35/35營(yíng)銷渠道MarketingChannels營(yíng)銷渠道MarketingChannels是指促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。也確實(shí)是講，一條市場(chǎng)銷售渠道包括某種產(chǎn)品的供產(chǎn)銷過程中所有的企業(yè)和個(gè)人，如資源供應(yīng)商、生產(chǎn)者、商人中間商、代理中間商、輔助商以及最后消費(fèi)者或用戶等。其特點(diǎn)為：①銷售渠道要緊是由參與商品流通過程的各種類型的機(jī)構(gòu)組成的。通過這種機(jī)構(gòu)組成的網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品才能進(jìn)入市場(chǎng)流通銷售，從生產(chǎn)者流向最終消費(fèi)者或用戶，實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值。②銷售渠道的起點(diǎn)是生產(chǎn)者，終點(diǎn)是通過生產(chǎn)消費(fèi)和個(gè)人生活消費(fèi)能實(shí)質(zhì)上改變商品形態(tài)、使用價(jià)值和價(jià)值的最后消費(fèi)者和用戶。③在商品從生產(chǎn)者流向最終消費(fèi)者或用戶的流通過程中，最少要通過一次商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。④銷售渠道并不是生產(chǎn)者和中間商之間相互聯(lián)系的簡(jiǎn)單結(jié)合，而是企業(yè)之間為達(dá)到各自或共同目標(biāo)而進(jìn)行交易的復(fù)雜行為體系和過程。銷售渠道的成員包括制造商、制造商設(shè)立的銷售機(jī)構(gòu)、代理商、分銷商、經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者、用戶、運(yùn)輸商、廣告商、咨詢商和服務(wù)商等。渠道商概念要廣于分銷商。制造商Manifacturer是生產(chǎn)制造商品的組織機(jī)構(gòu)。代理商Agency是指某產(chǎn)品在銷售過程中由生產(chǎn)廠家授權(quán)在某一區(qū)域有資格銷售該產(chǎn)品的商業(yè)單位。可分為全球級(jí)、國(guó)家級(jí)、地區(qū)級(jí)、省市縣級(jí)等，又分為獨(dú)家代理、總代理、分級(jí)代理等，所有代理商家都有相應(yīng)的特權(quán)，低級(jí)不代理商原則上是由高一級(jí)的代理商治理。代理是代企業(yè)打理生意，不是買斷企業(yè)的產(chǎn)品，不是自己用產(chǎn)品，是代企業(yè)轉(zhuǎn)手賣出去，是廠家給額度的一種經(jīng)營(yíng)行為，物資的所有權(quán)屬于廠家，而不是代理商家。因此代理商一般是指那些賺取企業(yè)代理傭金的商業(yè)單位。代理商的建立，能夠分擔(dān)廠商的風(fēng)險(xiǎn)，使廠商與代理商共同拉動(dòng)市場(chǎng)從而降低廠商的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在代理商的層次上，除設(shè)立總代外，代理商還能夠依照廠商的渠道模式，下設(shè)一級(jí)代理或區(qū)域代理并同時(shí)與終端銷售商合作。如此，代理商從簡(jiǎn)單的分銷轉(zhuǎn)換成具有治理職能的渠道維護(hù)者，除業(yè)務(wù)治理外，代理商同時(shí)具備品牌治理、促銷治理、服務(wù)對(duì)接、財(cái)務(wù)治理等各項(xiàng)職能。代理制和經(jīng)銷制也能互相滲透，各類銷售渠道的要緊區(qū)不在于代理商或經(jīng)銷商層級(jí)的增多。目前，廠商關(guān)于代理商和經(jīng)銷商的治理要緊側(cè)重于價(jià)格和貨源的治理，關(guān)于人員培訓(xùn)及廣告等還會(huì)提供一些支持。關(guān)于代理商和經(jīng)銷商而言，其利潤(rùn)則要緊來自于銷售利潤(rùn)、返利、安裝和維修服務(wù)等。分銷商Distributor廣義理解是指那些專門從事將商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者的活動(dòng)的機(jī)構(gòu)和人員，當(dāng)這些分銷商的活動(dòng)產(chǎn)業(yè)化以后，分銷業(yè)也就形成了。涵蓋代理商和經(jīng)銷商。狹義理解是介于代理商和經(jīng)銷商之間的商業(yè)單位。隨著批發(fā)概念的落伍，時(shí)髦的概念是分銷，所謂的分銷是分著來銷?？梢娫谏唐蜂N售的過程中，差不多考慮到了下家的情況，不是盲目銷售，而是有打算有策略地銷售，商家有服務(wù)終端的概念。分銷和批發(fā)是相對(duì)的，是從治理和打算的角度上對(duì)商家定義。因此分銷商一般是指那些有服務(wù)終端意識(shí)的行商。經(jīng)銷商Dealer一般是指那些從事拿鈔票進(jìn)貨、轉(zhuǎn)手賣出貿(mào)易活動(dòng)的商業(yè)單位。商品所有權(quán)差不多轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商。他們從事商品再銷售的活動(dòng)，承擔(dān)庫(kù)存壓貨風(fēng)險(xiǎn)，注重時(shí)空利差。經(jīng)銷商分為特約經(jīng)銷商和一般經(jīng)銷商。前者和上游廠家或代理商可能存在某些在銷售總額、銷售總量、產(chǎn)品價(jià)格、經(jīng)營(yíng)返利、品牌推廣、渠道維護(hù)等方面的特不約定，向上與代理商趨同，除了商品所有權(quán)；而后者是純粹的物資買賣經(jīng)營(yíng)，其活動(dòng)不受上游商家干涉和操縱，面向批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者銷售，向下與批發(fā)商趨同。原則上，能夠從任何渠道進(jìn)貨。批發(fā)商Wholesaler是指從某個(gè)特定的渠道中以期望低價(jià)一次性買到一種或幾種商品，然后自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)銷售的商業(yè)單位。差不多上相當(dāng)于一般經(jīng)銷商。批發(fā)確實(shí)是物資的批進(jìn)批出，通常如此的貿(mào)易活動(dòng)沒有什么打算、策略、治理和操縱等，只是一個(gè)物資買賣的概念。因此批發(fā)商一般是沒有服務(wù)終端意識(shí)的坐商。批發(fā)商的概念是往常對(duì)商人的一種叫法，現(xiàn)在差不多逐漸趨向于被淘汰。零售商Retailer一般是指那些零散式銷售商品的商店門面超市等。零售確實(shí)是一個(gè)一個(gè)地銷售，而不是象批發(fā)商那樣，一批一批地銷售，面向最下游的消費(fèi)者。消費(fèi)者Consumer是消費(fèi)商品、使用商品、獵取商品價(jià)值的個(gè)人或組織機(jī)構(gòu)。中間商Middleman/Broker是指在制造商與消費(fèi)者之間“專門媒介商品交換”的經(jīng)濟(jì)組織或個(gè)人。中間商涵蓋營(yíng)銷渠道的所有中間環(huán)節(jié)，包括各類代理商、分銷商、經(jīng)銷商、分經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售商等。加盟商是指在廠家承認(rèn)的情況下，由廠家治理、銷售廠家的商品（你出鈔票）。加盟商需要具備相當(dāng)?shù)馁Y金實(shí)力，而總部則提供和產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目相匹配的技術(shù)支持，治理、經(jīng)營(yíng)及督導(dǎo)體制，人員培訓(xùn)，以及企業(yè)形象標(biāo)示（CI），產(chǎn)品生產(chǎn)商或項(xiàng)目總部用連鎖的品牌優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來達(dá)到雙方互贏的目的。加盟商是針對(duì)單一品牌的，沒有代理權(quán)，也不是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，其他人也能夠加盟同一品牌。這些XX商之間的關(guān)系是整體價(jià)值鏈價(jià)值實(shí)現(xiàn)的分工關(guān)系，是整體價(jià)值鏈的重要組成部分。通常情況下，他們是不可或缺的。任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都會(huì)導(dǎo)致依靠該環(huán)節(jié)的通路不暢，使得商品無法順利流通到既定目標(biāo)市場(chǎng)。渠道路由：1、制造商→經(jīng)銷商→消費(fèi)者2、制造商→總代理→經(jīng)銷商→消費(fèi)者3、制造商→總代理→一級(jí)代理→經(jīng)銷商→消費(fèi)者4、制造商→總代理→一級(jí)代理→二級(jí)代理→…→經(jīng)銷商→分經(jīng)銷商→消費(fèi)者5、制造商→代理商→分銷商→經(jīng)銷商→消費(fèi)者6、制造商→[總代理→[一級(jí)代理→…→N級(jí)代理]]→[分銷商]→[經(jīng)銷商→[分經(jīng)銷商]]→[批發(fā)商]→[零售商]→消費(fèi)者渠道對(duì)象面向?qū)ο笊唐匪袡?quán)其它特征制造商ManifacturerProducer代理商分銷商經(jīng)銷商消費(fèi)者有★商品的來源地★承擔(dān)品牌建立、推廣和維護(hù)的責(zé)任中間商MiddlemanBroker代理商Agency分銷商經(jīng)銷商無★能夠是獨(dú)立機(jī)構(gòu)，也能夠不是★無商品所有權(quán)，需要廠商授權(quán)★賺取銷售商品的傭金（提成）★經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受供貨商指導(dǎo)和制約★供貨權(quán)力較大★代理分區(qū)域分層次分品牌★代理同類產(chǎn)品的一個(gè)或多個(gè)品牌★一般只做渠道不做終端★價(jià)格同廠家市場(chǎng)價(jià)一樣，但也會(huì)要求在代理范圍內(nèi)向上微調(diào)價(jià)格，形成代理區(qū)域價(jià)格分銷商Distributor經(jīng)銷商批發(fā)商零售商有★廣義理解包括代理商和經(jīng)銷商，★狹義理解介于代理商與經(jīng)銷商之間?？晌挥诮?jīng)銷商上游，可獲得類似代理商的某些特權(quán)；可位于經(jīng)銷商下游，相當(dāng)于分凈銷售★一般只做渠道不做終端經(jīng)銷商Dealer批發(fā)商零售商消費(fèi)者有★獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)★獲得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)★多廠家多品種經(jīng)營(yíng)★經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不受或?qū)ｉT少受供貨商制約★與供貨商責(zé)權(quán)對(duì)等★特約經(jīng)銷商可獲得類似代理商的某些特權(quán)★一般主做終端鮮做渠道批發(fā)商Wholesaler零售商消費(fèi)者有★商品批進(jìn)批出★通常沒有針對(duì)某商品的營(yíng)銷活動(dòng)零售商Retailer消費(fèi)者有★庫(kù)存壓貨風(fēng)險(xiǎn)專門小★面向最終客戶消費(fèi)者Consumer無有★使用商品、改變商品的形態(tài)、獲得商品的價(jià)值講明：中間商有兩種理解：a）制造商與消費(fèi)者之間的所有對(duì)象為中間商；b）制造商與消費(fèi)者之間的擁有商品所有權(quán)的對(duì)象為中間商，有時(shí)候代理商經(jīng)常被看作是制造商的人，可能是代理商受制造商的指導(dǎo)和制約比較大、更多地體現(xiàn)制造商意志的緣故。那個(gè)地點(diǎn)取第一種理解。原則上，位于渠道上游的對(duì)象能夠面向位于渠道下游的所有對(duì)象；表格中所列為比較常見的。

分銷渠道策略以及治理的一些經(jīng)驗(yàn)之談分銷渠道的治理一般分為：分銷渠道的開發(fā)和分銷渠道的維護(hù)。一：渠道開發(fā)屬于比較具有挑戰(zhàn)性的工作，難度和壓力都要大一些。渠道開發(fā)也是公司一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)所必須面對(duì)的工作。一般來將要做好渠道開發(fā)治理必須從如此幾點(diǎn)著手：1）了解當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品市場(chǎng)，比如做電器你就必須去你負(fù)責(zé)區(qū)域的每個(gè)大的電器市場(chǎng)，調(diào)查一些該市場(chǎng)的各品牌的情況，市場(chǎng)的阻礙力。要找到有實(shí)力的經(jīng)銷商（有的廠家一個(gè)市區(qū)只有一個(gè)與廠合作的經(jīng)銷商也稱總代理，有的有多個(gè)不設(shè)總代理）也只有從如此的一些大的市場(chǎng)大的經(jīng)銷店面里面找。具體的方式能夠采取直接去店面訪問老總的方法，也能夠通過在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)多交一些做業(yè)務(wù)的朋友讓他們幫你介紹。2）跟蹤開發(fā)客戶，再了解市場(chǎng)初步的訪問了專門多客戶之后，通過自己的分析，關(guān)于重點(diǎn)有實(shí)力的客戶應(yīng)該重點(diǎn)的聯(lián)系跟進(jìn)，要依照公司產(chǎn)品的市場(chǎng)地位，品牌阻礙力全面分析該客戶的心理，一般來講比如你做的是名牌的洗衣機(jī)最好是找做名牌微波爐，電視機(jī)。。。如此有品牌意思的客戶或則去找一些做一般產(chǎn)品有一定實(shí)力的客戶。假如你做的是一般產(chǎn)品，開發(fā)客戶的難度要大一些，比較好的選擇是去找一些做過有多余精力的情愿把你的產(chǎn)品作為一種順帶經(jīng)營(yíng)的客戶，比如有專門多大的經(jīng)銷商也情愿高中低檔次的產(chǎn)品都搭配著經(jīng)營(yíng)。反正具體工作依照自己開發(fā)的實(shí)際情況而定。確實(shí)是要勤快一點(diǎn)，多訪問多與有意向客戶溝通?？蛻舨灰欢ㄊ窃诋?dāng)?shù)刈钣袑?shí)力最大的但一定是最適合公司的。3）再差不多簽下客戶之后還必須要協(xié)助客戶前期開發(fā)市場(chǎng)，多參與工程，零售，二級(jí)分銷的開發(fā)。簽客戶合同每個(gè)公司的要求都不同，比如我們公司是必須要求客戶做一個(gè)專賣店，首期發(fā)貨要有10W。參與一些具體工程，零售工作要緊事協(xié)助客戶最短的時(shí)刻內(nèi)開拓市場(chǎng)完成銷量。那個(gè)每個(gè)產(chǎn)品有著不同的銷售方式。二級(jí)分銷是指的總代理下面的分銷零售點(diǎn)，那個(gè)關(guān)于產(chǎn)品的市場(chǎng)宣傳，推廣有著專門大的作用，如此的一些客戶要緊是實(shí)力相對(duì)來講達(dá)不到廠家的要求，然而也在從事相關(guān)產(chǎn)品的銷售。那個(gè)要求一般相對(duì)都比較低，只要對(duì)方情愿進(jìn)貨就批給他們，只是有些有阻礙力的零售街，最好依舊要找一些哈的零售商。如此的客戶廠家只是指導(dǎo)代理商去規(guī)范他們?；騽t由代理商（或稱一級(jí)經(jīng)銷商）去直接治理。開發(fā)二級(jí)分銷的方法和手段與開發(fā)一級(jí)的差不多只是找的客戶實(shí)力不同，做的工作也不需要專門多。二：渠道治理治理假如你要是有固定的經(jīng)銷商的話事實(shí)上工作就專門簡(jiǎn)單了，你只需要依照公司的規(guī)則來靈活的與只合作就行，凡事要以完成銷量為重只要在公司大的框架之內(nèi)也不要計(jì)較太多。與之要把關(guān)系處理好，也要做一些實(shí)實(shí)在在的情況讓對(duì)方覺得你有用。有價(jià)值留你大體確實(shí)是如此。

營(yíng)銷渠道選擇原則分銷渠道治理人員在選擇具體的分銷渠道模式時(shí)，不管出于何種考慮，從何處著手，一般都要遵循以下原則：(一)暢通高效原則這是渠道選擇的首要原則。任何正確的渠道決策都應(yīng)符合物暢其流、經(jīng)濟(jì)高效的要求。商品的流通時(shí)刻、流通速度、流通費(fèi)用是衡量分銷效率的重要標(biāo)志。暢通的分銷渠道應(yīng)以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，將產(chǎn)品盡快、盡好、盡早地通過最短的路線，以盡可能優(yōu)惠的價(jià)格送達(dá)消費(fèi)者方便購(gòu)買的地點(diǎn)。暢通高效的分銷渠道模式，不僅要讓消費(fèi)者在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、時(shí)刻以合理的價(jià)格買到中意的商品，而且應(yīng)努力提高企業(yè)的分銷效率，爭(zhēng)取降低分銷費(fèi)用，以盡可能低的分銷成本，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益，贏得競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)刻和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。(二)履蓋適度原則企業(yè)在選擇分銷渠道模式時(shí)，僅僅考慮加快速度、降低費(fèi)用是不夠的。還應(yīng)考慮及時(shí)準(zhǔn)確地送達(dá)的商品能不能銷售出去，是否有較高的市場(chǎng)占有率足以覆蓋目標(biāo)市場(chǎng)。因此，不能一味強(qiáng)調(diào)降低分銷成本，如此可能導(dǎo)致銷售量下降、市場(chǎng)覆蓋率不足的后果。成本的降低應(yīng)是規(guī)模效應(yīng)和速度效應(yīng)的結(jié)果。在分銷渠道模式的選擇中，也應(yīng)幸免擴(kuò)張過度、分布范圍過寬過廣，以免造成溝通和服務(wù)的困難，導(dǎo)致無法操縱和治理目標(biāo)市場(chǎng)。(三)穩(wěn)定可控原則企業(yè)的分銷渠道模式一經(jīng)確定，便需花費(fèi)相當(dāng)大的人力、物力、財(cái)力去建立和鞏固，整個(gè)過程往往是復(fù)雜而緩慢的。因此，企業(yè)一般輕易可不能更換渠道成員，更可不能隨意轉(zhuǎn)換渠道模式。只有保持渠道的相對(duì)穩(wěn)定，才能進(jìn)一步提高渠道的效益。暢通有序、覆蓋適度是分銷渠道穩(wěn)固的基礎(chǔ)。由于阻礙分銷渠道的各個(gè)因素總是在不斷變化，一些原來固有的分銷渠道難免會(huì)出現(xiàn)某些不合理的問題，這時(shí)，就需要分銷渠道具有一定的調(diào)整功能，以適應(yīng)市場(chǎng)的新情況、新變化，保持渠道的適應(yīng)力和生命力。調(diào)整時(shí)應(yīng)綜合考慮各個(gè)因素的協(xié)調(diào)，使渠道始終都在可操縱的范圍內(nèi)保持差不多的穩(wěn)定狀態(tài)。(四)協(xié)調(diào)平衡原則企業(yè)在選擇、治理分銷渠道時(shí)，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成員的局部利益，應(yīng)合理分配各個(gè)成員間的利益。渠道成員之間的合作、沖突、競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，要求渠道的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此有一定的操縱能力——統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、有效地引導(dǎo)渠道成員充分合作，鼓舞渠道成員之間有益的競(jìng)爭(zhēng)，減少?zèng)_突發(fā)生的可能性，解決矛盾，確保總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(五)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)原則企業(yè)在選擇分銷渠道模式時(shí)為了爭(zhēng)取在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，要注意發(fā)揮自己各個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，將分銷渠道模式的設(shè)計(jì)與企業(yè)的產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略結(jié)合起來，增強(qiáng)營(yíng)銷組合的整體優(yōu)勢(shì)。(六)渠道層級(jí)扁平化原則渠道層級(jí)以2~3級(jí)為宜，最多不要超過5級(jí)。渠道層級(jí)太多不易管控，拉長(zhǎng)價(jià)值鏈，容易抬高價(jià)格，擾亂市場(chǎng)。同時(shí)廠商的市場(chǎng)策略與意圖實(shí)現(xiàn)更難。信息在傳遞過程中具有失真性，其保真程度隨層級(jí)的增加呈指數(shù)下降。保真度=（1–失真度）*層級(jí)數(shù)。若兩級(jí)之間信息失真度為0.10，那么2級(jí)時(shí)保真度為0.90，3級(jí)時(shí)為0.81，4級(jí)時(shí)為0.73，5級(jí)時(shí)為0.66；若兩級(jí)之間失真度為0.05，那么2級(jí)時(shí)保真度為0.95，3級(jí)時(shí)為0.90，4級(jí)時(shí)為0.86，5級(jí)時(shí)為0.81。

什么是營(yíng)銷渠道，以及營(yíng)銷渠道的選擇營(yíng)銷渠道是傳統(tǒng)上的流通規(guī)劃任務(wù)，確實(shí)是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻，把適量產(chǎn)品送到適當(dāng)?shù)匿N售點(diǎn)，并以適當(dāng)?shù)年惲蟹绞?，將產(chǎn)品呈現(xiàn)在目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者眼前，以方便消費(fèi)者選購(gòu)。包括四大部分：(1)商流：泛指商品的買賣活動(dòng)(2)物流：指商品買賣活動(dòng)帶來的物品流淌。(3)信息流：商品流淌所伴隨的情報(bào)資訊，如周轉(zhuǎn)最快的商品是什么?哪些產(chǎn)品最能引起客戶的興趣?每日、每月的商品銷售量……等等。(4)資金流通：指金融體系在流通過程中的配合應(yīng)用，如信用卡、銀行轉(zhuǎn)帳等。大多數(shù)的生產(chǎn)廠商都不是直接將產(chǎn)品售給最終消費(fèi)者，在生產(chǎn)者與最終消費(fèi)者之間，有批發(fā)商與零售買入商品，取得所有權(quán)后再轉(zhuǎn)售出去，還有經(jīng)紀(jì)商、制造商業(yè)代表以及銷售代理人負(fù)責(zé)查找顧客。營(yíng)銷渠道決策是企業(yè)的重要決策之一，會(huì)阻礙到其他的營(yíng)銷決策，如訂價(jià)會(huì)隨著采納大型經(jīng)銷商或高水準(zhǔn)托付的變化而不同。公司的直接銷售人員，也依照渠道的強(qiáng)弱而配備不同的人數(shù)。此外，公司的營(yíng)銷渠道決策是一項(xiàng)對(duì)其他公司的長(zhǎng)期承諾而必須遵守，例如，營(yíng)銷區(qū)域經(jīng)銷授權(quán)后，必須遵守當(dāng)初的協(xié)議。營(yíng)銷渠道是靠外部力量的結(jié)合，要投入大量的時(shí)刻才能建立起來，它代表公司與中間商之間的長(zhǎng)期承諾，也代表著公司的一項(xiàng)營(yíng)銷組合策略的選擇，因此，我們?cè)谶x擇營(yíng)銷渠道時(shí)，必須要注意營(yíng)銷環(huán)境的趨勢(shì)變化，以長(zhǎng)期的眼光來規(guī)劃企業(yè)的營(yíng)銷渠道。營(yíng)銷渠道策略流通的活動(dòng)涉及許多復(fù)雜而周密的運(yùn)作，如營(yíng)銷渠道的選擇、新營(yíng)銷渠道的開發(fā)及治理、營(yíng)銷渠道的業(yè)務(wù)陣容、營(yíng)銷渠道關(guān)系、物流、營(yíng)銷渠道促銷、存貨政策、付款方式、倉(cāng)儲(chǔ)治理、裝卸貨功能、工業(yè)包裝功能(如運(yùn)送期間采取商品愛護(hù)措施)、流通加工功能(如打標(biāo)價(jià)、貼標(biāo)簽)等。規(guī)劃營(yíng)銷渠道策略時(shí)，我們用四個(gè)步驟循序而進(jìn)。步驟①明確營(yíng)銷渠道的目標(biāo)步驟②找出目前營(yíng)銷渠道的問題步驟③提出解決問題的對(duì)策步驟④費(fèi)用可能及評(píng)估（一）明確營(yíng)銷渠道的目標(biāo)營(yíng)銷渠道的目標(biāo)必須和組織的目標(biāo)以及市場(chǎng)目標(biāo)保持一致，這是毋庸置疑的。營(yíng)銷渠道的目標(biāo)一般有：(1)提高滲透率—如將現(xiàn)有的經(jīng)銷商自100家擴(kuò)充為150家。(2)開發(fā)新的營(yíng)銷渠道—企業(yè)開發(fā)出新的產(chǎn)品，需要通過新的營(yíng)銷渠道，如藥用的香皂或牙膏通過藥店銷售是一種新營(yíng)銷渠道的選擇。美國(guó)的DO-It-Your-self的工具市場(chǎng)迅速成長(zhǎng)時(shí)，一些原本以專業(yè)技工為客戶對(duì)象的工具廠商，不得不另辟營(yíng)銷渠道，以寬敞最終消費(fèi)者為客戶。(3)設(shè)定各種營(yíng)銷渠道的銷貨比率組合—企業(yè)可依據(jù)各種營(yíng)銷渠道的獲得狀況、政策的需要、競(jìng)爭(zhēng)政策等，設(shè)定銷貨比率組合目標(biāo)，如百貨公司25%、超級(jí)市場(chǎng)40%、量販店15%、專門營(yíng)銷渠道20%。(4)提高銷售點(diǎn)的銷售周轉(zhuǎn)率—提高銷售點(diǎn)的周轉(zhuǎn)率是一項(xiàng)全面挑戰(zhàn)性的工作，也是企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率的重要目標(biāo)。它通過提高商品情報(bào)回饋的速度及正確性，來及時(shí)配送客戶所需要的商品，幸免商品在配送過程中遭到損壞，并取得較有利的陳列位置。(5)設(shè)定物流的成本及服務(wù)品質(zhì)目標(biāo)—財(cái)務(wù)人員往往強(qiáng)調(diào)降低物流的成本，然而一味地降低物流成本而忽視了客戶的滿足度，在市場(chǎng)營(yíng)銷上也不容同意的，因此設(shè)定物流的成本及服務(wù)品質(zhì)目標(biāo)也是營(yíng)銷渠道上的一項(xiàng)重要目標(biāo)，例如配送的速度是市場(chǎng)成功的重要因素，則為了要達(dá)到迅速配送的要求，運(yùn)輸費(fèi)用的增加，也是必要的。(6)設(shè)定企業(yè)及經(jīng)銷商保有存貨的目標(biāo)。(7)設(shè)定不同營(yíng)銷渠道的投資酬勞目標(biāo)。(8)設(shè)定流通情報(bào)化的建立目標(biāo)。（二）找出目前營(yíng)銷渠道的問題(1)業(yè)界采納的一般營(yíng)銷渠道掌握業(yè)界采納的營(yíng)銷渠道可從三方面進(jìn)行①營(yíng)銷渠道方式業(yè)界是采納直營(yíng)式營(yíng)銷，依舊采納重點(diǎn)地區(qū)直營(yíng)，其它地區(qū)經(jīng)銷，獨(dú)家代理，選擇性配銷或通過專門的營(yíng)銷渠道。②評(píng)估地區(qū)的涵蓋數(shù)評(píng)估業(yè)界在各地區(qū)的涵蓋率③評(píng)估各個(gè)營(yíng)銷渠道的實(shí)力包括各個(gè)營(yíng)銷渠道點(diǎn)的營(yíng)銷人員的數(shù)量與素養(yǎng)、座落的地點(diǎn)、是否專賣或并賣、營(yíng)銷渠道點(diǎn)的忠誠(chéng)度等。(2)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采納的營(yíng)銷渠道的差異比較關(guān)于要緊競(jìng)爭(zhēng)廠商做出下列的差異分析，以了解本公司在業(yè)界中所處的地位。(3)目前營(yíng)銷渠道的問題營(yíng)銷渠道的形成是靠著長(zhǎng)期且互利的關(guān)系建立起來的，對(duì)一些多重且數(shù)量甚多的經(jīng)銷商、區(qū)域代理店等中間產(chǎn)商，企業(yè)往往不易操縱，導(dǎo)致彼此間的沖突與問題層出不窮。因此明確目前營(yíng)銷渠道的問題點(diǎn)是擬訂營(yíng)銷渠道策略，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷渠道目標(biāo)的一個(gè)重要因素。營(yíng)銷渠道上的問題點(diǎn)大致有：①企業(yè)與經(jīng)銷商間的沖突企業(yè)與經(jīng)銷商間的沖突，如制造商抱怨批發(fā)商銷售太多的品牌，無法做好市場(chǎng)情報(bào)的回饋；而經(jīng)銷商則抱怨利潤(rùn)低、價(jià)格混亂和制造商直接開設(shè)零售店等。②經(jīng)銷商與經(jīng)銷商間的沖突經(jīng)銷商與經(jīng)銷商間的沖突，如經(jīng)銷商之間爭(zhēng)奪客戶、破壞價(jià)格和跨區(qū)銷售等，差不多上經(jīng)常發(fā)生的情況。例如，家電量販店的低價(jià)銷售使得傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商無法生存，萬客隆對(duì)知名品牌商品的折價(jià)銷售阻礙了專賣店的銷量。③要選擇多少經(jīng)銷商企業(yè)選擇營(yíng)銷渠道的策略有四種，即密集配銷、選擇性配銷、獨(dú)家代理和多重營(yíng)銷渠道等，每種營(yíng)銷渠道都有它的特點(diǎn)，但也都可能產(chǎn)生問題，我們必須明確這些問題點(diǎn)。（三）提出解決問題的對(duì)策解決營(yíng)銷渠道問題的第一步，就如其它營(yíng)銷策略一樣，我們?nèi)匀粦?yīng)該清晰了解我們的客戶(使用者及購(gòu)買者)是誰?他們?cè)谀睦?他們會(huì)何時(shí)購(gòu)買?什么緣故會(huì)購(gòu)買?只有對(duì)我們的客戶清晰了解后，我們才能提出有效的策略，解決目前的問題和開創(chuàng)新的契機(jī)，以達(dá)成營(yíng)銷渠道的目標(biāo)?，F(xiàn)有的經(jīng)銷問題及其解決對(duì)策有：(1)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)產(chǎn)品銷售不重視①提供銷售獎(jiǎng)勵(lì)方法②協(xié)助經(jīng)銷商促銷活動(dòng)③提供銷售治理的專有知識(shí)如商品陳列、人員訓(xùn)練、店面治理、庫(kù)存治理和訂貨系統(tǒng)等。(2)解決營(yíng)銷渠道間的利益沖突營(yíng)銷渠道間的利益沖突在所難免，企業(yè)不能視而不見，必須通過有效的治理與操縱如經(jīng)銷商協(xié)調(diào)會(huì)議以提供仲裁的營(yíng)銷渠道，通過或銷渠道治理方法的修正與執(zhí)行以解決營(yíng)銷渠道間的沖突?；輹x(HP)推出微型電腦時(shí)，以小型企業(yè)為目標(biāo)市場(chǎng)，它認(rèn)識(shí)到要接觸遍布全國(guó)各地的小型企業(yè)經(jīng)銷商是一個(gè)最重要的營(yíng)銷渠道，因此HP的經(jīng)銷業(yè)務(wù)代表們所扮演的最重要的角色確實(shí)是作為公司與經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)人與協(xié)調(diào)人。HP向經(jīng)銷商提供專業(yè)技術(shù)的訣竅情報(bào)銷售指引、廣告和展示協(xié)助，并關(guān)心經(jīng)銷商們維持一定的利潤(rùn)水準(zhǔn)，HP也鼓舞直銷業(yè)務(wù)代表協(xié)助經(jīng)銷商取得訂單，并提供獎(jiǎng)金給直銷的人員，以降低直銷和經(jīng)銷間的沖突。(3)向前整合/向后整合策略向前整合策略指制造商設(shè)立與本企業(yè)有關(guān)的據(jù)點(diǎn)，全權(quán)掌握下游的營(yíng)銷渠道，如山葉鋼琴直營(yíng)店、施樂文書處理直讓及各大汽車制造廠的直營(yíng)店等。向后整合策略指制造商或中間商設(shè)立自己的物流中心和配送中心，以提高整體的營(yíng)運(yùn)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。(4)競(jìng)爭(zhēng)多樣化的對(duì)應(yīng)策略假如競(jìng)爭(zhēng)者在營(yíng)銷渠道上采納了一些新的營(yíng)銷策略，建立了一些新的渠道，您就必須提出針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者營(yíng)銷渠道多樣化策略的應(yīng)對(duì)方法。(5)營(yíng)銷渠道情報(bào)化策略營(yíng)銷渠道策略的有效執(zhí)行要靠情報(bào)系統(tǒng)的配合，例如日本的7—ELEVEN為了配合連鎖店的迅速擴(kuò)充而設(shè)立了一套“綜合店鋪情報(bào)系統(tǒng)”，成功贏取了營(yíng)銷渠道營(yíng)運(yùn)上的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)，因此情報(bào)化是營(yíng)銷渠道策略上絕對(duì)不容忽視的課題。(6)開創(chuàng)新的營(yíng)銷渠道開創(chuàng)新的營(yíng)銷渠道也是企業(yè)的一種營(yíng)銷渠道策略，通過新營(yíng)銷渠道的開發(fā)，企業(yè)能更加接近專門的細(xì)分市場(chǎng)客戶，從而增加企業(yè)的市場(chǎng)占有率。營(yíng)銷渠道設(shè)計(jì)規(guī)劃營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)受企業(yè)、產(chǎn)品、客戶、環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)者、中間商的因素阻礙，通過考慮上述的各項(xiàng)阻礙因素，企業(yè)可規(guī)劃一些可能的營(yíng)銷渠道。選擇一個(gè)最佳營(yíng)銷渠道時(shí)，企業(yè)必須和既有的營(yíng)銷渠道以及競(jìng)爭(zhēng)者目前使用的營(yíng)銷渠道做比較評(píng)價(jià)的工作，評(píng)價(jià)時(shí)最好能訂出評(píng)價(jià)的目標(biāo)，如營(yíng)銷渠道的營(yíng)運(yùn)成本、企業(yè)對(duì)營(yíng)銷渠道的操縱力量的大小程序、能獲得多少的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和現(xiàn)有營(yíng)銷渠道的整合程度等。開拓一條成功的營(yíng)銷渠道絕不是短期間能建立的，企業(yè)必須不斷的監(jiān)控和調(diào)整，因?yàn)闋I(yíng)銷渠道存在著太多的不可操縱因素。（四）費(fèi)用可能及評(píng)估執(zhí)行不同營(yíng)銷渠道策略，會(huì)產(chǎn)生不同的費(fèi)用，許多零售企業(yè)的單位產(chǎn)品的流通費(fèi)用往往阻礙著企業(yè)的獲利率以及價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)能力，營(yíng)銷渠道的策略對(duì)企業(yè)的進(jìn)展存在著長(zhǎng)期性的阻礙，因此您必須從長(zhǎng)期性的觀點(diǎn)評(píng)估營(yíng)銷渠道的策略。營(yíng)銷渠道:是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中，所通過的、由各中間環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)而成的路徑。這些中間環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)者自設(shè)的銷售機(jī)構(gòu)、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機(jī)構(gòu)等。營(yíng)銷渠道的價(jià)值：疏通生產(chǎn)者與終端用戶（end-user)之間的阻礙提高交易效率，降低交易成本發(fā)揮協(xié)同作用，資源共享規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的無形資產(chǎn)營(yíng)銷渠道的模式：1、制造商—消費(fèi)者2、制造商—零售商—消費(fèi)者3、制造商—批發(fā)商—零售商—消費(fèi)者4、制造商—代理商—零售商—消費(fèi)者5、制造商—代理商—批發(fā)商—零售商—消費(fèi)者

合格的中間商具有以市場(chǎng)為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)理念，具有維持合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。發(fā)揮中間商的作用，其首要任務(wù)必須明確合格中間商的資格條件。從某種意義上講，中間商的功能完善依靠于中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康有序進(jìn)展。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序還不夠規(guī)范的情況下，加強(qiáng)對(duì)中間商的治理，強(qiáng)化與中間商的合作，同樣是我國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)亟待探究的重要課題。但由于中間商與企業(yè)分屬不同的利益主體，追求自身利益最大化往往會(huì)導(dǎo)致相互之間的利益紛爭(zhēng)，阻礙相互之間的合作。如何選擇中間商成為企業(yè)營(yíng)銷渠道策略研究和營(yíng)銷渠道治理中的重要內(nèi)容。但從企業(yè)營(yíng)銷渠道治理的實(shí)踐中，正確評(píng)價(jià)中間商的資格是選擇中間商的關(guān)鍵。(一)穩(wěn)定性。完善的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是中間商的巨大的無形資產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也是其開拓市場(chǎng)，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定的前提條件，但建立有效營(yíng)銷體系和穩(wěn)定的客戶群并非一朝一夕之事，它要求中間商必須具有進(jìn)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)治理理念。同時(shí)，中間商的橋梁媒介功能決定了商業(yè)信譽(yù)是其生存和進(jìn)展的品牌和無形資產(chǎn)，也是能否長(zhǎng)期保持良好關(guān)系的基礎(chǔ)，因此，中間商的進(jìn)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)治理理念、商業(yè)信譽(yù)必須成為企業(yè)選擇中間商的首要條件。(二)專業(yè)性。中間商的核心能力是治理效率。中間商要對(duì)市嘗產(chǎn)品、地域環(huán)境有充分的認(rèn)識(shí)，要具有經(jīng)濟(jì)、法律、人力資源等知識(shí)與素養(yǎng)；在熟悉所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的制造、儲(chǔ)運(yùn)、保管與使用的基礎(chǔ)上，要有高水平的財(cái)務(wù)治理、營(yíng)銷治理、物流治理等專業(yè)治理知識(shí)與能力，要具有應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)治理的能力。以上綜合素養(yǎng)應(yīng)成為企業(yè)選擇中間商要考慮的重要內(nèi)容。

TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻事件：TCL牽手飛力浦2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。依照雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)五地的市場(chǎng)獨(dú)家銷售飛利浦彩電。這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)日益重視，開始借助中國(guó)家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透；另一方面，中國(guó)企業(yè)差不多進(jìn)入需要加速向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)期。飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。飛利浦表示，由于對(duì)中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把要緊精力投放在一級(jí)市場(chǎng)。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國(guó)公司提供在中國(guó)的分銷服務(wù)。在李東生看來，國(guó)內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢(shì)。與跨國(guó)公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國(guó)際分銷渠道、元器件采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)，即引進(jìn)了TCL國(guó)際化操作的外部動(dòng)力。飛利浦與TCL在中國(guó)的彩電市場(chǎng)差不多上重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢(shì)下，合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試.TCL牽手飛利浦意味著什么？新的渠道力量立即形成TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商和獨(dú)立的利潤(rùn)中心；制造商的渠道完全能夠當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤(rùn)；相對(duì)國(guó)美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。因此，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場(chǎng)，它在追求的是一種新型的渠道組織和治理運(yùn)作商，也確實(shí)是講，以后的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場(chǎng)，也會(huì)包括上游的分銷體系，等等。此次合作背后又隱藏著些什么？飛利浦之因此會(huì)在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場(chǎng)份額已滑落到6%的市場(chǎng)境遇等等緣故有著直接關(guān)聯(lián)的?？伤裁淳壒蕰?huì)找一個(gè)制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？就目前市場(chǎng)來看，除了國(guó)美等賣場(chǎng)型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長(zhǎng)虹等制造商般的廣域市場(chǎng)能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還能夠方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。飛利浦什么緣故找TCL顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。講到TCL的渠道，這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL領(lǐng)先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域治理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營(yíng)部，20000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場(chǎng)的龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場(chǎng)的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng)：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實(shí)施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)治理平臺(tái)、客戶資源治理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的打算。這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的職員減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國(guó)所有區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國(guó)內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤(rùn)的贏利“獨(dú)狼”