn)新增銷售收入500萬元；3、通過服務(wù)品質(zhì)管理將上座率提高10個百分點；4、什么時候完成目標(biāo)？期限、預(yù)定計劃表、日程表1月：2月：5、是否達成了既定目標(biāo)？完成成果的評價實際銷售收入5500萬元毛利：1100萬元目標(biāo)管理五要素第六頁，共56頁。目標(biāo)管理的威力:舵、鐘、鏡、梅所以對個人而言，目標(biāo)的威力就是：給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個行為的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時間迫使自己未雨綢繆，把握今天使人能清晰地評估每一個行為的進展，正面檢討每一個行為的效率使人在沒有得到結(jié)果之前，就能“看〞到結(jié)果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力對企業(yè)而言：目標(biāo)管理能促進“向前進的管理〞目標(biāo)管理能帶來“達成干勁、導(dǎo)向重點、集中精力〞的效果目標(biāo)管理使“解決問題〞成為可能目標(biāo)管理能培養(yǎng)能干的人目標(biāo)管理能把人與人間之關(guān)系，以“連帶感〞連結(jié)第七頁，共56頁。人對目標(biāo)的期望強度1、如果期望強度為0，那么它相應(yīng)的表現(xiàn)特征就有兩種情況，一種是真的不想要；另一種是找借口，但真實原因是不敢想，不知為什么要，害怕付出和失敗，害怕做不到別人會笑話。我們將此定義為不想要，當(dāng)然他的結(jié)果是得不到！2、期望強度為20%-30%，表現(xiàn)特征是空想，整天做白日夢，光說不做，不愿付出，不知從何開場，連自己都不敢相信會變?yōu)槭聦?。將這一類定義為瞎想想，其結(jié)果是過不了幾天就會忘記自己曾經(jīng)這樣想過！3、期望強度為50%，表現(xiàn)為有最好，沒有也罷，努力爭取一段時間之后便會放棄，凡事3分鐘熱度，碰到困難就退縮，成天夢想著不付出就能得到，這一類定義為想要，但十有八九不成功！4、期望強度為70%-80%，確實是他真正的目標(biāo)，但似乎決心不夠，尤其是改變自己的決心不夠，等待機遇，靠運氣成功，即使得不到也不會轉(zhuǎn)為撫慰自己：曾經(jīng)努力過，也算對得起自己，馬上再換另一個目標(biāo)。這一類定義為很想要，有可能成功，因為運氣而成功，也因為運氣而失敗！5、期望強度為99%，潛意識中那一絲放棄的念頭，決定他關(guān)鍵時刻不能排除萬難，堅持到底，直到成功；對他而言，也許付出100%的努力比達不到目標(biāo)更為痛苦，其實第99步放棄與此時的100%之間的差異不是1%而是100%！6、期望強度為100%，其表現(xiàn)特征不惜一切代價，不達目的死不休，沒有任何退路可言，對于他們來說，達不成目的的后果很嚴重，達不成比死還可怕。這一種的定義是一定要，所以他們一定有方法得到！第八頁，共56頁。目標(biāo)的具體分類從性質(zhì)上分：工作目標(biāo)生活目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)從時間上分：n年規(guī)劃年度目標(biāo)季度目標(biāo)月度目標(biāo)周目標(biāo)日目標(biāo)從內(nèi)容上分：工作目標(biāo)：業(yè)績目標(biāo)——銷售目標(biāo)職位目標(biāo)收入目標(biāo)生活目標(biāo)：父母配偶自己子女學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)歷讀書證書培訓(xùn)第九頁，共56頁。第二篇

銷售目標(biāo)管理第十頁，共56頁。銷售目標(biāo)管理的含義銷售目標(biāo)管理就是對銷售人員的量化管理，也就是事先設(shè)定好銷售人員的各項工作的內(nèi)容和指標(biāo)，然后督導(dǎo)和幫助他們?nèi)ネ瓿?。市場管理人員的核心工作就是把企業(yè)下達給他的各項銷售任務(wù)逐級落實到每個銷售人員身上，然后督導(dǎo)和幫助他們實現(xiàn)各自的銷售任務(wù)。第十一頁，共56頁。銷售目標(biāo)的內(nèi)容銷售目標(biāo)客戶開發(fā)目標(biāo)陳列目標(biāo)行政目標(biāo)第十二頁，共56頁。銷售目標(biāo)的內(nèi)容－－銷售目標(biāo)〔一〕銷售目標(biāo)1．銷售目標(biāo)的內(nèi)容一般來講，企業(yè)的銷售目標(biāo)應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：①銷售額指標(biāo)。②銷售費用指標(biāo)。③利潤指標(biāo)。

2．銷售目標(biāo)的制定〔1〕制定目標(biāo)的根底不能是不切實際的臆想或陳年舊歷〔2〕目標(biāo)的制定要自下而上進展，然后逐層落實〔3〕目標(biāo)也不能定的過低第十三頁，共56頁。銷售目標(biāo)的內(nèi)容－－客戶開發(fā)目標(biāo)〔二〕客戶開發(fā)目標(biāo)在銷售目標(biāo)管理的同時，不能無視客戶開發(fā)目標(biāo)的管理。要制定相應(yīng)的目標(biāo)，包括訪問新顧客數(shù)、營業(yè)推廣活動、訪問顧客總數(shù)、定單數(shù)量和商務(wù)洽談等分指標(biāo)。第十四頁，共56頁。銷售目標(biāo)的內(nèi)容－－陳列目標(biāo)〔三〕陳列目標(biāo)即：K=陳列空間占有率/銷售金額占有率≥1例如：某商店共有10個柜臺，每個月商店的銷售額為10萬元，企業(yè)商品的銷售額為1萬元，即銷售額占有率為10％。因此，某企業(yè)商品必須占有1個或1個以上的柜臺，才能算陳列合格。第十五頁，共56頁。銷售目標(biāo)的內(nèi)容－－行政目標(biāo)〔四〕行政目標(biāo)即要求銷售人員按時將銷售部下發(fā)的各種銷售報表填好并上交。這些銷售報表主要包括日報表、月報表、方案表、行程表、客戶庫存報告表、銷量比照表、客戶檔案和客戶資信調(diào)查表等。第十六頁，共56頁。銷售目標(biāo)管理的誤區(qū)：片面重視銷量，無視其它?。?！記住，我們是通過經(jīng)銷商把華揚產(chǎn)品銷售給消費者，不是把產(chǎn)品銷售給經(jīng)銷商！所以銷售促進的根本是幫助經(jīng)銷商把貨賣出去，賣給消費者，這才是完整和有意義的！銷售額是果實經(jīng)銷商是樹枝產(chǎn)品是樹干華揚品牌是樹根！第十七頁，共56頁。銷售目標(biāo)管理的三大階段三大階段三、成果評價的階段二、目標(biāo)達成過

程的階段一、目標(biāo)設(shè)定階段第十八頁，共56頁。上級

下級目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進入下一個周期銷售目標(biāo)管理的過程:三個共同第十九頁，共56頁。目標(biāo)管理程序設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工確定下級目標(biāo)上下級就實現(xiàn)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理總結(jié)與評估第二十頁，共56頁。目標(biāo)管理層次體系所運用資料管理層次目標(biāo)層次董事長，總經(jīng)理分管副總銷售科業(yè)務(wù)員大目標(biāo)〔組織目標(biāo)〕經(jīng)營部門目標(biāo)業(yè)務(wù)員個人各小組、車間歷史銷售總額歷史月度銷售額歷史各經(jīng)銷商銷售額歷史各業(yè)務(wù)員銷售額歷史各區(qū)域銷售額歷史個產(chǎn)品銷售額競爭對手情況國家宏觀政策行業(yè)開展情況整體經(jīng)濟開展情況策略規(guī)劃行動方案行動方案各銷售科管理層次與目標(biāo)層次第二十一頁，共56頁。第三篇

銷售目標(biāo)的設(shè)定與分解第二十二頁，共56頁。職責(zé)的認識現(xiàn)狀的深入探討達成基準(zhǔn)的明確化目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)種類的熟知有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo)階段目標(biāo)總目標(biāo)子目標(biāo)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)第二十三頁，共56頁。每個目標(biāo)分出重要程度目標(biāo)的數(shù)量主要目標(biāo)3~5個左右目標(biāo)的設(shè)定第二十四頁，共56頁。具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理第二十五頁，共56頁。目標(biāo)的設(shè)定－－原那么確定目標(biāo)是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。因此，按“充分、必要〞的原那么處理好目標(biāo)和條件的關(guān)系，是正確確定目標(biāo)、保證管理績效的根底。第二十六頁，共56頁。目標(biāo)設(shè)定－－依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標(biāo)同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手第二十七頁，共56頁。目標(biāo)設(shè)定－－期限

設(shè)立工作目標(biāo)的同時，應(yīng)訂有每個工程預(yù)定完成的期限，以利進展間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。不管預(yù)期完成時間為多長，每個工作目標(biāo)都應(yīng)附有完成期限，否那么目標(biāo)管理之精神很難實現(xiàn)。第二十八頁，共56頁。綜上所述，我們就能合理制定出，2005年銷售目標(biāo)保？萬，爭？萬是科學(xué)合理的！是必須完成的！是和江蘇華揚現(xiàn)有的資源適應(yīng)的！第二十九頁，共56頁。目標(biāo)設(shè)定－－程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管〔經(jīng)理〕基層主管〔科長、主任、職員〕第三十頁，共56頁。目標(biāo)設(shè)定－－形態(tài)1第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總目標(biāo)①④部門目標(biāo)②⑤個人目標(biāo)③⑥第三十一頁，共56頁。目標(biāo)分解根據(jù)公司下達的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重根據(jù)公司開展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo)所有部門均有詳細的目標(biāo)，評估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)到達公司的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)分管副總進展目標(biāo)分解目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)，本部門在根據(jù)具體落實分解到周、月、季度和年度〔再考核作績效評估，這樣就會日事日高〕。公司下達總目標(biāo)第三十二頁，共56頁。目標(biāo)分解的目的：一個優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個目標(biāo)落實到每一個員工的行為中去。使每個人明確自己如何工作，去完成明年銷售目標(biāo)！??！第三十三頁，共56頁。目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的根底。進展目標(biāo)分解時要遵循以下要求：1、

目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原那么進展。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個分目標(biāo)的綜合表達總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。2、

分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫穿，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。3、

目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、

各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的開展，不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。5、

各分目標(biāo)的表達也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求。目標(biāo)分解第三十四頁，共56頁。目標(biāo)分解－－目標(biāo)展開目標(biāo)分解繪制展開圖明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)目標(biāo)協(xié)商對策展開第三十五頁，共56頁。銷售目標(biāo)分解的維度時間別：年度季度月度周業(yè)務(wù)員別：具體到每個業(yè)務(wù)員區(qū)域別：具體到每個區(qū)域客戶別：具體到每個經(jīng)銷商銷售來源別：老客戶挖潛新客戶建立禮品盒〔團購〕第三十六頁，共56頁。目標(biāo)分解－－目標(biāo)展開圖目標(biāo)展開圖是直觀形象的顯示并明確目標(biāo)與目標(biāo)責(zé)任的圖表。編制目標(biāo)展開圖是目標(biāo)展開的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的對策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行。第三十七頁，共56頁。目標(biāo)體系圖總目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕第三十八頁，共56頁。2005年度銷售某部銷售方案分解表業(yè)務(wù)員區(qū)域銷售來源1月2月3月4月……10月11月12月合計備注…………老客戶………………新客戶……禮品盒…………老客戶………………新客戶……禮品盒第三十九頁，共56頁。業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個步驟第一步，理解公司的整體目標(biāo)是什么。第二步，制定符合SMART原那么的目標(biāo)。第三步，檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司目標(biāo)一致。這前三步，大局部業(yè)務(wù)員都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題才剛剛開場。第四十頁，共56頁。業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個步驟第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標(biāo)所需的資源。當(dāng)上司給我們確定目標(biāo)的時候，我作為一個部門的領(lǐng)導(dǎo)，我應(yīng)該提出，完成這些目標(biāo)，我會遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。為什么很多公司年終總結(jié)的時候容易扯皮？老板說你沒完成目標(biāo)就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預(yù)算說好30萬，你最后批款的時候，只拔了15萬，完成750萬的目標(biāo)，我算好要30萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務(wù)當(dāng)然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。目標(biāo)管理就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。但每一個目標(biāo)的實現(xiàn)都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標(biāo)，一定要談條件約束。什么樣的條件達成什么樣的目標(biāo)，如果事先不約束條件，大家來談這個目標(biāo)根本就沒有意義。第四十一頁，共56頁。業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個步驟第五步，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需的技能和授權(quán)?，F(xiàn)在很多老板定目標(biāo)的時候，只管描繪美好的大餅，而不考慮人的能力能不能到達。在市場競爭劇烈的情況下，有可能保持原來的200萬，他的能力都需要有個很大的提高，更別說去增加目標(biāo)了。如果目標(biāo)是400萬，怎么辦呢，它需要的能力與200萬的目標(biāo)是不一樣的，或者是提前培訓(xùn)，提高他的技能，或者可能就得換人了。所以，在開場設(shè)定目標(biāo)的時候，必須考慮到，要完成這個目標(biāo)，需要什么樣的知識技能。另外，授權(quán)也非常重要。目標(biāo)管理有一個很重要的特點，就是設(shè)定目標(biāo)，關(guān)注結(jié)果。如果你不授權(quán)，事事都等老板的指示，那就不叫目標(biāo)管理了。比方說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標(biāo)，但招聘涉及到要參加招聘會，需要老總批，招聘要登廣告，這也需要老總批，件件事情都需要批。最后，招來的這些人，怎樣進入崗位，開場工作，還需要與老板與各部門討論批準(zhǔn)……層層、事事都需要請示，老板覺著累，下面的人也覺著累，事情也沒辦好。如果企業(yè)不做好授權(quán)的工作，企業(yè)就不是在做目標(biāo)管理。第四十二頁，共56頁。業(yè)務(wù)員銷售目標(biāo)制作的七個步驟第六步，制定目標(biāo)的時候，一定要和相關(guān)部門提前溝通。第七步，方案分解到每個經(jīng)銷商，每個月，以及主要品種，并用合同保障。要點如下：總體銷量根據(jù)淡旺季分解到每個月銷售來源劃分：零售，批發(fā)，禮品需要投入的資源：產(chǎn)品品種分銷網(wǎng)絡(luò)建立根據(jù)上面的要點簽訂合同。第四十三頁，共56頁。第四篇

如何達成銷售目標(biāo)？第四十四頁，共56頁。同樣制定銷售目標(biāo)，為什么會有如此大的差異？巨大成功徹底失敗答案在于用什么方法推行目標(biāo)管理,特別是如何處理推行前的這段關(guān)鍵時間。第四十五頁，共56頁。完成目標(biāo)的條件：制定可行的行動方案－－目標(biāo)分解成方案，方案轉(zhuǎn)化成行動科學(xué)的方法積極的態(tài)度貫徹的執(zhí)行用心的學(xué)習(xí)目標(biāo)公開第四十六頁，共56頁。銷售目標(biāo)完成的方法－－PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)〞。PDCA四個英文字母及其在PDCA循環(huán)中所代表的含義如下：1、

P〔Plan〕--方案，確定方針和目標(biāo)，確定活動方案；2、

D〔Do〕--執(zhí)行，實地去做，實現(xiàn)方案中的內(nèi)容；3、

C〔Check〕--檢查，總結(jié)執(zhí)行方案的結(jié)果，注意效果，找出問題；4、

A〔Action〕--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進展處理，成功的經(jīng)歷加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。第四十七頁，共56頁。工作方案要及時檢討〔至少每個月一次〕檢討的目的：方案和實際達成的差異找出差異的原因正向原因〔超額完成方案〕總結(jié)出來推廣，發(fā)揚光大負向原因總結(jié)教訓(xùn)，提出改進方案和預(yù)防措施檢討：檢查討論成敗得失第四十八頁，共56頁。目標(biāo)檢討的層次和內(nèi)容：副總檢討科／部長：部門銷售業(yè)績達成?？崎L檢討業(yè)務(wù)員：區(qū)域銷售業(yè)績達成，分銷網(wǎng)點建立，欠款，目標(biāo)差異。業(yè)務(wù)員檢討經(jīng)銷商：合同約定的目標(biāo)差異，分銷網(wǎng)點建立，銷量，