編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁超市采購專業(yè)核心能力模塊采購概論在超市中里,采購是非常重要的,主要因為:1.采購商品成本占生產(chǎn)總成本的比例很大.若商品無法以合理的價格獲得,則直接影響到企業(yè)的經(jīng)營.若采購價格過高,則產(chǎn)品成本也高,影響到產(chǎn)品的銷售和利潤;若采購價格過低,則很可能采購的物料質(zhì)量很差,影響到產(chǎn)品的質(zhì)量,從而使產(chǎn)品不具備市場競爭力.2.采購周轉(zhuǎn)率高,可提高資金的使用效率.合理的采購數(shù)量與適當?shù)牟少彆r機,既能避免生產(chǎn)車間停工等料,又能降低庫存,減少資金積壓.3.采購部門可在搜集市場情報時,提供新的物料以替代舊物料,以達到提高質(zhì)量,降低成本之目的.4.采購部門經(jīng)常與市場打交道,可以了解市場變化趨勢,從而將市場信息反饋給公司決策層,促進公司經(jīng)營業(yè)績成長.第一節(jié)采購的含義與類型商品采購是指為保證銷售需要，通過等價交換方式取商品資源的一系列活動，包括：確定需求、發(fā)掘貨源、選擇供應商、交易條件的談判、簽發(fā)購貨合同、督促供應商、處理糾紛等。這一切都是由連鎖企業(yè)的商品采購部來完成的。2．。3．商品采購管理的主要工作商品采購是銷售實現(xiàn)的前提，其管理工作包括：(1)數(shù)據(jù)管理：測定各商品的銷售量及銷售金額，并區(qū)分暢銷品與滯銷品；計算商品周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)率二平均銷售額÷平均存貨額，平均存貨額=(期初存貨額+期末存貨額)÷2；計算交叉比率，交叉比率二周轉(zhuǎn)率X毛利率，通常以每月或每季為計算期。(2)調(diào)查與分析：研究商品的市場價格走勢及供求狀況；價格及成本分析；開拓新貨源，開發(fā)新產(chǎn)品；自制、定牌監(jiān)制或買人的決斷；總代理、總經(jīng)銷業(yè)務的可行性分析；競爭對手貨源及渠道調(diào)查與分析、店鋪別、商品別、供貨商別排行榜分析。(3)采購業(yè)務：查核門店申購單；發(fā)出或征集報價單；分析報價；選擇供貨商，決定采購量、交貨期、運輸方式、合約種類及細則；采購業(yè)務監(jiān)控；收貨及查核；查檢發(fā)票及批準付款給保險公司或供貨商索賠。(4)存貨管理：存貨分類；決定各類商品的最高存貨量、最低存貨量及安全存量；建立存貨目錄；處理過量及有問題存貨。(5)品質(zhì)管理：定期與不定期檢查配送中心及門店商品的質(zhì)量，向有關人員介紹商品知識，協(xié)同做好商品管理工作。(6)滯銷品淘汰。(7)新產(chǎn)品開發(fā)。(8)廠商管理。(9)制定標準及考核：制定及補充采購手冊；協(xié)助有關部門對采購業(yè)績及采購人員進行考評。(10)向高層決策部門匯報等。第四節(jié)超市采購的管理商品采購是銷售實現(xiàn)的前提，其管理工作包括：(1)數(shù)據(jù)管理：測定各商品的銷售量及銷售金額，并區(qū)分暢銷品與滯銷品；計算商品周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)率二平均銷售額÷平均存貨額，平均存貨額=(期初存貨額+期末存貨額)÷2；計算交叉比率，交叉比率二周轉(zhuǎn)率X毛利率，通常以每月或每季為計算期。(2)調(diào)查與分析：研究商品的市場價格走勢及供求狀況；價格及成本分析；開拓新貨源，開發(fā)新產(chǎn)品；自制、定牌監(jiān)制或買人的決斷；總代理、總經(jīng)銷業(yè)務的可行性分析；競爭對手貨源及渠道調(diào)查與分析、店鋪別、商品別、供貨商別排行榜分析。(3)采購業(yè)務：查核門店申購單；發(fā)出或征集報價單；分析報價；選擇供貨商，決定采購量、交貨期、運輸方式、合約種類及細則；采購業(yè)務監(jiān)控；收貨及查核；查檢發(fā)票及批準付款給保險公司或供貨商索賠。(4)存貨管理：存貨分類；決定各類商品的最高存貨量、最低存貨量及安全存量；建立存貨目錄；處理過量及有問題存貨。(5)品質(zhì)管理：定期與不定期檢查配送中心及門店商品的質(zhì)量，向有關人員介紹商品知識，協(xié)同做好商品管理工作。(6)滯銷品淘汰。(7)新產(chǎn)品開發(fā)。(8)廠商管理。(9)制定標準及考核：制定及補充采購手冊；協(xié)助有關部門對采購業(yè)績及采購人員進行考評。(10)向高層決策部門匯報等。1、國外連鎖超市采購的現(xiàn)狀分析

國外連鎖超市企業(yè)的采購管理都是基于供應鏈基礎上的采購管理，在實行中央采購制度的前提下，建立自己的采購體系。在普遍實行總部中央采購之外，還推行一系列標準化的管理，如供應商準入的標準制度，采購業(yè)務過程分段化標準化采購，接待供貨商的標準時間制度等。

（1）日本卡斯美超市的采購管理問題分析

日本卡斯美目前擁有102家超級市場，年銷售額約為1480億日元，折合人民幣123億元，經(jīng)營品種約為1.2萬種?？ㄋ姑揽偛控撠熒唐凡少彉I(yè)務的部門被稱為商品部，商品部以商品的進貨、開發(fā)和管理為中心，其職能包括起草進貨和銷售計劃、負責商品開發(fā)、制品開發(fā)、渠道開發(fā)。

1）商品部內(nèi)部設11個部門，設立的原則是根據(jù)其在經(jīng)營額中的比重。目前卡斯美鮮魚部的銷售額約占15％，鮮肉部約占12％，果蔬部約占14％。

2）確定商品分類

開辦超市，首先要做的工作就是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來，這就要根據(jù)當?shù)氐南M水平、消費習慣來確定商品分類。由于各地區(qū)生活習慣的差別，各地超市的商品分類表也不相同。比如說南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個大類來經(jīng)營。在商品的經(jīng)營和管理上，卡斯美有一套根據(jù)自家的理解而設定的分類框架。通常的做法是，按照使用者的用途或TPOS（時間、場所、動機、生活方式）設定商品分類。分類框架設定好后，再篩選、找尋應備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系（商品體系）。

日本超級市場的商品分類框架一般設定為5個梯度（五段分位法），即部門、品群、小分類、品種、品目。根據(jù)當?shù)貙嶋H編制出的商品分類表是推行標準化的內(nèi)容之一，作用極大。一是界定所經(jīng)營的商品范圍，二是便于對經(jīng)營業(yè)績按商品結構進行分析。做商品分類后，計算機系統(tǒng)也同時對賣場進行分類管理，分析銷售額、毛利率、損耗率、費用額、客單價、賣場銷售效率、周轉(zhuǎn)天數(shù)的變更。

3)確定大眾品和實用品

根據(jù)業(yè)態(tài)理論，超市經(jīng)營居民日常生活需要的食品和日用品，也就是高消耗、高周轉(zhuǎn)的大眾品和實用品。大眾品不是指便宜的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。實用品是指用完了還要周而復始地去購買的東西。

4)確定商品棚割表，確定小分類的適當規(guī)模

在確定商品陳列面時，卡斯美首先從理論上認為，商品陳列的貨架越多、展示越充分，所實現(xiàn)的銷售額也就越大。但是擺放多少貨架總有個度，什么是適當規(guī)模、各個小類引進多少個名目、擺在多少個貨架上最出效益呢？并沒有現(xiàn)成的計算方法，需要采購員對每個小類的陳列面與銷售額進行對比、分析。確定各個小分類的適當規(guī)模的原則是：要滿足一般老百姓生活需求的品目數(shù)的80％；了解其他商場各個小分類的布局情況；容易陳列，方便顧客選擇購買。

其次，卡斯美還十分注重商品陳列面管理。在采購員的職責中，貨架管理必須細致到對各個小分類的貨架陳列進行設計，設計出來的貨架陳列圖樣稱為商品棚割表。商品棚割表規(guī)定了陳列格式：用幾層隔板及隔板的尺寸，懸掛陳列時用多長的掛鉤及使用數(shù)量；規(guī)定了每一種商品的售價、陳列位置、排面數(shù)及陳列量。使用這種標準化的商品棚割表能夠?qū)⒖偛康纳唐凡呗载瀼氐矫恳粋€店鋪，使整個連鎖系統(tǒng)的商品營運容易控制，對于季節(jié)性變動修正及新品的增加、滯銷品的刪減等工作，執(zhí)行起來效率比較高。

在卡斯美，商品棚割表運用得非常廣泛，幾乎每家連鎖店的每個店鋪都有商品棚割表，它是管理控制商品最基本的工具。因此一個店在開設之前，會首先把商品棚割表規(guī)劃好，再進行一切硬件的設置與進貨陳列。

5)新產(chǎn)品的導入

在日本，廠商推出新品有固定的日期，一般是春、秋兩季各1次。每年年初，日本大廠商召開新產(chǎn)品發(fā)布會，各商業(yè)單位采購員到那里去看，對感興趣的新品就會索取資料。在導入新品的時候，先要把舊的商品砍掉。由于計算機程序比較完備，第一次導入新品時，為了避免風險，一般采購員在商品底賬上敲進一個記號，先選擇標準店鋪進行試銷，作堆頭陳列，統(tǒng)計每天的顧客量、銷售額、計算PI（現(xiàn)貨）值。試銷一星期，如賣況較好可引進，其陳列面數(shù)的安排可與老產(chǎn)品進行類比做出,如賣況不好就不再引進。在電視上做廣告的新品要比別人更快地導入。

6)老產(chǎn)品的淘汰

在卡斯美，老產(chǎn)品的淘汰也是采購員的職責之一。當有新品引進時必先淘汰老產(chǎn)品，否則貨架上的商品品目就會越來越多，而陳列面會越來越少，銷售額就會下降。

淘汰老產(chǎn)品的標準主要是依據(jù)銷售額。采購員根據(jù)計算機系統(tǒng)提供的小分類銷售報表、商品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門管理表等資料，能夠非常精確地淘汰掉那些賣況差的品目。

卡斯美的采購管理是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營方式下的一種管理模式，是現(xiàn)代零售管理模式的重要標志之一。與傳統(tǒng)的商業(yè)管理方式相比，這種操作方式使采購職能大大擴展，工作方法和管理手段的技術含量大大提高。

(2)沃爾瑪采購管理分析

美國沃爾瑪是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，1999年全球銷售總額達到1650億美元，在世界500強中排名第二，僅次于美國通用汽車公司。2001年，沃爾瑪公司銷售總額達到2177億美元，超過了通用汽車公司，在全球500強排名中首次躍居第一，成為世界最強的企業(yè)。沃爾瑪如今在全球擁有4000余家連鎖店，120多萬名員工。在2002年2月最新美國福布斯全球富豪排行榜中，沃爾瑪有五位家族成員占據(jù)了前10名的位置，他們的財富總和達到1029億美元。

1)發(fā)展連鎖經(jīng)營，用新的經(jīng)營組織形式改造傳統(tǒng)商業(yè)

沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓，1950年在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)開辦了店名“5－10美分”的廉價商店，只是當?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。截至2001年4月15日，該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。

公司總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務和物流業(yè)務。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部要由事業(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強大的市場競爭能力。

第一，沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤，集中采購、配送，既減少了中間環(huán)節(jié)，又降低了進貨成本。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10％左右。

第二，供應商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門運用多種技術手段，對商品質(zhì)量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司聲譽。

第三，沃爾瑪公司的商店管理部門通過對市場形勢進行不間斷的分析研究，及時提出經(jīng)營模式和銷售策略，從而使得整個公司的經(jīng)營管理始終保持較高水平，在競爭中處于有利地位。

第四，沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品牌。這種做法不僅直接指導生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結構，改進產(chǎn)品質(zhì)量，而且由于自有品牌的市場獨占性，也使得沃爾瑪公司獲得了較其他商品更高的利潤。

2)推進現(xiàn)代物流配送，用高新技術改造傳統(tǒng)商業(yè)

1970年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第一個配送中心。目前，該公司已建立62個配送中心，為全球4000多個店鋪提供配送服務。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心。二是食品配送中心，包括不易變質(zhì)的飲料、易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店。三是山姆會員店配送中心，它批零結合，因為有的會員是小零售商。四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。五是進口商店配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續(xù)費。

為了滿足美國國內(nèi)3000多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司每年的運輸總量達到77.5億箱，總行6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。沃爾瑪公司為此專門建立了世界第一流的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)。公司總部的計算機控制中心是一座貌似體育館的龐然大物，全球4000多個店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位及聯(lián)絡。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然，可以合理安排運量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。

沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部由若干個人負責所有分店商品的采購，而分店是一個純粹的賣場。沃爾瑪已舍棄了系列化原則，發(fā)現(xiàn)一個商店80％的銷售額通常由20％的商品創(chuàng)造，稱之為“80/20”原則。采購員的任務之一就是經(jīng)常分析這20％中的商品是什么，然后把它采購進來。新品購進以后，采購員要注意顧客及商店營運回應，根據(jù)不同情況，增加有需求的品種，同時剔除表現(xiàn)不好的商品。對供應商提供服務，這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系第一是與顧客的關系.。雖然在訂單上盡量爭取低價位，但強調(diào)與供應商共同發(fā)展。對員工要求廉潔誠實，每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以后還要經(jīng)常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受，內(nèi)部設有調(diào)查員，專門調(diào)查采購員與供應商的關系，對采購員一般半年調(diào)換一下業(yè)務范圍。

公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系。它們有相同的補貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)能便于從一家商店了解全球商店的資料。電腦系統(tǒng)不僅方便了統(tǒng)一管理，也給采購員、商店員工以及供應商帶來了很大的方便。

3)重視企業(yè)文化，用良好的企業(yè)機制改造傳統(tǒng)商業(yè)

沃爾瑪公司雖然僅有39年的歷史，但一直非常重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進和保障作用，增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓為公司制定了三條座右銘：“顧客是上帝”、“尊重每一個員工”、“每天追求卓越”。這也可以說是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。

沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優(yōu)秀的管理人員，授予“山姆·沃爾頓企業(yè)家”的稱號。沃爾瑪公司商店經(jīng)理收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的可以超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的管理人員，年薪同整個公司的業(yè)績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員收入在總體上高于基層管理者，有利于調(diào)動各個層次員工的積極性。

每家沃爾瑪商店，都貼有“天天平價”的大標語。為保證其出售的商品價格，始終低于其它商店的同類商品價格，沃爾瑪每周五、六上午，都舉行管理人員會議，研究商品的庫存及價格變動情況。只要某一商品在其它商店標價低于本公司價格，就立即決定降價，并通過衛(wèi)星送到公司所屬各家商店，以確保其價格水平永遠最低。在實施低價格戰(zhàn)略過程中，沃爾瑪?shù)哪繕耸袌?、產(chǎn)品策略、采購與庫存管理等方面,有許多獨特之處。

①目標市場定位于中產(chǎn)階級和低收入階層。沃爾瑪?shù)慕ǖ暝瓌t，是把店開在美國內(nèi)陸各州5000—25000人的小鎮(zhèn)上，顧客是占美國人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級和低收入階層。

②滿足家庭需要的產(chǎn)品策略。沃爾瑪經(jīng)營的商品齊全，凡是家庭所需物品，幾乎都能在其商店買到，從服飾、布匹、藥品、玩具、日常生活用品、家用電器、珠寶、化妝品，到汽車配件、小型游艇等，一應俱全。其營業(yè)面積比一般超市面積略大一些，平均約占地4.5萬平方米，能保證每個商店的銷售量達到相當規(guī)模，從而降低部分固定成本。

③低成本、高效率的采購與庫存管理。為降低進貨成本，沃爾瑪直接從工廠進貨,而且采購員想盡辦法把本來較低的批發(fā)價再降低一些。公司在全國設立了多個配送中心，都離沃爾瑪網(wǎng)點不到一天的路程。公司總部的電腦與這些配送中心及所有商店聯(lián)網(wǎng)，每家商店付款臺上的激光掃描器，對售出的每件商品都自動記錄。當某一商品庫存減少到需采購數(shù)量時，電腦自動發(fā)出信號，商店及時自動向總部發(fā)出進貨訂單。總部在接到進貨訂單的36小時內(nèi)，就將商品送到商店貨架上。

沃爾瑪不存在一般零售商與制造商之間那種熱忱的關系，絕對站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，一切沃爾瑪都會自己料理，但要得到最低價。

因為沃爾瑪有幾千家商店，所以一次進貨批量很大，可以從廠家拿到較低的進貨價格，其在國外又有龐大的銷售網(wǎng)，采購的商品除在國內(nèi)銷售外，還出口到國外進入其銷售網(wǎng)絡，廠家自然愿意再作讓利。

沃爾瑪多為買斷商品，對名優(yōu)產(chǎn)品低價買斷，大量購入，并且在經(jīng)營中保持良好的信譽。及時清算的方式，生產(chǎn)廠家風險降低，資金回籠快，自然樂于接受商品成交時的合理殺價。而這種買斷必然是建立在零售商對顧客有效需求的精確分析與預測之上，即零售商必須直接面對顧客。

沃爾瑪在經(jīng)營中還十分崇尚節(jié)約，公司立下規(guī)矩，辦公費用只占營業(yè)額的２％，包括總公司和地區(qū)經(jīng)理的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系統(tǒng)的巨額投入。

“作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價格出售?！边@就是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。山姆·沃爾頓認為:“每一次我們浪費一塊錢，就等于讓顧客從口袋內(nèi)多掏一塊錢，而每一次我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進一步”。沃爾瑪?shù)慕?jīng)理戴維·格拉斯認為：“本公司廉價質(zhì)高的商品就是最好的廣告”。

2、我國連鎖超市采購的現(xiàn)狀分析

國內(nèi)連鎖超市經(jīng)歷了2001～2002年的高速門店擴展期之后，現(xiàn)在這幾年面對的是一系列急劇擴張后的發(fā)展問題：其中包括如何滿足異地采購，如何降低自己的物流成本，門店的商品周轉(zhuǎn)率在下降，企業(yè)缺貨率在上升，人員外流嚴重，如何留住自己的中高層管理人員，怎樣將自己的門店由一個地區(qū)品牌打造成為全國品牌，怎樣去面對日益激烈的市場競爭，這是中國連鎖超市面臨的發(fā)展問題。為什么我們的企業(yè)發(fā)生了規(guī)模不經(jīng)濟的問題……其中最主要的是問題之一是我們的采購成本太高。

隨著計算機技術、網(wǎng)絡技術、信息化的發(fā)展，信息技術將傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的發(fā)展帶入了一個前所未有的高速增長期，連鎖經(jīng)營面臨經(jīng)營觀念及經(jīng)營體制的一場變革。國內(nèi)連鎖超市通過對供應鏈的整合，較以前大大地降低了超市的運營成本，特別是對供應鏈上各外部環(huán)節(jié)的合作，降低了連鎖超市的溝通成本，具體直接體現(xiàn)在大大地降低了連鎖超市的采購成本，提高了毛利貢獻率。其中供應鏈應包括各流通鏈、價值鏈，它的業(yè)務內(nèi)容主要包括：物流管理、服務管理、銷售業(yè)務、采購業(yè)務、財務結算。如圖1-1所示。

圖1-1采購管理業(yè)務圖

從上圖可知，現(xiàn)代超市業(yè)向顧客出售的是信息＋服務＋商品。當前，以信息技術為主導的新經(jīng)濟正沖擊著傳統(tǒng)的零售企業(yè)，以連鎖經(jīng)營為契機、信息化為手段的企業(yè)正進行全面的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理模式正從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貎?nèi)部業(yè)務的管理，企業(yè)價值觀也從謀求獲利的增長（企業(yè)利潤最大化）到謀求投資價值的增長（企業(yè)價值最大化）?；谝陨线@些經(jīng)營理念和企業(yè)環(huán)境的變化，國內(nèi)超市連鎖經(jīng)營的采購管理，必須做到以下兩點：

首先，采購與賣場的職責分工。采購與賣場的職責分工實質(zhì)上是供配貨中心與門店的職責界定。連鎖總部、供配貨中心、門店是一個有機整體?？偛堪聪到y(tǒng)化、集權化原則形成利潤管理中心。門店按簡單化、方位化、標準化形成銷售成本中心。連鎖總部按照決策、指揮、組織、協(xié)調(diào)、服務分別行使職權，總部與各門店在行政、管理工作上是管理與被管理的關系，服從與被服從的層級關系。門店是銷售實體，負責商品實物管理、人員勞資管理、現(xiàn)場安全管理及促銷管理。采購管理中心與門店是業(yè)務指導與銷售服務關系，代表總部行使“中央采購集權”。

其次，中央采購后的日常工作管理在連鎖經(jīng)營體系中，明確了買手與賣手即供配貨中心與門店的職責以后，供配貨中心必須有一整套嚴密的采購管理制度，其中包括銷售預測、采購、驗收、存儲、物流、銷售實績等串聯(lián)性的經(jīng)營管理。

以下以A企業(yè)為例介紹一下國內(nèi)連鎖超市采購發(fā)展的現(xiàn)狀。

A企業(yè)是國內(nèi)最大的現(xiàn)代流通企業(yè)之一，通過連鎖經(jīng)營，其發(fā)展的非常快，在過去的三個年頭當中，銷售額增長率都在70％以上，比連鎖百強還要快20％多，到2002年銷售突破了50個億，擁有350家連鎖店，進入中國企業(yè)500強的中等水平，這一切說明連鎖超市發(fā)展的速度是非常快的。

A企業(yè)的采購體系有以下特點、：

一是統(tǒng)一采購，A企業(yè)建立了中央集權的采購制度。實行采購與賣場分離。A企業(yè)的采購職責包括確定和發(fā)展公司的采購策略、經(jīng)營范圍概念、廣告概念、價格策略概念；規(guī)劃和編制策略性的關鍵計劃指標（如：營業(yè)額、庫存、進銷價格、利潤率、供貨商管理的各項控制指標）；策劃廣告并跟蹤廣告銷售效果；商場促銷策劃、設計。其中采購人員有采購進貨權、定價權、商品陳列配置權、新品種的開發(fā)引進權、不適銷商品的淘汰權、簽定進貨合同和終止合同的權力。

A企業(yè)的采購權集中在總部，隨著連鎖超市規(guī)模的擴大，對供應商訂貨量也將逐漸增加，采購量的增加，又使A企業(yè)得到較大的采購折扣，從而降低了采購成本，提高了對供應商的議價能力。

其次，以ECR為主體，推行品類管理。品類管理是采購管理開始的重要環(huán)節(jié)。ECR（EfficientConsumerResponse）核心是要求供應商與零售商要共同關注消費者的需求。ECR的主體內(nèi)容是品類管理和四大效率策略（品牌優(yōu)化、促銷推廣、庫存補充管理、品種組合），其中品類管理的目標就是零售商和供應商共同參與管理的商品品類的過程。A企業(yè)連鎖超市就是以ECR為主體，積極推進品類管理，以品類進行品牌優(yōu)化、以品類為基礎制定采購的需求計劃、制定采購補貨管理等各方面都取得了很好的成效，提高了單位面積的產(chǎn)出。

再次，日常采購管理。A企業(yè)連鎖超市采用POS、單品銷售和MIS管理，這樣可以把連鎖超市各店的每天銷售數(shù)據(jù)通過計算機網(wǎng)絡傳到總部并進行商品分析，這是A企業(yè)采購管理的源頭。顧客在連鎖店里的購買狀況（即客單情況）充分說明了顧客對商品的選擇，A企業(yè)把它歸納到對商品的采購。A企業(yè)通過對POS機記錄的數(shù)據(jù)進行分門別類地分析來指導A企業(yè)的采購。通過對暢銷、滯銷品、庫存異常狀況進行分析，得出哪些是暢銷商品、哪些是滯銷商品，那些有庫存異常現(xiàn)象，從而進行商品的淘汰換代分析，排名后5％的商品就要下架，進行淘汰，然后再引進新的商品，這是A企業(yè)對商品的分析定位。

另外，知道了這些采購信息之后，A企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)進行訂貨，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺進行商品訂貨，他對配送中心發(fā)出訂貨的指令，配送中心通過庫存調(diào)動，整車向店鋪去配送。同樣，A企業(yè)對供應商發(fā)出補貨和采購的信息，這是基于互聯(lián)網(wǎng)的電腦系統(tǒng)，這樣A企業(yè)就實現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)絡化，內(nèi)部辦公的無紙化。

第四，第三方物流。統(tǒng)一配送，通過與第三方物流合作，降低了物流成本，提高了整個商業(yè)利潤。國內(nèi)的連鎖超市規(guī)模相對于國外大型連鎖超市而言還比較小，如果建立自己的物流配送中心，不僅耗資巨大，各連鎖分店難以分攤較高的物流成本，因此國內(nèi)的連鎖超市大都采用第三物流來解決商品的配送問題。同時專業(yè)化程度集中于核心業(yè)務，也就是集中于采購、做零售業(yè)務。那么，把物流、商品配送、商品管理委托給第三方有利于連鎖超市集中自己的優(yōu)勢。

A企業(yè)的店鋪通過銷售分析，根據(jù)銷售情況發(fā)出各分店的訂貨指令，然后到配送中心（第三方物流）。A企業(yè)有一個物流部通過計算機系統(tǒng)與配送中心結合起來，由配送中心完成對各店的商品配送。A企業(yè)經(jīng)過兩年多的運作，不僅降低了運作成本、而且商品的保證率、收貨的準確性、店鋪的快速反應程度、庫存管理周轉(zhuǎn)率等都各項指標都有了顯著地提高。

第五，在采購環(huán)節(jié)中A企業(yè)對供應商實行定期評價考核，內(nèi)容包括價格提供水平，反應程度、送貨、到貨的及時性、促銷的手段、商品質(zhì)量的信譽度等幾個指標。

隨著A企業(yè)的采購量增加、規(guī)模的增加，超市采購機構要求那些供應商的效率、供應商的能力要更多提升。實際上，連鎖末端或者是零售業(yè)的發(fā)展，一定要求上游的供應商、上游的生產(chǎn)商要以大規(guī)模來適應，小的供應商、當年拿著一個皮包就可以跑到超市來做生意的供應商，慢慢都會被淘汰。最后，以高效率、規(guī)模大的供應商來適應高效率、規(guī)模大的零售商，使超市的供應鏈能夠更加有效。這就是生產(chǎn)力，也就是為什么大型連鎖超市能夠使社會生產(chǎn)率提高，就是因為他使整個供應鏈的效率提高了，能夠淘汰弱者，增強和強者的合作，越做越強。

最后，就是A企業(yè)自由品牌的開發(fā)和供應商的協(xié)同。隨著零售商的規(guī)模越大，很多環(huán)節(jié)都要對市場了解，這樣A企業(yè)會找一些供應商下訂單，來做自有品牌的開發(fā)，這也是必然趨勢，在國際連鎖巨頭當中，其自有品牌占到25－30％，這些產(chǎn)品是他們自己提出來讓生產(chǎn)商直接給他們加工的，這樣的價格很有競爭力，利潤也很高，這是一個必然趨勢。因為指導市場的就會掌握整個流通環(huán)節(jié)供應鏈的控制權。一開始A企業(yè)自有品牌是很少，但隨著規(guī)模的增大，他會加強自有品牌產(chǎn)品和供應商的合作，找那些能夠有一定規(guī)模的供應商和他們一起協(xié)同，共同生產(chǎn)、共同發(fā)展，來響應消費者的需求，來做大的供應鏈，才能夠把整個供應鏈做得更加有效，使A企業(yè)整個社會生產(chǎn)率能夠有效的提高。

3、國內(nèi)連鎖超市采購的趨勢

連鎖超市企業(yè)為獲取更多的利潤或保持較高的競爭力，實施成本降低戰(zhàn)略是首選。但隨著其規(guī)模的擴大，競爭的加劇，以往被忽略的采購部門對成本降低帶來的作用越來越明顯。在20世紀80年代，企業(yè)普遍選擇降低采購價格的方式來進行。而到了20世紀90年代，這種方式基本上被客戶與供應商之間的協(xié)作降低成本（雙贏）的方式所取代。企業(yè)采購成本降低的戰(zhàn)略不僅僅體現(xiàn)在采購商品的價格上，而是從采購部門組織結構的設定、商品引進的計劃、品類管理、陳列管理到基于此的補貨、配送和庫存管理。這就需要采購成本降低戰(zhàn)略的參與者不僅僅是單個的連鎖超市企業(yè)，而且還包括與連鎖超市企業(yè)直接相關的關鍵供應商。只有他們共同合作，才能尋求成本降低的機會，以達到“雙贏”的結果。

1）從連鎖超市采購的戰(zhàn)略角度上分析：

由于連鎖超市企業(yè)競爭不斷升級，國內(nèi)連鎖超市的規(guī)模相對比較小，跨地區(qū)或同一地區(qū)的各連鎖超市會組成采購聯(lián)盟，用聯(lián)合的采購力量來提高連鎖商業(yè)企業(yè)對上游供應商的議價能力。采取這種方式采購聯(lián)盟的多個企業(yè)，在不改變各自企業(yè)性質(zhì)的前提下大家共享連鎖經(jīng)營所帶來的資源，共同降低商品采購成本。

至于國內(nèi)的一批中小型零售企業(yè)也已經(jīng)陸續(xù)成長起來，正在將自己原來的單店或者一級的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榉值?，區(qū)域，總部的二級或者管理架構的管理體系，以便于適應企業(yè)的跨區(qū)域的不斷發(fā)展。

2）從連鎖超市企業(yè)的采購體系來分析

一個方面：發(fā)展自有品牌商品是連鎖超市企業(yè)的一個發(fā)展方向。同時，自有品牌在企業(yè)內(nèi)部應該如何運作，怎樣與自己經(jīng)營的其他商品進行配合銷售，其效益應該如何考核，如何推廣銷售是連鎖超市企業(yè)所關注的。在2003年國內(nèi)的眾多采購大會上，中外零售企業(yè)都在試圖跨過經(jīng)銷商，直接與制造企業(yè)發(fā)生業(yè)務關系和定做自有品牌的產(chǎn)品。這些想法在操作的過程中是否可行以及之間所需要調(diào)整的問題成為其關鍵。

第二方面，連鎖超市企業(yè)的采購體系應當如何考核，采購系統(tǒng)如何適應企業(yè)品類管理的發(fā)展方向，其結構應當如果調(diào)整，其崗位職責和權利的變化是什么樣的呢？采購員是不是只是負責零售企業(yè)商品的談判，商品策略的制定、商品的門店布局、商品的考核體系應當怎么樣建立，這些在今后顯得至關重要，連鎖零售企業(yè)日益發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部核心競爭能力才是企業(yè)成功的關鍵，優(yōu)化采購體系是提高競爭力的根本。

第三個方面是連鎖超市企業(yè)加強對采購產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量以及關于制造企業(yè)和供應商的資格考察，能力評估是連鎖超市采購管理的重點之一。例如家樂福的茅臺酒事件使得大家對大型超市的采購渠道和供應商的評估考察的工作產(chǎn)生了懷疑，同時也對自己企業(yè)的現(xiàn)狀產(chǎn)生了質(zhì)疑。

3）從信息系統(tǒng)開發(fā)方面來分析

國內(nèi)的大型零售企業(yè)一方面是忙于對于下屬各個子公司和兼并公司的信息系統(tǒng)的整合和數(shù)據(jù)的集中，畢竟這樣才能將不同的企業(yè)真正的融合在一起。否則只是會計報表的合并，是不能起到兼并中小企業(yè)，擴大采購規(guī)模，獲取經(jīng)營效益的目的。

而另外一個方面，隨著以北京長益，富基，上海海鼎，廣東融通為代表的大型商業(yè)軟件企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)技術的不斷成熟，進銷存系統(tǒng)已經(jīng)被大部分的零售企業(yè)所使用，而如何管理供應商和零售商之間的供應鏈信息已經(jīng)成為今后的發(fā)展主流，現(xiàn)在，已經(jīng)有一批大型零售企業(yè)將企業(yè)的訂貨數(shù)據(jù)，結算數(shù)據(jù)，庫存數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡平臺與供應商共享，這樣大大的提高了供需雙方的工作效率，使得零售企業(yè)的部分管理流程更加完善和規(guī)范。

第二章超市采購模式與組織第一節(jié)超市采購模式概述商品采購制度的選擇連鎖企業(yè)的采購制度一般可分為中央采購、授權采購及有限授權采購。其中中央采購即統(tǒng)一采購的應占采購商品總量的70％以上，其余部分可由門店自行采購，以保持其靈活性和各自的特色。中央采購的商品，可先運至配送中心，再由配送中心按時按量發(fā)送門店，或就近由廠家直接送往商店。中央采購可以以量制價，壓低進貨價格，還可以降低購貨成本，減少費用開支，從而實現(xiàn)規(guī)模效益。目前，國內(nèi)連鎖企業(yè)應努力完善管理，提高共同采購的比率。當然，適當?shù)亟o門店一定的自采權也是必要的，如鮮活食品、區(qū)域特色商品等，但必須嚴格控制其范圍，有的商品可提供供貨商目錄供門店選擇。在選擇采購制度的時候，要注意以下幾個要點：(1)堅定不移地采用中央采購制，如連鎖公司剛組建，中央采購總部還一時無法正常運轉(zhuǎn)時，必須規(guī)定中央采購總部正常運轉(zhuǎn)的時間表。(2)對連鎖店總部授權的采購制度的選擇，一般規(guī)定只有在中央采購總部正在籌建之中無法正常運轉(zhuǎn)時，門店可自行采購，但要有一個終止的時間表，并且與中央采購總部正常運轉(zhuǎn)的時間表相一致。(3)連鎖店總部有限授權的采購制度，如無特殊需要，一般不予選擇。不能迫于下屬們要求自行采購權下放的壓力，而無原則地做比例性的有限下商品采購的主要指標對采購的控制除了采購計劃的控制外，還有與供應商進行交易的制度計劃（供應商文件），采購組織機構控制和采購程序控制。但在日常具體的采購業(yè)務活動中，還必須建立考核采購人員的指標體系對采購進行細化的控制。采購考核指標體系一般可由以下指標所組成。l、銷售額指標。銷售額指標要細分為人類商品指標、中分類商品指標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。應根據(jù)不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。2、商品結構指標。商品結構指標是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標顧客需求度的考核指標：如根據(jù)對一些便利店連鎖公司的商品結構發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占互2％，其他商品則高達8O％。為了改變這種商品結構，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標的制定和考核可同時達到兩個效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。3、毛利率指標。根據(jù)超級市場品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定一個綜合毛利率的指標，這個指標的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定比例不同的類別商品的毛利率指標并進行考核。毛利率指標對采購業(yè)務人員考核的出發(fā)點是，讓低毛利商品類采購人員通過合理控制訂單量加快商品周轉(zhuǎn)，擴大毛利率，并通過與供應商談判加大促銷力度擴人銷售量，增大供應商給予"折扣率"，擴大毛利額率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其優(yōu)化商品品牌結構做人品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應商手中取得能提高毛利率的"折扣率"。4、庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標。這一指標主要是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這一指標可以考核采購業(yè)務人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況，合理地控制庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。5、門店訂貨商品到位率指標。這個指標一般不能低于98％，最好是1OO％。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。這個指標的考核在排除總部的其他部門的工作因素后．或特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。6、配送商品的銷售率指標。門店的商品結構、布局與陳列量都是由采購業(yè)務部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結構、商品布局和陳列量不臺理。對一些實行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率低，可能還關系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。7、商品有效銷售發(fā)生率指標。在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，但為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不臺理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店POS機中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。8、新商品引進率指標。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經(jīng)營結構上進行調(diào)整和創(chuàng)新．使用新商品引進率指標就是考核采購人員的創(chuàng)新能力，對新的供應商和新商品的開發(fā)能力，這個指標一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不間而分別設計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大，一般一年可達6O--7O％。當一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當月完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為6O％。每月則為5％，如當月完成3％，則下月必須達到7％。9、商品淘汰率指標。由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結構，當新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低10％左右，即每月低1％左右。10、通道利潤指標。連鎖企業(yè)向供應商收取一定的通道費用只要是合理的就是允許的，但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向?？陀^而言，在超市之間價格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進場費，上架費，專架費，促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大比例。否則會把方向領偏，通道利潤指標應更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。第三章商品采購計劃與決策第一節(jié)商品采購計劃那么，我們應當怎在最初的國內(nèi)的超市，商品的條碼率不足60％，大部分商品都需要門店二次貼店內(nèi)條碼進行銷售，而現(xiàn)在超市的商品條形碼化水平已經(jīng)大大提高，但是我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅有效的使用POS所得到的銷售資料是不夠的，還要配合另一個系統(tǒng)，叫做OTB系統(tǒng)，所謂OTB，原文是指Open-to-Buy，中文譯為采購的限額或者采購計劃系統(tǒng)，其定義是在給定時期（國外通是一個月）內(nèi)計劃采購額與采購員承諾購買款項之間的差額，它代表采購員留待當月購買的數(shù)量，并且隨每次購買的數(shù)量的上升而下降。如果要想要適度規(guī)劃采購金額，連鎖零售企業(yè)在面對商品的采購過程時就只好用猜了，換言之，OTB可以根據(jù)預估營業(yè)額和資金以及商品的周轉(zhuǎn)率，幫助任何規(guī)模的零售業(yè)者預測未來12個月中，每項商品的每月采購計劃。透過OTB業(yè)者可以輕易得到最重要的管理信息，適時掌握所有商品的正確庫存數(shù)量，避免因為庫存過大，周轉(zhuǎn)率太低而造成損失。OTB計劃的好處是將日常的采購計劃變得更加有章可循，排除了采購下達訂單的盲目和混亂，剔除了采購數(shù)量過大過多的現(xiàn)象，有效的減少門店的降價行為，進一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。如此說來到底應該采用POS還是OTB呢？根據(jù)專家的建議是，如果想把管理工作做好，不妨同時使用POS與OTB，透過POS的數(shù)據(jù)可以充實OTB，進而嚴密控制進出貨，提高貨品與現(xiàn)金的流通速度。么制定自己的OTB計劃呢？首先，企業(yè)要做好自己企業(yè)的商品需求的預測和預算，這個主要是對于采購和門店的金額的控制。整個OTB計劃的核心其實就是對于金額的控制。如何使企業(yè)的采購成本有效，高效。而對于采購金額的控制就意味著要計劃和監(jiān)控整個零售企業(yè)的存貨的投資。這一點在目前的有些省份的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在進行計劃使用，因為一個成熟的連鎖零售企業(yè)的采購系統(tǒng)將會逐步擺脫商品的代銷制度，逐步延邊為商品的帳期采購模式。這樣的方式不僅有利于零售企業(yè)對于自己的庫存的合理調(diào)配，更有利于供應商的生產(chǎn)水平的提高。連鎖零售企業(yè)在制定OTB計劃的步驟是這樣的（如圖3）：在我們?nèi)粘５倪B鎖零售管理中管理控制單位（controlunits）中可以分為常分為部門，大類，中分類，小分類四個級別。設定控制單位將關系到自己將來采購管理的精細化程度，例如：如果我們在日常管理中只是知道某一個部門的銷售額比去年同時期上升了20％，但是不知道某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將對于我們的日常的品類管理會產(chǎn)生一些麻煩，尤其是一些商品品種比較多的門店，分析銷售數(shù)據(jù)更是一個相對比較困難的事情。但是我們也應當根據(jù)自己的門店和企業(yè)的自身實力來決定企業(yè)的控制單位。例如，一家連鎖零售企業(yè)擁有100家門店，他的管理控制單位是到中分類，而自己的中分類共有100個，那么它每個OTB的計劃周期將要處理100×100即10000張采購計劃，這個數(shù)據(jù)量對于一般的連鎖零售企業(yè)是沒有辦法完成了，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數(shù)據(jù)之中，豈不舍本求末了，所以這一個步驟將會影響到我們的OTB的工作量。在美國，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，但是根據(jù)目前的國內(nèi)連鎖零售行業(yè)的發(fā)展情況和計算機軟件和硬件行業(yè)的發(fā)展，建議能管理到中分類，這樣就可以是企業(yè)的管理者評價每一個中分類商品或者采購員業(yè)績情況。在明確了自己企業(yè)的管理控制單位之后，零售企業(yè)的工作是制定銷售預測（salesforecasting）。銷售預測的管理范圍包括了整個連鎖零售企業(yè)，各個商品部門以及商品類別。在任何商業(yè)財務計劃程序中最重要的步驟應是精確的銷售預測，因其對后繼步驟的影響，對未來銷售的錯誤估計會導致整個過程發(fā)生偏差。大型零售公司范圍和部門范圍的銷售額通暢使用統(tǒng)計進行預測，包括趨勢分析法，時間序列分析法，以及多元回歸分析法，而通暢的小型零售企業(yè)很少采用這些技術，他們更多的依賴猜測估計，即基于經(jīng)驗的推測。為了制定合理準確的OTB計劃，獲得更準確的銷售估計值，有些企業(yè)會使用月銷售指數(shù)（monthlysalesindex），他的計算方式如下：月銷售指數(shù)＝本月的實際的銷售額/月平均銷售額×100例如，某企業(yè)2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數(shù)為2500/3000×100＝83，這就意味著5月份的銷售指數(shù)為83，低于平均的月銷售額。然后就可以根據(jù)次年的銷售計劃，用月平均計劃額乘以每月的銷售指數(shù)即為次年的銷售計劃額。如：2001年年度銷售計劃為42000元，那么月平均計劃銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數(shù)3500×0.83＝2905元。但是銷售預測的月銷售指數(shù)的問題上，存在陰歷和公歷的偏差，由于國外的節(jié)假日是用公歷計算，方便計算，而國內(nèi)同時存在國際假日和年俗假日。在制定每個月的銷售計劃上要考慮加入這一部分的因素影響，將農(nóng)歷的節(jié)日的增長指數(shù)加入當月的銷售計劃中。在零售企業(yè)制定了銷售預額之后，企業(yè)就應當計算自己的計劃庫存水平。存貨必須足以滿足銷售預期的需要，并保留余地。計劃存貨水平的技術有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。在選擇計算存貨水平的方法上可以參考一下建議：1．當自己的門店的一年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動異常時，適合采用基本庫存法（basicstockmethod），計算方式如下：基本庫存（售價計算）＝月平均庫存（售價計算）－月平均銷售額月初計劃存貨水平＝計劃月銷售額＋基本庫存2．當年庫存銷售周轉(zhuǎn)率超過6次或者相對穩(wěn)定的時候，推薦使用百分比差異法（percentagevariationmethod）,因為它的計劃月度存貨更接近于月平均值。月初計劃存貨水平（售價計算）＝計劃月平均庫存（售價計算）×（1＋預計該月銷售額/預計月平均銷售額）/23．周供貨法的計算基礎是假設儲備的存貨與銷售額成銷售額成正比。月初計劃存貨水平（售價計算）＝預計的平均周銷售額×存貨的周數(shù)4．即零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率。月初計劃存貨水平（售價計算）＝預計銷售額×預期庫存與銷售比率下面我們的工作是公司預期零售的扣減額（retailreductions）。在我們?nèi)粘５墓芾砉ぷ髦薪?jīng)常會面對一些問題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個就是我們計劃中應當注意的扣項。這種計劃的扣減額包括了一些預期的折扣（因為促銷商品的降價），其它折扣（對會員或者VIP的減價額）以及庫存的短缺（因為失竊，損壞，以及其它工作失誤造成的差異）。計劃扣減額＝（期初存貨＋計劃采購額）－（計劃銷售額＋期末存貨）而這些正常的計劃扣減額的估算通常有以下的一些標準：1.以往計劃扣減額的經(jīng)驗；2.同類零售商的降價資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個預算期到另一個預算期的結轉(zhuǎn)；5.價格趨勢；6.庫存短缺趨勢。在確定了以上的各項工作后，就可以進入下一項工作，即計劃采購額，也就是OTB系統(tǒng)的核心工作，它的計算方式如下：計劃采購額（售價計算）＝本期計劃采購額＋本期計劃扣減額＋計劃期末存貨－期初存貨采購限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫存與計劃銷售額之間保持一種確定關系，從而避免采購過多和不足，另一方面還能使公司調(diào)整商品采購額以反映銷售降價等的變化。從某些戰(zhàn)略角度看，零售商盡可能長的保留至少一個小額的采購限額是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產(chǎn)品并補充已經(jīng)出售的商品，由于低估需求（過低的銷售預測），又是必須打破采購限額的限制。當然最終我們還是關注我們的OTB計劃的實際效果，零售企業(yè)最終關注的還是整個OTB計劃的獲利能力，因而必須考慮預期的凈銷售額，零售營業(yè)費用，利潤以及在給商品定價時候的零售扣減額：要求的初始加價率＝（計劃的銷售費用＋計劃利潤＋計劃扣減額）/（計劃凈銷售額＋計劃扣減額）此時所得到的要求的初始加價率就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品根據(jù)需求和其它因素定價。OTB使用的注意事項在使用OTB計劃的時候，我們有很多注意事項：其一，是什么使你總是處于“超計劃”的不良局面呢？在日常工作中，零售企業(yè)的買手會發(fā)現(xiàn)自己的訂單又在超OTB計劃了。那么我們應當如何去擺脫這種不良的局面呢？產(chǎn)生“超計劃”的最常見的一些原因是：（1）和銷售計劃相比銷售額萎縮；（2）采購量超出計劃；（3）供應商提前發(fā)貨?！俺媱潯钡臓顩r可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內(nèi)就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題?？匆幌骂悇e商品計劃，研究過去及現(xiàn)在的財政經(jīng)營狀況以及未來的預算，1，過去幾個月的銷售趨勢以及上一年的銷售狀態(tài)如何？2，查看以下每月的定購和計劃的采購相對比3。如何評估以后類別計劃的銷售？改變局面的步驟，1．以后的銷售計劃是否過于樂觀呢？因為定購基于這些預計，所以對未來的銷售預計應該持有現(xiàn)實的態(tài)度，看一看今年和過去三個月的銷售趨勢，調(diào)整計劃時候，將未來的計劃銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額，更靠近你的銷售趨勢，同時也應在你的預計中包括未來月份可能采用的促銷手段，新商品推介，特別活動和促銷。2．商品是否采購過多，是否將未來采購的商品放在下個月采購？每個人都難免遇到對新商品的銷售前景的預測過高而購買過量的情況，重要的害死要每天總攬全局，避免發(fā)生大的庫存問題。如果庫存過大，抓住取消或者收回訂單的機會，并且應該根絕具體情況，和供應商一起共同努力，次阿用退貨或者降價以刺激銷售或者減少庫存。千萬不要停止基礎商品的正常補貨，我們保證每天向會員提供100％的庫存，即使再我們發(fā)現(xiàn)自己庫存過大的時候這一點也不會改變。3．不應定制采購走俏的商品超支的時候出現(xiàn)的最壞的情況就是停止采購走俏的商品，請記住這句商人們經(jīng)常說的話，采購員應通過采購來擺脫超支的困境，這就是說，采購員不能靠停止采購來提高銷售狀態(tài)。如果你采購了一種走俏的商品，在同一個月內(nèi)全部售完，這樣也會增強對庫存的影響，你目前的銷售趨勢會增長，庫存的周轉(zhuǎn)也會加快，這是一個至關重要的觀念，和你的部門經(jīng)理一起研究這些決策，保持對銷售機遇的樂觀態(tài)度。為什么不能達到庫存周轉(zhuǎn)目標？從會員店經(jīng)營的整體角度來看，庫存的周轉(zhuǎn)次數(shù)對于達到最好的投資回報水平相當重要，當然月中的銷售狀態(tài)相對于計劃或者采購戰(zhàn)略的短期變動（正面或者反面）會影響庫存的周轉(zhuǎn)，但是你應該集中精力，通過策劃刺激銷售和降低平均庫存投機的計劃，努力真正的提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)。真正長期的提高庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的步驟：1．挖掘新商品業(yè)務，在更少的平均庫存投資上創(chuàng)造更多的銷售和毛利額。要做到這一點應當時常關注自己的經(jīng)營，如果通過新產(chǎn)品或者業(yè)務刺激了銷售額的增長，你可以大大增大庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)，留意尋找高效的批發(fā)分銷渠道，為我們提供在新市場提高銷售的機遇。2．瞄準庫存中小的周轉(zhuǎn)的增長，這些集中起來就減少了平均庫存影響庫存的流通沒有捷徑，要注意每天每件商品的采購和流通，要和貨品不成小組密切合作和支持才可能成功，制定除減少庫存的目標，并列出實施目標的計劃，以下幾方面應注意。要根據(jù)會員的需求量補貨而非每周固定進貨的貨品。在某些店內(nèi)采取每周多次送貨的方法。減少棧板的貨品以適應銷售量比較小的店，對銷量大的門店采用增加定購次數(shù)的方法，大多數(shù)不好銷售的庫存都是在銷量小的門店?？s短貨品從供應商到店內(nèi)的時間，每天你都應當努力減少平均庫存，下面是解釋縮短貨品商家周期和降低平均庫存的例子：例如，某類別的商品的年周轉(zhuǎn)次數(shù)為：當將商品的平均庫存降低10％，收轉(zhuǎn)次數(shù)就會上升，并且可以增大此類商品的投資回報，且在低水平的庫存狀態(tài)下可以節(jié)省利息的支出，殘損和附加的處理費用。為什么保持經(jīng)營中的流通如此重要？在每月的定購金額中留存一部分資金具有很高的實用性，根據(jù)不同類別的商品，總的說來應當在可動用的定購金額中保留10％，在你的采購計劃中留存部分資金很重要，因為這樣你才有更多余地的根據(jù)市場的變化進行調(diào)整。請參看下面的例子：60％的采購金額用于補貨（基本商品）30％的采購金額用于特殊的商品和貨架兩端的促銷10％的采購金額備用。方案一所有的采購的商品已經(jīng)在店內(nèi)，但銷售卻跟不上計劃，五金市場由于缺少新產(chǎn)品推介而徘徊不前。在采購計劃中留存10％，如果銷售跟不上計劃，可以發(fā)那個指庫存堆積并且較容易控制庫存，而且有資金采購其它的銷售增長的類別商品。方案二銷售趨勢按照計劃進展，這是有供應商給你帶來了最走俏的商品，必須在30天以內(nèi)購買，這將會有一個增長銷售的機會。在采購計劃中留存10％，你隨時有資金去采購這些特殊的走俏商品，你可以對市場的動態(tài)快速相應，追逐銷售要比取消訂單，降價或者將商品退回給供應商有利的多。流通在所有的類別中都起到不同程度的重要作用，在做工作計劃時候，決定如何分配基本補充貨品，特殊購買，以及貨架兩端促銷的比例，如何在計劃中留存一定的流動資金，業(yè)務的才作會更加靈活。何時對商品計劃進行修改？商品計劃是一個有利的報告手段，當市場條件或者趨勢有所變化，商品計劃也應當隨著改變，最大程度的發(fā)揮銷售的機會，及時將庫存控制在最小。要抓住這些時機的產(chǎn)生，并弄清楚對業(yè)務的影響，總的原則是當這種趨勢超過三個月的時候應當修改計劃，正如我們在前面討論的，銷售計劃一定要現(xiàn)實，這樣才能控制你的采購計劃。OTB財務預算計劃包括了銷售，庫存，周轉(zhuǎn)，投資回報，毛利潤，商品種類，每平米銷售額等指標的考核。一份好的工作計劃能夠反映公司的銷售增長趨勢，反映新的銷售和庫存需求，反映每月的貨品放置面積或者商品種類的變化。改善貨品托盤的板房和目前分銷的途徑以及減少平均庫存。反映如何爭取價格優(yōu)勢。創(chuàng)造一些特殊的促銷和貨架的促銷方式。商業(yè)計劃的調(diào)整步驟如下：第一步，回顧當月的業(yè)績，注意所有的數(shù)據(jù)如銷售，收貨和訂貨情況，記下報告首欄的日期。第二步，計劃當月的總銷售情況，必要時候進行適當?shù)母摹Ｉ唐酚媱澋恼{(diào)整是在對銷售業(yè)績進行分析的基礎上，參照以下步驟：回顧年頭至今和前3個月的銷售趨勢，對制定未來的經(jīng)營計劃有很大的幫助。你如何評價自己當月至今的銷售狀況，和過去的三個月和年頭至今的趨勢在這時將會起到至關重要的作用。隨著門店的銷售情況的變更，商品采購計劃也是需要隨之變更，其可以有一定時間段的信息滯后，但是最好不要影響到門店的銷售情況。附：商品OTB計劃的樣表OTB的采購計劃系統(tǒng)的公式還可以簡單的寫為：商品采購限額＝計劃需求總量－可供銷售的商品總量可供銷售的商品總量包括商品在途數(shù)量，實際庫存數(shù)量等各個因素，而與計劃需求總量密切相關的包括計劃銷售額，計劃商品減價總額，預期的期末庫存例如：一采購買手在5月1日的商品期初庫存總量為$30,000，預計月底5月31日的商品期末庫存數(shù)量控制在$34,000，本月的計劃銷售額為$26,000，本月的計劃商品減價損失為$2,500。在5月1日的時候，采購買手還有價值$8,000的商品訂單已經(jīng)發(fā)出還沒有收貨，預計商品加價率為45%，請計算出這個買手的OTB計劃采購計劃。那么當在一個商品OTB系統(tǒng)實施的過程中發(fā)生了變化應當怎么調(diào)整呢？例如：當在6月15日商品采購計劃發(fā)生了變化：商品采購計劃商品計劃戰(zhàn)略計劃說明了零售公司經(jīng)營商品的宗旨、目標和類型。商品計劃說明的是將在銷售點銷售的具體商品。商品計劃中的信息形成了商品預算。商品預算用財務數(shù)據(jù)來說明商品計劃。商品預算幫助經(jīng)營者計劃和管理財務。在小型零售店，店主或經(jīng)理執(zhí)行商品計劃和預算。在大型的零售機構，商品經(jīng)理為每個部門（如服裝部）執(zhí)行商品任務。在每個部門內(nèi)部，一位采購員可能會負責一個商品系列。在多數(shù)的大型公司，采購員只是選擇和采購商品。在大型的連鎖店，商店經(jīng)理向總部的地區(qū)經(jīng)理報告商品信息，地區(qū)經(jīng)理負責一個地區(qū)所有商店的商品，所有的商品計劃和預算在公司總部完成。計劃的方法商品計劃在四個層次上逐步展開：（1）商店；（2）分店；（3）部門；（4）部門內(nèi)的商品組。商品可以按特點（如規(guī)格、顏色、價格、大小或品牌）分類。商品分類也稱為存貨單位（SKU）。商品計劃可以自下而上或自上而下來制定。自上而下的計劃商品計劃可以在商店層次上開始制定。這就是說商品的目標、銷售和費用最初在商店層次確定。計劃總額將被分配給分店、部門和商品組。自下而上的計劃與從上面開始相反，商品計劃可以從最低一級——每一部門內(nèi)的商品組——開始。信息由上級部門和分店收集。這些信息被匯總，匯總的結果就是整個商店的計劃數(shù)字。采用這種方法，最熟悉商品和消費者喜好的商店員工將為計劃提供基本的數(shù)字信息。綜合利用兩種方法自上而下和自下而上的商品計劃可能會提供不同的結果。綜合利用這兩種方法會給商店帶來最大的成功機會。從不同的管理層次切入可以提供最準確的信息。商品目標收集完商品信息之后，應該制定商品目標。正如戰(zhàn)略計劃制定的目標一樣，商品目標及其實現(xiàn)的條件必須是清楚的。每一商品目標都應該包括衡量成功的標準、衡量的方法和時間期限。首先，要為每家零售分店指定商品目標。應該根據(jù)每家分店的預期業(yè)績來具體制定每個目標。例如，你可以決定服裝分店增長10%的銷售額，器具分店增長12%的銷售額。然后這些目標將分配落實到分店的每個部門。例如，在服裝分店兒童服裝部應該增長4%的銷售額，這4%的銷售額進一步分解到具體的商品門類。例如，毛衣1287037的銷售額應該增加4%。商品預算多數(shù)商品預算為6個月期限。預算可作為對這段時間銷售活動的一個指導。6個月的預算通常包括對利潤、銷售額、存貨量、采購和各種費用的估算。較大商店商品預算可能會包括更多的信息。利潤零售公司的主要目標是贏利。因此首先應該估算你想獲得的利潤。為估算利潤目標，需要考慮以下幾點：（1）最近幾年你的盈利；（2）你的銷售額和費用可能發(fā)生的任何變化；（3）重要職員的變動；（4）競爭對手的變化；（5）當前的經(jīng)濟條件。銷售額應該估算的第二個目標是銷售額。一般來說，銷售額的估算以月度為基礎。影響利潤的因素也會影響銷售額。為了估算銷售額，要考慮以下幾點：（1）最近幾年你的銷售額；（2）你已經(jīng)估算的利潤值；（3）各種費用的變化；（4）重要職員的變動；（5）競爭對手的變化；（6）當前的經(jīng)濟條件。經(jīng)濟條件對銷售額有重大影響。如果消費者認為經(jīng)濟條件良好，他們就會多消費。如果消費者不愿花費較多，多數(shù)公司的銷售額就會降低。存貨量為了銷售商品，就必須有存貨可以出售。因為每月的銷售額已經(jīng)估算，零售商必須計劃他們在每月初的存貨量。零售商需要制作一份反映所有時間商品存貨基本存貨單。這些商品應是一些客戶在進入商店時希望見到的商品。這些基本存貨清單可能依零售商或零售機構的不同而不同。例如，即使屬于同一家連鎖店，如果分布在不同的地區(qū)，各個零售點的基本存貨清單上的食品或商品也會有所變化。所有不在基本清單里的商品應出現(xiàn)在存貨計劃樣本之中。這個計劃用于確定在月初應該備有的商品及商品數(shù)量。采購在做出銷售和存貨計劃以后，要注明定購哪些商品以使?jié)M足你對月初存貨的數(shù)量要求就很簡單了。如果現(xiàn)有存貨中的商品比你打算銷售的要多，就沒有必要購買額外的商品。計劃的銷售額—存貨數(shù)量=計劃的購買量費用零售公司為一些商品和服務支付費用。最大的支出通常是商店雇員的工資。根據(jù)所經(jīng)營的商品類型的不同，銷售額的5%--20%可能用來支付工資。當你起草一份預算時，應當包含進每月計劃內(nèi)的所有費用。一、計劃制定1、采購計劃的關鍵點在一定程度上說，商品計劃就是要決定商品采購額的計劃。商品計劃要在對各種內(nèi)外部情報資料進行分析的2基礎上制定出來，其中有兩個重點：關鍵點1：每個月或每季應該準備的商品系列及庫存額的決定。關鍵點2：在這個庫存額的范圍內(nèi)，制定備齊商品的計劃。2、采購預算的確定采購預算一般以銷售預算爲基礎予以制定。如某零售商店某月的銷售額達到200美元，假定商店的平均利潤率爲15％，那麼商店的采購目標就是：200×(1-015)＝170按同樣的道理，也可以推算出商品的年采購目標。當然，以上這個公式僅僅是銷售成本計算公式，它并沒有估計到庫存量的實際變化。采購預算還要加上或減去希望庫存增加或削減的因素，其計算公式應爲：采購預算＝銷售成本預算十期末庫存計劃額-期初庫存額實例：某商店一年的銷售目標爲2000萬美元，平均利潤率是15％，期末庫存計劃額爲200萬美元，期初庫存爲180萬美元，求其全年的采購預算。2000×(1-015)十200-180＝1720即一年的采購預算爲1720萬美元。再將其分月分配到各個月，就是每月的采購預算。采購預算在執(zhí)行過程中，有時會出現(xiàn)情況的變化，所以有必要進行適當?shù)男抻?。如商店實行減價或折價後，就需要增加銷售額的部分；商店庫存臨時新增加促銷商品，就需要從預算中減少新增商品的金額。3、商品采購專案和數(shù)量的確定采購什麼樣的商品專案，是在對收集到的有關市場信息進行分析研究後確定的。在此過程中，除了要考慮過去選擇商品專案的經(jīng)驗，市場流行趨勢，新産品情況和季節(jié)變化等外，還要重點考慮主力商品和輔助商品的安排。決定采購和商品數(shù)量，會影響到銷售和庫存，關系到銷售成本和經(jīng)營效益。如果采購商品過多，會造成商店商品的保管費用增多；資金長期被占用，也會影響資金的周轉(zhuǎn)和利用率。但如果商品采購太少，不能滿足顧客的需要，會使商店出現(xiàn)商品脫銷，失去銷售的有利時機；而且，每次采購商品過少又要保證商品供應，勢必增加采購次數(shù)，頻繁的采購會增加采購支出。爲了避免出現(xiàn)商品脫銷和商品積壓兩種經(jīng)營失控的現(xiàn)象，有必要確定最恰當?shù)牟少彅?shù)量。解決這一問題的辦法，就是在確定商品總采購量後，選擇恰當?shù)牟少彺螖?shù)，分次購入商品。采購經(jīng)濟批量可由下面的公式計算：Q＝2KD/PI其中：Q＝每批采購數(shù)量；K＝商品單位平均采購費用；D＝全年采購總數(shù)；P＝采購商品的單價；I＝年保管費用率。實例：某家用電器商店計劃全年銷售洗衣機160臺，已知每臺洗衣機的采購物費用是10美元，單價爲800美元，年保管費用率爲1％，欲求最經(jīng)濟的采購批量。(2×10×160)／(80×1％)＝20(臺)從計算結果知，每次采購數(shù)量爲20臺較爲合理。確定供應商和進貨時間確定了采購商品的品種和數(shù)量後，還要確定從哪里采購，什麼時間采購，以保證無缺貨事故的發(fā)生。應當注意選擇信譽好的制造商，供應商進貨，這樣可以使商品質(zhì)量和供應時間都得到保障。一定商品有一定的采購季節(jié)。適時采購不僅容易購進商品，而且價格也較爲便宜，過早購入會延長商品的儲存時間，導致資金積壓。應權衡利弊，選擇合理的采購時間。二、采購內(nèi)容1、談判：⑴談判前的準備；⑵談判中注意事項；⑶談判後的總結工作。2、采購的基本要求：⑴商品質(zhì)量合適；⑵商品數(shù)量合適；⑶商品價格合適，⑷商品貨源合適，⑸落單時間合適，⑹交貨時間合適第三節(jié)商品采購質(zhì)量決策第四節(jié)新商品開發(fā)與滯銷品淘汰第五節(jié)超市商品的

在連鎖超市采購中的績效考核，可以采用目標管理法進行量化考核。目標管理法是對采購績效考核的有效方法，績效考核可以根據(jù)目標管理制定的標準、任務進行考核，目標管理清楚地表明每個采購員工的行為來自于它的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。了解高層次需要的實際情況，目標管理就能確定職責和任務，以衡量采購部門員工的工作。通過為員工提供承職責和進行創(chuàng)新的機會，從而完成管理組織的目標，以衡量采購部門員工的工作。通過分擔管理，每個員工知道需要完成什么任務和怎樣去做，能及時獲得幫助、指導和反饋，正確借鑒自己的工作項目，自覺改進行為。供應商管理第一節(jié)供應商的調(diào)查與開發(fā)一、需求分析通過對賣場需求進行分析，可將賣場需要的供應商歸為五種：第一種，成熟的、有實力的綜合性供應商。這類供應商大部分都掌握著優(yōu)厚的資源，其基本特征包括：擁有有知名度的產(chǎn)品、雄厚的資金實力、較長的產(chǎn)品線，在各個終端都有重要的影響力。其產(chǎn)品通常能為賣場帶來大量業(yè)績和較好的毛利，是賣場商品組合和業(yè)績的重要來源。這類供應商以跨分類、跨品牌的綜合性代理經(jīng)銷商為主，約占賣場供應商結構的15%左右。第二種，知名品牌的直供商。以各品類的領導品牌為主，掌握著有絕對影響力的品牌，對提升賣場形象影響重大。如洗化類的寶潔、聯(lián)合利華；食品類的雀巢、卡夫；飲料類的可口可樂、百事可樂；糧油類的金龍魚、福臨門。主要知名品牌的供應商是賣場依賴的另一個重要的供應商類別，這類供應商的主要特征就是掌握一線品牌，引領市場行情，有非常正規(guī)專業(yè)的團隊，同時也擁有直接同賣場叫板的能力。這類供應商約占賣場供應商結構的10%左右。第三種，補充性商品的供應商。在賣場的產(chǎn)品結構中，根據(jù)地域和文化的不同，有相應的不同商品的設置，主要是地方性商品和結構性商品。這類供應商的特征是：掌握當?shù)睾苡杏绊懥Φ漠a(chǎn)品，產(chǎn)品線通常很單一，企業(yè)規(guī)模偏小，沒有專門的服務團隊。第四種，有成長潛力，有意愿與賣場聯(lián)盟發(fā)展的供應商。這類供應商通常都具有較好的理念，對賣場了解比較深，善于學習，勤于改進，與賣場的配合意愿很高，與相關的采購、賣場管理人員溝通教為順暢。產(chǎn)品能力雖然不是很強，但是團隊服務觀念良好，素質(zhì)較高，是賣場樂于培養(yǎng)的供應商。這類新生力量的培養(yǎng)，可以用來對抗大品牌與大供應商，因此賣場應有意識地給于其扶持和資源。第五種，能夠貢獻更多費用的供應商。賣場的利潤來自兩個部分：銷售利潤和其他費用的收取。其中其他費用的收取是很重要的一部分，在一些大賣場這項費用的比例甚至高過正常的銷售利潤。因此，這也是賣場在引進供應商時要考慮的。這類供應商的特征是產(chǎn)品沒什么知名度，賣場在選擇和管理供貨商的時候要考慮如下幾個方面：1.貨商性質(zhì)(是否為生產(chǎn)廠商或授權經(jīng)銷商)最好是直供商，因為可以得到最實惠的價格，其次是一級代理商。2.供貨商的經(jīng)濟實力對賣場來說，有經(jīng)濟實力的供貨商才可以保障充足的貨源，有能力把賣場的生意做大。在零售業(yè)里，缺貨被稱為“萬惡之源”。根據(jù)羅蘭貝格的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：目前中國零售業(yè)因為供應鏈的不完善導致的經(jīng)營損失在10%。只有有實力的供貨商才能有效避免人為缺貨的發(fā)生，減少賣場遭受缺貨所帶來的損失。3.供貨商的專業(yè)程度這里的專業(yè)包括：商品知識的專業(yè)、操作流程的專業(yè)、市場運作的專業(yè)等。賣場的操作流程是很規(guī)范的，涉及到很專業(yè)的內(nèi)容，對人員素質(zhì)的要求也要高過傳統(tǒng)渠道。在這一點上，很多供應商存在缺陷和不足。賣場的采購人員更喜歡與專業(yè)的供貨商及營銷人員交往。不專業(yè)的供貨商及營銷人員在合作過程中會讓采購人員沒有耐性，對合作質(zhì)量產(chǎn)生影響。良好的專業(yè)素養(yǎng)，能夠減少雙方許多不必要的摩擦，簡化了合作環(huán)節(jié)，使合作過程簡單而流暢。三、評估方法20/80原則是自然的法則，運用在供應商管理中也是非常正確的，20%的廠商貢獻了80%的業(yè)績和利潤，他們是賣場生存和發(fā)展的保障。對供應商的級別劃分將有助于實現(xiàn)賣場資源的最有效運用，將各種經(jīng)營數(shù)據(jù)的組合調(diào)配至最適當，獲得利益最大化的組合。因此，賣場對供應商的級別劃分是非常重視的。一般來講，在供應商的級別劃分上參考的因素有：產(chǎn)品組合、利潤貢獻、形象影響度，可持續(xù)性能力等指標。通常，賣場會將供應商分為A、B、C三級，各自的比例為20%、50%、30%。那20%的稱為主力重要供應商，50%的稱為較重要供應商，另外的30%的供應商稱為可選擇性供應商。在具體劃分的時候，考慮的指標參考值包括：1.產(chǎn)品組合這是最基本的條件之一，包括產(chǎn)品的品牌性、銷售業(yè)績、產(chǎn)品銷售毛利或者是富有當?shù)靥厣奶禺a(chǎn)等。在任何時候，賣場都會歡迎最好的商品和最有實力的合作商。因為最好的商品有最大的銷售利潤，而最有實力的供應商通常都掌握著最好的商品。在利益紐帶的聯(lián)系下，最講究的當然是門當戶對。2.利潤貢獻做生意的根本目的就是盈利，所以賣場會將供應商的利潤貢獻能力看得很重要。這個利潤貢獻不僅僅是“銷售毛利”，它包括一切可以創(chuàng)造收益的部分，如：費用投入、返利、促銷支持、合同條款等等。如果銷售毛利低了，只要費用投入多、返點高，綜合毛利達到賣場的要求，也不會影響你成為重要供應商。3.特別指標除了以上兩點基本考量之外，賣場還會根據(jù)一些地域或產(chǎn)品的特殊需求而設立特別指標。比如針對必須要販賣的那些商品。另外，現(xiàn)在國內(nèi)的市場化、標準化管理還不健全、不透明，中國式的人情還威力甚大，特別是職能部門的裙帶公司，通常會享受不一樣的待遇。但是企業(yè)有很強的發(fā)展愿望，舍得在賣場投資。四、實施步驟選擇合格的供應商，可以參考以下步驟：1.利用資源，進行市場調(diào)查就供應商本身所處環(huán)境，以及目前市場上供需狀況與供應商技術發(fā)展的方向，進行全面認識、了解與分析，這是在進行供應商評選前的一個準備工作。采購人員可借由供應商市場調(diào)查來逐步縮小可能的供應來源，并發(fā)掘有潛力的供應商。2.選擇“你的供應商”(1)“合格的”供應商對于供應商的選擇，我們必須考慮是否一定要選擇大規(guī)模的供應商？一般大家都認為規(guī)模較小的供應商，其交貨品質(zhì)與供貨的穩(wěn)定性相對較弱，規(guī)模大的則令人放心。但是我們反過來想，如果自己的規(guī)模與采購需求不能相對配合，采購人員不見得能在價格與配合度上得到什么好處。所以，采購人員必須配合需求的大小，視情況來選擇適當?shù)墓?。同時，為了取得合理的市場價位，必須盡可能開發(fā)可靠的“替代型供應商”，尋求與供應商之間的良性競爭，促進績效與價格的競爭，發(fā)展并維持良好的供求關系，隨時做好供應商績效考評，以便稽核追蹤，保證采購效率與誠實運作。(2)“需求的”時間這部分可分為內(nèi)部使用的需求時間和供應商交貨時間。供應商可以隨時提供貨物或者交期較短，這都是我們的理想目標。因為這與我們的采購價格必然聯(lián)系在一起，所以，我們應縮短前置時間和周期時間，配合使用單位的需求時間與生產(chǎn)過程達成一致，讓生產(chǎn)線順利運轉(zhuǎn)。(3)“合理的”價格價格愈底愈好是一個錯誤的概念。我們切忌被便宜的單價數(shù)字迷惑，因