人力資源管理心理學(xué)重點(diǎn)知識(shí)總結(jié)(精華版)人力資源管理心理學(xué)重點(diǎn)知識(shí)總結(jié)(精華版)人力資源管理心理學(xué)重點(diǎn)知識(shí)總結(jié)(精華版)xxx公司人力資源管理心理學(xué)重點(diǎn)知識(shí)總結(jié)(精華版)文件編號(hào)：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準(zhǔn)審核制定方案設(shè)計(jì)，管理制度第一章緒論一、基本概述1.人力資源：德魯克于1954年首先提出。廣義：指智力正常的人；狹義：指在勞動(dòng)中為創(chuàng)造某種價(jià)值和組織績效而運(yùn)用的體力和智力的總和。也就是說，人力資源是指能推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的，具有勞動(dòng)能力和一定智力的從事勞動(dòng)的人口的總和。2.人力資源管理：起源于英國的勞工管理。是指組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用各種管理的理論和技術(shù)制定管理的政策和規(guī)劃，以及進(jìn)行的各種管理實(shí)踐活動(dòng)。3.人力資源管理心理學(xué)：傳統(tǒng)上稱為人事心理學(xué)，在20世紀(jì)70年代初期，人事管理逐漸被人力資源管理所取代。是一門研究人力資源管理與開發(fā)活動(dòng)中的人的心理活動(dòng)和行為規(guī)律，并致力于將心理學(xué)的研究成果和理論應(yīng)用于人力資源管理實(shí)踐的學(xué)科。4.現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別：1》傳統(tǒng)~的特點(diǎn)是以“事”為中心，只見“事”不見“人”，只見人或事的某一方面，而不見人與事的整體和系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；現(xiàn)代~以“人”為核心，強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的對(duì)心理、意識(shí)和潛能的調(diào)節(jié)和開發(fā)，管理的根本出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，指使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。2》傳統(tǒng)~把人作為一種成本，將人看作是一種“工具”，注重的是投入、使用和控制；現(xiàn)代~把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。3》傳統(tǒng)~是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大；現(xiàn)代~涉及到企業(yè)的每一個(gè)管理者。總之，最主要的區(qū)別是：傳統(tǒng)~所關(guān)注的僅僅是如何根據(jù)組織目標(biāo)來使用人；現(xiàn)代~則不僅僅考慮到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還兼顧到個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成，它考慮到的是組織整體與組織成員的共同發(fā)展。5.學(xué)科內(nèi)容：人員招聘心理、人員培訓(xùn)心理、績效管理與績效考評(píng)心理、薪資與福利管理心理、溝通與沖突管理心理、員工心理保健、跨文化下的人力資源管理心理。6.學(xué)科目的：根本目的是為了去揭示人力資源管理活動(dòng)中的心理和行為規(guī)律，發(fā)展本學(xué)科理論，應(yīng)用學(xué)科知識(shí)，提高人力資源管理效能，并組織整體和員工個(gè)體獲得共同發(fā)展。1》描述：對(duì)人力資源管理中的心理現(xiàn)象和行為規(guī)律進(jìn)行系統(tǒng)化的描述；2》解釋：要能對(duì)已發(fā)生的現(xiàn)象進(jìn)行解釋；3》預(yù)測：在觀察、經(jīng)驗(yàn)和推理的基礎(chǔ)上對(duì)未來可能發(fā)生的事情進(jìn)行推測。4》控制：可以嘗試控制自己的行為，也可以幫助人們?nèi)タ刂扑说男袨椤?.研究的意義：有助于推動(dòng)心理學(xué)和人力資源管理學(xué)這兩門學(xué)科的學(xué)科體系、學(xué)科內(nèi)容、學(xué)科理論的發(fā)展。1》有助于擴(kuò)大心理學(xué)的應(yīng)用范圍；2》有助于擴(kuò)充人力資源管理的知識(shí)和理論；3》有助于拓展人力資源管理的領(lǐng)域；4》有助于改善人力資源管理的實(shí)踐。二、學(xué)科性質(zhì)1.學(xué)科地位：是從工業(yè)與組織心理學(xué)中分化出來的，工程心理學(xué)、勞動(dòng)心理學(xué)、消費(fèi)心理學(xué)、管理心理學(xué)。2.學(xué)科特點(diǎn)：是一門綜合性的交叉學(xué)科。3.相關(guān)的心理學(xué)分支：人格心理學(xué)、心理測量學(xué)、學(xué)習(xí)心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、醫(yī)學(xué)心理學(xué)。三、歷史及其發(fā)展1.西方人事心理學(xué)的歷史及其發(fā)展整個(gè)發(fā)展歷史基本上可以劃分為四個(gè)階段：萌芽、孕育、成長與成熟。1》萌芽階段（1879年之前）2》孕育階段（1879-1916年）1911年，科學(xué)管理之父泰勒出版了《科學(xué)管理原理》一書，提出兩個(gè)重要的原則：①設(shè)計(jì)出最科學(xué)的工作方法；②選擇出最好的工人并加以培訓(xùn)。1912年，雨果·閔斯特伯格出版了《心理學(xué)與產(chǎn)業(yè)效率》一書，標(biāo)志著工業(yè)心理學(xué)的誕生。3》成長階段（1917-1945年）一戰(zhàn)后，耶基斯與其他心理學(xué)家發(fā)展出“陸軍а智力測驗(yàn)”和“陸軍β智力測驗(yàn)”；1921年，詹姆士·卡特爾創(chuàng)建了心理學(xué)公司，成為全世界最大的心理測驗(yàn)出版商之一，推動(dòng)了心理學(xué)在工業(yè)組織中的應(yīng)用和發(fā)展；二戰(zhàn)前，喬治·埃爾頓·梅奧的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，是工業(yè)與組織心理學(xué)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。4》成熟階段（1946年以后）職業(yè)壓力管理成為工業(yè)與組織領(lǐng)域中的熱門話題，促使人事管理逐漸過渡到人力資源管理。2.認(rèn)識(shí)心理學(xué)在中國的發(fā)展1》初步引進(jìn)階段（20世紀(jì)50年代以前）陳立（師從皮爾曼）于1935年回國后出版了《工業(yè)心理概念》，這是中國人自著的第一本心理學(xué)專著。2》基本停滯階段（20世紀(jì)50年代-70年代）1958年以后，國內(nèi)心理學(xué)家開展勞動(dòng)心理學(xué)3》恢復(fù)發(fā)展階段（20世紀(jì)80年代）1987年，楊永明、劉志超編著了我國建國以后第一本論述人事心理學(xué)的專著。4》穩(wěn)定成長階段（20世紀(jì)90年代至今）四、研究方法1.研究程序1》提出問題：問題的產(chǎn)生通常是來自于研究者的好奇心；2》描述問題與形成假設(shè)：研究者用準(zhǔn)確、詳細(xì)的描述來說明該如何測量和驗(yàn)證所需要研究的特殊現(xiàn)象的一種方法；假設(shè)是一種預(yù)測，它所采取的是一種可以讓其預(yù)測被檢驗(yàn)的一種敘述形式。3》確定研究方法：最關(guān)鍵、最重要的一步；4》收集和分析資料；5》解釋結(jié)果與獲取結(jié)論：將結(jié)果與假設(shè)進(jìn)行比較。2.研究方法1》質(zhì)的研究：也稱質(zhì)性研究、質(zhì)化研究、定質(zhì)研究，是研究者通過對(duì)研究對(duì)象長期、深入、細(xì)膩的體驗(yàn)，了解事物本質(zhì)的研究方法，其目的主要是描述和解釋。①訪談法②觀察法③實(shí)物分析法：是通過分析和研究與問題相關(guān)的文字、影象等資料，獲得有關(guān)研究對(duì)象所有情況資料的一種研究方法，反映的是與這些實(shí)物有關(guān)的人的情況。2》量的研究：又稱定量研究、量化研究，指的是研究者通過一定方法對(duì)事物進(jìn)行分析和量化，了解事物規(guī)律的研究方法，目的是解釋、預(yù)測和控制。①調(diào)查法②實(shí)驗(yàn)法第二章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述什么是人力資源規(guī)劃廣義：人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人得到更好的發(fā)展。狹義：人力資源規(guī)劃是為保證組織獲得所需的人員而對(duì)未來人力需求的預(yù)測，并使之平衡匹配的過程。簡單的說，組織的人力資源規(guī)劃就是“我們有什么”，“將來我們要什么”的活動(dòng)。定義表明：1》組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；2》人力資源規(guī)劃是有層次的；3》組織的人力資源策略是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；4》人力資源規(guī)劃應(yīng)使組織和個(gè)人得到雙贏。二、人力資源規(guī)劃的功能1.人力資源規(guī)劃可以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2.人力資源規(guī)劃有利于實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部人力資源的合理配置；3.人力資源規(guī)劃對(duì)員工有激勵(lì)作用。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和層次1.內(nèi)容：重要包含兩個(gè)層次：1》基礎(chǔ)性的人力資源總體規(guī)劃；是關(guān)于未來某個(gè)時(shí)間段內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總體目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算。2》業(yè)務(wù)性的人力資源行動(dòng)計(jì)劃。包括人員的補(bǔ)充計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪資計(jì)劃等。2.層次：按照應(yīng)用用途和時(shí)間幅度可以分為三個(gè)層次：1》戰(zhàn)略性的長期規(guī)劃：指5年或5年以上的人力資源規(guī)劃，是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析，預(yù)測組織未來所需的人力資源；2》策略性的中期規(guī)劃：是2-5年的人力資源規(guī)劃，對(duì)組織所需的人力資源的供需情況的詳細(xì)預(yù)測；3》作業(yè)性的短期規(guī)劃：1-2年的人力資源規(guī)劃，是對(duì)一系列操作事物的規(guī)劃。四、人力資源規(guī)劃與其他規(guī)劃的關(guān)系1.人力資源規(guī)劃是組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)組成部分2.人力資源的充分度決定著經(jīng)營戰(zhàn)略的可行性組織發(fā)展的期望值（E）：表示組織擴(kuò)張業(yè)務(wù)的期望；人力資源準(zhǔn)備充分度（S）：是衡量現(xiàn)有或容易獲得的人力資源與組織戰(zhàn)略所需求的人力資源相比時(shí)的差距。五、人力資源規(guī)劃需保持內(nèi)部一致性和外部一致性內(nèi)部一致性：指人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)與人力資源管理的其他作業(yè)協(xié)調(diào)一致。外部一致性：指人力資源規(guī)劃是組織經(jīng)營系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，人力資源規(guī)劃應(yīng)該成為組織總體規(guī)劃的一部分，與其他系統(tǒng)有機(jī)協(xié)調(diào)，共同完成組織的目標(biāo)。六、人力資源規(guī)劃的程序1.準(zhǔn)備階段：主要是調(diào)查分析組織人力資源規(guī)劃所需的信息資料；2.預(yù)測階段：預(yù)測的目的是得出計(jì)劃期各類人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”的數(shù)據(jù)；3.制定規(guī)劃階段：根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定人力資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃，根據(jù)總體規(guī)劃制定各項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及相應(yīng)的人事政策；4.規(guī)劃實(shí)施、評(píng)估與反饋階段：組織將人力資源規(guī)劃付諸實(shí)施，在實(shí)施中對(duì)人力資源規(guī)劃的效果進(jìn)行評(píng)估，并即使將評(píng)估的結(jié)果反饋，修正人力資源規(guī)劃。第二節(jié)人力資源預(yù)測一、需求預(yù)測1.需求預(yù)測的解釋變量1〉企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量：業(yè)務(wù)量的預(yù)測可根據(jù)市場的變化，也可以根據(jù)客戶的變化等客觀指標(biāo)；2〉預(yù)期的流動(dòng)率：流動(dòng)率是指由于辭職或解聘等使員工離職的情況。3〉產(chǎn)品質(zhì)量的提高、員工質(zhì)量的提高以及組織的戰(zhàn)略決策等對(duì)人力資源需求的影響；4〉生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對(duì)人力資源需求的影響；5〉企業(yè)財(cái)務(wù)狀況對(duì)人力資源需求的限制。2.預(yù)測的方法1〉專家估計(jì)法：是指對(duì)某些重要的問題向有關(guān)專家征詢意見，由專家根據(jù)他們掌握的有關(guān)資料和經(jīng)驗(yàn)對(duì)這些問題作出預(yù)測和估計(jì)的一種方法。專家估計(jì)法源于決策理論，是一種群體決策，準(zhǔn)確性高，最終決策的結(jié)果為眾人接受的程度也較高；但速度慢，效率低。德爾菲法：又稱專家會(huì)議預(yù)測或?qū)＜艺髟兎ǎ?0世紀(jì)40年代末美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展出來的一種預(yù)測方法，是專家估計(jì)法的一種。一般是根據(jù)對(duì)組織內(nèi)部狀況的了解程度選擇專家，比較適合長期預(yù)測。2〉回歸分析法：根據(jù)回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。根據(jù)組織或組織中各個(gè)部門員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢來對(duì)未來的人力資源需求作出預(yù)測。3〉工作負(fù)荷預(yù)測法：又叫比率分析法，它考察的是組織目標(biāo)和完成目標(biāo)所需人力資源數(shù)量間的關(guān)系，使每個(gè)員工的工作負(fù)荷與企業(yè)目標(biāo)間的比率。工作負(fù)荷是指某一特定的工作時(shí)間內(nèi)每人的工作量。二、供給預(yù)測1.內(nèi)部供給1〉內(nèi)部供給的優(yōu)勢：成本低、提高員工士氣、更高的認(rèn)同感、適應(yīng)快、可靠性強(qiáng)，但同時(shí)也有不足。2〉內(nèi)部供給的預(yù)測方法：最常用的有主觀判斷法與定量分析法兩種。具體有：人員替代法、人員繼承法、馬爾柯夫轉(zhuǎn)移矩陣模型、替換模型2.外部供給一般來說，外部人力資源供給需要考慮如下因素：1〉人口政策與人口現(xiàn)狀；2〉一個(gè)國家的總體經(jīng)濟(jì)狀況；3〉勞動(dòng)力市場發(fā)育程度；4〉就業(yè)意識(shí)與擇業(yè)心理偏好。第三節(jié)人力資源供需平衡分析一、人力資源供給不足可以采取的措施有：①轉(zhuǎn)崗；②培訓(xùn)；③延長勞動(dòng)時(shí)間；④提高組織的技術(shù)水平；⑤聘請(qǐng)臨時(shí)工；⑥外包。最科學(xué)有效的辦法是提高員工的業(yè)務(wù)水平和熟練技能，改進(jìn)工作設(shè)計(jì)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少對(duì)人力資源的需求。二、人力資源供大于求解決措施：①辭退；②減少工作時(shí)間、降低報(bào)酬；③提前退休計(jì)劃；④工作分享；⑤工作輪換。三、人力資源的供需平衡與企業(yè)的生命周期表中，企業(yè)成熟期進(jìn)行的外部補(bǔ)充是為了彌補(bǔ)退休和人員的流失，起維持基本員工數(shù)的作用。第三章人員招聘心理第一節(jié)人員招聘的心理學(xué)基礎(chǔ)一、個(gè)性差異心理個(gè)性是一個(gè)人的整個(gè)心理面貌，即具有一定傾向性的各種心理特征的總和。個(gè)性具有共性和差異兩個(gè)方面，每個(gè)員工都有與其他員工相同的地方，也有與眾不同的地方。氣質(zhì)差異、性格差異、能力差異、興趣差異。二、勝任力的理論1.勝任力：美國心理學(xué)家戴維·麥克利蘭1973年提出，他將勝任力定義為“一系列廣泛的特性，所有與成功有關(guān)的心理行為特征都可以看作是勝任力”。他將勝任力分為六個(gè)層次：知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、人格特質(zhì)、動(dòng)機(jī)需要。羅茨（1999年）提出了一個(gè)勝任力的方程式：勝任力=智力+教育+經(jīng)歷+道德規(guī)范+/-興趣2.勝任力的特點(diǎn)：1》了解績效的最好途徑是觀察人們實(shí)際上做了什么而取得成功；2》測量和預(yù)測績效最好的辦法是讓人們表現(xiàn)出你想要測量的勝任力的關(guān)鍵方面；3》勝任力是可見的、可理解的；4》勝任力是可以學(xué)習(xí)和發(fā)展的；5》勝任力和有意義的生活聯(lián)系在一起，這些有意義的生活結(jié)果描述了人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)世界里一定會(huì)表現(xiàn)的方式。第二節(jié)工作分析一、工作分析的概述1.定義：也稱職務(wù)分析，是全面了解、獲得與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體來說，是對(duì)組織中某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范進(jìn)行描述和研究的過程，即制定工作說明和工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。也就是說，工作分析設(shè)計(jì)到兩方面的工作：一是工作本身，即對(duì)工作崗位的研究；二是對(duì)人員特征即任職資格的研究。2.工作分析包含的要素：①做什么工作②為什么做；③誰來做；④如何做；⑤何時(shí)去做；⑥在何地做；⑦為誰去做。3.工作分析的結(jié)果是形成工作說明書，工作分析的目的是達(dá)到人崗匹配。二、工作分析的作用主要有三類：1.組織決策：可以為組織的結(jié)構(gòu)開發(fā)、組織發(fā)展計(jì)劃、組織策略制定提供信息；2.工作和設(shè)備設(shè)計(jì)：可以為工作設(shè)計(jì)、方法設(shè)計(jì)、安全設(shè)計(jì)、設(shè)備設(shè)計(jì)提供必要的信息；3.人力資源管理：①為編制人力資源規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)；②為招聘錄用員工提供有效依據(jù)；③為實(shí)施員工培訓(xùn)提供指導(dǎo)；④為績效評(píng)估提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；⑤為制定員工薪資待遇提供客觀依據(jù)。三、工作分析的原則1.系統(tǒng)性原則；2.動(dòng)態(tài)性原則；3.目的性原則；4.崗位制原則；5.協(xié)作性原則。四、工作分析的步驟1.確定工作分析的用途2.搜集背景信息3.選擇典型工作進(jìn)行分析；4.搜集工作本身的信息；5.同承擔(dān)工作的人共同審查所搜集到的工作信息；6.編寫工作說明書和工作規(guī)范。五、工作分析中的員工恐懼及其應(yīng)對(duì)策略1.員工恐懼的概念及其表現(xiàn)形式員工恐懼指的是由于員工害怕工作分析會(huì)對(duì)其已熟悉的工作環(huán)境帶來變化或者會(huì)引起自身利益的損失，而對(duì)工作分析小組成員及其工作采取不合作甚至敵視的態(tài)度。一般認(rèn)為，在工作分析中，員工存在以下現(xiàn)在就可認(rèn)為存在員工恐懼：1》員工對(duì)工作分析實(shí)施者表現(xiàn)出冷淡和抵觸的情緒；2》員工提供給工作分析實(shí)施者的信息資料準(zhǔn)確性差。2.工作分析中員工產(chǎn)生恐懼的原因：1》工作分析的減員降薪功能是員工恐懼產(chǎn)生的先天性原因；2》測量工作負(fù)荷和強(qiáng)度是員工恐懼產(chǎn)生的現(xiàn)實(shí)原因。3.員工恐懼對(duì)工作分析的影響1》對(duì)工作分析實(shí)施過程的影響2》對(duì)工作分析結(jié)果可靠性的影響3》對(duì)工作分析結(jié)果應(yīng)用的影響4.應(yīng)對(duì)策略一個(gè)較為有效的解決方法就是，盡可能使員工及其代表參與到工作分析的過程中來。1》在工作分析開始之前，應(yīng)該向員工解釋清楚以下內(nèi)容：①實(shí)施工作分析的原因；②工作分析小組的成員組成；③工作分析不會(huì)對(duì)員工的就業(yè)和薪資產(chǎn)生負(fù)面影響；④員工提供的信息資料對(duì)工作分析的重要性；⑤工作分析小組做出書面承諾。2》在工作分析實(shí)施過程中和工作分析完成之后，應(yīng)及時(shí)向員工反饋工作分析的階段性成果和最終結(jié)果。第三節(jié)人員招聘心理招聘是企業(yè)獲得優(yōu)秀人才的主要途徑，包含三個(gè)過程：招募、甄選和錄用。企業(yè)能否根據(jù)自己的發(fā)展內(nèi)需要招聘到合適的員工，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。一、招聘需求分析是指在組織變化發(fā)展的條件下，對(duì)未來一段時(shí)期內(nèi)企業(yè)所需招聘各類人員需求量的分析。首先應(yīng)全面分析影響人力資源需求變化的因素（經(jīng)濟(jì)條件、勞動(dòng)力市場、法律法規(guī)），此外，企業(yè)內(nèi)部人員也有一個(gè)新陳代謝的過程。招聘需求分析主要有兩種方法：一種是從整體到局部的方法，另一種是從局部到整體的方法。1.判斷預(yù)測法：依靠管理者或?qū)＜业慕?jīng)驗(yàn)來預(yù)測，具體有管理者評(píng)估法、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、替換單法、德爾菲法。2.統(tǒng)計(jì)預(yù)測法：根據(jù)過去的情況和資料建立數(shù)學(xué)模型并以此來對(duì)未來趨勢作出預(yù)測分析的一種非主觀的方法。二、招聘的原則1.公開原則；2.平等原則；3.擇優(yōu)原則；4.能級(jí)原則；5.高效原則。三、招聘操作程序1.制定招聘政策；2.確定招聘的渠道、方法和標(biāo)準(zhǔn)；3.發(fā)布招聘信息；4.對(duì)申請(qǐng)人員進(jìn)行甄選；5.錄用政策；6.對(duì)錄用人員的聘用，簽訂合同，培訓(xùn)和安置。招募的實(shí)施招募：組織以發(fā)現(xiàn)和吸引潛在雇員為主要目的而采取的任何做法或活動(dòng)。招募的來源1》內(nèi)部招募：提拔晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘。2》外部招募：廣告媒介、院校招募、員工舉薦、中介公司、電子招募。、2.影響招募的因素1》空缺職位的特征；2》招募者；3》真實(shí)工作預(yù)見。第四節(jié)人員甄選心理一、人員甄選的概念是在工作分析的基礎(chǔ)上利用各種測評(píng)方法及工具來鑒別應(yīng)聘者的心理特征，并在此基礎(chǔ)上將符合某工作特征及要求的人挑選出來加以聘用的過程。二、人員甄選的方法1.申請(qǐng)表；2.個(gè)人履歷分析；3.考試測驗(yàn)；4.面試；5.評(píng)價(jià)中心6.勝任特征分析。1.申請(qǐng)表一般包括姓名、性別、地址、婚姻狀況、文化程度、工作經(jīng)歷、直系親屬、社會(huì)關(guān)系、工資等級(jí)、獲得獎(jiǎng)勵(lì)、是否犯過錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)愛好等。2.個(gè)人履歷分析根據(jù)檔案所記載的事實(shí)，來交接一個(gè)人的成長歷程和工作業(yè)績，從而對(duì)其人格背景有一定的了解。3.考試測驗(yàn)知識(shí)考試：紙筆測驗(yàn)，包括一般知識(shí)考試和專業(yè)知識(shí)考試。心理測驗(yàn)：就是用一個(gè)或一群標(biāo)準(zhǔn)的刺激，引起被試的行為，以此估計(jì)被試的智力水平和個(gè)性特點(diǎn)。4.面試面試是由一個(gè)或多個(gè)人發(fā)起的以搜集信息或?qū)?yīng)聘者作出評(píng)價(jià)的過程。1》面試的種類：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、壓力面試、情景面談、行為描述面試、系列化面試、小組面談、集體面談。2》影響面試效果的因素：客觀因素（招聘壓力、信息不足）和主觀因素（面試者的形象、面試者的個(gè)性、面試者的心理偏差、求職者的社會(huì)稱許行為、提問技巧）常問的問題：關(guān)于個(gè)人和家庭方面的：1.談?wù)勀阕约旱慕?jīng)歷，你的家庭情況是怎樣的2.你的特長和愛好是什么喜歡哪一類的課外讀物，為什么3.你對(duì)自己的工作能力的評(píng)價(jià)。4.你對(duì)工資的要求。5.你的優(yōu)點(diǎn)在哪里談?wù)勀愕娜蹴?xiàng)。6.你是否打算進(jìn)一步深造關(guān)于學(xué)業(yè)、經(jīng)歷方面的：1.你當(dāng)初為什么選擇這個(gè)專業(yè)你輔修了哪些專業(yè)2.你的學(xué)習(xí)成績?cè)鯓幽愕淖詫W(xué)能力如何3.你獲得過何種獎(jiǎng)勵(lì)受過哪些挫折4.你是怎樣度過你的大學(xué)生活的5.你的外語水平如何6.你在校期間擔(dān)任過何種職務(wù)，組織或參加過什么大型活動(dòng)7.你是否參加過學(xué)?；蛏鐣?huì)實(shí)踐有何收獲關(guān)于用人單位：1.你為什么應(yīng)聘我們單位你認(rèn)為我們單位與其他單位有什么不同2.你對(duì)我們單位了解嗎你還希望在應(yīng)聘單位得到什么培訓(xùn)3.你是否應(yīng)聘過其他單位4.這份工作為何吸引你你對(duì)應(yīng)聘的職業(yè)有什么看法關(guān)于職業(yè)方面的：1.你找工作首要考慮的因素是什么2.你怎樣接受上級(jí)的指示你認(rèn)為自己最適合什么樣的工作3.你希望在本單位哪個(gè)部門工作4.你對(duì)工作的期望是什么你打算在我們單位做幾年5.如果工作安排與你專業(yè)無關(guān)，你怎樣考慮6.這項(xiàng)工作壓力大，困難多，你受得了嗎7.你認(rèn)為自己處理人際關(guān)系能力怎樣其他方面：1.談?wù)勀銓?duì)最近發(fā)生的XX事件的看法。2.分析一下目前國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)形勢。3.假若我們不錄用你，你有何想法4.假若我們錄用你，你將怎樣做5.你有什么問題要提出嗎面試中應(yīng)注意的問題：1.要打有準(zhǔn)備之仗；2.注意自己的外觀形象；3.有效把握分寸。5.評(píng)價(jià)中心也稱情景模擬，采用情景模擬的方法對(duì)被試特定的行為進(jìn)行觀察和評(píng)價(jià)。經(jīng)常用到的方法有：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理法、角色扮演法、管理游戲法。6.勝任特征分析此方法的基本特征可歸納為：效標(biāo)取樣、開放式自發(fā)性的探察方法、綜合與成功績效相連的各種個(gè)人特征。第五節(jié)人員的錄用一、錄用前評(píng)估1.背景調(diào)查一般包括犯罪記錄、信用情況、學(xué)歷證明、工作經(jīng)歷等。2.推薦信核查3.身體檢查二、人員錄用的決策模式1.單一預(yù)測決策模式是指從多個(gè)求職者中為某一種工作或某一類性質(zhì)相同的工作選擇一個(gè)或多個(gè)任職者的決策模式。這種決策模式較為簡單，主要是對(duì)人員進(jìn)行綜合比較，做出錄用決策。2.復(fù)合預(yù)測決策模式三、招聘的新趨勢1.重視綜合能力；2.重視工作經(jīng)歷；3.重視后招聘階段；4.無履歷招聘。年齡資力學(xué)歷個(gè)人素養(yǎng)管理能力敬業(yè)情況健康家庭甲44在職部分副經(jīng)理4年大專穩(wěn)重塌實(shí)、善于溝通熟悉業(yè)務(wù)；分析、判斷組織能力強(qiáng)兢兢業(yè)業(yè)，但謹(jǐn)小慎微、沒魄力每天堅(jiān)持工作8小時(shí)良好，無后顧之憂得分111乙35在職部分副經(jīng)理1年本科熱情高，但不重溝通了解基層情況，接受力強(qiáng)，能創(chuàng)新勤奮、志向遠(yuǎn)大，有魄力每天堅(jiān)持工作12小時(shí)負(fù)擔(dān)較重得分111第四章人員培訓(xùn)心理第一節(jié)培訓(xùn)概述傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)指的是對(duì)員工進(jìn)行與工作相關(guān)的知識(shí)、技能方面的訓(xùn)練，現(xiàn)代培訓(xùn)的目標(biāo)不僅是與工作直接或間接相關(guān)的知識(shí)和技能的傳授，還包括對(duì)員工獻(xiàn)身精神的強(qiáng)化，即對(duì)員工態(tài)度的培養(yǎng)和塑造。員工培訓(xùn)，指組織通過某種方式對(duì)其員工施加影響，以更新其知識(shí)、技能或理念，提高其綜合素質(zhì)，影響并改變其工作行為，從而提升組織的競爭力，促進(jìn)組織發(fā)展的過程。一、培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)系相同點(diǎn)：①都是一種影響和塑造人的活動(dòng)，從本質(zhì)上說，都可以歸入教育活動(dòng)的范疇；②都指向更優(yōu)的績效水平，具體說都指向工作行為的改善；③可以由組織進(jìn)行，也可以由個(gè)體獨(dú)立完成。培訓(xùn)可以看作是開發(fā)的一種手段。不同點(diǎn)：項(xiàng)目目標(biāo)指向與當(dāng)前工作的關(guān)聯(lián)時(shí)間范疇培訓(xùn)短期的績效改進(jìn)當(dāng)前的工作高短期集中窄開發(fā)未來的良好績效未來的工作低長期分散寬二、培訓(xùn)的特點(diǎn)1.培訓(xùn)的戰(zhàn)略性；2.培訓(xùn)的多樣性；3.培訓(xùn)的針對(duì)性。三、培訓(xùn)的意義1.培訓(xùn)是現(xiàn)代化企業(yè)獲得知識(shí)的途徑；2.培訓(xùn)是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的有力支柱；3.培訓(xùn)是現(xiàn)代企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的需要。通過培訓(xùn)，提高人才素質(zhì)，開發(fā)人才潛能是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必要保證。四、培訓(xùn)的類型1.按照培訓(xùn)時(shí)間長短：長期培訓(xùn)和短期培訓(xùn)2.按照培訓(xùn)的崗位關(guān)系1〉職前培訓(xùn)：又稱上崗引導(dǎo)，泛指企業(yè)在員工上崗前為之提供的全面的培訓(xùn)項(xiàng)目。2〉在職培訓(xùn)：讓一個(gè)人通過實(shí)際作某項(xiàng)工作來學(xué)會(huì)做這項(xiàng)工作。3〉非在職培訓(xùn)：指員工在工作時(shí)間之外接受的由組織提供的培訓(xùn)。3.按照培訓(xùn)的內(nèi)容1〉知識(shí)培訓(xùn)：主要任務(wù)是對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)更新，其主要目標(biāo)是要解決“知”的問題。2〉技能培訓(xùn)：主要任務(wù)是提高員工與工作崗位需求相適應(yīng)的工作技能，主要目標(biāo)是要解決“會(huì)”的問題。3〉思維培訓(xùn)：主要任務(wù)是改變參訓(xùn)者固有的思維定勢?！傲斆弊臃ā?〉觀點(diǎn)培訓(xùn)：主要任務(wù)是改變參訓(xùn)者持有的與外界環(huán)境不相適應(yīng)的觀念，主要目標(biāo)是要解決“適應(yīng)”的問題。①戰(zhàn)略意識(shí)；②徹底的“現(xiàn)場主義”；③自主管理。5〉心理培訓(xùn)：兩個(gè)層次：①提高員工的心理素質(zhì)，以防范和應(yīng)對(duì)各種心理問題；②開發(fā)員工的潛能，主要目的是通過心理的調(diào)整，引導(dǎo)員工利用自己的顯能去開發(fā)自己的潛能?！氨嚼碚摗蔽?、企業(yè)培訓(xùn)的八大誤區(qū)1.流行什么就培訓(xùn)什么2.培訓(xùn)是一種成本3.企業(yè)效益好時(shí)，不需要培訓(xùn)4.企業(yè)效益差時(shí)，無錢培訓(xùn)；5.高層管理人員不需要培訓(xùn)6.培訓(xùn)是靈丹妙藥7.培訓(xùn)工作流于形式8.培訓(xùn)后員工流失不合算。第二節(jié)培訓(xùn)的心理學(xué)理論一、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)所謂學(xué)習(xí)，指的是個(gè)體在活動(dòng)中通過經(jīng)驗(yàn)引起的行為或心理的相對(duì)持久變化的過程。培訓(xùn)的目的，就在于通過某些方式來促進(jìn)員工在這些方面的持久變化，從而依靠這些變化來推動(dòng)個(gè)體和組織績效的提高。培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是互為依附與相互促進(jìn)的。缺少學(xué)習(xí)，培訓(xùn)就無法達(dá)到它最終的目的；缺少培訓(xùn)，就沒有了學(xué)習(xí)的環(huán)境和機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的效果和效率就會(huì)降低。二、學(xué)習(xí)的理論及其應(yīng)用1.需要理論：需要理論應(yīng)用到培訓(xùn)中，就是培訓(xùn)者要充分了解受訓(xùn)者的這些需要，并根據(jù)這些需要來設(shè)計(jì)培訓(xùn)的形式和安排培訓(xùn)的內(nèi)容，同時(shí)建構(gòu)出一個(gè)能滿足受訓(xùn)者需要的培訓(xùn)環(huán)境。2.目標(biāo)設(shè)定理論：愛德溫·洛克提出，認(rèn)為目標(biāo)是工作激勵(lì)的重要來源；目標(biāo)具有強(qiáng)大的凝聚功能，共同的目標(biāo)是群體動(dòng)力的源泉。目標(biāo)設(shè)定理論被廣泛應(yīng)用于培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)中，課程計(jì)劃都是以既定的目標(biāo)為起點(diǎn)，以受訓(xùn)者達(dá)到這些目標(biāo)為終點(diǎn)。在整個(gè)培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)者的授課和受訓(xùn)者學(xué)習(xí)都要以培訓(xùn)目標(biāo)為核心。3.強(qiáng)化理論：強(qiáng)化理論有助于我們深刻認(rèn)識(shí)結(jié)果對(duì)于人們行為的塑造作用，對(duì)于企業(yè)活動(dòng)具有重要的借鑒意義。強(qiáng)化理論對(duì)培訓(xùn)者的行為提出了具體的要求：①培訓(xùn)者應(yīng)該幫助受訓(xùn)者明確培訓(xùn)的積極效用；②培訓(xùn)者在培訓(xùn)過程中，要注重給予受訓(xùn)者積極，及時(shí)的意見反饋。4.社會(huì)學(xué)習(xí)理論該理論認(rèn)為，人們可通過觀察他們認(rèn)為值得信賴的且知識(shí)淵博的人的行為而進(jìn)行自己的行為，強(qiáng)調(diào)人們的相互作用對(duì)學(xué)習(xí)的重要影響。該理論將學(xué)習(xí)過程分為四個(gè)過程：注意階段、保持階段、再生階段、動(dòng)機(jī)階段。5.期望理論：期望理論表明，要想取得良好的培訓(xùn)效果，需要具備以下條件：①員工對(duì)完成培訓(xùn)項(xiàng)目有信心；②培訓(xùn)要能夠同更高的工作績效、加薪、晉升、良好的人際關(guān)系等結(jié)果聯(lián)合起來；③這些結(jié)果能讓員工覺得有較高的價(jià)值和吸引力。6.成人學(xué)習(xí)理論馬爾科姆·諾爾斯的承認(rèn)模型，理論假設(shè)：①成人需要知道其學(xué)習(xí)的目的；②成人有進(jìn)行自我指導(dǎo)的需求；③成人具有許多與工作有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)；④成人是帶著一定的問題去參與學(xué)習(xí)的；⑤成人是受到內(nèi)部和外部的激勵(lì)而學(xué)習(xí)。成人學(xué)習(xí)理論對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的開發(fā)具有重要的指導(dǎo)價(jià)值，在實(shí)施培訓(xùn)的過程中，培訓(xùn)者應(yīng)嚴(yán)格遵循以下原則：①尊重受訓(xùn)者；②以受訓(xùn)者為主體；③及時(shí)反饋和強(qiáng)化；④堅(jiān)持學(xué)以致用。組織培訓(xùn)的原則1.目標(biāo)明確原則2.因材施教原則3.及時(shí)反饋原則4.實(shí)踐操作原則第三節(jié)培訓(xùn)的設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)的原因：什么情況需要進(jìn)行培訓(xùn)不良績效、工作變化、人員變化二、培訓(xùn)需求分析的作用1.確定培訓(xùn)的價(jià)值2.通過成本分析確定培訓(xùn)的可行性3.確定培訓(xùn)的項(xiàng)目內(nèi)容與培訓(xùn)方式。三、培訓(xùn)需求分析的參與者1.人力資源部門工作人員2.員工本人3.員工的直線上級(jí)4.員工的工作同事5.下屬6.有關(guān)項(xiàng)目專家7.客戶以及其他相關(guān)人員四、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容1.組織分析：主要是指通過對(duì)組織的目的、資源、環(huán)境等因素的分析，準(zhǔn)確的找出組織存在的問題，并確定解決問題最有效的培訓(xùn)方法。組織分析主要考察以下三方面的內(nèi)容：①組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向；②組織成員的支持；③培訓(xùn)資源的可獲得性。2.任務(wù)分析：就是對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行描述，確定員工所要完成的工作任務(wù)，以及成功完成這些任務(wù)所需的知識(shí)、技能和能力。任務(wù)分析的任務(wù)是明確崗位要求，目的是決定培訓(xùn)內(nèi)容。任務(wù)分析大致包括四個(gè)步驟：①選擇并確定待分析的崗位；②初步羅列出一個(gè)被分析的工作崗位所要完成的任務(wù)清單；③確保任務(wù)清單的可靠性和有效性；④確定培訓(xùn)任務(wù)。3.人員分析就是通過深入分析員工工作績效情況來判定哪些員工需要培訓(xùn)，培訓(xùn)主要著眼于員工目前的績效與未來的績效。人員分析的具體做法是，根據(jù)對(duì)某一員工當(dāng)前工作績效與預(yù)期工作績效之間的差距來判定其是否需要接受培訓(xùn)。影響員工績效水平的因素主要包括個(gè)體特征、工作輸入、工作輸出、工作結(jié)果和工作反饋等五個(gè)方面。五、培訓(xùn)計(jì)劃的制定1.培訓(xùn)目標(biāo)的制定：目標(biāo)具有方向、控制、激勵(lì)、凝聚和反饋等五個(gè)方面的心理功能。培訓(xùn)目標(biāo)大致可以分為：傳授知識(shí)、培訓(xùn)技能、轉(zhuǎn)變觀念態(tài)度和思維習(xí)慣。2.培訓(xùn)課程的設(shè)置3.培訓(xùn)師的選擇：一般來說，培訓(xùn)師的來源主要有兩大類：外部培訓(xùn)師和內(nèi)部培訓(xùn)師。第四節(jié)培訓(xùn)的方法：根據(jù)培訓(xùn)所涉及的對(duì)象，培訓(xùn)方法包括個(gè)體層面、團(tuán)體層面和組織層面三大類型。個(gè)體層面的培訓(xùn)著重于個(gè)體知識(shí)、技能和素質(zhì)的提高；團(tuán)體層面的培訓(xùn)著重于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)；組織層面的培訓(xùn)主要著重于學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。一、個(gè)體培訓(xùn)1.演示法是指受訓(xùn)者被動(dòng)的接受信息的一種培訓(xùn)方式，包括課堂教學(xué)法和視聽教學(xué)法，這些方法有助于講解新技能、新知識(shí)、傳遞新信息以及教授不同問題的解決方法或程序等。2.傳授法要求受訓(xùn)者積極參與培訓(xùn)，包括師帶徒法、行為示范法、按理研究法、情景模擬法、角色扮演法以及敏感性訓(xùn)練法等。3.行為示范法4.案例研究法5.角色扮演法6.敏感性訓(xùn)練法二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)法1.拓展訓(xùn)練法：也稱探險(xiǎn)學(xué)習(xí)法，是指通過結(jié)構(gòu)性的戶外活動(dòng)來開發(fā)受訓(xùn)者的協(xié)作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的一種培訓(xùn)方法。適宜于開發(fā)與團(tuán)隊(duì)績效相關(guān)的技能----自我意識(shí)、問題解決、沖突管理和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)等能力。要想取得成功，需要注意：①培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)要有針對(duì)性；②要有經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)師帶領(lǐng)大家討論培訓(xùn)的啟發(fā)；③全體團(tuán)隊(duì)成員共同參與2.行動(dòng)學(xué)習(xí)法：指給團(tuán)隊(duì)或工作小組布置一道實(shí)際工作中的難題，讓團(tuán)隊(duì)成員合作制定行動(dòng)計(jì)劃，通過實(shí)施該行為計(jì)劃來解決這一難題。團(tuán)隊(duì)成功的構(gòu)成：①包括一位與需要解決有關(guān)的顧客的問題；②包括一些有一定關(guān)系的跨職能團(tuán)隊(duì)成員；③由來自不同職能領(lǐng)域的員工組成。三、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)它通過培訓(xùn)整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造能力和學(xué)習(xí)熱情，使組織的整體績效大于個(gè)人績效總和。學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)將培訓(xùn)從被動(dòng)行為轉(zhuǎn)變?yōu)樘岣咂髽I(yè)的核心競爭力而采取的主動(dòng)行動(dòng)，從而拓展了培訓(xùn)的意義和作用，為整個(gè)培訓(xùn)系統(tǒng)煥然一新，使培訓(xùn)真正走入了組織的戰(zhàn)略層面。1.學(xué)習(xí)型組織的概念，就是要充分發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造性，努力形成一種彌散于群體與組織的學(xué)習(xí)氣氛，憑借著學(xué)習(xí)使個(gè)體價(jià)值得到體現(xiàn)，組織效能得以提升。有如下特征：①有一個(gè)人人贊同的共同構(gòu)想；②在解決問題和工作過程中，拋棄舊的思維方式和常規(guī)程序；③作為相互關(guān)系系統(tǒng)的一部分，成員對(duì)所有的組織過程、活動(dòng)、功能和環(huán)境的相互作用進(jìn)行思考；④人們之間坦誠的相互溝通；⑤人們拋棄個(gè)人利益和部門利益，為實(shí)現(xiàn)組織的共同理想而協(xié)作。2.學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的必要性：1》學(xué)習(xí)是組織的一項(xiàng)基本職能2》學(xué)習(xí)為全面提升企業(yè)競爭力提供了良好契機(jī)3》學(xué)習(xí)是組織生存與發(fā)展的前提與基本。3.學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)模型學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，通過建立愿望并能夠發(fā)現(xiàn)、嘗試和改進(jìn)組織的思維模式并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織。圣吉提出了建立學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”模型，“五項(xiàng)修煉”模型分別為：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同愿景；④團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；⑤系統(tǒng)思考。4.學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的要點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，通常需要著重解決以下問題：1》改善組織環(huán)境；2》克服學(xué)習(xí)障礙；3》建立學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu)。第五章人員激勵(lì)心理第一節(jié)激勵(lì)概述一、激勵(lì)的概念1.就是影響人們內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。是持續(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的心理過程，是推動(dòng)人持續(xù)努力朝著一定方向和水平從事某種活動(dòng)的過程。在人力資源中，激勵(lì)特指組織創(chuàng)造滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。二、激勵(lì)的作用1.吸引人才；2.開發(fā)員工潛能；3.留住優(yōu)秀人才4.造就良性競爭環(huán)境。第二節(jié)內(nèi)容型激勵(lì)理論主要集中于分析探討應(yīng)下個(gè)體積極性的多種因素，其基本的思路是找到這些因素，以便有的放矢地采取相應(yīng)措施去調(diào)動(dòng)人們的工作積極性，管理者的任務(wù)就是要根據(jù)這些因素創(chuàng)設(shè)一種合適的工作環(huán)境一、馬斯洛的需要層次理論：馬斯洛認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)需要得到實(shí)現(xiàn)的人會(huì)產(chǎn)生高峰體驗(yàn)，高峰體驗(yàn)是自我實(shí)現(xiàn)者的特征之一。當(dāng)我們的潛能充分發(fā)揮時(shí)，會(huì)帶來最大的喜悅，這種體驗(yàn)就是高峰體驗(yàn)。這一理論提醒我們：在工作激勵(lì)中需考慮員工不同需要水平的差異，并根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵(lì)措施。二、奧德弗的“ERG理論”：1969年提出，認(rèn)為人的需要有三個(gè)層次：生存需要、關(guān)系需要和成長需要。生存需要涉及最基本生存的需要，包括衣著、飲食、住所及工資等；關(guān)系需要是指維持重要人際關(guān)系的需要，包括上下級(jí)、個(gè)人、集體等；成長需要包括個(gè)人在事業(yè)上、前途方面的創(chuàng)造性、發(fā)展與成長的努力。這個(gè)理論對(duì)工作激勵(lì)的貢獻(xiàn)在于提出了當(dāng)個(gè)體高層次的需求受到阻滯時(shí)，達(dá)到激勵(lì)效果的其他可能的途徑，同時(shí)提醒人力資源管理者應(yīng)根據(jù)員工需要和自身素質(zhì)特點(diǎn)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。三、麥克利蘭的“成就需要理論”20世紀(jì)50年代提出，他認(rèn)為，個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：權(quán)力需要、親和需要、成就需要。如何培養(yǎng)員工的成就感：①增強(qiáng)員工的自信心；②提供挑戰(zhàn)性的工作；③充分信任和空間獨(dú)立；④待遇公正；⑤支持性的工作環(huán)境；⑥提供培訓(xùn)；⑦不要過分監(jiān)督；⑧成為決策者。四、赫茨伯格的“雙因素理論”該理論有兩個(gè)獨(dú)創(chuàng)性的特點(diǎn)：①該理論說明了對(duì)工作滿意感和不滿意感不是單一連續(xù)體的兩個(gè)極端；②強(qiáng)調(diào)有些工作因素能引起對(duì)工作的滿意感，稱為“激勵(lì)因素”，另一些因素則只能防止不滿意感的發(fā)生，稱為“保健因素”。激勵(lì)因素時(shí)起調(diào)動(dòng)積極性作用的，主要為內(nèi)部因素，包括：①成就②賞識(shí)③晉升④工作本身；⑤發(fā)展前途；⑥責(zé)任。保健因素也稱維持因素，只能消除或減少不滿因素，沒有激勵(lì)的作用，主要為外部因素，包括：①公司的政策與管理制度；②技術(shù)總督；③與上級(jí)的人際關(guān)系；④與同級(jí)的人際關(guān)系；⑤與下級(jí)的人際關(guān)系；⑥工資；⑦職業(yè)保險(xiǎn)；⑧個(gè)人生活；⑨勞動(dòng)條件；⑩職位?？偟膩碚f，激勵(lì)因素基本上都是屬于工作本身或工作內(nèi)容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關(guān)系的。第三節(jié)過程型激勵(lì)理論更能準(zhǔn)確的解釋和預(yù)測工作背景下的激勵(lì)行為及其績效，有助于管理人員了解那些與工作有關(guān)聯(lián)的、激勵(lì)員工的特殊因素，然而它沒有說明人們?yōu)榱送瓿晒ぷ髂繕?biāo)時(shí)如何對(duì)行為方式進(jìn)行選擇的。這種理論正是試圖解釋和描述整個(gè)過程，包括動(dòng)機(jī)的形成和行為目標(biāo)的選擇等。一、弗洛姆的“期望理論”也叫過程E理論，他認(rèn)為，對(duì)不同的人來說，激勵(lì)的作用是不同的。一種行為傾向的強(qiáng)度取決于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力?？梢杂霉奖硎綧=E×V。M代表“激勵(lì)力”，指的是促使一個(gè)人采取某一活動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力的強(qiáng)度；E代表“期望值”，指的是一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一結(jié)果的可能性的判斷；V代表“效價(jià)”，指的是個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重視程度，以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人意義的大小。要使激勵(lì)力量達(dá)到最好值，弗洛姆提出了人的期望模式：個(gè)人努力→個(gè)人成績（績效）→組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）→個(gè)人需要。調(diào)節(jié)期望的激勵(lì)方法前景描繪法；小步多級(jí)晉升法；期望工資法；期望調(diào)節(jié)法；調(diào)節(jié)績效激勵(lì)員工的方法；因人、因事、因時(shí)的效價(jià)；用足、榨干每一激勵(lì)措施后來又發(fā)展為：M=E×I×V，其中I代表“關(guān)聯(lián)性”，是有關(guān)工作行為與獲得結(jié)果之間關(guān)系的信念，即“績效結(jié)果關(guān)系”。期望理論的關(guān)鍵是了解個(gè)人目標(biāo)以及努力與績效、績效與獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)滿足之間的關(guān)系。根據(jù)這一理論，組織要調(diào)動(dòng)員工的積極性，需要根據(jù)發(fā)展目標(biāo)的要求，致力于提高員工的工作期望、獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)聯(lián)性和效價(jià)強(qiáng)度。二、亞當(dāng)斯的“公平理論”他認(rèn)為人們有一種保持分配上公平感的需要，公平理論是在社會(huì)比較中探討個(gè)人所貢獻(xiàn)與其報(bào)酬之間如何平衡的理論，側(cè)重于研究工資的合理性、公平性對(duì)個(gè)人積極性的影響，所以又叫社會(huì)比較理論。他認(rèn)為人們傾向于把自己的工作貢獻(xiàn)和報(bào)酬與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜讼啾容^，出現(xiàn)任何不公平性都會(huì)帶來心理上的不平衡。不公平感有兩種情況：①負(fù)面的不公平感，當(dāng)一個(gè)人感到自己的投入與所得到的獎(jiǎng)勵(lì)與他人相比不足時(shí)產(chǎn)生；②正面不公平感，當(dāng)一個(gè)人感到自己的投入所得到的獎(jiǎng)勵(lì)與他人相比更高時(shí)產(chǎn)生。一個(gè)人產(chǎn)生不公平感時(shí)，會(huì)采取以下措施消除，來恢復(fù)心理平衡：①改變工作投入；②改變所獲結(jié)果；③退出工作任務(wù)；④加以心理調(diào)節(jié)；⑤改變比較的參照點(diǎn)；⑥設(shè)法改變他人的投入或獎(jiǎng)勵(lì)量。工作與管理情景中涉及的公平問題主要有兩個(gè)：分配公平與程序公平。分配公平指員工感覺到的薪酬數(shù)額分配的公平性，即薪酬水平；程序公平指感覺到的薪酬或其他結(jié)果的決定方式的公平性，即薪酬水平如何確定。分配的原則與員工的感覺按勞分配：讓員工獲得公平感。大頭平均分配：讓員工產(chǎn)生歸屬感。小頭按需分配：讓員工產(chǎn)生安全感。零頭分配形式與員工的感覺：加法與減法的區(qū)別；一次和兩次的不同；公開和隱蔽的不同第四節(jié)激勵(lì)的方法一、激勵(lì)的原則1.公平性原則；2.經(jīng)濟(jì)性原則；3.多樣性原則；4.靈活性原則。二、激勵(lì)的方法1.目標(biāo)激勵(lì)2.責(zé)任激勵(lì)3.工作激勵(lì)4.事業(yè)激勵(lì)5.培訓(xùn)和發(fā)展激勵(lì)6.晉升激勵(lì)7.經(jīng)濟(jì)激勵(lì)8.參與激勵(lì)9.榮譽(yù)激勵(lì)10.情感激勵(lì)前景式激勵(lì)法；關(guān)愛式激勵(lì)法；競爭式激勵(lì)法；自我實(shí)現(xiàn)式激勵(lì)法；工作環(huán)境激勵(lì)法第六章績效管理與考評(píng)第一節(jié)績效管理概述一、績效的內(nèi)涵1.所謂績效，就是員工在一定時(shí)間與條件下完成某一任務(wù)所取得的業(yè)績、成效、效率和收益。對(duì)組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對(duì)員工而言，就是上級(jí)和同事對(duì)自己狀況的評(píng)價(jià)。2.績效具有的特征：多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性。二、績效管理的內(nèi)涵1.廣義的績效管理：包括企業(yè)管理者為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)所進(jìn)行的一切管理活動(dòng)過程；狹義：指管理者采取措施確保員工的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織目標(biāo)保持一致的活動(dòng)過程?？冃Ч芾淼哪康木褪翘岣邌T工績效。2.績效管理的二十四字真經(jīng)：以發(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評(píng)為手段，以激勵(lì)為引擎，以培訓(xùn)為跳板。三、績效管理的位置與意義1.組織績效管理1》組織績效管理在整個(gè)企業(yè)活動(dòng)中的位置：企業(yè)生存的根本在于充分利用各種內(nèi)部與外部資源，在通過各種產(chǎn)品與服務(wù)來滿足顧客、員工與投資者的需要的同時(shí)，促進(jìn)社會(huì)的發(fā)展?？梢哉f，企業(yè)的所有活動(dòng)都指向績效，而所有的企業(yè)管理活動(dòng)都可以看作績效管理活動(dòng)的組成部分。2》組織績效管理的意義：①有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；②有利于組織文化的強(qiáng)化；③有利于人才隊(duì)伍的穩(wěn)定；④有利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化；⑤有利于組織關(guān)系的改善；⑥有利于企業(yè)競爭力的提升。2.員工績效管理1》員工績效管理在整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中的位置：員工績效的管理是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)方面，其活動(dòng)的過程包括員工績效的界定、評(píng)價(jià)與反饋三個(gè)環(huán)節(jié)。2》員工績效管理的意義：①為員工提供工作目標(biāo)導(dǎo)向；②有利于員工精神需求的滿足；③有利于員工更多報(bào)酬的獲得；④有利于員工的個(gè)人發(fā)展。第二節(jié)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一、績效計(jì)劃1.定義：是管理者和員工在組織目標(biāo)的基礎(chǔ)上，共同研究確定下一年應(yīng)該完成什么工作和什么樣的績效才算成功，并達(dá)成共識(shí)的績效管理過程。簡單的說，績效管理就是一整套預(yù)先建立的工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。2.包含內(nèi)容：①員工在本績效短期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)；②目標(biāo)達(dá)成的具體結(jié)果；③工作績效的衡量如何進(jìn)行，包括衡量的維度與標(biāo)準(zhǔn)以及各項(xiàng)工作結(jié)果在績效衡量中的權(quán)重；④如何進(jìn)行績效的監(jiān)控與反饋。3.目標(biāo)：績效計(jì)劃過程結(jié)束時(shí)，往往需要達(dá)成一些基本的目標(biāo)或結(jié)果：1》員工的任務(wù)和目標(biāo)與組織的目標(biāo)相聯(lián)系，員工要知道其工作職責(zé)同總目標(biāo)之間的關(guān)系；2》工作目標(biāo)和工作職責(zé)已修改完畢，能反映工作環(huán)境的變化，并盡可能具體；3》管理者和員工的主要工作任務(wù)、成功的標(biāo)準(zhǔn)、工作任務(wù)的重要性次序、被授權(quán)程度等問題都能達(dá)成共識(shí)；4》管理者和員工都能說出管理者能夠提供什么幫助，達(dá)到目標(biāo)過程中的障礙及其克服方法；5》形成一個(gè)討論和協(xié)商結(jié)果的匯總文檔，該文檔上應(yīng)有經(jīng)理和員工雙方的簽字。二、績效溝通1.定義：是指管理者和員工一起討論有關(guān)工作進(jìn)展情況、潛在障礙問題、解決問題的可能措施，以及管理者如何才能幫助員工等信息的過程。2.意義：①制定績效目標(biāo)要溝通；②幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通；③年終評(píng)估要溝通；④分析原因?qū)で蟾纳坪瓦M(jìn)步要溝通。3.原則：真誠、及時(shí)、具體、定期、建設(shè)性。三、數(shù)據(jù)收集與觀察收集信息與觀察員工績效的目的是為了解決問題。收集信息的目的：1.確定績效好壞的事實(shí)依據(jù)；2.找出績效問題的原因；3.查明那些績效突出情況背后的原因；4.確定員工是否達(dá)到工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)。四、績效考評(píng)是績效管理系統(tǒng)中的主體部分，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間的有效溝通，依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作的完成資料，在分析、判斷的基礎(chǔ)上形成考評(píng)成績的一種過程。考評(píng)方案主要包括考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的方法，考評(píng)的程序、考評(píng)的組織者、考評(píng)者與員工以及考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理五、績效的診斷與反饋績效的診斷就是在績效考評(píng)結(jié)果的基礎(chǔ)上去分析績效問題產(chǎn)生的原因，包括對(duì)績效問題內(nèi)容的評(píng)估和績效考評(píng)本身的評(píng)估。績效的反饋就是向員工本人反映對(duì)其工作績效的考評(píng)結(jié)果，讓員工了解自己工作情況的過程。六、績效的應(yīng)用績效考評(píng)是服務(wù)于各種人事決策的，考評(píng)結(jié)果應(yīng)該積極的用于各種人事決策或組織效能的提高中?？冃Ч芾淼恼`區(qū)1.績效管理就是進(jìn)行績效考評(píng)；2.有了MBO、TQM，要績效管理干嗎；3.績效不過是制定計(jì)劃，確定標(biāo)準(zhǔn)；4.績效管理不過是采用績效工資；5.要績效管理就得對(duì)員工嚴(yán)加控制；6.加薪晉級(jí)時(shí)考核一下就行了；7.績效管理就是管理管理者的績效；8.績效知識(shí)管理的事。第三節(jié)績效考評(píng)心理一、績效考評(píng)的涵義績效考評(píng)就是考評(píng)者對(duì)與考評(píng)任務(wù)有關(guān)的績效信息進(jìn)行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合和實(shí)際評(píng)價(jià)的過程?？冃Э荚u(píng)具體包括考核和評(píng)價(jià)兩部分?？冃Э己耸怯脭?shù)學(xué)的方法對(duì)員工業(yè)績進(jìn)行客觀描述的過程；績效評(píng)價(jià)是應(yīng)用考核結(jié)果的描述，并根據(jù)描述來確定業(yè)績的高低，從而做出評(píng)價(jià)的過程。考評(píng)目的在于準(zhǔn)確有效的對(duì)員工的工作業(yè)績加以考核，考評(píng)的結(jié)果可以直接對(duì)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多與員工切身利益相關(guān)的組織活動(dòng)產(chǎn)生影響。二、績效考評(píng)的內(nèi)容1.德：是人的精神境界、道德品質(zhì)和思維追求的綜合體現(xiàn)。決定個(gè)體行為的方向、行為的強(qiáng)弱、行為的方式。2.能：指人的能力素質(zhì)，即個(gè)體認(rèn)識(shí)世界和改造世界的能力。3.勤：指一種工作態(tài)度，主要體現(xiàn)在員工日常的工作表現(xiàn)上。4.績：指員工的工作業(yè)績。三、績效考評(píng)的類型根據(jù)考評(píng)的內(nèi)容來分，有以下四種類型：1.綜合型考評(píng)：對(duì)員工的所作所為的整體評(píng)價(jià)與堅(jiān)定；2.品質(zhì)基礎(chǔ)型考評(píng)：通常要做維度分解，從各個(gè)不同的維度分別進(jìn)行評(píng)價(jià)；3.行為基礎(chǔ)型考評(píng)：以一些具體、可測量的行為來界定；4.效果基礎(chǔ)型考評(píng)：重在產(chǎn)品和貢獻(xiàn)。四、績效考評(píng)體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施1.定義考評(píng)內(nèi)容；2.明確考評(píng)目的；3.確定績效標(biāo)準(zhǔn)；4.選擇考評(píng)方法；5.確定考評(píng)人員；6.確定考評(píng)程序；7.確定考評(píng)周期。第四節(jié)績效考評(píng)的方法一、特質(zhì)評(píng)估法這種評(píng)估方法是通過員工所具有的對(duì)企業(yè)成功有重要意義的一些個(gè)人特質(zhì)來進(jìn)行績效評(píng)估的方法1.圖尺評(píng)估法2.混合標(biāo)準(zhǔn)尺度評(píng)估法二行為評(píng)定法基本過程是：先利用各種技術(shù)界定一些對(duì)工作影響顯著的行為再由評(píng)定者對(duì)員工表現(xiàn)出這些行為的程度進(jìn)行評(píng)定1.關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件指員工在工作過程中表現(xiàn)出的對(duì)組織效益具有重大的積極或消極影響的行為。關(guān)鍵事件法指由管理者將這些事件記錄下來，并以此為依據(jù)對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。2.行為錨定評(píng)分法是先以一些代表優(yōu)秀和無效績效的、不同的關(guān)鍵行為事例錨定某個(gè)績效維度的不同績效水平，再由評(píng)定者根據(jù)與員工的行為表現(xiàn)最符合的關(guān)鍵事件結(jié)合該員工的績效得分的一種方法。三、結(jié)果評(píng)估法是根據(jù)員工（或員工群體）可評(píng)估的工作結(jié)果或預(yù)期目標(biāo)達(dá)成的程度進(jìn)行績效評(píng)估的一類方法。1.目標(biāo)管理法不是要衡量員工的工作行為，而是要衡量每位員工為組織的成功所作的貢獻(xiàn)的大小，這里的目標(biāo)的制定是關(guān)鍵，必須是可以衡量和可以觀測的。具體要求是：①目標(biāo)應(yīng)是具體的；②目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量；③設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理者和員工雙方所接受；④目標(biāo)應(yīng)是與工作單位的需要和員工的職業(yè)發(fā)展相關(guān)的；⑤目標(biāo)要有一個(gè)合理的時(shí)間約束和預(yù)計(jì)的結(jié)果。實(shí)施的步驟：①制定組織目標(biāo)；②制定部門目標(biāo)；③討論部門目標(biāo)并確定個(gè)人目標(biāo)；④考核員工的實(shí)際工作績效；⑤提供績效反饋并進(jìn)行討論。與目標(biāo)考核發(fā)展緊密相關(guān)的一個(gè)問題是“關(guān)鍵績效指標(biāo)”（KeyPerformanceIndicatororindex簡稱KPI）的確定技術(shù)。所謂KPI，實(shí)際上是對(duì)公司組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功因素的提煉和歸納，是對(duì)部門和個(gè)人工作目標(biāo)起導(dǎo)向作用的引導(dǎo)指標(biāo)體系。堅(jiān)持的是SMRRT原則：具體原則、可度量原則、可接收或可實(shí)現(xiàn)原則、工作相關(guān)或現(xiàn)實(shí)原則、時(shí)效原則。第五節(jié)績效的診斷、反饋與應(yīng)用一、績效的診斷1.績效問題的診斷當(dāng)員工沒有達(dá)到目標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)）或者評(píng)級(jí)不高時(shí)，就需要主管人員根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行績效診斷，從而確定其成功或不成功的原因。在績效低下或出現(xiàn)績效問題時(shí)，為了提高績效，主管人員應(yīng)該：①意識(shí)到績效差距；②搞清楚差距的性質(zhì)和嚴(yán)重性；③找到差距的原因；④設(shè)計(jì)出消除產(chǎn)生差距的原因的工作計(jì)劃；⑤實(shí)施計(jì)劃；⑥評(píng)估問題是否解決。2.績效考評(píng)的診斷對(duì)績效考評(píng)的診斷是為了利用績效考評(píng)來形成企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)與改進(jìn)模式，同時(shí)也包含對(duì)現(xiàn)有績效考評(píng)制度的不足與改進(jìn)方向的評(píng)估。企業(yè)在績效考評(píng)管理中建立學(xué)習(xí)與改進(jìn)模式的控制點(diǎn)主要從兩個(gè)方面來設(shè)計(jì)：一是績效考評(píng)制度的實(shí)體內(nèi)容；二是績效考評(píng)制度的程序。具體來說，績效考評(píng)的評(píng)估控制點(diǎn)主要包括：①績效考評(píng)制度的設(shè)計(jì)思路、激勵(lì)方向與企業(yè)價(jià)值觀；②績效考評(píng)指標(biāo)的準(zhǔn)確性、透明度水平；③績效考評(píng)流程或程序的完整性與邏輯性；④貫徹績效考評(píng)理念的程度與偏離程度。二、績效的反饋包含三個(gè)基本要素：內(nèi)容、自我和他人。1.反饋內(nèi)容的呈現(xiàn)形式：評(píng)語式、表格式、圖示式2.反饋操作的原則：①對(duì)事不對(duì)人②談具體、避一般、③不僅找出缺陷，更要診斷出原因；④保持雙向溝通；⑤落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃三、績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用1.在員工績效改善方面的應(yīng)用；2.在績效薪酬方面的應(yīng)用；3.在人才選拔、職位調(diào)整方面的應(yīng)用；4.在培訓(xùn)開發(fā)方面的應(yīng)用。第七章薪酬管理心理第一節(jié)薪酬概述一、薪酬的定義：就是勞動(dòng)的報(bào)酬，是員工從組織中獲得一切物質(zhì)或非物質(zhì)的回報(bào)。廣義的薪酬包括直接的或間接的、內(nèi)在的或外在的、貨幣的或非貨幣的所有形態(tài)的個(gè)人利益。從市場的角度看，薪酬是人力資源價(jià)值的市場形式，俗稱“人力資源價(jià)格”。從分配的角度看，薪酬是企業(yè)對(duì)員工人力資本要素貢獻(xiàn)的回報(bào)，一般也稱“勞動(dòng)報(bào)酬”。從經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)來衡量，薪酬可劃分為經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)類薪酬。經(jīng)濟(jì)薪酬通常包括員工的薪資、津貼、獎(jiǎng)金等；非經(jīng)濟(jì)類薪酬指員工獲得的成就感、滿足感或良好的學(xué)習(xí)氛圍等。二、薪酬的構(gòu)成1.內(nèi)在薪酬：指勞動(dòng)者由于從事工作和占據(jù)一定的職位所帶來的主觀上的心理感受。2.外顯薪酬：指我們能夠看得見、摸得著的各種物質(zhì)報(bào)酬，它又可分為直接薪酬（薪資）和間接薪酬（福利）。1》薪資：是遵從國家有關(guān)規(guī)定和合同要求，以貨幣形式直接支付的一種報(bào)酬形式，主要包括基本薪資、激勵(lì)薪資和附加薪資三種類型。①基本薪資：是以員工的勞動(dòng)熟練程度、工作的復(fù)雜程度、所需能力的大小、承擔(dān)責(zé)任的多少以及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資，包括等級(jí)薪資、崗位薪資、結(jié)構(gòu)薪資、技能薪資和年薪資等幾種。②激勵(lì)薪資：是根據(jù)員工超額完成任務(wù)以及優(yōu)異的工作業(yè)績而付的薪資，具體形式包括年度獎(jiǎng)金、ESOP以及股票期權(quán)等。③附加薪資：是為了補(bǔ)償和鼓勵(lì)員工在惡劣的工作環(huán)境下工作而計(jì)付的薪資，包括津貼和補(bǔ)貼。2》福利：是企業(yè)為員工提供的，以非貨幣形式支付的一切物質(zhì)待遇，一般非為社會(huì)福利和機(jī)構(gòu)福利（職業(yè)福利）。社會(huì)福利指社會(huì)上所有福利措施的社會(huì)形態(tài)、政府的社會(huì)政策以及政府社會(huì)政策中的社會(huì)福利政策，又稱為強(qiáng)制性福利。職業(yè)福利也叫自愿性福利，是由用人單位根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，有目的、有針對(duì)性的設(shè)置一些符合企業(yè)實(shí)際情況的非貨幣化的報(bào)酬。三、薪酬的功能1.薪酬的心理功能：①維持生存功能；②價(jià)值實(shí)現(xiàn)功能；③鞏固強(qiáng)化功能；④有效激勵(lì)功能。2.薪酬的其他功能：①資產(chǎn)增值功能；②資源配置功能。四、薪酬制度1.以崗位為基礎(chǔ)的薪酬制度；2.以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度；3.以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度；4.以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度。五、影響薪酬的因素1.企業(yè)的內(nèi)部因素：企業(yè)文化、企業(yè)價(jià)值觀、薪酬政策、企業(yè)的經(jīng)營狀況等；2.員工個(gè)人的因素：個(gè)體的工作表現(xiàn)、資歷水平、工作技能、工作年限；3.企業(yè)外部的社會(huì)因素：社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律法規(guī)、勞動(dòng)力價(jià)格水平、地區(qū)生活指數(shù)等。第二節(jié)薪資管理心理一、薪資管理的心理基礎(chǔ)1.薪資與需要2.薪資與公平感3.薪資與工作滿意度二、薪資管理的原則1.傳統(tǒng)的薪資管理原則：補(bǔ)償原則、競爭原則、效益原則、合法原則、激勵(lì)原則、透明原則。2.現(xiàn)代薪資管理原則：團(tuán)隊(duì)原則、公平原則、雙贏原則。第三節(jié)薪資設(shè)計(jì)心理一、薪資設(shè)計(jì)的原則1.適度性原則2.公平性原則3.接受性原則4.激勵(lì)性原則5.多元化原則二、基本薪資的設(shè)計(jì)1.制定薪資原則和策略2.職位分析3.職位評(píng)價(jià)4.薪資調(diào)查5.薪資定位6.薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)7.薪資分等及定薪8.薪資體系的實(shí)施與修正三、薪資的形式1.生產(chǎn)人員的薪資1》計(jì)件工資制：通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件薪資率，將工人的收入與產(chǎn)量直接掛鉤，包括實(shí)行超額累積計(jì)件、直接無限制計(jì)件、限制計(jì)件、超定額計(jì)件。2計(jì)時(shí)薪資制：根據(jù)員工產(chǎn)生績效的時(shí)間來計(jì)付給員工薪資包括小時(shí)薪資制、日薪資制、月薪資制、年薪資制3結(jié)構(gòu)薪資制：根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將員工的薪資分解為幾個(gè)部分，分別確定每個(gè)部分占總薪資的比重、薪資標(biāo)準(zhǔn)和等級(jí)然后確定員工勞動(dòng)薪資綜合的一種薪資制度，一般可分為：基礎(chǔ)薪資、職務(wù)薪資、工齡薪資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資4》浮動(dòng)薪資制：把員工的基本薪資的部分或全部與獎(jiǎng)金合在一起，依據(jù)企業(yè)效益的好壞以及員工工作表現(xiàn)和工作績效大小支付薪資。5》等級(jí)薪資制：一般對(duì)工人實(shí)行，主要由技術(shù)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、薪資等級(jí)表和薪資標(biāo)準(zhǔn)三部分組成。6崗位技能薪資制：建立在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，并按照員工擁有的勞動(dòng)技能水平確定薪資數(shù)額，包括崗位薪資和技能薪資兩大部分2.中高層管理人員的薪資制度1》年薪制：指企業(yè)一年度為單位確定經(jīng)營者的報(bào)酬，并視其經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收入的薪資制度，由五個(gè)方面組成：基本薪資、激勵(lì)薪資、成就薪資、福利、津貼。2》經(jīng)營者股權(quán)：股權(quán)激勵(lì)就是讓經(jīng)營者持有股票或股票期權(quán)，使之成為企業(yè)股東，將經(jīng)營者的利益與企業(yè)利益聯(lián)系在一起，以激發(fā)經(jīng)營者。類型有五種：股票購買、股票獎(jiǎng)勵(lì)、后配股、虛擬股票、業(yè)績單位。3》股票期權(quán)：指被授權(quán)者在一定