廖福良合伙人德勤華永會計(jì)師事務(wù)所有限公司

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)2010年9月更上一層樓－企業(yè)如何健康發(fā)展高效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系注意事項(xiàng)

本次演講的所有資料或解釋(包括但不限于投影片)(以下統(tǒng)稱為“材料”)乃德勤華永會計(jì)師事務(wù)所有限公司（以下簡稱德勤華永）為本次“香港上市中國企業(yè)董事、監(jiān)事及高管人員赴港研修班”的課程而編制的。該材料僅供一般指引之用，并非旨在構(gòu)成任何決策的基礎(chǔ)，且不能被解釋為德勤華永的建議、意見或推薦。此外，由于德勤華永在編制有關(guān)材料時(shí)受時(shí)間及適用的資料所限，可能并未知悉所有的事實(shí)或資料，因此該等材料并不應(yīng)被視為全面完備的材料。而德勤華永亦不會就材料的準(zhǔn)確性、完整性或充分性進(jìn)行任何陳述。使用者應(yīng)當(dāng)自行承擔(dān)因應(yīng)用該等材料的內(nèi)容而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。本材料為機(jī)密文件。除德勤華永所授權(quán)的人士外，任何其他人士未經(jīng)德勤華永事先書面同意，不得以任何方式持有、使用或傳播本材料。德勤華永不對任何人承擔(dān)任何義務(wù)和責(zé)任（包括但不限于疏忽引起的責(zé)任）。德勤華永保留本材料的著作權(quán)及其它一切知識產(chǎn)權(quán)。管理層都知道有那些風(fēng)險(xiǎn)，但為什么還是有重大風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生？

什么是最有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)？

如何把風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控相連接？把風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對做得更深入？

我們企業(yè)需要建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理自動化系統(tǒng)嗎？

主題時(shí)下的局勢2007年以來的信貸危機(jī)導(dǎo)致了自“大蕭條”以來的最嚴(yán)重的市場崩盤，之后全球?qū)τ凇帮L(fēng)險(xiǎn)”的關(guān)注度達(dá)到前所未有的高度。那些被認(rèn)為擁有良好的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控機(jī)制的公司都受到影響，甚至瀕臨倒閉。對于所有企業(yè)來說，這些事件都是富有意義的一課：他們應(yīng)該評估自身識別和管理對于保護(hù)和提升股東價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)的能力。Apollo13與黑天鵝事件2010年是阿波羅13號平安返回地球40周年紀(jì)念。阿波羅13號（Apollo13）是阿波羅計(jì)劃中的第三次載人登月任務(wù)。發(fā)射后兩天，服務(wù)艙的氧氣罐發(fā)生的爆炸嚴(yán)重?fù)p壞了航天器，使其大量損失氧氣和電力；三位宇航員使用航天器的登月艙作為太空中的救生艇。指令艙系統(tǒng)并沒有損壞，但是為了節(jié)省電力在返回地球大氣層之前都被關(guān)閉。三位宇航員在太空中經(jīng)歷了缺少電力、正常溫度以及飲用水的問題，但仍然成功返回了地球。阿波羅13號的事件，被認(rèn)為是一種「黑天鵝事件」，是指看似極不可能發(fā)生的事件，它具備三大特性：不可預(yù)測性；

巨大影響性；

事后諸葛。

PS:黑天鵝事件可能造成重大的損失，但也可能從這些意外的大事件中獲益；Google及Facebook的驚人成就就是黑天鵝事件，其他亦包括了美國的911事件、全球金融危機(jī)等。面對下一只黑天鵝，您是否已經(jīng)準(zhǔn)備好了？每個(gè)企業(yè)都需要實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理每一個(gè)成功的企業(yè)都面臨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)對風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇做出響應(yīng)的過程。不管在哪個(gè)行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行管理層都是關(guān)注投資和回報(bào)、機(jī)遇和利潤、競爭優(yōu)勢和企業(yè)增長。這正是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理對企業(yè)成功至關(guān)重要的原因—幫助管理層樹立信心，充分了解本企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，以及建立起管理這些風(fēng)險(xiǎn)所需的能力。每一個(gè)成功的企業(yè)都會冒險(xiǎn)企業(yè)管理層的每一個(gè)行為決定都影響著這個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)特征。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能幫助管理層培養(yǎng)起選擇最佳賭注的獨(dú)特技能，與其他競爭對手拉開差距。而當(dāng)選擇最佳賭注的能力提高后，反過來又會激發(fā)企業(yè)完善其獵尋機(jī)遇的行為。每一個(gè)成功的企業(yè)都要對風(fēng)險(xiǎn)作出應(yīng)對企業(yè)管理層必須根據(jù)所設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)偏好，合理利用有限資源，對相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)進(jìn)行仔細(xì)地評估。他們必須滿懷信心地讓投資者和其他利益相關(guān)者相信：除了讓企業(yè)不斷成長外，他們也正在行之有效地管理相伴而來的風(fēng)險(xiǎn)。2009年，德勤對歐美全球知名的大中型企業(yè)開展了風(fēng)險(xiǎn)管理調(diào)研，收集了來自能源、制造、快速消費(fèi)品、電信傳媒等行業(yè)的151份問卷，發(fā)現(xiàn)了以下信息：

1.對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理更加重視，其中56％的企業(yè)是在兩年之內(nèi)建立了風(fēng)險(xiǎn)管理體系，其中限制性產(chǎn)業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面處于領(lǐng)先地位；

2.對于什么才是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在混淆，但大部分使用COSO-ERM框架；

3.當(dāng)前企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的主要目標(biāo)是建立流程與組織架構(gòu)，而非具體效果；

4.識別的風(fēng)險(xiǎn)并未融入核心決策環(huán)節(jié)，例如戰(zhàn)略計(jì)劃指定，資本分配及績效管理等；

5.缺乏對其實(shí)施成效的真正理解與認(rèn)同是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最大挑戰(zhàn)，因此大多數(shù)企業(yè)對于其可能面臨的重大危機(jī)的準(zhǔn)備程度缺乏信心；

風(fēng)險(xiǎn)管理在發(fā)達(dá)國家推進(jìn)結(jié)果的最新調(diào)研6.董事會是風(fēng)險(xiǎn)管理的主要推動者，審計(jì)委員會為監(jiān)督人，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會的成員通常為企業(yè)管理層而非治理層；

7.聲稱能夠更為系統(tǒng)的管理風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)通常已經(jīng)運(yùn)行了風(fēng)險(xiǎn)管理體系超過2年，但僅有少數(shù)設(shè)定了明確的風(fēng)險(xiǎn)偏好，風(fēng)險(xiǎn)容忍度，并建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系；

8.當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目注重現(xiàn)有的資產(chǎn)的保護(hù)，而缺乏對與未來收益緊密鏈接的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注；

9.主要依賴于定性的判斷，而缺乏專業(yè)的評估與量化工具，如情景分析、壓力測試、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)設(shè)定、VaR值，F(xiàn)MEA分析等；

10.僅有27％的企業(yè)使用了風(fēng)險(xiǎn)管理的自動化工具，導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息匯總的質(zhì)量、速度未達(dá)預(yù)期。風(fēng)險(xiǎn)管理在發(fā)達(dá)國家推進(jìn)結(jié)果的最新調(diào)研（續(xù)）h偶爾/無序主要依賴個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)

意識、能力和知識1:無意識型不關(guān)注各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在聯(lián)系很有限地將風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來不同的監(jiān)督體系由專家對不利事件作出反應(yīng)對于少部分風(fēng)險(xiǎn)建立了互相獨(dú)立的角色2:松散型確立了風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的政策和授權(quán)并進(jìn)行傳達(dá)常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)評估關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)與董事會溝通執(zhí)行委員會專門的團(tuán)隊(duì)基本上是定性的分析被動3:自上而下型企業(yè)中協(xié)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理活動明確風(fēng)險(xiǎn)容忍度企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、評價(jià)和報(bào)告培訓(xùn)對于不利事件的綜合反應(yīng)快速的上報(bào)機(jī)制主動4:系統(tǒng)型納入決策流程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)

與業(yè)績考評和激勵(lì)機(jī)制相聯(lián)系風(fēng)險(xiǎn)模型和情境分析

行業(yè)最佳實(shí)踐的對標(biāo)可持續(xù)技術(shù)實(shí)施5:風(fēng)險(xiǎn)智能型純粹風(fēng)險(xiǎn)

有回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)智能成熟度模型通過調(diào)研不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)仍在風(fēng)險(xiǎn)管理的第三階段，如何才能“更上一層樓”？什么是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理？Textinhere企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是持續(xù)開展、貫穿整個(gè)企業(yè)的一種流程；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理由企業(yè)內(nèi)各級人員執(zhí)行；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在戰(zhàn)略制定中實(shí)行；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一種方法，通過建立有關(guān)的監(jiān)督、控制和規(guī)范職能，以推動企業(yè)在不斷變化的經(jīng)營環(huán)境下持續(xù)提升其風(fēng)險(xiǎn)管理能力。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)，也就是在企業(yè)的每個(gè)層面和每個(gè)單元中予以實(shí)行；包括從整個(gè)公司角度即組合的角度來審視風(fēng)險(xiǎn)；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理旨在識別可能會對企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事件，把風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)的承受能力之內(nèi)；企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是:只是“實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一種手段，其本身并不是目標(biāo)”。誰應(yīng)該參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程？高級管理人員：主管企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，包括首席風(fēng)險(xiǎn)官、首席財(cái)務(wù)官、首席法律顧問和首席審計(jì)執(zhí)行官。關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員：只有組織中的關(guān)鍵經(jīng)管人員全都參與的情況下，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程才能發(fā)揮最大效用。COSO《框架》指出公司管理人員“支持企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，促進(jìn)同企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好保持相符，并且按照風(fēng)險(xiǎn)容忍度在各自責(zé)權(quán)范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)。”企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)之一就是將風(fēng)險(xiǎn)管理納入公司議程和決策過程。這意味著，盡管企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的最終責(zé)任始于高級管理層，但每個(gè)相關(guān)人員都應(yīng)不同程度地參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程。焦點(diǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)管理、事故風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制，采取逐個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)處理的方法業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制，采取對全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合處理的方法目標(biāo)實(shí)施范圍重點(diǎn)適用對象保護(hù)企業(yè)價(jià)值主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)實(shí)施財(cái)務(wù)選定的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單位和流程保護(hù)企業(yè)價(jià)值業(yè)務(wù)部門實(shí)施，業(yè)務(wù)經(jīng)理承負(fù)責(zé)任管理選定的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單位和流程保護(hù)并提升企業(yè)價(jià)值深入整個(gè)公司的所有層面和單元制定戰(zhàn)略全企業(yè)所有的價(jià)值來源能力“現(xiàn)狀”希望達(dá)到的“未來狀態(tài)”愿景實(shí)物資產(chǎn)財(cái)務(wù)資產(chǎn)雇員/供應(yīng)商資產(chǎn)財(cái)務(wù)資產(chǎn)客戶資產(chǎn)實(shí)物資產(chǎn)雇員/供應(yīng)商資產(chǎn)財(cái)務(wù)資產(chǎn)客戶資產(chǎn)實(shí)物資產(chǎn)組織資產(chǎn)企業(yè)是如何管理風(fēng)險(xiǎn)？風(fēng)險(xiǎn)管理≠危機(jī)管理改善經(jīng)營績效理想的風(fēng)險(xiǎn)管理模式整個(gè)流程是完整一體化的，是連續(xù)不斷的。風(fēng)險(xiǎn)被看成是積極有利的因素（因?yàn)檎J(rèn)識到成功的公司要抓住機(jī)會就必須得冒險(xiǎn)）目前大多數(shù)公司都采用傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。在這些公司中，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理只是一個(gè)“未來的目標(biāo)狀態(tài)”。風(fēng)險(xiǎn)管理活動是富有戰(zhàn)略目標(biāo)（或增值）的活動側(cè)重于管理企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)組合，包括無形資產(chǎn)和組織資產(chǎn)傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式風(fēng)險(xiǎn)管理的過程是斷續(xù)的，缺乏完整性風(fēng)險(xiǎn)被看成是（力求避免的）消極不利的因素風(fēng)險(xiǎn)管理活動以交易為導(dǎo)向或以成本為基礎(chǔ)側(cè)重于管理與實(shí)物資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)相關(guān)的不確定因素公司可立即采取哪些措施來開展風(fēng)險(xiǎn)管理？上述這些措施不失為一個(gè)良好的開端，也可盡早地取得一些直觀可見的成果采用某種共同的風(fēng)險(xiǎn)語言和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)針對管理重大風(fēng)險(xiǎn)的要求，對公司現(xiàn)行狀況及希望達(dá)到的水平進(jìn)行差距分析進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評估，辯明企業(yè)的主要風(fēng)險(xiǎn)，確定其輕重緩急的次序提升企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，即先從高級管理層認(rèn)為為成功實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略有必要予以改進(jìn)的某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域開始。公司可立即采取的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理措施風(fēng)險(xiǎn)管理的框架考慮企業(yè)各個(gè)層面的活動可在4個(gè)范疇內(nèi)審閱確保及時(shí)識別并傳達(dá)相關(guān)信息的流程確保及時(shí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理活動的政策和流程對影響企業(yè)績效的內(nèi)外部因素的評估企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識，“來自高層的聲音”判定內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、執(zhí)行充分性、有效性和適應(yīng)性的流程控制活動風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評估目標(biāo)設(shè)定事件辨別信息與溝通

“…一個(gè)過程，受到公司董事會、經(jīng)理層和其他人員的影響，應(yīng)用于戰(zhàn)略設(shè)置并貫穿到整個(gè)公司，有計(jì)劃地識別可能影響公司的潛在事件，并在風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，為達(dá)到公司目標(biāo)提供合理的保障?！盨ource:COSOEnterpriseRiskManagement–IntegratedFramework.2004.COSO.

COSO-《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理綜合框架》澳大利亞-新西蘭標(biāo)準(zhǔn):ERM方法論綜述風(fēng)險(xiǎn)管理程序COSO的ERM框架模式越來越廣泛應(yīng)用于美國及加拿大企業(yè)，但是該框架不具有實(shí)踐性，沒有基于企業(yè)流程，并且在執(zhí)行中富有挑戰(zhàn)性。許多公司基于現(xiàn)有的COSO以及一個(gè)被稱為澳大利亞/新西蘭的標(biāo)準(zhǔn)來建立自己的ERM構(gòu)架。澳大利亞/新西蘭標(biāo)準(zhǔn)為建立和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理程序提供了一般指引.右圖所示程序代表一種邏輯和系統(tǒng)方法論，應(yīng)用于建立風(fēng)險(xiǎn)定義、分析、評估、應(yīng)對、溝通和實(shí)時(shí)監(jiān)控環(huán)節(jié).該程序是可重復(fù)進(jìn)行的，能應(yīng)用于公司、業(yè)務(wù)單元、服務(wù)機(jī)構(gòu)及項(xiàng)目層面的風(fēng)險(xiǎn)管理活動.重復(fù)管理程序的時(shí)間可根據(jù)進(jìn)度表決定(如每年進(jìn)行戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評估），或者根據(jù)事件來決定（如外部事件、標(biāo)明超過風(fēng)險(xiǎn)門檻水平的報(bào)告、或被提議的項(xiàng)目）.溝通及協(xié)商監(jiān)控及評價(jià)建立風(fēng)險(xiǎn)評估基礎(chǔ)識別風(fēng)險(xiǎn)外部基礎(chǔ)信息內(nèi)部基礎(chǔ)信息風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)設(shè)定分析風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)評估風(fēng)險(xiǎn)可能性結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)披露應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)確定并評估各種可能方案準(zhǔn)備及執(zhí)行計(jì)劃分析及評估剩余風(fēng)險(xiǎn)ASStandards43602004.pdfASstandards43602004_HB.pdf18

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)方面的信息財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息市場風(fēng)險(xiǎn)方面的信息運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)方面的信息法律風(fēng)險(xiǎn)方面的信息風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息風(fēng)險(xiǎn)辨識風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)解決具體目標(biāo)所需的組織領(lǐng)導(dǎo)所涉及的管理及業(yè)務(wù)流程所需的條件、手段等資源風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應(yīng)對措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理工具部門和業(yè)務(wù)單位自查和檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門檢查和檢驗(yàn)內(nèi)部審計(jì)部門監(jiān)督評價(jià)中介機(jī)構(gòu)評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理流程風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)對沖風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)管理策略董事會就全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性對股東（大）會負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會對董事會負(fù)責(zé)總經(jīng)理對全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的有效性向董事會負(fù)責(zé)設(shè)立專職部門或確定相關(guān)職能部門履行全面風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)董事會下設(shè)立審計(jì)委員會，內(nèi)審部門對審計(jì)委員會負(fù)責(zé)其他職能部門及各業(yè)務(wù)單位接受風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門和內(nèi)部審計(jì)部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督指導(dǎo)和監(jiān)督其全資、控股子企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系信息技術(shù)應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)保障風(fēng)險(xiǎn)信息量化值的要求風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的功能要求風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)跨部門的集成與共享風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)應(yīng)確保安全、穩(wěn)定運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與更新風(fēng)險(xiǎn)管理體系風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的內(nèi)涵風(fēng)險(xiǎn)管理文化傳播和培育的方法中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引國資委－中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引ISO31000與中國國家標(biāo)準(zhǔn)ISO31000、GB/T24353-2009：

風(fēng)險(xiǎn)管理原則和方針I(yè)SO31010、GB/T待定：風(fēng)險(xiǎn)管理－風(fēng)險(xiǎn)評估技術(shù)ISO73/國標(biāo)：23694-2009風(fēng)險(xiǎn)管理術(shù)語等縱觀所有體系，大同小異；均有風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對三個(gè)核心步驟；其中，風(fēng)險(xiǎn)識別是管理基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)評估是資源配置，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對是企業(yè)價(jià)值的保護(hù)和再創(chuàng)造在加上體系的持續(xù)改進(jìn)，以及和現(xiàn)有管理的融合1.明確環(huán)境信息2.風(fēng)險(xiǎn)評估2.1風(fēng)險(xiǎn)識別2.2風(fēng)險(xiǎn)分析2.3風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對4.監(jiān)督與檢查ISO31010風(fēng)險(xiǎn)評估技術(shù)在不同階段的應(yīng)用（節(jié)選）工具及技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評估過程風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)后果可能性風(fēng)險(xiǎn)等級頭腦風(fēng)暴法SA1A2AAA結(jié)構(gòu)化/半結(jié)構(gòu)化訪談SAAAAA德爾菲法SAAAAA情景分析SASAAAA檢查表SANA3NANANA預(yù)先危險(xiǎn)分析SANANANANA失效模式和效應(yīng)分析（FMEA）SANANANANA危險(xiǎn)與可操作性分析（HAZOP）SASANANASA危險(xiǎn)分析與關(guān)鍵控制點(diǎn)（HACCP）SASANANASA保護(hù)層分析法SANANANANA結(jié)構(gòu)化假設(shè)分析(SWIFT)SASASASASA風(fēng)險(xiǎn)矩陣SASASASAA人因可靠性分析SASASASAA以可靠性為中心的維修SASASASASA業(yè)務(wù)影響分析ASAAAA根原因分析ANASASANA潛在通路分析ANANANANA因果分析ASANAAA1）SA表示非常適用；2）A表示適用；3）NA表示不適用。

監(jiān)管要求—《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)評估目標(biāo)設(shè)定事件辨別企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，確保及時(shí)識別并傳達(dá)相關(guān)信息的流程采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受度之內(nèi)企業(yè)及時(shí)識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等全員參與國內(nèi)企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀與思考風(fēng)險(xiǎn)管理沙龍調(diào)研結(jié)果分享德勤在2009年末舉辦了“風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值之旅——震撼《2012》引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理思考”主題沙龍，旨在開啟有關(guān)提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)智能水平的思考和話題。近20家大型國企的風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人參會，討論了風(fēng)險(xiǎn)管理中的難點(diǎn)與重點(diǎn)，主要包括：風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線如何設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的職責(zé)與人員配備風(fēng)險(xiǎn)識別與評估方法：自上而下VS自下而上風(fēng)險(xiǎn)管理體系、內(nèi)部控制體系和管理制度體系如何實(shí)現(xiàn)有效的銜接和融合？重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對與KRI的設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理長效機(jī)制建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理體系組織結(jié)構(gòu)要和公司管控模式相結(jié)合：作為風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的先導(dǎo)，公司管控模式是對權(quán)責(zé)劃分和分級管理原則的明確，風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)需要和公司的管控模式結(jié)合，通過風(fēng)險(xiǎn)管理流程把各職能模塊和部門分工連接在一起。管控體系保障體系管控架構(gòu)管控要求

（由公司戰(zhàn)略得出）管控目標(biāo)具體要求管控模式管理架構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃管理計(jì)劃與預(yù)算管理績效管理投融資管理信息管理組織變革內(nèi)控流程再造風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)激勵(lì)與制衡整體

管控設(shè)計(jì)核心

管控職能通過管控體系三層架構(gòu)的設(shè)計(jì)，以確保管控在管理組織中的有效執(zhí)行案例：某特大型國有集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)示例特點(diǎn)：1）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會設(shè)在董事會下，由董事和獨(dú)立董事組成，判斷更為獨(dú)立和專業(yè)。這種模式被國務(wù)院國有資產(chǎn)管理委員會廣泛推介。薪酬委員會審計(jì)委員會董事會事業(yè)部1事業(yè)部2內(nèi)部審計(jì)部提名委員會=匯報(bào)線=溝通線線框表示=監(jiān)督線事業(yè)部3監(jiān)督首席執(zhí)行官及其他高級管理層風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理委員會建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理工作組建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系的要點(diǎn)－風(fēng)險(xiǎn)管理與現(xiàn)有公司體系的關(guān)系案例：某特大型國有集團(tuán)構(gòu)建的風(fēng)險(xiǎn)體系示例：風(fēng)險(xiǎn)管理的具體工作步驟應(yīng)與三道防線的對應(yīng)：在具體工作步驟上，體現(xiàn)以下原則：1）三道防線原則；2）依托現(xiàn)有管理部門和體系的原則；3）從體系建設(shè)的角度持續(xù)改進(jìn)的原則。組織架構(gòu)監(jiān)督評審業(yè)務(wù)自我改進(jìn)業(yè)務(wù)流程減值點(diǎn)即風(fēng)險(xiǎn)落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人（部門）公司目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對和內(nèi)部控制

整改推進(jìn)、制度完善、形成體系、定期報(bào)告第三道防線:內(nèi)部審計(jì)第一道防線：業(yè)務(wù)部門管理層第二道防線：風(fēng)險(xiǎn)管理職能(聯(lián)合工作小組)董事會/高管案例：某能源業(yè)工程企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)示例特點(diǎn)：1）風(fēng)險(xiǎn)管理委員會設(shè)在首席執(zhí)行官下，由公司高管組成，直接參與重大的業(yè)務(wù)決策和具體風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的管理，執(zhí)行力強(qiáng)。這種模式在國外普遍運(yùn)用。薪酬委員會審計(jì)委員會董事會事業(yè)部1事業(yè)部2風(fēng)險(xiǎn)管理部內(nèi)部審計(jì)部風(fēng)險(xiǎn)管理委員會提名委員會=匯報(bào)線=溝通線線框表示=監(jiān)督線事業(yè)部3監(jiān)督首席執(zhí)行官及其他高級管理層建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系如何有效銜接？內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理框架監(jiān)控信息和溝通控制活動風(fēng)險(xiǎn)評估控制環(huán)境營運(yùn)財(cái)務(wù)報(bào)告合規(guī)性業(yè)務(wù)單位A業(yè)務(wù)單位B活動2活動1戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單位子公司企業(yè)層面營運(yùn)報(bào)告合規(guī)目標(biāo)設(shè)定事項(xiàng)識別風(fēng)險(xiǎn)評估風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對控制活動信息與溝通監(jiān)督COSO內(nèi)控框架(1992)COSO風(fēng)險(xiǎn)管理框架(2004)目前存在幾個(gè)誤區(qū)把內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)理解為建章立制。內(nèi)部控制體系和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是相互獨(dú)立的。內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的作用被夸大。內(nèi)部控制與全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念在企業(yè)實(shí)踐落地難。誤區(qū)內(nèi)置于企業(yè)日常管理過程中，是一種常規(guī)運(yùn)行的機(jī)制。整合建設(shè)，但根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)各有側(cè)重。無論多么先進(jìn)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系都只能為企業(yè)相關(guān)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的而非絕對的保證。新事物的導(dǎo)入有個(gè)過程，要認(rèn)清風(fēng)險(xiǎn)管理成熟度。正解中央國資委企業(yè)改革局的觀點(diǎn)預(yù)則立，不預(yù)則廢（制定游戲規(guī)則，做好準(zhǔn)備）上醫(yī)治未?。L(fēng)險(xiǎn)管理），下醫(yī)治已?。ㄎC(jī)管理）企業(yè)管理以風(fēng)險(xiǎn)管理為綱，綱舉目張。區(qū)分機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)和純粹風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控的關(guān)系：內(nèi)控：正確的做事（埋頭拉車）；風(fēng)險(xiǎn)管理：做正確的事（抬頭看路）現(xiàn)代企業(yè)管控體制公司治理是現(xiàn)代企業(yè)調(diào)整所有者和管理者矛盾的體系；風(fēng)險(xiǎn)管理是管理層應(yīng)對內(nèi)外的各種挑戰(zhàn)和不確定因素的時(shí)候，所采用的較為系統(tǒng)的方法和過程；內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部日常經(jīng)營運(yùn)作的業(yè)務(wù)過程，管理者負(fù)有實(shí)施和監(jiān)督的完全責(zé)任。公司治理風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)部控制1—包含的關(guān)系內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系1運(yùn)營/財(cái)務(wù)/合規(guī)戰(zhàn)略最高端的戰(zhàn)略制定和優(yōu)化，關(guān)注有回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)

防范資產(chǎn)損失等沒有回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略分解執(zhí)行過程中的優(yōu)化和協(xié)同，關(guān)注有回報(bào)和沒有回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)兩部分內(nèi)控體系建立健全關(guān)注的內(nèi)容風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注的內(nèi)容增強(qiáng)未來的收益和成長保護(hù)現(xiàn)有的資產(chǎn)3.流程和系統(tǒng)的智能減少由于人員、流程、系統(tǒng)或者外部因素導(dǎo)致的不確定變化。把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)運(yùn)營的現(xiàn)實(shí)2.執(zhí)行的智能執(zhí)行戰(zhàn)略，包括實(shí)施ERP系統(tǒng)、變革的管理、收購與整合等1.市場和競爭力的智能通過使用新的業(yè)務(wù)模式、開發(fā)新市場、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新的同盟等創(chuàng)造與眾不同的增長內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系234過度的控制－官僚作風(fēng)－生產(chǎn)力－復(fù)雜性－周期－非增值性活動過度的風(fēng)險(xiǎn)－資產(chǎn)的損失－業(yè)務(wù)決策不流暢－不守法－-丑聞內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系3固有風(fēng)險(xiǎn)-風(fēng)險(xiǎn)控制措施=變幻無常的世界財(cái)務(wù)聲譽(yù)法律法規(guī)健康安全環(huán)保－－－－－－－－無處不在的病菌病毒庫企業(yè)可接受的風(fēng)險(xiǎn)和管理缺陷如何積極應(yīng)對－－－－－－－－病痛服藥/手術(shù)企業(yè)的管控體系預(yù)防或積極應(yīng)對及恢復(fù)提升－－－－－－－－－－人體免疫系統(tǒng)自身免疫/鍛煉剩余風(fēng)險(xiǎn)（風(fēng)險(xiǎn)敞口）內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系4重新部署有限的管理資源R測量累積的影響CI確認(rèn)/重新確認(rèn)準(zhǔn)備的有效性A積極降低風(fēng)險(xiǎn)M剩余風(fēng)險(xiǎn)反映內(nèi)部控制的脆弱程度HLH固有風(fēng)險(xiǎn)反映風(fēng)險(xiǎn)對價(jià)值的影響內(nèi)控重要作用1.控制的設(shè)計(jì)2.追蹤改進(jìn)進(jìn)程3.檢查各項(xiàng)控制的有效性內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系5風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)步驟一覽一計(jì)劃與關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域的界定風(fēng)險(xiǎn)識別和重大應(yīng)對四二第一階段第二、三階段第四階段主要內(nèi)容把風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控作為一個(gè)體系來推行建立，梳理核心業(yè)務(wù)流程，診斷風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控缺陷并整改建立項(xiàng)目組，并確定項(xiàng)目推進(jìn)整體方案確定項(xiàng)目實(shí)施的總體范圍分析公司的業(yè)務(wù)模式和發(fā)展趨勢，確定關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和核心業(yè)務(wù)流程1個(gè)月3到6個(gè)月6到12個(gè)月6到12個(gè)月采用“自上而下”的方式與高級管理層共同識別重大風(fēng)險(xiǎn)，討論后明確相應(yīng)的責(zé)任體系選定重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行專項(xiàng)應(yīng)對和深入研究，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的有效銜接和融合建立并推廣風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控自評及內(nèi)審獨(dú)立測評機(jī)制定期編制內(nèi)控自評報(bào)告與風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告五風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控信息系統(tǒng)的上線運(yùn)行第五階段為了實(shí)現(xiàn)高效風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控自評等工作，公司可使用風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)的功能包括由下而上的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控自評和自動報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)設(shè)定和自動預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對跟蹤等一三四五某大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系整合建設(shè)藍(lán)圖風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控自我評估的長效機(jī)制建立風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控體系建立健全三二風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控綜合管理體系的典型工作成果圖譜

四位一體：“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、以流程為紐帶、以內(nèi)控為抓手、以制度為基礎(chǔ)”風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查表（風(fēng)險(xiǎn)問卷）風(fēng)險(xiǎn)事件樹風(fēng)險(xiǎn)熱力圖重大風(fēng)險(xiǎn)分析及預(yù)警監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣（RCM）風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理框架風(fēng)險(xiǎn)識別、評估與重大風(fēng)險(xiǎn)分析業(yè)務(wù)價(jià)值鏈和流程框架風(fēng)險(xiǎn)管理落地到內(nèi)控和業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控和管理制度文件體系內(nèi)控評審報(bào)告、內(nèi)控自我評估報(bào)告授權(quán)和內(nèi)控手冊及其持續(xù)更新和改進(jìn)機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)事件庫/風(fēng)險(xiǎn)檔案風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃、框架、流程和具體實(shí)施細(xì)則風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)如何有效開展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對？風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)偏好及風(fēng)險(xiǎn)容忍度風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對健全風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)控體系風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系風(fēng)險(xiǎn)事件庫風(fēng)險(xiǎn)偏好定義為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的種類、大小等方面的基本態(tài)度。功用反映了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)，如何尋求在增長、收益與風(fēng)險(xiǎn)之間獲得平衡；

風(fēng)險(xiǎn)偏好也會對企業(yè)文化與經(jīng)營風(fēng)格產(chǎn)生影響。高風(fēng)險(xiǎn)偏好企業(yè)愿意將大部分資本投入高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，如新興市場等。低風(fēng)險(xiǎn)偏好企業(yè)可能為了限制資本短期內(nèi)的巨大損失而僅僅投資于成熟、穩(wěn)定的市場。風(fēng)險(xiǎn)偏好的概述建立風(fēng)險(xiǎn)評估基礎(chǔ)-風(fēng)險(xiǎn)偏好43

W公司能源技術(shù)服務(wù)有限公司評級描述高

企業(yè)接受必然會發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)來追求高收益，這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生會引起方面或多方面的后果。較高

企業(yè)愿意接受風(fēng)險(xiǎn)來追求高收益，這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能引起某方面多方面的后果。中

企業(yè)在某些情況下愿意接受一些風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能引起某面或多方面的后果。較低

企業(yè)在大部分情況下不愿意接受風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能引起某面或多方面的后果。低

企業(yè)在任何情況下均不愿意接受風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生可能引起某面或多方面的后果。風(fēng)險(xiǎn)偏好評級根據(jù)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的大小，可將風(fēng)險(xiǎn)偏好分為幾類：公司應(yīng)當(dāng)定期對風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行復(fù)核和更新，并將風(fēng)險(xiǎn)偏好信息通過適當(dāng)?shù)姆绞絺鬟_(dá)給各級員工。值得注意的是，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好也會發(fā)生改變。高級管理層和董事會成員個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)偏好監(jiān)管機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管尺度股東對企業(yè)業(yè)績的預(yù)期企業(yè)營運(yùn)資金的充足度企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司應(yīng)建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)偏好，指導(dǎo)管理層和員工的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好由董事會確定，并受以下因素的影響：決定風(fēng)險(xiǎn)偏好的因素建立風(fēng)險(xiǎn)評估基礎(chǔ)-風(fēng)險(xiǎn)偏好某公司調(diào)查問卷結(jié)果的匯總以及風(fēng)險(xiǎn)偏好分析結(jié)果公司治理風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略制定和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)貨幣市場風(fēng)險(xiǎn)競爭風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)狀況/產(chǎn)業(yè)趨勢供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)客戶風(fēng)險(xiǎn)環(huán)保、健康及安全風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息安全風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)人力資源風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：客戶風(fēng)險(xiǎn)：

員工風(fēng)險(xiǎn)：

運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)：低低較低較低較低較低中舉例說明：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)偏好評分關(guān)鍵因素未能考慮導(dǎo)致戰(zhàn)略制定不合理的風(fēng)險(xiǎn)；由于執(zhí)行和監(jiān)督力度不足而致戰(zhàn)略不能實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)；內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，但戰(zhàn)略不能及時(shí)調(diào)整的風(fēng)險(xiǎn)?；诠竟芾韺訉?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的偏好為低，以及現(xiàn)狀分析，公司應(yīng)：建立健全戰(zhàn)略決策機(jī)制，建立系統(tǒng)的調(diào)研、分析和審批流程，比如對一些重大決策項(xiàng)目需要經(jīng)過董事會的正式審核與批準(zhǔn)，以符合公司治理和管理要求；建立決策的執(zhí)行和監(jiān)控機(jī)制，動態(tài)掌握戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)度以及內(nèi)外部環(huán)境的變化，以確保戰(zhàn)略被有效執(zhí)行并始終與公司目標(biāo)一致。風(fēng)險(xiǎn)偏好低戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的偏好為低，顯示出管理層對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)非常重視,主要原因如下:戰(zhàn)略決策決定了企業(yè)的未來發(fā)展方向，如果戰(zhàn)略決策制定不正確，可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒；同樣，正確的戰(zhàn)略需要有效的執(zhí)行和監(jiān)控；公司能源所處的行業(yè)受客觀條件（尤其是宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素）的影響較大。如果戰(zhàn)略與這些條件不相符，或者不能洞悉最新的變化，可能導(dǎo)致企業(yè)失去競爭優(yōu)勢和市場；戰(zhàn)略決策機(jī)制不健全，決策主要依賴于高管的個(gè)人分析，程序流于表面化，沒有做好詳細(xì)的預(yù)測，情境分析等；投資決策不夠嚴(yán)密，尚未建立系統(tǒng)的決策審核體系（如需要經(jīng)過董事會多數(shù)成員的審核與批準(zhǔn)等）；缺少對投資進(jìn)度和結(jié)果的預(yù)期和評估，以及做相應(yīng)調(diào)整或者考慮退出的機(jī)制。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的定義公司管理層戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀公司管理層對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)偏好評分依據(jù)公司戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理的未來目標(biāo)舉例概念風(fēng)險(xiǎn)偏好通常是一種狀態(tài)的描述與形容，起到導(dǎo)向作用，而風(fēng)險(xiǎn)容忍度則是符合該風(fēng)險(xiǎn)偏好之下的具體量化指標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)容忍度是指對于一項(xiàng)具體管理目標(biāo)可以接受的偏離程度。風(fēng)險(xiǎn)容忍度的上限和下限是分別確定的，波動幅度可以不相等。風(fēng)險(xiǎn)容忍度可以為零，即不允許目標(biāo)發(fā)生任何偏離。DeployedEconCapitalAvailableEconCapitalRiskAppetite1010.210.410.610.81111.211.411.69.89.69.49.298.48.88.68.2Group:EconomicCapital/￡BnMarket9.6510MajorproblemrisktypeActual/￡BnTarget/￡Bn81010.210.410.610.81111.211.411.69.89.69.49.298.48.88.68.2Group:EconomicCapital/￡BnMarket9.6510MajorproblemrisktypeActual/￡BnTarget/￡Bn8示例1：假設(shè)根據(jù)《十一五規(guī)劃》，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為：2010年鋼材產(chǎn)量達(dá)到800萬噸。則相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度可以由規(guī)劃部門和生產(chǎn)部門共同根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)偏好來確定，以確定公司可以接受的目標(biāo)偏離程度；假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)容忍度設(shè)定是±10％，則2010年鋼材產(chǎn)量在720萬噸～880萬噸是可以被接受的。示例2：假設(shè)公司在安全領(lǐng)域的“十一五”目標(biāo)是：事故總量比“十五”下降20％以上。則相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度可以確定為：事故總量比“十五”下降20％以上,即公司不接受該目標(biāo)發(fā)生偏離，風(fēng)險(xiǎn)容忍度為零。建立風(fēng)險(xiǎn)評估基礎(chǔ)-風(fēng)險(xiǎn)容忍度某鋼鐵集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)偏好及風(fēng)險(xiǎn)容忍度（例）S公司集團(tuán)宗旨：全力打造具有國際競爭力的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)：

1.實(shí)現(xiàn)國內(nèi)市場占有率x%，提升產(chǎn)品出口能力，達(dá)到出口比例占公司產(chǎn)能的X%;

2.持續(xù)提高核心競爭力，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)能X%的產(chǎn)品具有行業(yè)領(lǐng)先水平，三年內(nèi)開發(fā)開發(fā)X款新產(chǎn)品，新產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到X億元；

3.提高成本領(lǐng)先優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本在國內(nèi)同等規(guī)模、類似條件的企業(yè)中排名前X位。戰(zhàn)略應(yīng)對措施：

1.提升對銷售渠道的把控能力，增加直供比例；

2.繼續(xù)提升板材質(zhì)量及豐富板材品種，同時(shí)培育出X項(xiàng)新的“金牛產(chǎn)品”，實(shí)現(xiàn)核心競爭力的提升目標(biāo)；

3.建立成本持續(xù)優(yōu)化長效機(jī)制，逐步剔除無效成本，同時(shí)根據(jù)識別出的無法改變成本劣勢，進(jìn)行戰(zhàn)略應(yīng)對。風(fēng)險(xiǎn)偏好：公司目前在鋼鐵行業(yè)中處于(市場領(lǐng)先地位/市場跟隨地位)，風(fēng)險(xiǎn)偏好總體為(激進(jìn)/中性/保守)

1.在一定程度上接受增加市場占有率過程中導(dǎo)致的競爭加劇，如對手削價(jià)競爭；

2.接受在新產(chǎn)品開發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)；

3.適度接受公司在增加市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)過程中所必需的大量資金需求；

4.不接受公司產(chǎn)品質(zhì)量降低風(fēng)險(xiǎn)；

5.不接受在員工人身安全風(fēng)險(xiǎn)；

6.不接受環(huán)境污染風(fēng)險(xiǎn)。三年中期目標(biāo)：

1.在未來XX時(shí)間內(nèi)突破X家大型造船廠或其他與大型廠家的直供渠道，同時(shí)有計(jì)劃的推進(jìn)國際市場布局；

2.公司研發(fā)部門通過與大專院校等科研機(jī)構(gòu)合作，在未來XX時(shí)間內(nèi)推出XX種新產(chǎn)品；

3.實(shí)現(xiàn)公司成本重要組成部分(能源、物流、材料等)每年X%的下降目標(biāo)。風(fēng)險(xiǎn)容忍度衡量指標(biāo)本期目標(biāo)值允許最大偏離程度公司層面產(chǎn)量鋼材年產(chǎn)量(萬噸)494.57±48.44收入銷售收入(萬元)2464091±314570利潤利潤總額(萬元)144423±22111市場份額全國(廣東省)市場占有率；

出口比率省內(nèi)中厚板市場占有率65%，線材市場占有率35%，棒材市場占有率40%；出口比率7.7%中厚板市場±7%，線材市場±5%，棒材市場5%；出口比率±2.89%產(chǎn)品結(jié)構(gòu)金牛產(chǎn)品數(shù)量，明星產(chǎn)品數(shù)量，金牛產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入比金牛產(chǎn)品數(shù)量8，明星產(chǎn)品數(shù)量5，金牛產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入65%金牛產(chǎn)品±2，明星產(chǎn)品±1，金牛產(chǎn)品占總銷售銷售收入比±8%庫存庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)5.74±1.25研發(fā)研發(fā)投入占公司銷售收入的比率，研發(fā)人員比率研發(fā)投入占公司銷售收入比率0.6%；±0.05%選用指標(biāo)新客戶增長率(%)20±5客戶流失率(%)5±2客戶投訴率(%)5±2及時(shí)交貨率(%)95±3高爐利用系數(shù)(t/M3d)2.7875±0.2入爐焦比(kg/t)371±27.49噴吹煤粉(kg)132±9.34轉(zhuǎn)爐鋼鐵料消耗(kg/t)1087±9.32綜合成材率(%)96.28±1.41燒結(jié)礦品位(%)56.17±0.93流動比率(%)97.16±14.75流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(%)290.27±67.65噸鋼材銷售成本(萬元)2822±280.5員工滿意度(%)95±3專利年申報(bào)數(shù)量(項(xiàng))3±1內(nèi)部控制體系基本理解

信息系統(tǒng)公司層面應(yīng)用與業(yè)務(wù)流程層面控制業(yè)務(wù)流程控制財(cái)務(wù)流程內(nèi)部控制生產(chǎn)流程內(nèi)部控制銷售流程內(nèi)部控制采購流程內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)用控制業(yè)務(wù)流程中內(nèi)嵌的信息系統(tǒng)相關(guān)控制，以保證信息處理的完整性，準(zhǔn)確性，有效性和訪問控制。應(yīng)用系統(tǒng)控制的例子包括：授權(quán)審批職責(zé)分離系統(tǒng)編輯控制系統(tǒng)計(jì)算IT一般控制

信息安全

信息系統(tǒng)日常運(yùn)作

數(shù)據(jù)庫實(shí)施與維護(hù)

應(yīng)用系統(tǒng)實(shí)施與維護(hù)系統(tǒng)軟件支持網(wǎng)絡(luò)支持公司層面控制內(nèi)控環(huán)境人力資源政策內(nèi)部審計(jì)對子公司的控制等內(nèi)控評價(jià)與監(jiān)督－職責(zé)分工風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理部門業(yè)務(wù)部門內(nèi)部審計(jì)部門搭建風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理框架，確定風(fēng)險(xiǎn)分類和路徑：協(xié)助各部門、單位識別各種風(fēng)險(xiǎn)；收集風(fēng)險(xiǎn)信息并定期更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，進(jìn)行內(nèi)控體系建設(shè)和操作風(fēng)險(xiǎn)管理；共享內(nèi)審部門風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型審計(jì)計(jì)劃的同時(shí)，及時(shí)從內(nèi)審部門獲取各項(xiàng)評估或者審計(jì)的結(jié)果，并據(jù)其對風(fēng)險(xiǎn)做進(jìn)一步評估及排序。按照既定規(guī)程操作和運(yùn)營：向風(fēng)險(xiǎn)管理部門提供風(fēng)險(xiǎn)信息；定期確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣的持續(xù)正確，并對過時(shí)的內(nèi)容提出更新建議；在內(nèi)審部門牽頭下進(jìn)行測試以驗(yàn)證控制設(shè)計(jì)有效性；開展自我評估，自我確認(rèn)關(guān)鍵控制執(zhí)行是否有效；在內(nèi)控執(zhí)行力評估的過程中，配合內(nèi)審部門開展運(yùn)行有效性測試的工作。對管理層內(nèi)部控制自我評估工作進(jìn)行監(jiān)督：制定年度審計(jì)計(jì)劃，并按照審計(jì)計(jì)劃配備的審計(jì)人員；在內(nèi)控執(zhí)行力評估中，進(jìn)行獨(dú)立評價(jià)，審閱內(nèi)控缺陷匯總及整改情況，并對監(jiān)督檢查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)性漏洞，有權(quán)直接向董事會及其審計(jì)委員會、監(jiān)事會報(bào)告。風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方法的流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)因素分析：風(fēng)險(xiǎn)的特性總是受到一些因素的影響，這些因素具有不同的層級和重要性，我們通過魚骨圖的方式整理出組成該風(fēng)險(xiǎn)的主要因素，并對其中的典型因素從來源、動因、時(shí)效性、管理部門進(jìn)行細(xì)項(xiàng)分析。提出風(fēng)險(xiǎn)防控建議：我們通過和管理層、業(yè)務(wù)骨干的研討、結(jié)合其他公司的最佳實(shí)踐，對典型風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行詳盡的分析，提出風(fēng)險(xiǎn)防控建議。形成行動計(jì)劃：根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)防控建議，形成行動計(jì)劃，明確計(jì)劃方案、要點(diǎn)、時(shí)間表、建議負(fù)責(zé)人、建議支持部門、建議審批人和行動成果。該行動計(jì)劃是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的行動綱領(lǐng)，各相關(guān)部門根據(jù)行動綱領(lǐng)進(jìn)行行動計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)工作。建立“天氣預(yù)報(bào)”機(jī)制：識別和重大風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的一系列宏觀及行業(yè)先行指標(biāo)。公司應(yīng)該對這些宏觀及行業(yè)先行指標(biāo)預(yù)先洞察，并順著價(jià)值傳導(dǎo)鎖鏈進(jìn)行分析，預(yù)先研究發(fā)布公司內(nèi)部的天氣預(yù)報(bào)，幫助企業(yè)把握先機(jī)。建立“踩剎車”機(jī)制：識別和重大風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的一系預(yù)警指標(biāo)。公司應(yīng)該定期收集預(yù)警指標(biāo)值，和風(fēng)險(xiǎn)警戒值進(jìn)行比對分析，一旦達(dá)到或者超過警戒值，立即啟動相應(yīng)的應(yīng)急預(yù)案。風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：投標(biāo)報(bào)價(jià)不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)某中央企業(yè)下屬的A股上市公司于2009～2010年間開展了風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控整合體系建設(shè)工作，該公司主要負(fù)責(zé)工程總承包業(yè)務(wù)，一直困惑于海外業(yè)務(wù)的投標(biāo)報(bào)價(jià)不準(zhǔn)確問題，因此作為重大風(fēng)險(xiǎn)開展專題應(yīng)對。在前期的風(fēng)險(xiǎn)識別與內(nèi)控梳理工作中，我們了解到：風(fēng)險(xiǎn)定義：公司的報(bào)價(jià)一般包含直接成本和間接成本兩部分，直接成本通常包括人工費(fèi)、材料設(shè)備費(fèi)和施工機(jī)械使用費(fèi)，間接成本包含風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)、利潤率等，對項(xiàng)目直接、間接成本估算過程中，可能由于前期調(diào)研不充分、風(fēng)險(xiǎn)因素估計(jì)不足等多種原因，導(dǎo)致報(bào)價(jià)編制不夠準(zhǔn)確，使公司產(chǎn)生利潤損失。風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)：1.工程總承包項(xiàng)目的直接成本通常包括人工費(fèi)、材料設(shè)備費(fèi)和施工機(jī)械使用費(fèi)，對工程項(xiàng)目直接成本估算過程中，可能由于以下原因?qū)е鲁杀揪幹撇粔驕?zhǔn)確，給投標(biāo)報(bào)價(jià)工作帶來困難：對項(xiàng)目當(dāng)?shù)卦牧蟽r(jià)格信息了解不充分；項(xiàng)目技術(shù)方案存在遺漏；對可能發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目測算不完整等；缺乏對成本估算二次復(fù)核的機(jī)制和資源等。2.在工程項(xiàng)目報(bào)價(jià)過程中，可能由于以下原因?qū)е马?xiàng)目的間接成本估算不準(zhǔn)確，使公司產(chǎn)生利潤損失：對競爭對手的投標(biāo)報(bào)價(jià)了解不足；對當(dāng)前行業(yè)市場行情把握不夠到位；對原材料價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等因素估計(jì)不充分；對項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)（如技術(shù)方案、當(dāng)?shù)丨h(huán)境、法律罰款等）考慮不周全。風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：投標(biāo)報(bào)價(jià)不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)我們借助工具，進(jìn)一步開展分析：風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：SIPOC分析No典型因素來源動因時(shí)效性主要涉及部門1對項(xiàng)目當(dāng)?shù)氐男畔⒄{(diào)研不充分外部內(nèi)部時(shí)間、渠道限制操作不規(guī)范長期營銷部、費(fèi)用控制部、工程管理部、項(xiàng)目管理部2對原材料價(jià)格波動風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等因素估計(jì)不充分外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化長期費(fèi)用控制部、市場經(jīng)營部3項(xiàng)目技術(shù)方案遺漏或不準(zhǔn)確內(nèi)部重視程度、能力不夠短期設(shè)計(jì)中心及各專業(yè)所4對競爭對手的投標(biāo)報(bào)價(jià)了解不足外部競爭激勵(lì)短期市場經(jīng)營部5投標(biāo)報(bào)價(jià)工作涉及員工眾多，難以協(xié)調(diào)內(nèi)部職責(zé)分工不清等長期分管領(lǐng)導(dǎo)6財(cái)務(wù)部對于適用的稅法與稅率了解不足，導(dǎo)致低估稅務(wù)成本內(nèi)部能力不夠長期財(cái)務(wù)部7領(lǐng)導(dǎo)“一支筆”，在缺乏有效依據(jù)的情況下決定最終價(jià)格內(nèi)部信息不充分短期公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素項(xiàng)目組識別了以下關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素：規(guī)范調(diào)研信息收集：營銷部應(yīng)該編制標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研大綱，作為對前期調(diào)研范圍和深度的普遍要求。加強(qiáng)調(diào)研信息共享：營銷部的指定人員收集各個(gè)部門的信息，根據(jù)性質(zhì)及使用需要，制作成各類文字、影音等資料，分類進(jìn)行加密、保存、發(fā)布。在公司推進(jìn)一體化的進(jìn)程中，也可以開展前期調(diào)研的信息共享，利用各個(gè)公司在不同地區(qū)和國家的工作經(jīng)驗(yàn)和累積的數(shù)據(jù)信息，建立信息平臺，避免重復(fù)工作、降低前期調(diào)研的投入風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對建議廣泛的查詢并收集各種主要材料的價(jià)格，形成一個(gè)有效的數(shù)據(jù)庫；密切關(guān)注國際及國內(nèi)原材料市場的儲量和需求變化；盡量客觀準(zhǔn)確的分析和預(yù)測材料價(jià)格走勢。若預(yù)計(jì)材料價(jià)格波動幅度較大，可以借助敏感性分析來幫助領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行報(bào)價(jià)決策。通過敏感性分析形成主要材料價(jià)格－成本底價(jià)敏感性矩陣：（如下圖示例）材料價(jià)格的走勢服從于市場，而市場變動的風(fēng)險(xiǎn)始終無法完全避免，對于某些材料，公司可以考慮通過鎖定價(jià)格的方式向業(yè)務(wù)鏈下游轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)材料價(jià)格分析

風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對建議敏感性分析($千美元)合同利潤下降材料價(jià)格上漲比率5%$200$225$25010%$250$275$30015%$325$350$40020%$400$450$500投標(biāo)策略工作具有高度的無組織性和非結(jié)構(gòu)性，人們無法對其進(jìn)行精確的描述和嚴(yán)格的分析，很難分析和構(gòu)建出一個(gè)固定的解決方案，制訂出明確的算法和規(guī)則，投標(biāo)報(bào)價(jià)的決策者應(yīng)該針對具體情況進(jìn)行具體分析。基于此，我們構(gòu)建了投標(biāo)策略模型（如右圖所示），在模型中列示了在制定投標(biāo)策略時(shí)應(yīng)該考慮的因素，以幫助決策者進(jìn)行全面縝密的考慮，盡可能做出準(zhǔn)確的決策。此模型尚處于初級階段，公司在日常的投標(biāo)實(shí)踐中應(yīng)不斷對之進(jìn)行完善。完善投標(biāo)策略

風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對建議提高投標(biāo)報(bào)價(jià)編制人員的能力深刻理解業(yè)主的招標(biāo)文件：只要是業(yè)主要求的工作內(nèi)容或采購內(nèi)容，公司參與投標(biāo)技術(shù)方案、商務(wù)文件編寫的相關(guān)部門都要仔細(xì)分析不要漏掉任何一項(xiàng)，并要特別注意業(yè)主提出的特殊要求，比如對材料品牌限定，對設(shè)備規(guī)格和品牌的要求，對特殊施工的要求、商務(wù)要求、財(cái)務(wù)要求等。加強(qiáng)內(nèi)部溝通：積極、主動地研究業(yè)主提供的所有招標(biāo)資料和項(xiàng)目背景資料，主動和專業(yè)設(shè)計(jì)工程師溝通，對照相關(guān)專業(yè)知識，做好投標(biāo)報(bào)價(jià)人員之間的溝通，避免報(bào)價(jià)中有漏項(xiàng)、多項(xiàng)的情況發(fā)生?？陀^謹(jǐn)慎的編寫投標(biāo)文件：投標(biāo)文件編寫人員要對業(yè)主招標(biāo)文件的全面、深刻地理解，弄清哪些是報(bào)價(jià)中必須體現(xiàn)的，哪些是不包括在報(bào)價(jià)內(nèi)容里的，并提供經(jīng)得起推敲的價(jià)格。此外，要注意寫好報(bào)價(jià)說明，通過報(bào)價(jià)說明可以讓審核的領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)主了解，所報(bào)價(jià)格是基于什么樣的基礎(chǔ)，或者說是在一種什么情況下得出的。完善培訓(xùn)和激勵(lì)機(jī)制：投標(biāo)人員素質(zhì)的培養(yǎng)提高主要還是靠自身的學(xué)習(xí)和積累及定期的學(xué)習(xí)總結(jié)和知識交流，所以公司除了適當(dāng)?shù)靥峁┩馀鄡?nèi)訓(xùn)的機(jī)會，更多地需要通過激勵(lì)、考核等手段督促人員的自我提升意識。通過對編制報(bào)價(jià)的人員給予一定精神、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動投標(biāo)人員的工作積極性。風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對建議No計(jì)劃方案要點(diǎn)時(shí)間表建議負(fù)責(zé)部門建議支持部門建議審批人成果1規(guī)范項(xiàng)目前期調(diào)研制定標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研大綱保證前期調(diào)研的完整性和規(guī)范性；建立調(diào)研信息共享機(jī)制短期（3個(gè)月）；長期）營銷部工程管理部、項(xiàng)目管理部、費(fèi)用控制部、財(cái)務(wù)部分管領(lǐng)導(dǎo)XXX

調(diào)研大綱；調(diào)研信息數(shù)據(jù)庫2加強(qiáng)材料價(jià)格分析密切關(guān)注材料價(jià)格走勢、合理預(yù)測；通過敏感性分析計(jì)算材料價(jià)格波動可能對底價(jià)產(chǎn)生的影響；爭取采購價(jià)格鎖定長期（持續(xù)改進(jìn)）營銷部采購部、費(fèi)用控制部分管領(lǐng)導(dǎo)XXX敏感性分析測算表；設(shè)備價(jià)格數(shù)據(jù)庫等3完善投標(biāo)策略建立完善投標(biāo)策略決策模型長期（持續(xù)改進(jìn)）營銷部評審會分管領(lǐng)導(dǎo)XXX投標(biāo)策略決策4提高報(bào)價(jià)人員能力明確對投標(biāo)報(bào)價(jià)人員的要求；組織人員進(jìn)行培訓(xùn)、完善激勵(lì)機(jī)制長期（持續(xù)改進(jìn)）營銷部、費(fèi)用控制部、各專業(yè)所人事部分管領(lǐng)導(dǎo)XXXN/A風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：最重要的是形成方案并定期跟蹤風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：天氣預(yù)報(bào)類行業(yè)先行指標(biāo)宏觀及行業(yè)先行指標(biāo)宏觀及行業(yè)先行指標(biāo)對公司的發(fā)展具有潛在和間接的影響。如鐵礦石的供求關(guān)系、鋼材的供求關(guān)系會影響到鋼材價(jià)格進(jìn)而對公司的成本產(chǎn)生影響。又如地區(qū)經(jīng)濟(jì)的景氣程度以及投資力度會影響到當(dāng)?shù)貥I(yè)主的建造計(jì)劃，從而影響到合同的接洽和執(zhí)行。對這些宏觀及行業(yè)先行指標(biāo)預(yù)先洞察，并順著價(jià)值傳導(dǎo)鎖鏈進(jìn)行分析，能夠在很大程度上幫助企業(yè)把握先機(jī)，預(yù)先研究發(fā)布公司內(nèi)部的天氣預(yù)報(bào)。我們把這個(gè)機(jī)制稱為“天氣預(yù)報(bào)”機(jī)制。序號宏觀及行業(yè)先行指標(biāo)價(jià)值傳導(dǎo)鎖鏈1目標(biāo)地區(qū)的固定資產(chǎn)投資指標(biāo)固定資產(chǎn)投資的力度和水泥的需求度呈正相關(guān)，而水泥的供需變化會影響業(yè)主的預(yù)期進(jìn)而影響業(yè)主的水泥廠投資策略，進(jìn)行可能影響公司的投標(biāo)策略與中標(biāo)價(jià)格。2投資所在國的GDP增速由于公司主要的海外市場在發(fā)展中國家，其基建投資的力度會很大程度依賴于所在國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，因此GDP增速可能對于投標(biāo)策略存在影響。3全球經(jīng)濟(jì)的整體通貨膨脹率公司的主要材料為鋼材、水泥等，對于全球通貨膨脹有著一定的影響。4……風(fēng)險(xiǎn)專題應(yīng)對-案例分析：紅綠燈類關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)便于公司即時(shí)監(jiān)控主要風(fēng)險(xiǎn)的變化和對經(jīng)營目標(biāo)的影響，項(xiàng)目組在風(fēng)險(xiǎn)評估工作之外，進(jìn)一步結(jié)合部門訪談、專家意見、以及國內(nèi)外行業(yè)最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等，選擇和定義了關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。黃燈表示監(jiān)控的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)仍在控制范圍內(nèi)，需要引起管理層的關(guān)注和重視，并視情況采取應(yīng)對措施；紅燈表示監(jiān)控指標(biāo)超過了關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的最大承受范圍，當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)暴露比較大，需要引起公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視，并立即投入資源組織應(yīng)對。序號關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)單位黃色預(yù)警值紅色預(yù)警值1鋼材價(jià)格的波動率％10%30%2前期調(diào)研的完成質(zhì)量100分80分60分3設(shè)備價(jià)格波動率％5％15％4項(xiàng)目實(shí)際成本vs預(yù)算成本偏差率％10％30％5年度投標(biāo)失敗次數(shù)（由于價(jià)格過高)％246…其他常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對分析工具：魚骨圖下圖為選取的投資機(jī)會研究流程示例:根據(jù)相關(guān)投資管理業(yè)務(wù)流程，對其中涉及風(fēng)險(xiǎn)因素充分分析，以便進(jìn)行針對性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。工作流程組織保證制度規(guī)范評審機(jī)制投資研究部門架構(gòu)不清晰主業(yè)投資機(jī)會研究職責(zé)不明確主業(yè)投資機(jī)會研究職責(zé)不明確制度規(guī)范尚需完善投資機(jī)會評審尚需完善評審步驟仍需進(jìn)一步系統(tǒng)化評審點(diǎn)尚需明確工作流程有待進(jìn)一步明確缺乏明確的工作程序工作方式有待優(yōu)化投資機(jī)會研究制度需進(jìn)一步健全投資機(jī)會研究風(fēng)險(xiǎn)因果分析圖代表相對比較重要的風(fēng)險(xiǎn)因素投資機(jī)會研究風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部能力

外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1.毗鄰珠三角，同時(shí)可覆蓋中西部，地域優(yōu)勢明顯；

2.與國內(nèi)鋼鐵巨頭的聯(lián)盟，協(xié)同效應(yīng)將逐漸明顯；

1.對成本缺乏明確的戰(zhàn)略定位；

2.原材料成本（包括質(zhì)量成本）高于同行業(yè)；

3.能源成本高于同行業(yè)；

4.物流成本高于同行業(yè)；

5.高端產(chǎn)品產(chǎn)量比例??；機(jī)會（Opportunity）SO（利用優(yōu)勢去抓住機(jī)會）WO（利用機(jī)會去克服劣勢）1.XX集團(tuán)戰(zhàn)略介入；

2.為應(yīng)對金融危機(jī)，國家計(jì)劃在2010年底投入4萬億，將加大對鋼鐵需求；

3.隨中國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度的加強(qiáng)，國際采購定價(jià)權(quán)有望提升；

SO策略：

1.在未來相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)，國內(nèi)鋼鐵需量求將持續(xù)增加，公司應(yīng)充分研究客戶需求類型，制定相應(yīng)的成本策略以適應(yīng)市場需求；

2.明確在與B公司合作情況下S公司的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上確定本公司的產(chǎn)品及相應(yīng)成本策略；WO策略：

增加明星產(chǎn)品的培育工作，通過產(chǎn)品的差異化，在S公司地緣優(yōu)勢范圍內(nèi)，增加差異化競爭優(yōu)勢；風(fēng)險(xiǎn)（Threat）ST（利用優(yōu)勢避免威脅）WT（將劣勢和威脅最小化）1.鋼鐵業(yè)重新洗牌，將產(chǎn)生規(guī)模更大、競爭力更強(qiáng)的對手；

2.金融危機(jī)對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的影響已經(jīng)凸顯，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度將有所放緩；ST策略：

無WT策略：

密切關(guān)注周圍規(guī)模相當(dāng)?shù)母偁帉κ?，收集其成本信息，作為S公司評估自身成本有劣勢的基準(zhǔn)；其他常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對分析工具：SWOT某大型鋼鐵集團(tuán)應(yīng)對“成本與戰(zhàn)略如何有效協(xié)同”的風(fēng)險(xiǎn)中進(jìn)行了以下分析：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系如何建立？風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系收集相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)與信息；根據(jù)當(dāng)前已確定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度，結(jié)合行業(yè)數(shù)據(jù)，確定適用于公司的預(yù)警級別與區(qū)間；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果中可量化的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，即可確定相關(guān)的預(yù)警指標(biāo)；確定適用于公司的預(yù)警模型，對預(yù)警事項(xiàng)進(jìn)行分析與評價(jià)。建立符合公司實(shí)際的預(yù)警體系管理制度；根據(jù)公司行業(yè)特點(diǎn)與經(jīng)營現(xiàn)狀，建立適合公司的預(yù)警指標(biāo)體系；預(yù)警指標(biāo)體系一般包括通用預(yù)警指標(biāo)集，專用預(yù)警指標(biāo)集，部門級預(yù)警指標(biāo)集，崗位級預(yù)警指標(biāo)體集等。與內(nèi)部控制評價(jià)相結(jié)合，確定相關(guān)的整改與處理方案；根據(jù)預(yù)警事項(xiàng)的不同預(yù)警級別，確定整改與處理方案的先后順序；與內(nèi)控自我評估相結(jié)合，保持預(yù)警事項(xiàng)的持續(xù)監(jiān)控與完善。確定預(yù)警評級報(bào)告層級；確定預(yù)警事項(xiàng)管理責(zé)任層級確定預(yù)警事項(xiàng)整改責(zé)任層級建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度與指標(biāo)體系預(yù)警事項(xiàng)的整改與處理預(yù)警事項(xiàng)的收集與分析風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警責(zé)任機(jī)制建立預(yù)警指標(biāo)體系通用預(yù)警指標(biāo)集將各項(xiàng)關(guān)鍵要素根據(jù)各部門的實(shí)際情況細(xì)分根據(jù)公司實(shí)際的業(yè)務(wù)需求和特點(diǎn)設(shè)置，用以監(jiān)控公司面臨的特殊風(fēng)險(xiǎn)專用預(yù)警指標(biāo)集部門級風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)崗位級風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)預(yù)警指標(biāo)分析風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型根據(jù)行業(yè)預(yù)警指標(biāo)設(shè)置對應(yīng)的行業(yè)預(yù)警評分確定相關(guān)的行業(yè)預(yù)警指標(biāo)確定實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別將實(shí)際企業(yè)預(yù)警指標(biāo)換算為對應(yīng)的企業(yè)預(yù)警評分根據(jù)行業(yè)預(yù)警評分設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別編制風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評估表，根據(jù)行業(yè)預(yù)警指標(biāo)值及德勤行業(yè)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確定相關(guān)的行業(yè)平均預(yù)警指標(biāo)及行業(yè)最佳預(yù)警指標(biāo)。以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)－－流動比率為例，行業(yè)最佳值為2，則對應(yīng)的行業(yè)最佳預(yù)警評分為最高分100分；如行業(yè)平均值1.595，則對應(yīng)的行業(yè)平均預(yù)警評分為60分。根據(jù)換算得出的實(shí)際企業(yè)預(yù)警評分，確定相關(guān)的實(shí)際企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別，用以指導(dǎo)實(shí)施相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。如：行業(yè)預(yù)警評分若在60－80分之間，則風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別設(shè)置為“正?！保恍袠I(yè)預(yù)警評分若在20－40分之間，則風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別設(shè)置為“中度預(yù)警”換算方法為:（實(shí)際預(yù)警指標(biāo)-行業(yè)平均預(yù)警指標(biāo)）/每比率分差＋行業(yè)平均預(yù)警評分預(yù)警指標(biāo)計(jì)算表風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)行業(yè)平均預(yù)警指標(biāo)行業(yè)最佳預(yù)警指標(biāo)行業(yè)平均預(yù)警評分行業(yè)最佳預(yù)警評分實(shí)際預(yù)警指標(biāo)調(diào)整值算法企業(yè)預(yù)警評分實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別計(jì)算方法abcdef=(e-a)(d-c)/(b-a)g=f+c

償債能力指標(biāo)流動比率1.5952601001.74514.8174.81正常資產(chǎn)負(fù)債率44.60%7.24%6010034.88%10.4170.41正?，F(xiàn)金流動負(fù)債比0.4723.329601000.430-0.5959.41輕度預(yù)警………………………………………………盈利能力指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率11.87%59.6%601002.84%-7.5752.43輕度預(yù)警總資產(chǎn)收益率8.20%20.8%6010011.9%11.6671.66正?！瓲I運(yùn)能力指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率295.945,634.65601002,532.2116.7676.76正常應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率9.3180.8166010010.850.8660.86正常總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.3211.131601000.178-7.0652.94輕度預(yù)警………………………………………………

注1:本表所取行業(yè)及企業(yè)的數(shù)據(jù)為2008年數(shù)據(jù).

預(yù)警指標(biāo)分析（續(xù))以流動比率為例，行業(yè)最佳值為2，則對應(yīng)的行業(yè)最佳預(yù)警評分為100分；如行業(yè)平均值1.595，則對應(yīng)的行業(yè)平均預(yù)警評分為60分。根據(jù)行業(yè)預(yù)警指標(biāo)值及德勤行業(yè)數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確定相關(guān)的行業(yè)平均預(yù)警指標(biāo)及行業(yè)最佳預(yù)警指標(biāo)。按恰當(dāng)?shù)念A(yù)警指標(biāo)模型計(jì)算得出，用于將行業(yè)平均預(yù)警評分調(diào)整為相應(yīng)的實(shí)際預(yù)警評分的調(diào)整值。根據(jù)行業(yè)預(yù)警評分設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別，并根據(jù)換算得出的實(shí)際企業(yè)預(yù)警評分，確定相關(guān)的實(shí)際企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別。指標(biāo)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率單體預(yù)警指標(biāo)評分66.95風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評估標(biāo)準(zhǔn)級別預(yù)警區(qū)域（評分）預(yù)警責(zé)任層級優(yōu)秀80～100—正常60～80責(zé)任崗位層級輕度預(yù)警40～60部門主管中度預(yù)警20～40分、子公司管理層高度預(yù)警20以下集團(tuán)管理層/董事會預(yù)警指標(biāo)分析（續(xù)）由風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評估得出的單體風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)確定預(yù)警級別和責(zé)任層級。

根據(jù)單體預(yù)警評分結(jié)果，確定對應(yīng)的預(yù)警級別。營運(yùn)能力類預(yù)警指標(biāo)權(quán)重計(jì)算表R存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率A14A15A16存貨周轉(zhuǎn)率131

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率131

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1/311/3

A14

A15

指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率A14A15A16權(quán)重0.000.430.430.140.000.00預(yù)警指標(biāo)分析（續(xù)）在對單體預(yù)警指標(biāo)進(jìn)行分析評估后，公司可結(jié)合實(shí)際需要，利用多個(gè)單體指標(biāo)組成風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系進(jìn)行預(yù)警和分析。在指標(biāo)體系預(yù)警分析中，將會根據(jù)各不同風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)的重要性分配權(quán)重。根據(jù)單體指標(biāo)得分及指標(biāo)重要性計(jì)算各單體風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)權(quán)重。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評估標(biāo)準(zhǔn)級別預(yù)警區(qū)域（評分）預(yù)警責(zé)任層級優(yōu)秀80～100—正常60～80責(zé)任崗位層級輕度預(yù)警40～60部門主管中度預(yù)警20～40分、子公司管理層高度預(yù)警20以下集團(tuán)管理層/董事會預(yù)警指標(biāo)分析（續(xù)）根據(jù)預(yù)警評估綜合評分，確定相應(yīng)的預(yù)警級別，進(jìn)而提示管理層考慮對此類領(lǐng)域是否應(yīng)重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，或是內(nèi)部控制的調(diào)整。

由營運(yùn)能力類風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警權(quán)重計(jì)算表得出。指標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率單體風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)評分63.2756.9549.88權(quán)重0.430.430.14營運(yùn)能力類指標(biāo)綜合評分58.68預(yù)警事項(xiàng)的整改和處理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)指標(biāo)作用企業(yè)預(yù)警評分實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警級別預(yù)警責(zé)任層級整改層級順序現(xiàn)有內(nèi)部控制評價(jià)建議控制活動調(diào)查論證投資內(nèi)部收益率差異率:(調(diào)查論證IRR-可研報(bào)告IRR)/可研報(bào)告IRR用于判斷可研報(bào)告的可靠性19.52高度預(yù)警董事會/集團(tuán)管理層優(yōu)先投資的可行性分析研究論證深度不夠，投資決策可能出現(xiàn)重大錯(cuò)誤?！璦.由牽頭部門會同職能部門對投資項(xiàng)目分析研究，進(jìn)行預(yù)審、溝通?！?..；

b.財(cái)務(wù)部門應(yīng)對投資項(xiàng)目的資金能力、資金安全、投資收益目標(biāo)以及投資回收安全提出意見；法律部門應(yīng)對項(xiàng)目是否符合國家政策法規(guī)提出見?！?..

C.委托具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)對投資項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，對投資項(xiàng)目的目標(biāo)、規(guī)模、投資方式、投資的風(fēng)險(xiǎn)與收益做出評價(jià)?！?..實(shí)際投資收益率與計(jì)劃收益率差異率:（實(shí)際投資收益率-可研報(bào)告收益率)/可研報(bào)告收益率用于指導(dǎo)投資經(jīng)營策略34.88中度預(yù)警部門主管中等企業(yè)投資缺乏后評價(jià)機(jī)制，投資短期收益和長期收益未能被系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益的降低?！驹O(shè)立項(xiàng)目后評價(jià)小組，項(xiàng)目后評價(jià)小組由相關(guān)職能部門派員參加?！笤u價(jià)小組將項(xiàng)目后評價(jià)的情況，編制《項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告》，書面向公司經(jīng)營管理層匯報(bào)。綜合管理部、財(cái)務(wù)部等管理職能部門基于對日?；顒拥牧私鈴?fù)核記錄的投資項(xiàng)目的效益,投資項(xiàng)目的狀態(tài),和投資項(xiàng)目的到期，……與內(nèi)部控制評價(jià)相結(jié)合，確定相關(guān)的整改與處理方案根據(jù)預(yù)警事項(xiàng)的不同預(yù)警級別，確定整改與處理方案的先后順序風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警責(zé)任機(jī)制董事會/集團(tuán)管理層以單體高度預(yù)警指標(biāo)為例，說明風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系中各單元間的責(zé)任流程高度預(yù)警管理流程圖部門主管分/子公司管理層確認(rèn)預(yù)警信息通報(bào)確認(rèn)確認(rèn)確定處理方針制定具體處理措施預(yù)警處理評估結(jié)果處理通報(bào)處理結(jié)果向股東會匯報(bào)預(yù)警監(jiān)測人員發(fā)布預(yù)警信息提供相關(guān)資料風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警責(zé)任機(jī)制級別預(yù)警頻率預(yù)警報(bào)告責(zé)任人預(yù)警管理責(zé)任人預(yù)警事項(xiàng)整改責(zé)任人輕度預(yù)警1次/月監(jiān)測人部門主管部門主管或授權(quán)人員中度預(yù)警2次/月監(jiān)測人分、子公司管理層公司管理層或授權(quán)相關(guān)責(zé)任部門的主管高度預(yù)警1次/周監(jiān)測人集團(tuán)管理層/董事會董事長或授權(quán)集團(tuán)高級管理人員根據(jù)不同的指標(biāo)預(yù)警級別，在預(yù)警體系中的責(zé)任分配圖國資委財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系企業(yè)各項(xiàng)日常經(jīng)營管理活動企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理工作建立健全組織機(jī)構(gòu)和人員配備制定配套工作制度和管理程序做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的基礎(chǔ)工作落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的響應(yīng)全面配合建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系建立企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息系統(tǒng)積極探索某直轄市國資委正在搭建的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系企業(yè)應(yīng)按照要求，及時(shí)、準(zhǔn)確的上報(bào)企業(yè)集團(tuán)月報(bào)、決算報(bào)告和其他重大事項(xiàng)報(bào)告以及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作所需的其他信息；對于瞞報(bào)、漏報(bào)、提供虛假信息引起的資產(chǎn)損失，市國資委將按照有關(guān)規(guī)定追究相關(guān)人員責(zé)任。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集國資委風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息企業(yè)集團(tuán)月報(bào)企業(yè)集團(tuán)決算報(bào)告企業(yè)集團(tuán)其他報(bào)告某直轄市國資委正在搭建的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系（續(xù)）有條件的企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)在企業(yè)層面建立自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息系統(tǒng)，對企業(yè)及下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息系統(tǒng)的建設(shè)過程中，應(yīng)考慮與市國資委財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息系統(tǒng)進(jìn)行互聯(lián)和對接。國資委風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)和所屬企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)某直轄市國資委正在搭建的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系（續(xù)）風(fēng)險(xiǎn)管理體系的考核機(jī)制風(fēng)險(xiǎn)管理深化實(shí)施－風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核(示例）風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核：風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核是公司開展風(fēng)險(xiǎn)管理的最后階段。在這一階段，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會對風(fēng)險(xiǎn)管理方案的適用性和效益性進(jìn)行檢查和評估，風(fēng)險(xiǎn)管理部對各個(gè)業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理方案的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和評估，目的在于根據(jù)所建立的評價(jià)指標(biāo)檢查風(fēng)險(xiǎn)管理決策結(jié)果是否與預(yù)期目標(biāo)管理結(jié)果一致，以及調(diào)整過去的決策以適應(yīng)新的環(huán)境變化。風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核指標(biāo)一般包括兩類：結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會對風(fēng)險(xiǎn)管理部的考核，可多選擇結(jié)果指標(biāo)。結(jié)果指標(biāo)關(guān)注的是公司各個(gè)部門風(fēng)險(xiǎn)管理工作的實(shí)際效果，并不關(guān)心風(fēng)險(xiǎn)管理人員在工作中付出的努力。行為指標(biāo):風(fēng)險(xiǎn)管理部對各個(gè)業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理工作的考核，可多選擇行為指標(biāo)。行為指標(biāo)關(guān)注的是風(fēng)險(xiǎn)管理工作中各個(gè)部門所付出的與目標(biāo)相關(guān)的努力，而這種努力會最終導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。風(fēng)險(xiǎn)管理工作考核指標(biāo)邯鄲學(xué)步誤區(qū)1：生搬硬套，機(jī)械模仿?lián)P湯止沸誤區(qū)2:只解決表面的問題，沒有根除病灶買櫝還珠誤區(qū)3:重視報(bào)告、框架、體系、問題整改，而忽略了機(jī)制及文化等常效機(jī)制葉公好龍誤區(qū)4:需要變革的行動時(shí)，管理層并非真正支持風(fēng)險(xiǎn)管理工作推進(jìn)過程中的四大誤區(qū)及其“風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對”應(yīng)對1：應(yīng)該根據(jù)公司自身的需要、資源及企業(yè)文化來開展，將國際最佳實(shí)踐同中國企業(yè)實(shí)踐、貴公司的發(fā)展階段及經(jīng)營特點(diǎn)相結(jié)合（管理和合規(guī)、理論與實(shí)際相結(jié)合）應(yīng)對2:從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),將企業(yè)價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)、流程、制度、內(nèi)控“打通結(jié)合”，必須有重點(diǎn)地選擇影響企業(yè)價(jià)值的核心業(yè)務(wù)和流程著手實(shí)施項(xiàng)目（循序漸進(jìn)、重實(shí)效）應(yīng)對3:即做“樣本”，又播“種子”（組織、流程、知識轉(zhuǎn)移、文化）“軟性”的風(fēng)險(xiǎn)管理文化和意識