11/11營(yíng)銷組織績(jī)效治理的差不多命題中國(guó)的大多數(shù)行業(yè)和市場(chǎng)，在經(jīng)歷了從產(chǎn)品戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等一系列市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮后，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)組織治理的系統(tǒng)效率提升。要緊表現(xiàn)在：一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，變化也越來(lái)越快，要求營(yíng)銷決策的響應(yīng)速度也越來(lái)越快；二是現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)整個(gè)企業(yè)面向市場(chǎng)的相互協(xié)同、一體化運(yùn)作能力；三是營(yíng)銷隊(duì)伍越來(lái)越龐大，駕馭、治理難度也越來(lái)越大。因此，通過(guò)績(jī)效治理持續(xù)改進(jìn)績(jī)效表現(xiàn)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)從基于“一招一式”的簡(jiǎn)單競(jìng)爭(zhēng)，逐步過(guò)渡到基于“系統(tǒng)協(xié)同效率”的整體競(jìng)爭(zhēng)，差不多成了大多數(shù)營(yíng)銷組織的共識(shí)。一、營(yíng)銷組織績(jī)效治理的常見(jiàn)問(wèn)題但在具體的績(jī)效循環(huán)的治理實(shí)踐過(guò)程中，許多營(yíng)銷組織卻往往感到“知易行難”，要緊表現(xiàn)在：1、目標(biāo)和考核指標(biāo)的制定環(huán)節(jié)：營(yíng)銷組織面對(duì)的營(yíng)銷環(huán)境不確定性高、區(qū)域市場(chǎng)差異大，因此，在目標(biāo)和考核指標(biāo)的合理性上往往是令治理層頭疼的事。假如上下級(jí)不能對(duì)目標(biāo)責(zé)任達(dá)成共識(shí)，不能使績(jī)效目標(biāo)成為各級(jí)治理者的責(zé)任，從而與最終經(jīng)營(yíng)成果掛起鉤來(lái)，績(jī)效治理往往成了形式化的東西，變成了為考核而考核。2、打算和預(yù)算治理環(huán)節(jié)：由于參與高強(qiáng)度、高速度、高對(duì)抗的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷組織的策略、目標(biāo)、打算、資源配置等可能經(jīng)常需要依照變化調(diào)整變動(dòng)。假如按照統(tǒng)一的或事先約定好指標(biāo)“一考到底”，績(jī)效治理缺乏實(shí)際意義；但假如依照打算調(diào)整目標(biāo)和指標(biāo)，績(jī)效治理又缺乏公正性和客觀性，真是兩難境地。3、過(guò)程指導(dǎo)和績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)：營(yíng)銷組織一般是異地化治理，地域廣、差異性大，使得高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)區(qū)域經(jīng)理的檢核難、監(jiān)控難；即便是區(qū)域經(jīng)理對(duì)下屬職員也由于外出工作的性質(zhì)，存在著難以過(guò)程指導(dǎo)和基礎(chǔ)檢核的難度。職員加上缺乏必要的過(guò)程指導(dǎo)和培訓(xùn)，不能夠清晰“目標(biāo)-打算”、“過(guò)程-結(jié)果”之間的關(guān)聯(lián)，就只能憑適應(yīng)和個(gè)人理解處理工作，績(jī)效治理難以有效推動(dòng)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、績(jī)效考核環(huán)節(jié)：由于存在著上述目標(biāo)打算調(diào)整、過(guò)程指導(dǎo)等難題，在績(jī)效治理中往往只能更多的關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果，但如此做既難以衡量職員在業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的實(shí)際貢獻(xiàn)，又可能導(dǎo)致職員的短期化行為。考核成了許多營(yíng)銷組織績(jī)效治理中的“弱項(xiàng)”。5、激勵(lì)環(huán)節(jié)：不能通過(guò)考核有效評(píng)估職員的工作成果和實(shí)際貢獻(xiàn)，也就難以通過(guò)績(jī)效治理真正做到獎(jiǎng)勤罰懶。因此，許多營(yíng)銷組織往往是看上去有目標(biāo)、有考核、有獎(jiǎng)懲，實(shí)際上職員仍然是“看天吃飯、獎(jiǎng)金多少憑運(yùn)氣”，激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有真正驅(qū)動(dòng)員持續(xù)改進(jìn)績(jī)效。從上面的問(wèn)題不難看出，大多數(shù)營(yíng)銷組織在建立績(jī)效治理體系方面的誤區(qū)和全然問(wèn)題在于沒(méi)有針對(duì)營(yíng)銷組織在組織治理方面的專門性，找出營(yíng)銷組織績(jī)效改進(jìn)的動(dòng)力源泉和差不多命題。二、營(yíng)銷組織績(jī)效治理的差不多命題依照我們推行績(jī)效治理體系的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，營(yíng)銷組織績(jī)效治理的差不多命題在于實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策理性、落實(shí)中層經(jīng)理的治理責(zé)任、強(qiáng)化基層職員的執(zhí)行力。1、實(shí)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策理性營(yíng)銷組織與其他類型組織有所不同，保持必要的靈活性和創(chuàng)新性，是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、獲得業(yè)績(jī)?cè)隽康谋匾獥l件。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效治理建設(shè)中，不是要通過(guò)規(guī)范化考核指標(biāo)“管住”下屬，或者“以考代管”。真正重要的是，通過(guò)績(jī)效治理，有效地傳遞績(jī)效責(zé)任與壓力，尤其是要關(guān)心中層治理者（區(qū)域經(jīng)理）承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的完全責(zé)任。否則，所有的情況都向上傳遞通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理和決策，營(yíng)銷組織就會(huì)失去市場(chǎng)活力。那個(gè)過(guò)程包括兩層含義。首先是依照企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和整體策略將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，建構(gòu)一個(gè)基于戰(zhàn)略的目標(biāo)責(zé)任體系，使各部門、各崗位有組織地協(xié)同起來(lái)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)；第二通過(guò)“誰(shuí)代表市場(chǎng)、誰(shuí)擁有權(quán)利”，“誰(shuí)配置資源、誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任”的理性原則進(jìn)行決策和授權(quán)，激活中層治理者，使其成為區(qū)域市場(chǎng)或?qū)ｍ?xiàng)職責(zé)上的“責(zé)任擔(dān)當(dāng)者”。2、落實(shí)中層經(jīng)理的治理責(zé)任現(xiàn)實(shí)中，營(yíng)銷組織的高層領(lǐng)導(dǎo)在異地化治理中往往感到“一管就死、一放就亂”。其中的緣故，不僅是中層治理者的能力提升問(wèn)題，最重要的是中層經(jīng)理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)權(quán)對(duì)等問(wèn)題，即區(qū)域經(jīng)理是否具備在績(jī)效治理環(huán)節(jié)上的目標(biāo)分解權(quán)、（對(duì)職員）考核決定權(quán)、區(qū)域內(nèi)資源配置權(quán)。面對(duì)在差異化巨大的區(qū)域市場(chǎng)的超強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)，作為各營(yíng)銷組織的中層治理者——區(qū)域經(jīng)理不應(yīng)該成為總部制定的市場(chǎng)策略的機(jī)械執(zhí)行者，而應(yīng)成為區(qū)域市場(chǎng)的“操盤手”，承擔(dān)“操控”市場(chǎng)和提升業(yè)績(jī)的完全責(zé)任。沒(méi)有必要的授權(quán)，區(qū)域經(jīng)理就成了執(zhí)行總部策略的“人手”，既無(wú)法承擔(dān)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)責(zé)任，也無(wú)法通過(guò)他們的治理提高區(qū)域營(yíng)銷體系的執(zhí)行力。因此，營(yíng)銷組織的績(jī)效治理不應(yīng)簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)所謂“規(guī)范和一致性”，使用機(jī)械的考核指標(biāo)和方法，成為束縛區(qū)域營(yíng)銷經(jīng)理的“枷鎖”，而應(yīng)通過(guò)基礎(chǔ)治理體系的建立（包括目標(biāo)責(zé)任體系、打算預(yù)算體系、績(jī)效考核體系、薪酬激勵(lì)體系等），使績(jī)效治理成為中層經(jīng)理完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的治理工具。3、強(qiáng)化基層職員的執(zhí)行力基層業(yè)務(wù)員在營(yíng)銷績(jī)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，要緊的責(zé)任是執(zhí)行到位，因此營(yíng)銷組織的績(jī)效治理循環(huán)各環(huán)節(jié)的治理確實(shí)是要成為各區(qū)域經(jīng)理的加強(qiáng)業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的有力工具。區(qū)域經(jīng)理能夠針對(duì)市場(chǎng)實(shí)際和競(jìng)爭(zhēng)要求通過(guò)“就近治理與決策”，使績(jī)效治理的目標(biāo)、打算、檢核、激勵(lì)等環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)員的具體工作緊密聯(lián)系。否則，對(duì)業(yè)務(wù)員的考核就成了區(qū)域經(jīng)理的“工作負(fù)擔(dān)”，難以通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)員針對(duì)性的過(guò)程指導(dǎo)和現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，有效提升基層職員的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力。三、如何提升高層領(lǐng)導(dǎo)者的決策理性在營(yíng)銷組織的績(jī)效治理推進(jìn)過(guò)程中，首先，高層領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，依照具體的策略選擇和治理要求，與被考核者（中層治理者）按照“誰(shuí)代表市場(chǎng)、誰(shuí)擁有權(quán)利”，“誰(shuí)配置資源、誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任”的原則，就資源分配、權(quán)力保障和目標(biāo)設(shè)計(jì)上達(dá)成一致共識(shí)。第二，高層領(lǐng)導(dǎo)者需要改變“指揮型”的領(lǐng)導(dǎo)方式，幸免出現(xiàn)“責(zé)任過(guò)度”的現(xiàn)狀，更多通過(guò)指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束、激勵(lì)等方式，利用所謂“非職務(wù)阻礙力”關(guān)心中層治理真正承擔(dān)起提升業(yè)績(jī)、完成目標(biāo)的完全責(zé)任來(lái)。第三，高層領(lǐng)導(dǎo)更多應(yīng)關(guān)注建立績(jī)效治理體系和績(jī)效評(píng)估的客觀標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)與經(jīng)營(yíng)最相關(guān)且可量化的指標(biāo)來(lái)衡量經(jīng)理人的績(jī)效，找到和培養(yǎng)出更多能夠勝任區(qū)域責(zé)任或?qū)I(yè)責(zé)任的優(yōu)秀人才。發(fā)覺(jué)人才、儲(chǔ)備人才和優(yōu)化人力資源，是高層領(lǐng)導(dǎo)的重要責(zé)任。第四，在此基礎(chǔ)上樹立起“績(jī)效導(dǎo)向”的組織氛圍，以公開(kāi)公正的績(jī)效評(píng)估，確定下屬各部門（包括部門經(jīng)理）的工資、獎(jiǎng)金、待遇和晉升等，幸免“人情分”、“主觀分”，以最終的業(yè)績(jī)結(jié)果、而非領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人偏好確立起考核標(biāo)準(zhǔn)。四、如何提升中層治理者的責(zé)任心首先，在對(duì)下屬職員的目標(biāo)制定、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)上，區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)著引導(dǎo)基層職員實(shí)現(xiàn)區(qū)域目標(biāo)的責(zé)任。因此，作為區(qū)域責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者，區(qū)域經(jīng)理一定要清晰“目標(biāo)能夠分解、責(zé)任不能分解”。這一方面要求區(qū)域經(jīng)理正確理解高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略意圖，另一方面要求區(qū)域經(jīng)理能夠利用績(jī)效治理過(guò)程引導(dǎo)下屬、組織下屬，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。其次，通過(guò)使每個(gè)職員的績(jī)效目標(biāo)、薪酬激勵(lì)與最終區(qū)域業(yè)績(jī)（即團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效）聯(lián)系起來(lái)，績(jī)效考核和過(guò)程指導(dǎo)不再是完成人力資源部門或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的“工作任務(wù)”，而是直線經(jīng)理的治理責(zé)任。換句話講，績(jī)效治理的實(shí)施和推進(jìn)不再是人力資源部門的情況，而真正成為區(qū)域經(jīng)理的治理工具：關(guān)心區(qū)域經(jīng)理找到績(jī)效不佳的緣故、找到提升業(yè)績(jī)的策略、方法，有效承擔(dān)職員績(jī)效診斷、輔導(dǎo)、進(jìn)展的教練責(zé)任。第三，這意味著人力資源部門應(yīng)該提供的不是各個(gè)崗位和人員的具體考核指標(biāo)，而是KPI指標(biāo)集。一方面，通過(guò)規(guī)定結(jié)果性指標(biāo)和規(guī)范性指標(biāo)等“剛性指標(biāo)”，保障整體策略的實(shí)施；另一方面在個(gè)性化指標(biāo)的選擇和結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)和時(shí)期工作特點(diǎn)的指標(biāo)權(quán)重選擇上，要給予中層治理者目標(biāo)的分解權(quán)和考核的確定權(quán)。第四，職能部門在營(yíng)銷組織績(jī)效治理中的定位和職責(zé)與區(qū)域經(jīng)理不同：職能部門經(jīng)理不是通過(guò)“帶兵打仗”完成最終的業(yè)績(jī)提升，其承擔(dān)著提升營(yíng)銷組織整體效率的專業(yè)責(zé)任。因此，對(duì)職能部門的績(jī)效治理必須體現(xiàn)其作為專業(yè)支持系統(tǒng)的價(jià)值，圍繞其專業(yè)范圍內(nèi)的營(yíng)銷效率提升設(shè)計(jì)目標(biāo)、考核、激勵(lì)等。具體指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)，我們將在以后的專題研究中進(jìn)一步論述。五、如何提升基層職員的執(zhí)行力基層職員在整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，更多承擔(dān)的是執(zhí)行到位和執(zhí)行效果的責(zé)任（注意，不是業(yè)績(jī)成果的責(zé)任）。因此，在對(duì)基層職員的目標(biāo)和考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上，過(guò)程性指標(biāo)的權(quán)重要大于結(jié)果性指標(biāo)的權(quán)重。然而，中層治理者應(yīng)充分發(fā)揮區(qū)域責(zé)任承擔(dān)者和“指揮者”的作用，通過(guò)提供支持策略實(shí)施的工具、方法，將基層職員過(guò)程性指標(biāo)轉(zhuǎn)化成能夠量化的過(guò)程執(zhí)行效果指標(biāo)，如陳列達(dá)標(biāo)率、動(dòng)銷終端比例等。在打算制定和過(guò)程指導(dǎo)環(huán)節(jié)，基層職員應(yīng)以周打算、月打算為主，通過(guò)有效規(guī)劃績(jī)效實(shí)現(xiàn)的步驟，承擔(dān)時(shí)期性執(zhí)行效果的責(zé)任。同時(shí)，對(duì)基層職員的考核周期也相對(duì)較短，一般采取“月評(píng)季考”的方式。在營(yíng)銷組織中，越到高層對(duì)結(jié)果的責(zé)任承擔(dān)就越大，而基層職員對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任較小。因此，基層職員的薪資和獎(jiǎng)勵(lì)比例設(shè)計(jì)上，一般來(lái)講與中高層相反：薪資比例大而獎(jiǎng)金的比例小。而且通常薪酬與過(guò)程效果指標(biāo)掛鉤，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)結(jié)果掛鉤。六、總結(jié)綜上所述，由于營(yíng)銷組織在組織治理上更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的“剛性”和“適度靈活性”之間的均衡，因此營(yíng)銷組織的績(jī)效治理過(guò)程實(shí)際上是關(guān)心企業(yè)弄清晰各級(jí)責(zé)任主體，并落實(shí)績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)的過(guò)程。因此，營(yíng)銷組織績(jī)效治理體系的