.?2013

Deloitte

Consulting中國機械工業(yè)集團有限公司財務(wù)能力成熟度評價項目德勤管理咨詢2013年4月培訓(xùn)材料1ppt課件.?2013DeloitteConsulting中國機械?2013

Deloitte

Consulting目錄

1

財務(wù)能力成熟度評價體系介紹

2

關(guān)鍵活動清單和成熟度級別標(biāo)準(zhǔn)介紹

3

財務(wù)能力成熟度評價體系應(yīng)用介紹12ppt課件?2013DeloitteConsulting目錄12p銷售推動路線圖能力提升?2013

Deloitte

Consulting項目背景：國機集團的內(nèi)、外部環(huán)境促使其需要提升管理能力，促進集團的快速發(fā)展主要措施

集團外部環(huán)境分析?

后金融時代，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)

發(fā)展空間有所擴展?

國資委管理強化，監(jiān)管趨嚴(yán)?

政治、社會和經(jīng)濟的不確定性不斷

增加?

市場競爭加劇?

披露要求不斷提高?

風(fēng)險種類增多，范圍不斷擴大

集團內(nèi)部管理需求?

管理整合不足，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同性有待加

強?

管控模式需進一步清晰，專業(yè)性需加

強?

內(nèi)部控制和管控要求加強?

提高信息及時、準(zhǔn)確、可比性和透明

程度，支持管理決策?

信息化手段強化，業(yè)務(wù)和財務(wù)管理一

體化?強化戰(zhàn)略規(guī)劃，推進科學(xué)發(fā)展?優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，促進產(chǎn)業(yè)升級?加快團隊建設(shè)，適應(yīng)發(fā)展需要?合理管控模式，明確職責(zé)分工?狠抓基礎(chǔ)管理，提高決策效率?加強執(zhí)行力度，規(guī)避管理風(fēng)險?深化系統(tǒng)應(yīng)用，提高效率

-2-結(jié)合集團發(fā)展

戰(zhàn)略，建立管理愿景管理愿景環(huán)境影響價值管理3ppt課件銷售推動路線圖能力提升?2013DeloitteCons我們?yōu)閲鴻C集團量身設(shè)計的財務(wù)管理提升方案

-型解決方案3基于目前對國機集團的了解和近些年國資委對國有企業(yè)的管理要求，我們建議采用以FCM(財務(wù)成熟度評價體系)為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算管理為切入點的“T”型解決方案，從而兼顧全面的財務(wù)管理提升，同時滿足短期見效的需要：2

FCM(財務(wù)管理成熟度評價體系)建設(shè)橫向上，兼顧全面的財務(wù)管理功能，對國機集團財務(wù)管理現(xiàn)狀進行整體了解，幫助集團總部構(gòu)建先進務(wù)實的財務(wù)管理評價體系，明確財務(wù)管理提升方向及路徑，保證財務(wù)管理水平的持續(xù)提升

?2013

Deloitte

Consulting1

全面預(yù)算管理體系建設(shè)縱向上，以全面預(yù)算管理體系建設(shè)作為率先突破點和管理抓手，梳理集團總部和二級單位的管理界面，優(yōu)化資源配置，逐步夯實財務(wù)管理核心能力4ppt課件我們?yōu)閲鴻C集團量身設(shè)計的財務(wù)管理提升方案-型解決方案3基CFO的變化Fortune

500

&

S&P

500CFO

任期（年)Fortune

1000

CompaniesCOO職位總計Fortune

500

&

S&P

500?2013

Deloitte

Consulting首席運營官在美國的企業(yè)里已經(jīng)“瀕臨滅絕”。隨著COO的消失，CFO被賦予了他們原有職責(zé)之外的部分甚至是全部的COO的職責(zé)——如執(zhí)行、效率、績效以及企業(yè)層面的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等職責(zé)。財務(wù)組織仍要解決CFO高流動率的問題195190240235230225220215210205200200320042005200620072008財務(wù)職責(zé)正在擴大，超出單純財務(wù)的范圍0160120

80

40200320042005200620072008Source:

Crist

Kolder

Volatility

Report,

2009

在一個高CFO流轉(zhuǎn)率的環(huán)境中，財務(wù)需要十分靈活；1/4的

Fortune100企業(yè)每年更換其CFO

Source:

Crist

Kolder

Volatility

Report,

2009COO角色的衰減意味著CFO責(zé)任的增加6543210

2005Source:

Business

Week,

“Why

CFOs

Get

Clawed

in

the

BearMarket”

07/31/0820085

years4.1

years今天的CFO們面臨著高流動率，短任期，更多的責(zé)任和期望

高管的流動性和波動性給CFO帶來了不少壓力，如：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，擴大了的責(zé)任范圍，短任期。由于CFO

要重新評估評價企業(yè)未來的方向，他們面臨著越來越多的角色轉(zhuǎn)變的壓力:從財務(wù)管家到戰(zhàn)略同伴。-4-5ppt課件CFO的變化Fortune500&S&P500CFO美國——所要求的最高的投資額采用IFRS的企業(yè)的成本舉例重述總計?2013

Deloitte

Consulting為采用IFRS而開始準(zhǔn)備藍圖的壓力很大“盡管在最好的情況下，轉(zhuǎn)變成采用IFRS也將會是一個巨大的”工程“。公司需要在任何給定的截止日期很早之前就開始準(zhǔn)備?！睋?jù)估計，每個早期采用IFRS的企業(yè)每3年大約要花費$32,000,000Source:

Lord

&

Benoit,

“First

Year

SOX

Results

for

Small

Business”,

09/08對于大公司來說，雖然重述財務(wù)報表的數(shù)量在下降，但是總數(shù)仍然很大750500250

0200017501500125010002005200620072008新會計人員系統(tǒng)和流程

的變更更換成熟悉IFRS的審計

師更換成熟悉IFRS的咨詢

顧問Source:

SEC,

2008重述財務(wù)報表的可能性對小企業(yè)來說很大

自行報告內(nèi)控的非有效性

,

18%

無評論,

4%

晚填,

7%不填,

3%有效的內(nèi)控,

68%

Source:

Compliance

Week,

09/03/2008

專門的IT風(fēng)險管理

運營和一般風(fēng)險管理制造流程批準(zhǔn)/認(rèn)證及追蹤

合規(guī)環(huán)境Source:

AMR

Research,

2009對美國公司來說薩班斯法案代表了最高的合規(guī)

成本

0%

10%

20%

30%

薩班斯法案或者其它的政府要求由于監(jiān)管、合規(guī)以及個人責(zé)任的增加，財務(wù)方面的壓力持續(xù)上升

由于受制于現(xiàn)有的合規(guī)要求以及要為未來的監(jiān)管做準(zhǔn)備，財務(wù)方面的壓力進一步地惡化32%“令人驚奇的是，大多數(shù)薩班斯法案的成本并不是付給外部審計師的費用，而是企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的成本—為遵守2002年頒布的關(guān)于內(nèi)部控制的法案中的404部分所需做的工作所花的費用?！?/p>

“美國證監(jiān)會總結(jié)說：當(dāng)公司最初開始遵守薩班斯法案的時候，他們平均花費$2,870,000，他們預(yù)期接下來在內(nèi)控報告中的花費平均為$2,030,000。”Source:

Audit

Analytics,

02/09

-5-6ppt課件美國——所要求的最高的投資額采用IFRS的企業(yè)的成本舉例重述?2013

Deloitte

Consulting通過財務(wù)轉(zhuǎn)型企業(yè)能有哪些收獲？

在交易和控制流程上花費更少的時間和資源

支持決策的有質(zhì)量的信息

更高比例的高水平的財務(wù)人員

財務(wù)作為業(yè)務(wù)的好搭檔

財務(wù)組織可將重點放在戰(zhàn)略性的、增加價值的業(yè)務(wù)活動上

在關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動上花的時間比例

目前狀態(tài)?

臨時的商業(yè)流程?

依賴于專家而非標(biāo)準(zhǔn)流程?

手工的合規(guī)控制?

在追蹤變革上有限的審計能力?

電子表格的升級?

手工的流程和方法?

數(shù)據(jù)海量，信息卻有限?

記賬，交易?

加工處理的角色?

專注于日常的商業(yè)需求????

未來狀態(tài)分析/咨詢角色吸引和保留人才展望未來專注于內(nèi)部和外部客戶?

自動的合規(guī)控制?

詳細的數(shù)據(jù)審計追蹤?

及時獲取到高質(zhì)量的信息?

靈活的可升級可擴展的平臺????標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)流程工作剔除平衡效率和客戶服務(wù)端對端的工作流程-6-7ppt課件?2013DeloitteConsulting通過財務(wù)轉(zhuǎn)職能?2013

Deloitte

Consulting

財務(wù)價值驅(qū)動因素及保證因素明確為完成已定義的角色，財務(wù)所必備的能力德勤的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型規(guī)劃和方法論

我們的財務(wù)轉(zhuǎn)型框架將對財務(wù)職能的期望與為實現(xiàn)這些期望所必須具備的能力進行了整合。正是這些期

望與能力之間的差距，為我們找出強大的、重點得當(dāng)?shù)耐晟品桨柑峁┝嘶A(chǔ)。

CFO的四張面孔定義財務(wù)的角色，明確其如何創(chuàng)造企業(yè)價值

領(lǐng)先優(yōu)勢CFO5

4

3

2

1財務(wù)管理

Focus領(lǐng)先優(yōu)勢

財務(wù)業(yè)務(wù)

財務(wù)部門如何實現(xiàn)投資者期望績效邊界

促進因素(進行財務(wù)業(yè)務(wù)所需能力)1

2

3

4

5

-7-8ppt課件職能?2013DeloitteConsulting 財務(wù)?2013

Deloitte

Consulting什么是財務(wù)能力成熟度評價體系？

德勤在全球首家借鑒CMM的分級方法和定義，研發(fā)形成財務(wù)管理職能評價體系，自

2003年至今已經(jīng)服務(wù)過多家客戶，并結(jié)合國有企業(yè)情況進行針對性完善

評價體系是對整個企業(yè)財務(wù)管理能力的評價，不是特指對財務(wù)部門的能力評價，

也不僅僅是針對某項具體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，是站在企業(yè)的整體視角上對財務(wù)職能整體履

行狀況的評估

評價的對象是關(guān)鍵活動：通過定性與定量的結(jié)合，明確國機集團296項關(guān)鍵活動的

評價標(biāo)準(zhǔn)。這些評價標(biāo)準(zhǔn)充分考慮了國際和國內(nèi)財務(wù)管理的先進經(jīng)驗和最佳實務(wù)

，按照評價標(biāo)準(zhǔn)對于財務(wù)工作進行從低到高5個級別的科學(xué)、系統(tǒng)的考核評價

評價標(biāo)準(zhǔn)僅指明每個標(biāo)準(zhǔn)該做什么，而沒有指明如何達到這個標(biāo)準(zhǔn)，它不是全部的

方法論，但是可以從中借鑒評價實務(wù)的框架

根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理重點對于關(guān)鍵實務(wù)被賦予一定的分值和權(quán)重系數(shù)，然后將這些

分值依次向有關(guān)的流程、子流程和業(yè)務(wù)活動進行分解。89ppt課件?2013DeloitteConsulting什么是財務(wù)

注重持續(xù)改進與過程管理

為客戶創(chuàng)造價值

優(yōu)質(zhì)服務(wù)與人才是其重要因素

優(yōu)異的作業(yè)績效是通過科學(xué)的

作業(yè)設(shè)計、適當(dāng)?shù)娜藛T配置和

良好的工作環(huán)境的共同作用實

現(xiàn)的

?2013

Deloitte

Consulting9德勤FCM（Finance

Capacity

Maturity)體系?

鑒于企業(yè)財務(wù)管理與軟件開發(fā)管理存在諸多的共同特征，德勤財務(wù)能力成熟度評

價體系(FCM)建立在大膽借鑒軟件開發(fā)管理水平評價的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將軟件

過程能力成熟度模型——CMM（Capacity

Maturity

Model）引入財務(wù)管理能力成熟度模型。

注重持續(xù)改進與過程管理

為服務(wù)的對象——整個企業(yè)及其所

屬業(yè)務(wù)與管理部門創(chuàng)造價值

優(yōu)質(zhì)服務(wù)與財務(wù)管理人才是重要因

素

優(yōu)異的作業(yè)績效是通過科學(xué)的作業(yè)

設(shè)計、適當(dāng)?shù)娜藛T配置和良好的工

作環(huán)境的共同作用實現(xiàn)的企業(yè)財務(wù)管理軟件開發(fā)管理10ppt課件注重持續(xù)改進與過程管理9德勤FCM（FinanceCa德勤FCM（Finance

Capacity

Maturity)體系?（續(xù)）10

CMM的主要特點

指明該做什么

指明該做的關(guān)鍵內(nèi)容，描述過程

的本質(zhì)屬性

為改善整個企業(yè)的軟件開發(fā)管理

提供了指南，而并非僅僅針對某

項具體業(yè)務(wù)

認(rèn)為過程的不斷改進基于許多小

步驟的進化，而不是全盤推翻式

的革命性創(chuàng)新

FCM的主要設(shè)計

將企業(yè)財務(wù)管理工作定義了若干

個成熟度級別、一級關(guān)鍵流程、

二級關(guān)鍵流程以及關(guān)鍵活動

每個關(guān)鍵流程和關(guān)鍵活動可以根

據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展戰(zhàn)略和管理重

點而被賦予一定的分值和權(quán)重系

數(shù)

提出了對于各項關(guān)鍵活動的具體

過程評價標(biāo)準(zhǔn)

?2013

Deloitte

Consulting11ppt課件德勤FCM（FinanceCapacityMaturit?2013

Deloitte

Consulting財務(wù)能力成熟度評價（FCM）體系與一般意義的財務(wù)檢查不同

結(jié)果與過程結(jié)合，靜態(tài)和動態(tài)的結(jié)合，指導(dǎo)和考核的結(jié)合，組織和個人的結(jié)合1112ppt課件?2013DeloitteConsulting財務(wù)能力成?2013

Deloitte

Consulting12財務(wù)能力成熟度評價的主要功能與作用

尺子：

標(biāo)準(zhǔn)：統(tǒng)一、領(lǐng)先的管理規(guī)范化說明

評價工具：衡量整體財務(wù)職能

差異比較：二級單位橫向比較與自身縱向比較

指南針：

準(zhǔn)確定位：指明完善的方向，有5級標(biāo)準(zhǔn)

持續(xù)優(yōu)化和調(diào)整：根據(jù)企業(yè)情況不斷完善

自身完善平臺：根據(jù)評價情況明確自己需要

做些什么，不斷加強自身的職能提升13ppt課件?2013DeloitteConsulting12財務(wù)能?2013

Deloitte

Consulting13國機集團財務(wù)能力成熟度評價體系是什么？能夠帶給國機集團什么？

財務(wù)能力成熟度評價模型作為一套全面反映財務(wù)管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化框架體系，不僅

是評價財務(wù)管理能力的實用性工具，而且是引導(dǎo)財務(wù)管理能力逐步自我發(fā)展成熟的

標(biāo)準(zhǔn)指南。

財務(wù)能力成熟度評價體系形成國機集團財務(wù)管理工作標(biāo)準(zhǔn)化框架體

系，能夠幫助國機集團落實國機集團財務(wù)管理意圖，落實財務(wù)管理轉(zhuǎn)

型成果，推動集團財務(wù)管理水平整體提升

財務(wù)能力成熟度評價體系形成國機集團財務(wù)管理活動成熟度級別，指

導(dǎo)集團財務(wù)管理能力有步驟、有安排的提升

財務(wù)能力成熟度評價體系形成財務(wù)管理能力評價結(jié)果，通過與其他組

織及先進企業(yè)對比，指導(dǎo)集團財務(wù)管理能力向先進水平看齊14ppt課件?2013DeloitteConsulting13國機集?2013

Deloitte

Consulting14國機集團財務(wù)能力成熟度評價體系框架

財務(wù)能力成熟度評價體系主要包括以下三部分內(nèi)容：

甄選出國機集團財務(wù)管理關(guān)鍵活動共計296項，其中量化的指標(biāo)27項1.關(guān)鍵活動任務(wù)清單

（EXCEL）FCM體系組成3.評價結(jié)果模型

（EXCEL）2.財務(wù)成熟度級別標(biāo)

準(zhǔn)（EXCEL）

形成可分別按組織、按財務(wù)職能進行打分

評價的評價結(jié)果模型

制定評分和權(quán)重分配的細則，從而體現(xiàn)不

同的管理重點

圍繞財務(wù)管理關(guān)鍵職能，對關(guān)鍵活動任務(wù)定義五個成熟階段的管理特征進行說明和解釋，分別為：初始級、發(fā)展級、規(guī)范級、優(yōu)化級和領(lǐng)先級內(nèi)容簡述產(chǎn)出示例

關(guān)鍵職能預(yù)算

關(guān)鍵活動任務(wù)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的方式和輸入方法月度滾動預(yù)測預(yù)算編制的分析方法預(yù)算基于詳細外部數(shù)據(jù)和匯總經(jīng)濟預(yù)測的考慮預(yù)算編制基于投資項目收益情況的考慮預(yù)算編制過程中的數(shù)據(jù)倉庫和信息記錄應(yīng)收賬款流程中的角色和職責(zé)……應(yīng)收賬款差旅費用處理應(yīng)收業(yè)務(wù)活動和相關(guān)的現(xiàn)金活動的整合程度信用管理的方式信用票據(jù)的管理方式賬單處理流程數(shù)據(jù)的管理和維護的方法差旅和費用報銷的政策和程序支付報告的審批差旅和費用報銷的審計資金管理資金管理總賬管理……集中化資金/銀行管理的方式獨立的現(xiàn)金管理部門定期現(xiàn)金風(fēng)險的評估整合的資金系統(tǒng)和總賬系統(tǒng)現(xiàn)金管理流程的監(jiān)控日記賬的自動化程度總賬的控制和調(diào)節(jié)會計科目表管理……關(guān)賬、合并與報告風(fēng)險與資本規(guī)章制度、治理與控制政策與流程系統(tǒng)與信息財務(wù)組織人才與員工六大價值驅(qū)動因素/四大

支持條件

規(guī)劃和執(zhí)行

績效與決策交易處理六大價值驅(qū)動因素/

四大支持條件關(guān)鍵職能關(guān)鍵活動任務(wù)初始級規(guī)范級優(yōu)化級領(lǐng)先級績效與決策預(yù)算法預(yù)算編制的分析方

場景/假設(shè)分析不是進行有限的場景/假設(shè)分析，預(yù)算流程的一部分。

作為預(yù)算流程的一部分。預(yù)算流程通常包含場景/假設(shè)分析，

運用復(fù)雜的場景/假設(shè)分析來模型注重實際，但沒有結(jié)合所有業(yè)

考驗、分析預(yù)算假定。務(wù)驅(qū)動因素來完全核實預(yù)算。績效與決策交易處理預(yù)算

預(yù)算基于詳細外部

預(yù)算制定中很少或根

數(shù)據(jù)和匯總經(jīng)濟預(yù)

本沒有考慮外部數(shù)據(jù)

測的考慮

，戰(zhàn)略舉措組合也同

樣不作為預(yù)算編制流

程的一部分。應(yīng)收賬款

應(yīng)收業(yè)務(wù)活動和相

各項工作平行進行，一些高層次的外部數(shù)據(jù)（如：

目標(biāo)納入戰(zhàn)略舉措組合，是預(yù)算流

目標(biāo)，包括明確的外部數(shù)據(jù)經(jīng)濟增長率，行業(yè)增長率等）

程的核心部分。

，納入戰(zhàn)略舉措組合，是預(yù)被考慮進預(yù)算編制流程。戰(zhàn)略

算流程的核心部分。舉措同樣被引入預(yù)算編制，但關(guān)系并不明確。單個實體或業(yè)務(wù)單元內(nèi)的端對

整合流程較為完善，并且上升至地

整個企業(yè)范圍內(nèi)的端對端流交易處理交易處理交易處理交易處理系。

關(guān)的現(xiàn)金活動的整

組織內(nèi)流程整合松散

端整個較為完善

區(qū)/全球?qū)蛹墶?/p>

合程度

，需要層層進行人工

核對、控制。差旅費用

差旅和費用報銷的

沒有全球化的政策，

有彼岸準(zhǔn)的差旅政策，但總有

有全球化的差旅政策，但是由于關(guān)處理

政策和程序

每個地區(qū)都有自己的

特殊情況，各地進行改動，從

鍵特定地區(qū)和文化差異導(dǎo)致很難完

政策和步驟。

而很難做出對比。

全實施。差旅費用

支付報告的審批

有限或差異化審批。

人工審批程序，主要跟進。

電子化處理差旅費審批，規(guī)定審批處理

層級。差旅費用

差旅和費用報銷的

依賴人工審查進行控

依賴人工審查進行控制，僅注

檢查所有費用，沒有容忍度和規(guī)則處理

審計

制，除了最初的審批

重金額高的費用。

。運用基于異常的控制報告，但大

之外僅有有限控制。

量的控制仍需依靠人工，沒有完整

的控制步驟。資金管理

集中化資金/銀行管

現(xiàn)金/銀行賬戶管理

現(xiàn)金/銀行賬戶基本集中管理

組織內(nèi)有一致的現(xiàn)金/銀行管理政策

理的方式

分散，自己管自己。

，耗費大量精力減少銀行關(guān)系

，但大部分銀行關(guān)系仍然依賴地方

組織與眾多銀行有聯(lián)

的數(shù)量。

，賬戶沒有合理化。程高度有效整合，訂單、發(fā)票、現(xiàn)金收據(jù)系統(tǒng)完全集成。有全球化的差旅政策，并依照組織內(nèi)的各個特定地區(qū)和文化定制。差旅費處理由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持，包括審批流程使用工作流，并與ERP系統(tǒng)進行整合。對于差旅費的審計廣泛使用基于異常的控制報告。使用隨機樣本，并非100%進行審計。組織內(nèi)有一致的現(xiàn)金/銀行管理政策，賬戶和銀行關(guān)系已經(jīng)合理化以優(yōu)化價格/服務(wù)/控制因素。交易處理資金管理

獨立的現(xiàn)金管理部

沒有現(xiàn)金管理部門，

沒有現(xiàn)金管理部門，但各個組

有現(xiàn)金管理部門，能夠管理日常經(jīng)

門

職能由會計部門的非

織內(nèi)有專精與此方面的專家。

營活動，并且有專家支持項目復(fù)雜

此方面專家履行。

性的增加。但是沒有足夠的有相應(yīng)

技能的員工來進行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分工

。有現(xiàn)金管理部門，能夠管理日常經(jīng)營活動，并且有專家支持項目復(fù)雜性的增加，同時有足夠的有相應(yīng)技能的員工來進行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分工。15ppt課件?2013DeloitteConsulting14國機集本次財務(wù)成熟度評價體系設(shè)計要點完整性先進性針對性財務(wù)成熟度評價體系建設(shè)應(yīng)立足大財務(wù)的視角，涵蓋財務(wù)管理的全部職能，著眼并推進國機集團財務(wù)能力的全面提升標(biāo)準(zhǔn)化可度量拓展性可移植建立以結(jié)果為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)體系，為各二級單位確立集團財務(wù)管理約束性標(biāo)準(zhǔn)，同時分解細化形成財務(wù)管理活動可度量的評價標(biāo)準(zhǔn)；對于不易量化的財務(wù)管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并提出了對于各項財務(wù)會計活動的具體評價標(biāo)準(zhǔn)，并逐級分解使得評價標(biāo)準(zhǔn)可以有效度量。財務(wù)成熟度評價體系應(yīng)具有良好的可拓展性，一方面支持隨著集團財務(wù)管理能力的提升對評價體系的升級完善；另一方面應(yīng)支持各二級單位根據(jù)集團統(tǒng)一的財務(wù)能力評價體系進行細化補充，同時應(yīng)該滿足指導(dǎo)新區(qū)域、單位的財務(wù)提升工作財務(wù)成熟度評價體系的設(shè)計應(yīng)充分借鑒國際國內(nèi)財務(wù)管理最新領(lǐng)先實踐，將前瞻的財務(wù)管理經(jīng)驗與國機集團具體情況相結(jié)合，支持國際一流有效落地，同時體現(xiàn)集團的管理導(dǎo)向性，充分貫徹集團管理意圖應(yīng)用性評價體系應(yīng)用性包括模型設(shè)置和評價工作兩方面，一方面，通過對評價體系中的權(quán)重設(shè)置，將集團管理重點在標(biāo)準(zhǔn)中予以側(cè)重，從而可以明確某一期間的改進目標(biāo)及方向；另一方面，加強評價結(jié)果的應(yīng)用和評價過程方式的多樣化，不斷提升成熟度體系在國機集團的真正應(yīng)用

?2013

Deloitte

Consulting1234

51516ppt課件本次財務(wù)成熟度評價體系設(shè)計要點完整性先進性財務(wù)成熟度評價體系合規(guī)、管控和公司治理關(guān)賬、合并及報告規(guī)劃與執(zhí)行業(yè)績和決策資本與風(fēng)險交易處理六個價值驅(qū)動因素…四個支持性條件德勤“6*4”財務(wù)成熟度模型?是國機集團財務(wù)成熟度評價體系的設(shè)計基礎(chǔ)

財務(wù)成熟度模型通過企業(yè)財務(wù)組織的職能定位，明確定義6個價值驅(qū)動因素，全面夯實從基礎(chǔ)管理責(zé)任到

日益增加的戰(zhàn)略治理行為的各項財務(wù)管理職能；并通過4個支持性條件進行持續(xù)改善和提升，引導(dǎo)企業(yè)財

務(wù)組織關(guān)注與企業(yè)價值提升相關(guān)的聚焦領(lǐng)域和關(guān)鍵點，發(fā)揮其對企業(yè)健康發(fā)展的支撐作用

人才與員工

財務(wù)組織管理

政策與流程

系統(tǒng)和信息工具

每一項價值驅(qū)動因素都與財務(wù)部門的每一個角色定位緊密銜接

與CFO功能定位相吻合的六大價值驅(qū)動因素保障財務(wù)部門作用的充分發(fā)揮，

幫助企業(yè)價值的實現(xiàn)

管理效果應(yīng)體現(xiàn)出企業(yè)價值的增長包括：收入增長、運營毛利提高、資產(chǎn)

效率的提高

四大重要支持性條件確保每

一項關(guān)鍵職能能夠充分發(fā)揮

其應(yīng)有的作用

?2013

Deloitte

Consulting11617ppt課件合規(guī)、管控和公司治理關(guān)賬、合并及報告規(guī)劃與執(zhí)行業(yè)績和決策資本?2013

Deloitte

Consulting德勤財務(wù)能力成熟度評價體系詳細設(shè)計框架

財務(wù)組織設(shè)計

財務(wù)共享服務(wù)

制度建設(shè)

流程優(yōu)化

預(yù)算管理

財務(wù)分析

成本管理

結(jié)帳、報表及合并

管理報告

法定財務(wù)報告

日常核算

稅務(wù)管理

系統(tǒng)實現(xiàn)/集成

應(yīng)用管理

安全控制內(nèi)控及風(fēng)險管理資金管理資產(chǎn)管理籌資管理

財務(wù)治理

內(nèi)外部利益相關(guān)者

管理

戰(zhàn)略制定

支持戰(zhàn)略執(zhí)行評價

崗位設(shè)置

財務(wù)人員的招聘、培訓(xùn)與發(fā)

展

考核、激勵及人才保留

治理1718ppt課件?2013DeloitteConsulting德勤財務(wù)能基于財務(wù)管理六大價值驅(qū)動因素和四大支持條件搭建關(guān)鍵流程框架，并細化形成關(guān)鍵活動

價值驅(qū)動因素業(yè)績和決策

預(yù)算

財務(wù)分析

成本管理

交易處理

總賬管理應(yīng)收應(yīng)付管理

資產(chǎn)管理

資本與風(fēng)險

營運資本管理資本性投資管理

長期資本管理資金預(yù)算/計劃

風(fēng)險管理利益相關(guān)者管理關(guān)賬、合并

及報告

關(guān)賬

合并

外部報告

規(guī)劃與執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行

與回顧

支持條件成本費用管理

稅務(wù)管理

基礎(chǔ)支持條件

人才與員工財務(wù)人才和人員發(fā)展

財務(wù)人員管理財務(wù)組織管理財務(wù)組織定位財務(wù)組織職能財務(wù)組織架構(gòu)業(yè)務(wù)合作組織績效政策與流程

基礎(chǔ)管理

流程管理

支持條件

系統(tǒng)和信息工具財務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃與實施系統(tǒng)與信息工具應(yīng)用

系統(tǒng)維護信息與數(shù)據(jù)管理

支持條件

?2013

Deloitte

Consulting價值驅(qū)動因素一級關(guān)鍵流程2

合規(guī)、管控和公司治理

財務(wù)管控

持續(xù)合規(guī)

內(nèi)部控制1819ppt課件基于財務(wù)管理六大價值驅(qū)動因素和四大支持條件搭建關(guān)鍵流程框架，?2013

Deloitte

Consulting關(guān)鍵活動任務(wù)清單:一級流程38項，二級流程113項，關(guān)鍵活動約296項1920ppt課件?2013DeloitteConsulting關(guān)鍵活動任20關(guān)賬、合并和報告

資本與風(fēng)險合規(guī)、管控和公司治理

人才和員工

財務(wù)組織

政策與流程系統(tǒng)和信息工具

6大價值驅(qū)動因素X4大基礎(chǔ)支持條件

規(guī)劃與執(zhí)行

業(yè)績與決策

交易處理理資產(chǎn)

管理成本費用管

理稅務(wù)管理管

理銷售收款管

理

基礎(chǔ)管理

過程管理

信用管理采購付款管

理

項目管理運營資產(chǎn)管

理

成本核算

費用核算與

報銷稅務(wù)日常管

理

稅收籌劃法規(guī)追蹤業(yè)

務(wù)支持關(guān)鍵流程

總賬

管理

應(yīng)收應(yīng)付管關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵活動關(guān)鍵任務(wù)活動清單設(shè)計要點1：以面廣深細的財務(wù)管理活動為基礎(chǔ)國機集團FCM體系自6X4基礎(chǔ)上逐層深入到各關(guān)鍵流程、關(guān)鍵任務(wù)及具體關(guān)鍵活動，涵蓋財務(wù)管理各方面

結(jié)合國機集團財務(wù)管理要求對關(guān)鍵

活動進行個性化補充完善；

并將量化KPI補充至關(guān)鍵活動任務(wù)，

加強評價活動的客觀性

?2013

Deloitte

Consulting21ppt課件20關(guān)賬、合并和報告 資本與風(fēng)險 政策與流程 6大價值驅(qū)動因?2013

Deloitte

Consulting21

概述

業(yè)務(wù)單元關(guān)賬處理期末調(diào)整和應(yīng)計

內(nèi)部過賬及對賬

財務(wù)總賬關(guān)賬確定合并原則、流

程、范圍和口徑

獲取合并數(shù)據(jù)

合并調(diào)整和抵消

生成合并報表

編制財務(wù)報表1234567

8

9

101112編制財務(wù)報表

報表報送

關(guān)賬業(yè)務(wù)流程合并業(yè)務(wù)流程外部報告業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵任務(wù)活動清單設(shè)計要點2：以標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理工作流程為脈絡(luò)

借鑒國際領(lǐng)先財務(wù)管理實踐，評價體系的設(shè)計緊密圍繞經(jīng)濟業(yè)務(wù)各核心環(huán)節(jié)逐個展開，展現(xiàn)業(yè)

務(wù)全貌，財務(wù)管理工作流程更加科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化

關(guān)賬、合并和報告22ppt課件?2013DeloitteConsulting21 ?2013

Deloitte

Consulting

成本效益（1）財務(wù)外包成本占財務(wù)職能總成本的比例

關(guān)鍵任務(wù)活動清單設(shè)計要點3:創(chuàng)新性的將量化指標(biāo)引入關(guān)鍵活動中在業(yè)績與決策、交易處理、關(guān)賬合并及報告、人才與員工、系統(tǒng)和信息工具、財務(wù)組織管理六個領(lǐng)域中引入了27個可進行量化的指標(biāo)（約占關(guān)鍵活動數(shù)量的10%），將世界領(lǐng)先實踐的對標(biāo)值設(shè)定為各級標(biāo)準(zhǔn)，在國機集團各級單位財務(wù)工作達到規(guī)范要求的基礎(chǔ)上，從成本效益、處理周期、流程效率、管理質(zhì)量和持續(xù)優(yōu)化五個方面對各級單位的財務(wù)管理提出更加全面、客觀的要求，以更科學(xué)地衡量財務(wù)管理工作質(zhì)量和工作效果

財務(wù)成熟度評價體系量化指標(biāo)

處理周期（9）生成月度、季度管理報告需要的天數(shù)費用報銷單報銷周期預(yù)算流程周期從第一個明細賬關(guān)賬到財務(wù)總賬關(guān)賬的時間周期

流程效率（10）每十億美元收入中業(yè)績和決策管理流程的全職財務(wù)員工數(shù)每十億美元的收入中處理總賬財務(wù)報告流程的全職財務(wù)員工數(shù)每十億美元收入中交易處理流程的全職財務(wù)員工數(shù)每十億美元收入對應(yīng)的總賬模塊中手工處理記賬憑證數(shù)量每十億美元收入需要的應(yīng)收賬款流程的全職員工數(shù)每個應(yīng)收賬款流程的全職員工所處理的客戶付款數(shù)量年度應(yīng)收賬款人員處理收款憑證數(shù)量每十億美元收入需要的應(yīng)付賬款流程的全職財務(wù)員工數(shù)

管理質(zhì)量（3）組織內(nèi)賬表銜接的標(biāo)準(zhǔn)化程度財務(wù)人員流失率記賬憑證一次性審核通過的比例月度各賬套全部關(guān)賬完畢所需要的周期年度各賬套全部關(guān)賬完畢所需要的周期從財務(wù)總賬關(guān)賬到完成年度報表合并完成所需的時間持續(xù)優(yōu)化（4）總賬模塊中手工處理記賬憑證比例系統(tǒng)覆蓋率系統(tǒng)自動導(dǎo)入憑證的比例財務(wù)系統(tǒng)故障年度發(fā)生次數(shù)2223ppt課件?2013DeloitteConsulting 成本效益織進行；新公司的財務(wù)管理建設(shè)工和作，保持集團財務(wù)管理的整體

企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管與收款相關(guān)管理規(guī)定，處規(guī)范

統(tǒng)一執(zhí)行的情況

在新

行思路、管理未完全

能夠迅速可拓展性：國際對標(biāo)中心的領(lǐng)先實踐進行設(shè)計，未級完善細化拓展：由于本次的模型需要先滿足集團的整體管理要求，用同一把“尺子”去衡量所有二級企業(yè)，但是同樣為二級單位的分業(yè)務(wù)拓展提供了空間，可以根據(jù)某行業(yè)的特殊管理需要，進行重點拓展延伸。1.規(guī)劃與執(zhí)

戰(zhàn)略規(guī)

行

劃制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的確定1度過程確定的參與程

目標(biāo)的提出、討論和審批

節(jié)參與，協(xié)助企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)得到董事會的批準(zhǔn)審批，確保最終的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)從財務(wù)的角度是可以實現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)

財務(wù)不參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃

財務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)審批的環(huán)

財務(wù)參與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的討論和

財務(wù)參與規(guī)劃目標(biāo)的討論和審批，確保最

財務(wù)參與規(guī)劃目標(biāo)確定的全過程，包括規(guī)劃目終的規(guī)劃目標(biāo)從財務(wù)的角度是可以實現(xiàn)的

標(biāo)的提出、討論和審批；；

財務(wù)負責(zé)提供權(quán)威的價值評估規(guī)則，被規(guī)劃目同時協(xié)助企業(yè)將利益相關(guān)者的期望量化

標(biāo)的提出人視為重要的合作伙伴和專家顧問，為企業(yè)財務(wù)價值的目標(biāo)，從而保障戰(zhàn)略

因此在規(guī)劃目標(biāo)的提出之前就與財務(wù)緊密合規(guī)劃目標(biāo)是可以滿足利益相關(guān)者期望的

作，共同優(yōu)化提案，力爭規(guī)劃目標(biāo)提案被采納3.交易處理應(yīng)收應(yīng)付管理銷售與收款管

理18銷售與收款活動的開展方式（集中處理、分散處理/處理流程標(biāo)準(zhǔn)化程度）分散在企業(yè)內(nèi)部各個組

內(nèi)部各個組織進行；

各個組織進行；

理，且核心系統(tǒng)的操作由高技能的員工

處理，通過標(biāo)準(zhǔn)化的處理流程提高處理效率，

企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)企業(yè)尚未統(tǒng)一制定銷售

管理規(guī)定，但各個組織間存在

理規(guī)定，各個組織間完全統(tǒng)一執(zhí)

企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定

企業(yè)統(tǒng)一制定銷售與收款相關(guān)管理規(guī)定，各完成；

降低成本；，各個組織間完全統(tǒng)一執(zhí)行

個組織間完全統(tǒng)一執(zhí)行3.交易處理應(yīng)收應(yīng)付管理銷售與收款管

理22應(yīng)收賬款的催收與管理（催帳及時性/應(yīng)收賬款賬齡分析/壞賬計提工作）款的催收與管理企業(yè)尚未建立收款政策與

企業(yè)初步建立收款政策與流程流程，財務(wù)部門幾乎不參

，財務(wù)部門通過定期對賬，能與應(yīng)收賬款的催收工作；

夠向客戶發(fā)送催收函，但是未

考慮風(fēng)險因素；財務(wù)部能夠定期進行應(yīng)收賬款賬齡分析、計提壞賬

財務(wù)部能夠定期進行應(yīng)收賬款準(zhǔn)備；

賬齡分析、追蹤到期賬款，對

于無法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬

計提壞賬準(zhǔn)備；缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬款的催收與管理企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財務(wù)部門通過定期對賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對不同客戶實施不同的催收政法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后計提壞賬準(zhǔn)備；企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財務(wù)部門通過定期對賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對不同客戶實施不同的催收政策，考慮風(fēng)險因素；批后計提壞賬

備；企業(yè)建立正式的收款政策與流程（跟蹤、鎖定和解決延遲客戶支付的問題），財務(wù)部門通過定期對賬，能夠向客戶發(fā)送催收函，并對不同客戶實施不同的催收政策；具和趨勢分析工具）來查明款項拖欠的根

效收款6.合規(guī)、管控和公司治

財務(wù)管

管控手

理

控

段2模式等）進行銜接

缺乏信息系統(tǒng)支持應(yīng)收賬款的催

本原因，并進行有效收款

收與管理管控手段的多

財務(wù)管控手段單一，管控

雖然采用若干種財務(wù)管控手段，

在財務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會計核

在財務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會計核算、全面

在財務(wù)規(guī)劃、授權(quán)審批、會計核算、全面預(yù)算元性、業(yè)務(wù)銜

效果無法達到預(yù)期

但是手段相對傳統(tǒng)，主要集中

算、全面預(yù)算、資金管理、管理

預(yù)算、管理報告等財務(wù)管理的各個領(lǐng)域都

、管理報告等財務(wù)管理的各個領(lǐng)域都就財務(wù)管接性和可復(fù)制

在授權(quán)體系等控制型手段

報告等財務(wù)管理的各個領(lǐng)域都就

就財務(wù)管控定位進行的體現(xiàn)，并且為集中

控定位進行的體現(xiàn)，并且為集中銷售、集中采性

財務(wù)管控定位進行的體現(xiàn)，但是

銷售、集中采購等為實現(xiàn)集團管控而形

購等為實現(xiàn)集團管控而形成的業(yè)務(wù)模式（采購

管控手段主要集中在財務(wù)領(lǐng)域，

成的業(yè)務(wù)模式（采購模式、銷售模式等

模式、銷售模式等）提供財務(wù)配套，財務(wù)管控

未與業(yè)務(wù)模式（采購模式、銷售

）提供財務(wù)配套，但是財務(wù)管控手段的

手段的可復(fù)制性很強，能夠在新收購或新成可復(fù)制性不強，無法在新收購或新成立

立的企業(yè)中實現(xiàn)快速地管理移植的企業(yè)中實現(xiàn)快速地管理移植

?2013

Deloitte

Consulting初始級發(fā)展級規(guī)范級優(yōu)化級領(lǐng)先級六大價值驅(qū)動因素/四大

支持條件一級流

二級流

程

程關(guān)鍵活動編號關(guān)鍵活動評價標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵任務(wù)活動清單設(shè)計要點4:關(guān)鍵活動的規(guī)范性、領(lǐng)先性和集團性，為后續(xù)的拓展提供了較好的拓展性和可移植性策，考慮風(fēng)險因素；

財務(wù)部能夠定期進行應(yīng)收賬款賬齡分析、追蹤

財務(wù)部能夠定期進行應(yīng)收賬款賬齡分析、

到期賬款，對于無法收回的應(yīng)收賬款經(jīng)審批后財務(wù)部能夠定期進行應(yīng)收賬款賬

追蹤到期賬款，對于無法收回的應(yīng)收賬款

計提壞賬準(zhǔn)備；齡分析、追蹤到期賬款，對于無

經(jīng)審

標(biāo)準(zhǔn)拓展：目前的標(biāo)準(zhǔn)均是對應(yīng)德勤GBC

使用最優(yōu)的技術(shù)（如收款管理工具和趨勢分析初步使用支持性的技術(shù)（如收款管理工

工具）來查明款項拖欠的根本原因，并進行有

來將根據(jù)需要對相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行不斷升可移植性：完整的框架銷售與收款工作（信用管理/核銷售與收款工作（信用管

和集團管理的標(biāo)

銷售與收款工作（信用管理/核算/

對于銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票

對于銷售與收款工作（信用管理/核算/發(fā)票/資金理/核算

準(zhǔn)，支持集團新資金收款、新區(qū)域

票/資金收款）分散在企業(yè)內(nèi)部

/資金收款）采用共享服務(wù)的模式進行處

收款）采用共享服務(wù)或外包服務(wù)的模式進行/發(fā)票/資金收款）

算/發(fā)票/業(yè)務(wù)）分散在企業(yè)

發(fā)理流程在各組織間得到有效運用化企業(yè)中非標(biāo)準(zhǔn)2324ppt課件織進行；新公司的財務(wù)管理建設(shè)工和作，保持集團財務(wù)管理的整體?2013

Deloitte

Consulting3

定義財務(wù)成熟度級別標(biāo)準(zhǔn)——針對每一項關(guān)鍵活動設(shè)計成熟度級別標(biāo)準(zhǔn)

我們把財務(wù)管理成熟度劃分為以下五個層級，每個層級都有其不同的管理特征，相應(yīng)的管理優(yōu)化和升級關(guān)鍵點也有所不同低沒有建立相應(yīng)的政策、流程來支持財務(wù)工作，只有簡單的技術(shù)工具技術(shù)及雛形的財務(wù)組織存在初級的記錄和報告職能，財務(wù)工作處于粗放管理狀態(tài)，很大程度上不能滿足目前業(yè)務(wù)需要和管理要求，財務(wù)管理處于日常應(yīng)付和“救火”的狀態(tài)缺失或未標(biāo)準(zhǔn)化的政策和流程，龐雜各異且對業(yè)務(wù)支持有限的技術(shù)手段工具，非正式的績效評估定義，缺乏清晰的權(quán)責(zé)界定，缺少對業(yè)務(wù)支撐財務(wù)管理水平與不斷提高的管理要求之間的矛盾日趨尖銳開始關(guān)注政策流程執(zhí)行與內(nèi)控系統(tǒng)的建設(shè)管成熟程度建立了較完備的財務(wù)管理體系框架流程和政策被定義，但尚未清晰化或一貫使用；組織架構(gòu)和大部分財務(wù)管理工作職責(zé)清晰，與業(yè)務(wù)有所聯(lián)系和互動，內(nèi)部就績效標(biāo)準(zhǔn)達成一致主要依賴歷史數(shù)據(jù)積累和ERP的核心系統(tǒng)，尚不能實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的建模和整合

高按照財務(wù)管理工作從初始階段到可管理控制，再到能夠規(guī)范量化、價值管理，直至領(lǐng)先實踐的最高級別需經(jīng)歷的階段，將財務(wù)管理劃分為5個成熟度

務(wù)等級

理Stage5

初始級發(fā)展級規(guī)范級

整合的、專門化、自動化的信息工具實現(xiàn)對企業(yè)的戰(zhàn)略和運營進行全球化的實施預(yù)

測、計劃和監(jiān)控

優(yōu)化級清晰、整合并一致遵守的流程，與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的方法評估績效，在公司內(nèi)部全面、深入、有效的溝通，組織架構(gòu)清晰定義，并且靈活高效；高度整合的信息系統(tǒng)，能與業(yè)務(wù)開展有效互動與業(yè)務(wù)部門結(jié)成了緊密的“伙伴”關(guān)系，一體化

領(lǐng)先級高度標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的流程，核心的流程在企業(yè)范圍內(nèi)是自動的、標(biāo)準(zhǔn)化和一體化的，同時與財務(wù)核心管理任務(wù)緊密結(jié)合，有效促進企業(yè)價值的“增值”財務(wù)組織靈活的職責(zé)界定和激勵機制與業(yè)務(wù)需求高度一致2425ppt課件?2013DeloitteConsulting3 定義?2013

Deloitte

Consulting定義財務(wù)成熟度級別設(shè)計要點1：以世界一流財務(wù)管理功能定位為導(dǎo)向

在集團財務(wù)能力成熟度評價體系設(shè)計中，更多的體現(xiàn)財務(wù)管理功能定位的轉(zhuǎn)變，將不再“就財

務(wù)看財務(wù)”，而是將財務(wù)管理的觸角延伸到業(yè)務(wù)端，提出對業(yè)務(wù)的明確要求，充分體現(xiàn)“業(yè)務(wù)

伙伴”的財務(wù)管理功能定位2526ppt課件?2013DeloitteConsulting定義財務(wù)成?2013

Deloitte

Consulting26定義財務(wù)成熟度級別設(shè)計要點2：以全新的財務(wù)管理運營模式為標(biāo)桿結(jié)合國際財務(wù)管理領(lǐng)先實踐，引入“共享服務(wù)中心”、“外包服務(wù)”、“專家中心”等全新的財務(wù)管理運營模式，從而提高財務(wù)管理效率，打造核心價值創(chuàng)造能力

共享服務(wù)

中心

外包服務(wù)

專家中心27ppt課件?2013DeloitteConsulting26定義財?2013

Deloitte

Consulting

定義財務(wù)成熟度級別設(shè)計要點3：以國機集團管理要求為重心，細化指導(dǎo)具體評價工作2728ppt課件?2013DeloitteConsulting 定義財務(wù)?2013

Deloitte

Consulting28

設(shè)計評價結(jié)果模型評價結(jié)果模型包括：

具體到每項關(guān)鍵活動的具體打分表格

6大價值驅(qū)動因素和4大基礎(chǔ)支持條件的各單位打分匯總表

集團整體得分情況匯總表

各公司得分情況匯總表429ppt課件?2013DeloitteConsulting28 設(shè)計?2013

Deloitte

Consulting根據(jù)國機集團財務(wù)管理重點和轉(zhuǎn)型需求，對各職能和活動重點進行權(quán)重設(shè)置，加強其管理應(yīng)用性

評價體系未來設(shè)計將在評價結(jié)果模型

上充分體現(xiàn)靈活性原則，對于關(guān)鍵活

動、一級流程及評價對象設(shè)置不同權(quán)

重，幫助各單位進行財務(wù)規(guī)劃、有針

對性、有計劃的逐步提高：

分行業(yè)和企業(yè)設(shè)置:根據(jù)被評價單位

所處行業(yè)、發(fā)展規(guī)模及業(yè)務(wù)特點對

關(guān)鍵活動設(shè)置權(quán)重，保證關(guān)鍵活動

的適用性；

分管理重點設(shè)置：根據(jù)集團財務(wù)發(fā)

展規(guī)劃及財務(wù)管理要求，對于不同

流程職能模塊設(shè)置權(quán)重，使被評價

單位清晰了解集團財務(wù)管理重點；

結(jié)果應(yīng)用設(shè)置：根據(jù)評價團隊的專

業(yè)能力和評價目的，對不同評價團

隊的評價結(jié)果設(shè)置權(quán)重，保證評價

的全面性和客觀性。2930ppt課件?2013DeloitteConsulting根據(jù)國機集?先進經(jīng)驗分享：對于評級領(lǐng)先的二級單位進行經(jīng)驗總結(jié)，并在集團內(nèi)推廣，帶動整體財務(wù)水平的提升

?2013

Deloitte

Consulting5多樣化評價方式，建立共享溝通平臺，促進評價體系作用的真正發(fā)揮

評價方式多樣化，評價主體上，可采取單位自評、集團評價、交叉互評和外部中介機構(gòu)評價相結(jié)合的多種方式，自內(nèi)而外完善其管理水平；評價期間和內(nèi)容上，可綜合考慮了財務(wù)管理需求的適用性，既可以定期進行整體評價，也可以選擇適合的周期，根據(jù)不同管理重點進行某個關(guān)鍵實務(wù)的專項評價。建立共享機制，以評價結(jié)果分析會的形式，將各下屬單位尤其是同一業(yè)務(wù)板塊的二級單位在財務(wù)管理上的先進經(jīng)驗進行交流，主動促進國機集團整體財務(wù)水平的提升：?

交叉測評：吸收各二級單位的業(yè)務(wù)骨干參與評價，了解其他單位的管理經(jīng)驗多樣化評價方

式搭建共享溝通平臺，促進整

體提升3031ppt課件?先進經(jīng)驗分享：對于評級領(lǐng)先的二級單位進行經(jīng)驗總結(jié)，并在集團項目收益

完善財務(wù)管理職能：評價體系自6X4基礎(chǔ)上逐層深入到各關(guān)鍵流程、關(guān)鍵任務(wù)及具體關(guān)1234鍵活動，涵蓋財務(wù)管理完整管理職能，推進國機集團財務(wù)能力的全面提升，推動實現(xiàn)國機集團財務(wù)組織由“會計核算”向“嵌入式業(yè)務(wù)伙伴”的角色轉(zhuǎn)換建立國際領(lǐng)先的財務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)：借鑒國際領(lǐng)先財務(wù)管理實踐，體系的設(shè)計緊密圍繞經(jīng)濟業(yè)務(wù)各核心環(huán)節(jié)逐個展開，展現(xiàn)業(yè)務(wù)全貌，財務(wù)管理工作流程更加科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)各級財務(wù)組織有針對性的逐步提升財務(wù)管理水平：有的放矢明確國機集團各級財務(wù)組織財務(wù)管理領(lǐng)域亟需提升的方面，來展開財務(wù)能力評價體系設(shè)計，并指導(dǎo)其發(fā)展完善路徑，從而確保財務(wù)能力的穩(wěn)步提升搭建財務(wù)管理經(jīng)驗交流的平臺：通過評價體系成為國機集團財務(wù)管理的重要管理手段，為各級財務(wù)組織搭建財務(wù)管理領(lǐng)先實踐交流分享的平臺，促進國機集團財務(wù)管理的整體改善

?2013

Deloitte

Consulting3132ppt課件項目收益1鍵活動，涵蓋財務(wù)管理完整管理職能，推進國機集團財務(wù)?2013

Deloitte

Consulting目錄

1

財務(wù)能力成熟度評價體系介紹

2

關(guān)鍵活動清單和成熟度級別標(biāo)準(zhǔn)介紹

3

財務(wù)能力成熟度評價體系應(yīng)用介紹3233ppt課件?2013DeloitteConsulting目錄323關(guān)賬、合并及報告合規(guī)、管控和公司治理規(guī)劃與執(zhí)行業(yè)績和決策資本與風(fēng)險交易處理?2013

Deloitte

Consulting關(guān)鍵活動任務(wù)清單-價值驅(qū)動因素33業(yè)績和決策預(yù)算管理成本管理財務(wù)分析稅務(wù)管理

交易處理

總賬管理應(yīng)收應(yīng)付管理

資產(chǎn)管理成本費用管理

資本與風(fēng)險

營運資本管理資本性支出管理

長期資本管理

資金預(yù)算/計劃風(fēng)險管理

關(guān)賬、合并及報告

關(guān)賬

合并

外部報告

規(guī)劃與執(zhí)行規(guī)劃環(huán)境分析

規(guī)劃制定

規(guī)劃執(zhí)行

支持條件

人才與員工

財務(wù)組織管理

政策與流程

系統(tǒng)和信息工具價值驅(qū)動因素六個價值驅(qū)動因素…四個支持性條件

合規(guī)、管控

和公司治理

財務(wù)管控

持續(xù)合規(guī)

內(nèi)部控制利益相關(guān)者管理34ppt課件關(guān)賬、合并及報告合規(guī)、管控和公司治理規(guī)劃與執(zhí)行業(yè)績和決策資本?2013

Deloitte

Consulting規(guī)劃與執(zhí)行3435ppt課件?2013DeloitteConsulting規(guī)劃與執(zhí)行?2013

Deloitte

Consulting351.規(guī)劃與執(zhí)行-戰(zhàn)略規(guī)劃制定

戰(zhàn)略規(guī)劃制定旨在明確規(guī)劃總體目標(biāo)以及實現(xiàn)該目標(biāo)所需要的關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)伙伴規(guī)劃制定框架

規(guī)劃目標(biāo)的確定

形成專項規(guī)劃

重點關(guān)注活動

規(guī)劃目標(biāo)確定的參

與程度

規(guī)劃目標(biāo)的分解

形成財務(wù)部門發(fā)展

規(guī)劃

協(xié)助業(yè)務(wù)部門制定

業(yè)務(wù)發(fā)展專項規(guī)劃

FCM評價要點

從資源配置、價值創(chuàng)造的角度

參與企業(yè)總體規(guī)劃目標(biāo)和具體

規(guī)劃舉措的制定、分解與測

算，幫助決策者選定最優(yōu)的規(guī)

劃

根據(jù)規(guī)劃舉措對資金的需求以

及未來其他資金流入流出情況

進行資金平衡測算，并針對資

金缺口形成籌融資方案

根據(jù)企業(yè)的規(guī)劃目標(biāo)制定財務(wù)

職能發(fā)展規(guī)劃、確保財務(wù)能力

與企業(yè)的發(fā)展要求相匹配

在領(lǐng)先階段，財務(wù)被視為規(guī)劃

制定過程中重要的專家顧問和36ppt課件?2013DeloitteConsulting351.規(guī)361.財務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行-規(guī)劃執(zhí)行回顧

規(guī)劃執(zhí)行回顧包括落實規(guī)劃的各項工作以及過程中的回顧調(diào)整

借助財務(wù)分析和預(yù)算追蹤等手

段來協(xié)助監(jiān)控規(guī)劃舉措的執(zhí)行

進度，及時為管理者提供決策

支持

從財務(wù)的角度持續(xù)監(jiān)控可能影

響規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)外部環(huán)境

因素，并參與規(guī)劃的調(diào)整

?2013

Deloitte

Consulting規(guī)劃執(zhí)行回顧規(guī)劃回顧調(diào)整

規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)控

財務(wù)對規(guī)劃環(huán)境回顧

規(guī)劃調(diào)整框架

規(guī)劃執(zhí)行

重點關(guān)注活動

規(guī)劃與預(yù)算的銜接

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選取

FCM評價要點

通過預(yù)算與規(guī)劃的緊密銜接，

引導(dǎo)資源的高效配置，推動規(guī)

劃目標(biāo)的實現(xiàn)37ppt課件361.財務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行-規(guī)劃執(zhí)行回顧借助財務(wù)分析和預(yù)算37持條件財務(wù)組織管理人才與員工

崗位與人員配備

規(guī)劃人才發(fā)展1.財務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行-支持條件

支持條件明確了“財務(wù)規(guī)劃與執(zhí)行”這項職能得以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)

責(zé)和工作產(chǎn)出支

財務(wù)部門的職責(zé)清晰地分解到

具體的工作崗位上

配備規(guī)劃支持類崗位及精通財務(wù)與業(yè)務(wù)知識的專業(yè)人員

?2013

Deloitte

Consulting框架

政策與流程

重點關(guān)注活動

財務(wù)在規(guī)劃與執(zhí)行過程中

的職責(zé)

FCM評價要點

建立清晰的制度與流程來規(guī)范

財務(wù)在規(guī)劃與執(zhí)行過程中的職38ppt課件37持財務(wù)組織管理人才與員工崗位與人員配備規(guī)劃人?2013

Deloitte

Consulting業(yè)績和決策3839ppt課件?2013DeloitteConsulting業(yè)績和決策?2013

Deloitte

Consulting業(yè)績和決策(續(xù))3940ppt課件?2013DeloitteConsulting業(yè)績和決策402.業(yè)績和決策-預(yù)算

根據(jù)對經(jīng)營活動的計劃和預(yù)測，將資源在企業(yè)所有組織和活動中進行分配，并據(jù)此進行

控制、分析和考核，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)預(yù)算框架

預(yù)算目標(biāo)確定

及下達

預(yù)算編制

重點關(guān)注活動

預(yù)算目標(biāo)確定方式和設(shè)定依

據(jù)

預(yù)算目標(biāo)對戰(zhàn)略和關(guān)鍵業(yè)務(wù)

驅(qū)動因素的反映

預(yù)算目標(biāo)分解

預(yù)算編制的周期和依據(jù)

預(yù)算編制的內(nèi)容和模型

預(yù)算編制的方法和工具

FCM評價要點

方法合理、銜接戰(zhàn)略、責(zé)任落實

上下結(jié)合，充分考慮內(nèi)外部的

各種因素

反映戰(zhàn)略目標(biāo)納入戰(zhàn)略舉措和

項目

反映業(yè)務(wù)驅(qū)動因素

分解至能夠獨立承擔(dān)預(yù)算控制

和考核責(zé)任的最小業(yè)務(wù)單元充分性、完整性、標(biāo)準(zhǔn)化、高效

滾動編制多年預(yù)算和年度預(yù)算

依據(jù)內(nèi)外部詳細、定量的信息

內(nèi)容完整，模型、科目、細度、

分?jǐn)偡峙浞椒?biāo)準(zhǔn)化，符合業(yè)務(wù)

特點和管理需求

系統(tǒng)支持在線、多維度、多版

本、

多情境編制，系統(tǒng)成熟高

效

?2013

Deloitte

Consulting41ppt課件402.業(yè)績和決策-預(yù)算預(yù)算框架 重點關(guān)注活動 FC412.業(yè)績和決策-預(yù)算

根據(jù)對經(jīng)營活動的計劃和預(yù)測，將資源在企業(yè)所有組織和活動中進行分配，并據(jù)此進行

控制、分析和考核，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)預(yù)算預(yù)算分析

預(yù)算分析的內(nèi)容和方法

預(yù)算分析的頻率和工具

預(yù)算分析的效果

據(jù)自動匹配、實時預(yù)警豐富性、恰當(dāng)性、有效性

分析內(nèi)容和方法是豐富、恰當(dāng)

的，契合管理需求

包括定期和非定期分析，

兼顧

管理層需求和成本效益原則

實現(xiàn)報表自動生成和發(fā)布，

并

支持多維度、多情境預(yù)算分析

為了解業(yè)務(wù)和管理決策提供信息

?2013

Deloitte

Consulting框架

預(yù)算執(zhí)行

和監(jiān)控

重點關(guān)注活動

預(yù)算監(jiān)控的分類和方式

預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的手段

FCM評價要點嚴(yán)肅性、靈活性、高效

區(qū)分預(yù)算內(nèi)事項、預(yù)算外事項

和超預(yù)算事項，流程明確規(guī)范

預(yù)算總額及預(yù)算事項雙重控制

區(qū)分審批權(quán)限層級

系統(tǒng)實現(xiàn)在線審批和控制，數(shù)42ppt課件412.業(yè)績和決策-預(yù)算預(yù)算預(yù)算分析預(yù)算分析的內(nèi)容和方422.業(yè)績和決策-預(yù)算

根據(jù)對經(jīng)營活動的計劃和預(yù)測，將資源在企業(yè)所有組織和活動中進行分配，并據(jù)此進行

控制、分析和考核，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)預(yù)算考核

預(yù)算考核的內(nèi)容和方法

預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用預(yù)算

全面性、明確性、有效溝通

考核內(nèi)容全面，包括預(yù)算指標(biāo)和

預(yù)算工作質(zhì)量

考核方法、指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)來源

是明確的

針對考核過程和結(jié)果與部門和員

工進行正式溝通，支持管理提升

?2013

Deloitte

Consulting框架

預(yù)算調(diào)整

重點關(guān)注活動

預(yù)算調(diào)整的依據(jù)和內(nèi)容

預(yù)算調(diào)整的流程

FCM評價要點綜合性、明確性、有效性

調(diào)整依據(jù)和內(nèi)容綜合、明確

調(diào)整流程上下結(jié)合/明確規(guī)范43ppt課件422.業(yè)績和決策-預(yù)算預(yù)算考核預(yù)算考核的內(nèi)容和方法預(yù)?2013

Deloitte

Consulting432.業(yè)績和決策-預(yù)算

根據(jù)對經(jīng)營活動的計劃和預(yù)測，將資源在企業(yè)所有組織和活動中進行分配，并據(jù)此進行

控制、分析和考核，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)預(yù)算支持條件

預(yù)算系統(tǒng)

預(yù)算培訓(xùn)

機構(gòu)，各部門權(quán)責(zé)明確

預(yù)算組織涉及全員，重視全員預(yù)

算管理理念提升

系統(tǒng)自動、高效、充分集成框架

重點關(guān)注活動

預(yù)算管理組織

FCM評價要點全員參與、權(quán)責(zé)明確、系統(tǒng)高效

明確設(shè)置預(yù)算決策、管理和執(zhí)行44ppt課件?2013DeloitteConsulting432.業(yè)442.業(yè)績和決策-財務(wù)分析

對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析，反應(yīng)經(jīng)營現(xiàn)狀、財務(wù)風(fēng)險和面臨的問題，為決策提供支持財務(wù)分析報告框架

管理報告體系和管理報

告模板

靈活性

對報告框架、數(shù)據(jù)口徑等有明確要求，有固定的報告模板分析內(nèi)容

管理報告分析主題設(shè)計

與組織戰(zhàn)略、管控定位

和行業(yè)特點等的契合程

度

分析維度的多樣性和合

理性

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定和

使用契合性、多樣性、合理性

契合企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)

管理需求和行業(yè)特點

管理報告維度多樣、創(chuàng)新，反映

行業(yè)特點

合理選擇和使用關(guān)鍵績效指標(biāo)

?2013

Deloitte

Consulting框架

數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

重點關(guān)注活動

財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)

的整合程度及數(shù)據(jù)獲取

難易程度

FCM評價要點

整合性、標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)源自同

一數(shù)據(jù)庫、被整合使用標(biāo)準(zhǔn)化、靈活性

報告體系分層級，兼顧標(biāo)準(zhǔn)化和45ppt課件442.業(yè)績和決策-財務(wù)分析財務(wù)報告框架管理報告體系和452.業(yè)績和決策-財務(wù)分析

對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析，反應(yīng)經(jīng)營現(xiàn)狀、財務(wù)風(fēng)險和面臨的問題，為決策提供支持財務(wù)分析分析質(zhì)量

管理報告的鉆取能力、業(yè)務(wù)

溯源能力和對決策的支持價

值

管理報告的可讀性和及時性

有效支持層層鉆取，提供適當(dāng)?shù)?/p>

業(yè)務(wù)溯源分析

提供恰當(dāng)?shù)臎Q策支持信息

觀點清楚，重點突出，可讀性高報送規(guī)范

管理報告報送流程、職責(zé)規(guī)

范和報送形式

管理報告的溝通、

追蹤與

反饋處理

報告的生成和問題回應(yīng)及時高效標(biāo)準(zhǔn)化、簡潔性、正式規(guī)范

管理報告報送流程和職責(zé)規(guī)范是

標(biāo)準(zhǔn)化的

管理報告是簡潔和標(biāo)準(zhǔn)化的

建立了正式規(guī)范的管理報告溝通

渠道、追蹤與反饋處理機制

?2013

Deloitte

Consulting框架

分析方法

重點關(guān)注活動

管理報告中差額分析的比較

基期的確定和重要性水平的

設(shè)定

使用豐富、科學(xué)的綜合分析

方法

FCM評價要點

自動化、多樣性

差額分析報告能夠在分析工具

（如BI系統(tǒng)等）中自動生成

經(jīng)常、靈活使用多種復(fù)雜的分

析方法，有效揭示管理問題清晰性、恰當(dāng)性、及時性46ppt課件452.業(yè)績和決策-財務(wù)分析財務(wù)分析質(zhì)量管理報告的鉆取?2013

Deloitte

Consulting462.業(yè)績和決策-財務(wù)分析

對企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進行分析，反應(yīng)經(jīng)營現(xiàn)狀、財務(wù)風(fēng)險和面臨的問題，為決策提供支持支持條件財務(wù)分析

位設(shè)置和對經(jīng)營分析的輔

助支持職能

分析人員的能力和培訓(xùn)

越中心，為經(jīng)營分析提供高

效、專業(yè)的支持

財務(wù)分析人員充分支持經(jīng)營分析，并得到恰當(dāng)培訓(xùn)框架

重點關(guān)注活動

管理報告/財務(wù)分析的崗

FCM評價要點自動化、整合性

建立管理報告/財務(wù)分析的卓47ppt課件?2013DeloitteConsulting462.業(yè)清晰性、契合度、靈活性

準(zhǔn)合理472.業(yè)績和決策-成本管理

對成本數(shù)據(jù)進行測算和分析，確定準(zhǔn)確的生產(chǎn)和服務(wù)成本，降低成本，提高效率成本管理成本數(shù)據(jù)處理

成本費用要素及屬性

劃分

成本對象的設(shè)置

成本定額內(nèi)容全面、標(biāo)

成本費用要素、屬性、對象、動

因的設(shè)置都是清晰的

契合業(yè)務(wù)特點，反映業(yè)務(wù)實質(zhì)，滿足不同管理目的框架

成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

重點關(guān)注活動

成本數(shù)據(jù)內(nèi)容和來源

成本定額框架和定額

FCM評價要點完整性、明確性、合理性

成本數(shù)據(jù)完整，并充分整合

成本數(shù)據(jù)的口徑、來源明確

成本定額框架合理，分層建

立，

兼顧統(tǒng)一性和不同業(yè)務(wù)

特點成本數(shù)據(jù)運用

成本分析的內(nèi)容和方

法

成本削減計劃

成本管理對業(yè)務(wù)決策

的支持多樣性、合理性、契合度

分析維度多樣，分析方法豐

富、合理的

與企業(yè)戰(zhàn)略緊密銜接

充分契合業(yè)務(wù)特點、支持管理

決策

?2013

Deloitte

Consulting48ppt課件清晰性、契合度、靈活性準(zhǔn)合理472.業(yè)績和決策-成本管理成?2013

Deloitte

Consulting交易處理4849ppt課件?2013DeloitteConsulting交易處理4493.交易處理-總賬管理

總賬管理立足于規(guī)范企業(yè)日常交易處理中的基礎(chǔ)工作，以保證財務(wù)基礎(chǔ)信息的準(zhǔn)確基礎(chǔ)管理總賬過程管理礎(chǔ)管理

憑證管理、明細賬與總賬

管理中的控制與調(diào)整

總賬系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化程度

財務(wù)信息對分析的支持程

度規(guī)范化：

會計核算工作的規(guī)范化

賬證記錄與審核的規(guī)范化管理

系統(tǒng)高效性：

總賬與其他系統(tǒng)高效整合，數(shù)

據(jù)自動傳遞

總賬系統(tǒng)只包含概括/匯總水

平的財務(wù)信息，支持?jǐn)?shù)據(jù)的鉆

取與追蹤

?2013

Deloitte

Consulting框架

重點關(guān)注活動

會計政策的制定與使用

會計科目的建立、使用與

維護

原始憑證、記賬憑證的基

FCM評價要點分級管理：

總部對于通用及行業(yè)差異化會

計政策、會計科目的管理

各所屬單位的細化與執(zhí)行50ppt課件493.交易處理-總賬管理基礎(chǔ)管理總過程管理礎(chǔ)管理憑證?2013

Deloitte

Consulting503.交易處理-應(yīng)收應(yīng)付管理

應(yīng)收應(yīng)付管理立足于企業(yè)的銷售收款、采購付款業(yè)務(wù)循環(huán)，對財務(wù)部門應(yīng)重點關(guān)注的領(lǐng)

域予以規(guī)范應(yīng)收應(yīng)付管理

活動的開展方式

業(yè)務(wù)前端-會計處理循環(huán)中

財務(wù)與業(yè)務(wù)的整合

財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整

合

活動處理的規(guī)范化/標(biāo)準(zhǔn)化

程度

活動的處理效率與自動化

程度

會計核算的合規(guī)高效率、及時性、準(zhǔn)確性：

活動是否采用共享中心或外包

方式進行處理

循環(huán)中高效、點對點整合，實

現(xiàn)各環(huán)節(jié)間無縫銜接

財務(wù)與業(yè)務(wù)形成“內(nèi)嵌式伙

伴”關(guān)系

財務(wù)系統(tǒng)與采購/銷售等系統(tǒng)

的無縫銜接

活動處理規(guī)范的時時更新