(一）組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)的典型形式(一）組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的11、組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素1、組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原2一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析P164周三多①概括國(guó)內(nèi)外學(xué)者的基本觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。(2010.名詞解釋37）②組織設(shè)計(jì)的目的就是通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效凝聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析P164周三多①概括國(guó)內(nèi)外學(xué)者的3二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（領(lǐng)會(huì)）

P165周三多（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。①組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。②組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來(lái)描述。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（領(lǐng)會(huì)）P165周三多（一）組4總經(jīng)理副總經(jīng)理（營(yíng)銷(xiāo)）副總經(jīng)理（生產(chǎn)）銷(xiāo)售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理分銷(xiāo)經(jīng)理（儀器類(lèi)）分銷(xiāo)經(jīng)理（電器類(lèi)）產(chǎn)品研究主管客戶(hù)研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理銷(xiāo)售部廣告部研發(fā)部制造部質(zhì)檢部分銷(xiāo)經(jīng)理5

組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)任務(wù)組織設(shè)計(jì)任務(wù)職能和職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)任務(wù)組織設(shè)計(jì)任務(wù)職能和職6真題演練：（2011，單10）組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是（）A部門(mén)劃分與結(jié)構(gòu)形成B職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C管理人員的素質(zhì)和能力D職能與職務(wù)的設(shè)計(jì)與分析真題演練：（2011，單10）組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是（7（二）組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則專(zhuān)業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則專(zhuān)業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指8真題演練：（2009，多30）組織設(shè)計(jì)的原則包括（）（2010，單12）組織設(shè)計(jì)的統(tǒng)一指揮原則可以理解為（）（2011，簡(jiǎn)答43）簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的基本原則真題演練：（2009，多30）組織設(shè)計(jì)的原則包括（）9三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（領(lǐng)會(huì)）

P169周三多（一）環(huán)境的影響

環(huán)境一般包括一般環(huán)境和特殊環(huán)境。①一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件。②特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（領(lǐng)會(huì)）P169周三多（一）環(huán)境的10（二）戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。

錢(qián)德勒的觀點(diǎn)①數(shù)量擴(kuò)大階段：這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，有的只有一個(gè)辦公室，比較單一地執(zhí)行制造或銷(xiāo)售等職能。②地區(qū)開(kāi)拓階段：產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題，這就要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門(mén)。③縱向聯(lián)合發(fā)展階段：這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)。④產(chǎn)品多樣化階段：這就要求建立與此相適應(yīng)的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總11（二）戰(zhàn)略的影響

梅爾斯和斯諾的觀點(diǎn)：①防御者型：組織一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過(guò)高度的集權(quán)和專(zhuān)業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固的發(fā)展，并據(jù)此防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②探險(xiǎn)者型：組織一般處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。③分析者型：組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不安的，需要建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。④反應(yīng)者型：組織處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，采用被動(dòng)反應(yīng)戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨著強(qiáng)大的變革壓力。（二）戰(zhàn)略的影響梅爾斯和斯諾的觀點(diǎn)：①防御者型：組織一般處于12三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）技術(shù)的影響

技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或者服務(wù)的機(jī)械力和智力。伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類(lèi)：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度也隨之增加。單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，大量生產(chǎn)企業(yè)適合采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源13（三）技術(shù)的影響

佩羅提出，技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，即工作的多變性與可分析性，因此將技術(shù)劃分為四種不同的類(lèi)型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。①常規(guī)型技術(shù)：工作的可變性較小而可分析性較大，工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度都較高的技術(shù)部門(mén)。例如，汽車(chē)裝配部門(mén)的裝配技術(shù)。②工藝型技術(shù)：指工作的多變性與可分析性都較小。如服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)、烹飪師的烹調(diào)技術(shù)。③工程型技術(shù)：工作的可變性與可分析性較大，例如，工程設(shè)計(jì)技術(shù)、會(huì)計(jì)做賬技術(shù)等。④非常規(guī)型技術(shù)：工作的多變性較大而可分析性較小。例如，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定等。（三）技術(shù)的影響佩羅提出，技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，即工作的多14佩羅的結(jié)論：①組織內(nèi)部門(mén)技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化的程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；②組織內(nèi)部門(mén)技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。佩羅的結(jié)論：15（四）組織規(guī)模的影響

布勞等人認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的重要的因素。①規(guī)范化程度：大型組織可以通過(guò)制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來(lái)控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，組織的規(guī)范化程度比較高。②集權(quán)化程度：為了快速響應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)。③復(fù)雜化程度：大型組織的復(fù)雜性程度比較高。④人員結(jié)構(gòu)比率：管理人員增多。（四）組織規(guī)模的影響布勞等人認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的重要16（五）組織生命周期的影響

奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段。①創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)是小規(guī)模的，不正規(guī)。②集合階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上③規(guī)范化階段：這是組織的成熟期，組織可能會(huì)大量增加人員，并通過(guò)建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專(zhuān)業(yè)化分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。④精細(xì)階段：成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期，所以組織應(yīng)進(jìn)行重組。（五）組織生命周期的影響奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃分為四17真題演練：（2011，多29）影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有（）

A環(huán)境B戰(zhàn)略C技術(shù)D規(guī)模E生命周期真題演練：182、組織的部門(mén)化組織部門(mén)化的基本原則組織部門(mén)化的基本形式與特征2、組織的部門(mén)化組織部門(mén)化的基本原則組織部門(mén)化的基本形式19一、組織部門(mén)化的基本原則（領(lǐng)會(huì)）P177周三多組織的部門(mén)化，即按照職能的相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專(zhuān)職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則：確保“事事有人做”，使得“人盡其能”、“人盡其用”。②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則一、組織部門(mén)化的基本原則（領(lǐng)會(huì)）P177周三多組織的部門(mén)化20二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（領(lǐng)會(huì)）P177周三多（一）職能部門(mén)化：職能部門(mén)是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門(mén)化就是按照基本活動(dòng)相似或技能形似的要求，分門(mén)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等部門(mén)?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人事部法律事務(wù)所總經(jīng)理辦公室采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（領(lǐng)會(huì)）（一）職能部門(mén)化：總經(jīng)21二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（一）職能部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：①能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的資本活動(dòng)；②符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能。③簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（一）職能部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：22二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（一）職能部門(mén)化：缺點(diǎn)：①由于人、財(cái)、物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。②可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合。③部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。④不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（一）職能部門(mén)化：缺點(diǎn)：23（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部法律事務(wù)部研發(fā)部人事部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：總經(jīng)理A產(chǎn)品B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部法律24（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：①各部門(mén)專(zhuān)注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專(zhuān)有資產(chǎn)，提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平；②有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)。③有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。④有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。⑤這種劃分也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：25（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：缺點(diǎn)：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)；②各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：缺點(diǎn)：26（三）地域部門(mén)化總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部財(cái)務(wù)部（三）地域部門(mén)化總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部研發(fā)部27（三）地域部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：①組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；②地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；③通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓。④減少了很多的外派成本，也減少了不確定的風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：①地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；②各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高。（三）地域部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：28（四）顧客部門(mén)化顧客部門(mén)化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部（四）顧客部門(mén)化顧客部門(mén)化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃29（四）顧客部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：①企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立不同的部門(mén)滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)各種特殊而廣泛的需求。②同時(shí)能有效得獲得用戶(hù)真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作。③企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心特長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（四）顧客部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：30（四）顧客部門(mén)化缺點(diǎn)：①可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；②需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員與一般人員。③顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類(lèi)，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿(mǎn)足。（四）顧客部門(mén)化缺點(diǎn)：31（五）流程部門(mén)化流程部門(mén)化是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織企業(yè)活動(dòng)?？偨?jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部（五）流程部門(mén)化流程部門(mén)化是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織企業(yè)活32（四）流程部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：①組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)的需求也能夠快速敏捷地反應(yīng)。②簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍。缺點(diǎn)：①部門(mén)之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門(mén)間的利益沖突；②權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。（四）流程部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：33（六）矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部產(chǎn)品部經(jīng)理A產(chǎn)品部經(jīng)理B產(chǎn)品部經(jīng)理C產(chǎn)品部經(jīng)理D（六）矩陣型結(jié)構(gòu)總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事34（六）矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：①由不同背景、不同技能、不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，可以取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處；②另一方面可以跨越各職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配。③通過(guò)加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)；④能夠增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。（六）矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：35（六）矩陣型結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾。②協(xié)調(diào)處理以上矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本；③項(xiàng)目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們需要要較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的能力；④成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問(wèn)題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。（六）矩陣型結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：36（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)獨(dú)立的研發(fā)和咨詢(xún)機(jī)構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷(xiāo)售商項(xiàng)目管理小組（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)獨(dú)立的研發(fā)制造廠商廣告代理商代理銷(xiāo)售商項(xiàng)37（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：①組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以項(xiàng)目為中心的合作可以更好地結(jié)合市場(chǎng)需求來(lái)整合各項(xiàng)資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的各個(gè)價(jià)值鏈部門(mén)也隨時(shí)可以根據(jù)市場(chǎng)的變動(dòng)情況增加、調(diào)整或撤并。②這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、精煉，由于組織中大多數(shù)活動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了外包，而這些活動(dòng)更多地靠電子商務(wù)來(lái)協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進(jìn)步一扁平化，效率也更高了。（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：38（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：①可控性太差，由于存在著道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問(wèn)題，組織將陷于非常被動(dòng)的境地；②外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險(xiǎn)。③由于項(xiàng)目是臨時(shí)的，員工隨時(shí)都有被解雇的可能，因而員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度也比較低。（七）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：393、組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理幅度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題：集權(quán)與分權(quán)組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)3、組織的層級(jí)化組織的層級(jí)化與管理幅度層級(jí)設(shè)計(jì)需要解決的主要40一、組織的層級(jí)化與管理幅度：（領(lǐng)會(huì)）P182周三多（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性①組織的層級(jí)化：是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效的組織結(jié)構(gòu)形式。②組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。③管理幅度：也成組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。一、組織的層級(jí)化與管理幅度：（領(lǐng)會(huì)）P182周三多①組織的41真題演練：（2010，單10）管理幅度也稱(chēng)之為（）A管理層次B管理規(guī)模C管理跨度D管理級(jí)別真題演練：（2010，單10）管理幅度也稱(chēng)之為（）42一、組織的層級(jí)化與管理幅度：（一）管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性④組織層級(jí)：由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱(chēng)為組織層級(jí)。⑤組織層級(jí)受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，組織層級(jí)與組織規(guī)模呈正比；在組織規(guī)模一定的條件下，組織層級(jí)與組織幅度呈反比。⑥組織層級(jí)與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)；另一種是錐形的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。一、組織的層級(jí)化與管理幅度：④組織層級(jí)：由于組織任務(wù)存在遞減43真題演練：（2008，單13）在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次（）A沒(méi)有什么必然聯(lián)系C有明顯的間接聯(lián)系B直接成正比例關(guān)系D直接成反比例關(guān)系（2009，單10）在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次A沒(méi)什么必然聯(lián)系B直接成正比關(guān)系C有明顯的間接關(guān)系D直接成反比關(guān)系真題演練：（2008，單13）在組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管44組織幅度與組織層級(jí)比較圖

（最高階段）組織幅度為4（錐）組織（扁）幅度為812

組3

織4

層5

級(jí)671416642561024409618645124096幅度：4非管理人數(shù)：4096管理人員(1-6):365幅度：8非管理人數(shù)：4096管理人員(1-4):585組織幅度與組織層級(jí)比較圖（最高階段）組織幅度45扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：（領(lǐng)會(huì)）P183周三多優(yōu)點(diǎn)：①由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；②上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：①過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；②下屬也缺少了更多提升的機(jī)會(huì)。扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：（領(lǐng)會(huì)）優(yōu)點(diǎn)：46錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：①由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；②層級(jí)之間的關(guān)系也比較密切，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的升遷機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)：①過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真的可能性比較大；②增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。錐形組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：47真題演練：（2011，單11）組織理論上把管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)稱(chēng)之為（）A錐形結(jié)構(gòu)C直線結(jié)構(gòu)B扁平結(jié)構(gòu)D矩形結(jié)構(gòu)（2010，單11）相對(duì)于錐形組織結(jié)構(gòu)，扁平式組織結(jié)構(gòu)不具備的優(yōu)點(diǎn)是（）A宜于主管對(duì)下屬的監(jiān)督B信息傳遞比較困難

C信息傳遞比較迅速D管理費(fèi)用較低真題演練：（2011，單11）組織理論上把管理層次多而管理幅48（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：（領(lǐng)會(huì)）P183周三多影響因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件主管所處的管理層次下屬工作的相似性計(jì)劃的完善程度非管理事物的多少工作環(huán)境（二）管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素：（領(lǐng)會(huì)）P183周三多影響因49二、組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)（領(lǐng)會(huì)）P185周三多（一）權(quán)力的性質(zhì)與特征：職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)，這決定一旦下達(dá)，下屬必須服從。（二）職權(quán)劃分的形式：直線職權(quán)：是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的權(quán)力，這種職權(quán)由組織的頂端開(kāi)始，延伸向下至最低層形成所謂的指揮連。（2008，名詞解釋?zhuān)﹨⒅\職權(quán)：是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己管轄以外的個(gè)人或職能部門(mén)授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的只能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。二、組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)（領(lǐng)會(huì)）P185周三多（一50直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)間的比較：職權(quán)種類(lèi)含義特點(diǎn)人員直線職能某個(gè)職位、某個(gè)部門(mén)所擁有的包括發(fā)布命令、執(zhí)行決策等的權(quán)力指揮權(quán)直線人員參謀職能某個(gè)部門(mén)、某個(gè)職位所擁有的包括提供咨詢(xún)、建議等輔助性的權(quán)利指導(dǎo)權(quán)參謀人員職能職權(quán)某個(gè)職位、某個(gè)部門(mén)所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力部分指揮權(quán)指導(dǎo)權(quán)職能人員直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)間的比較：職權(quán)種類(lèi)含義特點(diǎn)人員直51（三）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式。

集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門(mén)和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。

分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門(mén)的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。一個(gè)組織內(nèi)部要實(shí)行專(zhuān)業(yè)化分工，就必須分權(quán)。（三）組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)52真題演練：√（2011，單15）集權(quán)的管理方式適用于（）A組織面臨的環(huán)境具有高度不確定性B企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且分支機(jī)構(gòu)地域分布十分廣泛C管理人員的素質(zhì)普遍較高D組織面臨著重大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，需要度過(guò)難關(guān)真題演練：53影響組織分權(quán)程度的主要因素：影響因素組織規(guī)模的大小組織的可控性組織所處的成長(zhǎng)階段員工的數(shù)量和質(zhì)量政策的統(tǒng)一性影響組織分權(quán)程度的主要因素：影響因素組織規(guī)模的大小組織的可控54真題演練：（2008，多30）影響組織分權(quán)程度的主要因素有（）（2010，簡(jiǎn)答43）簡(jiǎn)述組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中影響組織分權(quán)程度的主要因素（2011，單15）集權(quán)的管理方式適用于（）A組織面臨的環(huán)境具有高度的不確定性B企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且分支機(jī)構(gòu)地域分布十分廣泛C管理人員的素質(zhì)普遍較高D組織面臨著重大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，需要渡過(guò)難關(guān)真題演練：（2008，多30）影響組織分權(quán)程度的主要因素有（55三、組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)（領(lǐng)會(huì)）P187周三多（一）授權(quán)的含義：

授權(quán):就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。授權(quán)具有授權(quán)不授責(zé)的特點(diǎn)。三、組織層級(jí)設(shè)計(jì)中的授權(quán)（領(lǐng)會(huì)）P187周三多（一）授權(quán)56（三）授權(quán)的原則授權(quán)的原則重要性原則敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去適度原則權(quán)責(zé)一致原則級(jí)差授權(quán)原則只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上進(jìn)行級(jí)差授權(quán)（三）授權(quán)的原則授權(quán)的原則重要性原則適度原則權(quán)責(zé)一致原則級(jí)差57真題演練：（2008，簡(jiǎn)答42）簡(jiǎn)述有效授權(quán)的原則真題演練：（2008，簡(jiǎn)答42）簡(jiǎn)述有效授權(quán)的原則584、組織結(jié)構(gòu)的典型形式直線型組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)控股型組織4、組織結(jié)構(gòu)的典型形式直線型組織結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)59一、直線型組織結(jié)構(gòu)（最早使用最簡(jiǎn)單）(蔡，P173)⒈含義：直線制是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。⒉優(yōu)點(diǎn)：溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。

⒊缺點(diǎn)：管理者負(fù)擔(dān)過(guò)重；難以勝任復(fù)雜職能。⒋適用：適用于小型組織。部主任經(jīng)理部主任部主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)直線制組織結(jié)構(gòu)形式一、直線型組織結(jié)構(gòu)（最早使用最簡(jiǎn)單）(蔡，P173)⒈含義：60真題演練：（2008，單16）直線制組織結(jié)構(gòu)適合于（）A規(guī)模較小的組織C規(guī)模較大的組織B規(guī)模中等的組織D規(guī)模巨大的組織（2011，單12）組織結(jié)構(gòu)中最早使用的最簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)形式是（）A職能制C直線-職能制B事業(yè)部制D直線制真題演練：（2008，單16）直線制組織結(jié)構(gòu)適合于（）61二、職能型組織結(jié)構(gòu)⒈含義：在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門(mén)，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。⒉優(yōu)點(diǎn)：有利專(zhuān)業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。⒊缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)經(jīng)理工段或班組工人職能制組織結(jié)構(gòu)形式二、職能型組織結(jié)構(gòu)⒈含義：職能職能職能職能經(jīng)理工段或62三、直線-職能型組織結(jié)構(gòu)⒈含義：直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。⒉優(yōu)點(diǎn)：既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強(qiáng)了專(zhuān)業(yè)化管理。⒊缺點(diǎn)：直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。⒋適用：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。比較適合中小型組織。職能科室班組長(zhǎng)職能組車(chē)間主任職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)直線——職能制組織結(jié)構(gòu)形式三、直線-職能型組織結(jié)構(gòu)⒈含義：職能班組長(zhǎng)職能組車(chē)間主任職能632.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠2.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A事業(yè)部B64四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)⒈含義：在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊；對(duì)管理者要求高。適用：面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)大規(guī)模組織。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)⒈含義：65五、矩陣型結(jié)構(gòu)⒈含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

⒉優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。⒊缺點(diǎn)：破壞統(tǒng)一指揮原則。⒋適用：主要適用于突擊性、臨時(shí)性任務(wù)。總經(jīng)理職能部門(mén)I總經(jīng)理職能部門(mén)II總經(jīng)理A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組五、矩陣型結(jié)構(gòu)⒈含義：總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)66真題演練√（2010，多30）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括（）A能適應(yīng)較高不確定性的環(huán)境B增強(qiáng)職能人員參與項(xiàng)目管理的積極性C獲取專(zhuān)業(yè)化分工的好處D有助于比較不同部門(mén)的貢獻(xiàn)E易于協(xié)調(diào)管理真題演練√（2010，多30）矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括（）67六、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組物流服務(wù)公司獨(dú)立制造商獨(dú)立的研究開(kāi)發(fā)公司管理咨詢(xún)公司廣告代理商銷(xiāo)售代理商⒈含義：以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作性組織形式。⒉優(yōu)點(diǎn)：巨大的靈活性和柔性；滿(mǎn)足市場(chǎng)需求；⒊缺點(diǎn)：可控性太差。六、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)經(jīng)理小組物流獨(dú)立獨(dú)立的研究管理廣告銷(xiāo)售⒈含68七、控股型組織⒈含義：控股型組織是實(shí)行公司分權(quán)的一種形式，它是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。⒉優(yōu)點(diǎn)：母公司與子公司在法律上為獨(dú)立法人，相對(duì)降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，子公司積極性較高。⒊缺點(diǎn)：母公司對(duì)子公司的影響較間接、緩慢，同時(shí)缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)。子公司母公司子公司關(guān)聯(lián)公司控股型組織結(jié)構(gòu)示意圖七、控股型組織⒈含義：子公司母公司子公司關(guān)聯(lián)公司控股型組織結(jié)69(二）人力資源管理人力資源管理人力資源計(jì)劃員工的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估的程序與辦法員工的招聘與解聘(二）人力資源管理人力資源管理人力資源計(jì)劃員工的培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估701、人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃的任務(wù)人力資源計(jì)劃的過(guò)程人力資源計(jì)劃編制的原則1、人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃的任務(wù)人力資源計(jì)劃的過(guò)程人力資源71一、人力資源計(jì)劃的任務(wù)（領(lǐng)會(huì)）

P191周三多編制和實(shí)施人力資源計(jì)劃的目標(biāo)，就是要通過(guò)規(guī)劃人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源計(jì)劃的任務(wù)系統(tǒng)評(píng)價(jià)組織中人力資源的需求量選配合適的人員制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃一、人力資源計(jì)劃的任務(wù)（領(lǐng)會(huì)）P191周三多編制和實(shí)72二、人力資源計(jì)劃的過(guò)程：（領(lǐng)會(huì)）

P192周三多編制人力資源計(jì)劃招聘員工選用員工職前引導(dǎo)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯發(fā)展二、人力資源計(jì)劃的過(guò)程：（領(lǐng)會(huì)）P192周三多編制人力招73編制人力資源計(jì)劃的內(nèi)容編制人力資源計(jì)劃的內(nèi)容評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況評(píng)估未來(lái)人力資源狀況制定一套相適應(yīng)的人力資源計(jì)劃編制人力資源計(jì)劃的內(nèi)容編制人力資源評(píng)估現(xiàn)有的人力資源狀況評(píng)估74三、人力資源計(jì)劃編制的原則（領(lǐng)會(huì)）P192周三多①既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展（通過(guò)人力資源計(jì)劃的編制和組織實(shí)施，不僅要確保組織獲得必要的人力資源，使組織的每項(xiàng)活動(dòng)都有符合相關(guān)要求的人去從事，從而保證組織目前活動(dòng)的順利進(jìn)行，而且要為組織的未來(lái)發(fā)展準(zhǔn)備人才力量，特別是準(zhǔn)備干部力量）②既要能促進(jìn)員工現(xiàn)有人力資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，又要能為員工的長(zhǎng)期發(fā)展提供機(jī)會(huì)。三、人力資源計(jì)劃編制的原則（領(lǐng)會(huì)）P192周三多①既要保752、員工的招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來(lái)源員工招聘的程序與方法2、員工的招聘與解聘員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘的來(lái)源員工招76一、管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)（領(lǐng)會(huì)）P194周三多①管理的愿望（強(qiáng)烈的管理愿望是有效開(kāi)展工作的基本前提）②良好的品德（良好的品德是每個(gè)組織成員都應(yīng)該具備的基本素質(zhì)，能否正確運(yùn)用權(quán)力取決于其自覺(jué)性和自律性）③勇于創(chuàng)新的精神④較高的決策能力一、管理人員招聘的標(biāo)準(zhǔn)（領(lǐng)會(huì)）P194周三多①管理的愿望77（2014年，簡(jiǎn)42）簡(jiǎn)述招聘管理人員的一般要求。（2014年，簡(jiǎn)42）簡(jiǎn)述招聘管理人員的一般要求。78二、員工招聘的來(lái)源（領(lǐng)會(huì)）

P196-197周三多（一）外部招聘外部招聘的優(yōu)勢(shì)具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液二、員工招聘的來(lái)源（領(lǐng)會(huì)）P196-197周三多（一）外79二、員工招聘的來(lái)源（一）外部招聘外部招聘的局限性外聘者對(duì)組織缺乏深入了解組織對(duì)外聘者缺乏深入了解對(duì)員工的積極性造成打擊二、員工招聘的來(lái)源（一）外部招聘外部招聘的局限性外聘者對(duì)組織80二、員工招聘的來(lái)源（一）內(nèi)部提升(高層管理人員）內(nèi)部提升的優(yōu)勢(shì)有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開(kāi)工作二、員工招聘的來(lái)源（一）內(nèi)部提升(高層管理人員）內(nèi)部提升的優(yōu)81二、員工招聘的來(lái)源（一）內(nèi)部提升內(nèi)部提升的弊端可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生可能會(huì)引起同事之間的矛盾二、員工招聘的來(lái)源（一）內(nèi)部提升內(nèi)部提升的弊端可能會(huì)導(dǎo)致組織82真題演練：（2010，多31）與外部招聘相比，內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)包括（）A有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系B有利于被聘者迅速展開(kāi)工作C有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性D有利于保障選聘工作的正確性E有利于吸引外部人才(2012,多31）在人力資源管理中，內(nèi)部提升制度的優(yōu)點(diǎn)是（）真題演練：（2010，多31）與外部招聘相比，內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)83三、員工招聘的程序與方法（領(lǐng)會(huì)）P199周三多員工招聘程序制定并落實(shí)招聘計(jì)劃對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行初選對(duì)初選合格者進(jìn)行知識(shí)與能力的考查選定錄用員工評(píng)價(jià)和反饋招聘效果三、員工招聘的程序與方法（領(lǐng)會(huì)）P199周三多員工招聘程序843、員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標(biāo)員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法3、員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的目標(biāo)員工培訓(xùn)的方法管理人員培訓(xùn)的方法85一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)（領(lǐng)會(huì)）P200-201周三多員工培訓(xùn)的目標(biāo)補(bǔ)充知識(shí)發(fā)展能力轉(zhuǎn)變觀念交流信息一、員工培訓(xùn)的目標(biāo)（領(lǐng)會(huì)）P200-201周三多員工培86二、員工培訓(xùn)的方法（領(lǐng)會(huì)）P201-202周三多①導(dǎo)入培訓(xùn)（目的在于減少新來(lái)人員在新的工作開(kāi)始之前的擔(dān)憂和焦慮，使他們能盡快地熟悉所從事的本職工作以及組織的基本狀況）②在職培訓(xùn)：企業(yè)最重要的培訓(xùn)方式（是為了使員工通過(guò)不段學(xué)習(xí)掌握新技術(shù)和新方法，從而達(dá)到新的工作目標(biāo)要求所進(jìn)行的不脫產(chǎn)培訓(xùn)，工作輪換和實(shí)習(xí)是兩種最常見(jiàn)的方式）③離職培訓(xùn)(為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開(kāi)工作崗位一段時(shí)間，專(zhuān)心致志于一些職外培訓(xùn)，最常見(jiàn)的方式包括教室教學(xué)、影片教學(xué)以及模擬演練等。）二、員工培訓(xùn)的方法（領(lǐng)會(huì)）①導(dǎo)入培訓(xùn)（目的在于減少新來(lái)人員在87真題演練：（2009，單12）企業(yè)員工技能培訓(xùn)的重點(diǎn)是（）A導(dǎo)入培訓(xùn)B在職培訓(xùn)C離職培訓(xùn)D工作輪換真題演練：（2009，單12）企業(yè)員工技能培訓(xùn)的重點(diǎn)是（）88三、管理人員培訓(xùn)的方法（領(lǐng)會(huì)）

P202周三多①工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換。②設(shè)置助理職務(wù)：在一些較高的管理層次設(shè)立助理職務(wù)，有助于培訓(xùn)待提拔管理人員。③臨時(shí)職務(wù)與彼得原理：設(shè)立代理職務(wù)不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生。三、管理人員培訓(xùn)的方法（領(lǐng)會(huì)）P202周三多①工作輪換：89真題演練：（2008，多31）管理人員培訓(xùn)的方法主要有（）A工作輪換B實(shí)習(xí)制度C設(shè)置助理職務(wù)D臨時(shí)職務(wù)E職前引導(dǎo)（2014，單15）為了防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生，組織培訓(xùn)管理人員可以選擇的最佳方法是（）A工作輪換B離職培訓(xùn)C設(shè)置助理職務(wù)D設(shè)立代理職務(wù)真題演練：（2008，多31）管理人員培訓(xùn)的方法主要有（）90案例背景海爾對(duì)人才的重視是海爾成功的關(guān)鍵因素，為充分實(shí)施全員培訓(xùn)工作，海爾建立了完善的培訓(xùn)軟環(huán)境海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，19年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。2003年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)806億元。2003年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價(jià)值評(píng)估機(jī)構(gòu)之一的世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報(bào)告揭曉，中國(guó)海爾唯一入選，排在第95位。案例背景海爾對(duì)人才的重視是海爾成功的關(guān)鍵因素，為充分實(shí)施全員91

內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)可隨時(shí)調(diào)用的外部師資隊(duì)伍案例背景對(duì)所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗，建立內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)鏈索酬索賠機(jī)制和培訓(xùn)工作考核機(jī)制以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院為依托，與國(guó)內(nèi)外20余家大專(zhuān)院校、咨詢(xún)機(jī)構(gòu)及國(guó)際知名企業(yè)近百名專(zhuān)家建立外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)在引入國(guó)內(nèi)外先進(jìn)教學(xué)和管理經(jīng)驗(yàn)同時(shí)，將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)成案例庫(kù)，成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。利用案例進(jìn)行員工培訓(xùn)內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)可隨時(shí)調(diào)用的外部師資隊(duì)伍案例背92培訓(xùn)實(shí)踐中心海爾大學(xué)海爾集團(tuán)除重視“即時(shí)”培訓(xùn)外，更重視對(duì)員工的“脫產(chǎn)”培訓(xùn)。在海爾的每個(gè)單位，幾乎都有一個(gè)小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上工作。海爾大學(xué)擁有各類(lèi)教室12間，可同時(shí)容納500人學(xué)習(xí)，有多媒體語(yǔ)音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計(jì)算機(jī)等。海爾國(guó)際培訓(xùn)中心第一期工程2000年底已投入使用，該中心擬與國(guó)際知名的教育管理機(jī)構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓(xùn)與國(guó)際學(xué)術(shù)交流，辦成一座國(guó)際化的人才培訓(xùn)基地。培訓(xùn)實(shí)踐中心海爾大學(xué)海爾集團(tuán)除重視“即時(shí)”培訓(xùn)外，更重視對(duì)員934、績(jī)效評(píng)估

問(wèn)題引入：某制藥企業(yè)，大區(qū)經(jīng)理王經(jīng)理手下有兩個(gè)區(qū)域主管甲和乙。甲負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，人們保健意識(shí)強(qiáng)。所以，甲幾乎不費(fèi)吹灰之力就使得銷(xiāo)售額直線上升。乙負(fù)責(zé)的區(qū)域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，人們保健意識(shí)淡漠，盡管乙工作非常努力，但銷(xiāo)售額還是一直不理想。年度考核的時(shí)候到了，并將根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。如果你是王經(jīng)理，你如何考核甲和乙？如何確定甲和乙的獎(jiǎng)金額度呢？4、績(jī)效評(píng)估問(wèn)題引入：944、績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的作用績(jī)效評(píng)估的程序與方法4、績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估的作用績(jī)效評(píng)估的程序與方法95一、績(jī)效評(píng)估的作用績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度?？?jī)效評(píng)估的作用為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)為員工提供了一面有益的“鏡子”為組織的發(fā)展提供了重要的支持為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)一、績(jī)效評(píng)估的作用績(jī)效評(píng)估是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作96組織設(shè)計(jì)演講稿(修改好了)課件97工作能力專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平身體條件工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)能力和技巧工作能力考核圖工專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平身體條件工作經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)能力和技巧工作能力考核圖98工作態(tài)度紀(jì)律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考核圖工紀(jì)律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性工作態(tài)度考核圖99工作業(yè)績(jī)工作質(zhì)量工作成本工作時(shí)間工作數(shù)量工作業(yè)績(jī)考核圖工工作質(zhì)量工作成本工作時(shí)間工作數(shù)量工作業(yè)績(jī)考核圖100銷(xiāo)售部長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)主體銷(xiāo)售部長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)主體101二、績(jī)效評(píng)估的程序和方法（領(lǐng)會(huì)）P206-207周三多績(jī)效評(píng)估的程序確定特定的績(jī)效評(píng)估目標(biāo)確定考評(píng)責(zé)任者根據(jù)考評(píng)結(jié)論，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)論備案公布考評(píng)結(jié)果，交流考評(píng)意見(jiàn)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)二、績(jī)效評(píng)估的程序和方法（領(lǐng)會(huì)）P206-207周三多績(jī)效102真題演練：（2009，簡(jiǎn)答42）簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)估的步驟真題演練：（2009，簡(jiǎn)答42）簡(jiǎn)述績(jī)效評(píng)估的步驟103二、績(jī)效評(píng)估的程序和方法績(jī)效評(píng)估的方法個(gè)人自我評(píng)價(jià)法業(yè)績(jī)表評(píng)估法小組評(píng)議法工作標(biāo)準(zhǔn)法排列評(píng)估法平行對(duì)比評(píng)估法目標(biāo)管理法把評(píng)估的重點(diǎn)放在員工的貢獻(xiàn)上，通過(guò)管理者與員工共同建立目標(biāo)的方式，實(shí)現(xiàn)雙方態(tài)度徹底的改變。管理者由評(píng)判人轉(zhuǎn)化為工作顧問(wèn)，員工也由消極的旁觀者變?yōu)檫^(guò)程的積極參與者。二、績(jī)效評(píng)估的程序和方法績(jī)效評(píng)估的方法個(gè)人自我評(píng)價(jià)法業(yè)績(jī)表評(píng)104平行對(duì)比評(píng)估法比較對(duì)象張三李四王二吳六張三100李四000王二110吳六111得分2310工作質(zhì)量平行對(duì)比評(píng)估法比較對(duì)象張三李四王二吳六張三100李四000王105（三）組織變革與組織文化組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律管理組織變革組織文化及其發(fā)展（三）組織變革與組織文化組織變革與組織文化組織變革的一般規(guī)律1061、組織變革的一般律組織變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)組織變革的內(nèi)容1、組織變革的一般律組織變革的動(dòng)因組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)組織107一、組織變革的動(dòng)因(一）組織變革的定義：(識(shí)記）

P209周三多(2011,38)組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。（二）組織變革的原因：（識(shí)記）

P209周三多推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。一、組織變革的動(dòng)因(一）組織變革的定義：(識(shí)記）P209108真題演練：（2011，名詞解釋?zhuān)┙M織變革真題演練：109外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化政治、經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整，市場(chǎng)需求變化科技進(jìn)步的影響資源變化的影響競(jìng)爭(zhēng)觀念的影響組織變革的外部原因外部環(huán)境因素整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化科技進(jìn)步的影響資源變110內(nèi)部環(huán)境因素

組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求組織的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)相一致保障信息暢通的要求克服組織低效率的要求快速?zèng)Q策的要求提高組織整體管理水平的要求組織變革的內(nèi)部原因內(nèi)部環(huán)境因素組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求保障信息暢通的要求克服111（2013，簡(jiǎn)42）簡(jiǎn)述推動(dòng)組織變革的內(nèi)外環(huán)境因素（2013，簡(jiǎn)42）簡(jiǎn)述推動(dòng)組織變革的內(nèi)外環(huán)境因素112二、組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)（領(lǐng)會(huì)）

P210-211周三多（一）組織變革的類(lèi)型戰(zhàn)略性變革是指對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命的變革結(jié)構(gòu)性變革機(jī)構(gòu)的變革，并進(jìn)行權(quán)利和責(zé)任的分配流程主導(dǎo)性變革充分應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新改造以人為中心的變革使員工能夠在態(tài)度、觀念和行為方面改變二、組織變革的類(lèi)型和目標(biāo)（領(lǐng)會(huì)）P210-211周三多113（二）組織變革的目標(biāo)提高組織的環(huán)境適應(yīng)性提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性提高員工的環(huán)境適應(yīng)性（二）組織變革的目標(biāo)提高組織的環(huán)境適應(yīng)性提高管理者的環(huán)境114組織變革的內(nèi)容人員變革在態(tài)度、技能、期望和行為上的改變結(jié)構(gòu)變革權(quán)力關(guān)系、集權(quán)程度，職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)技術(shù)與任務(wù)變革作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合（三）組織變革的內(nèi)容：（領(lǐng)會(huì)）P212周三多組織變革的內(nèi)容人員變革結(jié)構(gòu)變革技術(shù)與任務(wù)變革（三）組織變革1152、管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理組織沖突及其管理2、管理組織變革組織變革的過(guò)程與程序組織變革的阻力及其管理116一、組織變革的過(guò)程與程序（領(lǐng)會(huì)）P212周三多組織變革的過(guò)程包括解凍---變革---再凍結(jié)三個(gè)階段。（一）組織變革的過(guò)程解凍階段改變員工原有的觀念和態(tài)度變革階段改革熱情轉(zhuǎn)化為改革的行為再凍結(jié)階段使新的組織狀態(tài)保持相對(duì)的穩(wěn)定一、組織變革的過(guò)程與程序（領(lǐng)會(huì)）組織變革的過(guò)程包括解凍---117真題演練：（2009，單13）組織變革的過(guò)程不包括：（）A解凍B協(xié)調(diào)C變革D再凍結(jié)真題演練：118一、組織變革的過(guò)程與程序（一）組織變革的程序診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)改革征兆

分析變革因素，制定改革方案選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃

評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋發(fā)現(xiàn)征兆制定方案實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行反饋一、組織變革的過(guò)程與程序（一）組織變革的程序診斷組織現(xiàn)狀，119二、組織變革的阻力及其管理（領(lǐng)會(huì)）

P214周三多（一）組織變革的阻力個(gè)人阻力團(tuán)體阻力利益上的影響心理上的影響組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響

人際關(guān)系調(diào)整的影響二、組織變革的阻力及其管理（領(lǐng)會(huì)）P214周三多（一）組織120二、組織變革的阻力及其管理消除變革阻力的管理對(duì)策客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新策略方法和手段二、組織變革的阻力及其管理消除變革阻力的管理對(duì)策客觀分析變121三、組織沖突及其管理（領(lǐng)會(huì)）P217周三多（一）組織沖突的概念所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門(mén)之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式上、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為。（二）組織沖突的影響：組織沖突的影響建設(shè)性沖突從組織的利益出發(fā)，對(duì)不合理之處提建議破壞性沖突相互的抵制、爭(zhēng)執(zhí)，不利組織發(fā)展三、組織沖突及其管理（領(lǐng)會(huì)）P217周三多（一）組織沖突的122（三）組織沖突類(lèi)型組織沖突類(lèi)型原因正式組織和非正式組織之間的沖突正：理性原則非：感情和融洽的標(biāo)準(zhǔn)直線與參謀之間的沖突直線：指揮和命令的關(guān)系參謀：服務(wù)和協(xié)調(diào)的關(guān)系委員會(huì)成員之間的沖突每個(gè)成員都有發(fā)言權(quán)，每個(gè)成員代表者不同的利益集團(tuán)（三）組織沖突類(lèi)型組織沖突類(lèi)型原因正式組織和非正式組織之間的123（四）組織沖突的避免①對(duì)于非正式組織來(lái)講，首先要認(rèn)識(shí)到非正式存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)其積極的貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與組織的目標(biāo)相一致，同時(shí)要建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為。②對(duì)于直線和參謀，首先明確必要的職權(quán)關(guān)系；其次給予參謀人員必要的工作條件。③對(duì)于委員會(huì)，應(yīng)該選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會(huì)，力爭(zhēng)使之成為一個(gè)有效的決策機(jī)構(gòu)和專(zhuān)家智囊團(tuán)；同時(shí)，要對(duì)委員會(huì)的規(guī)模提出限制。④需要注意的是，要把建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)分開(kāi)來(lái)。（四）組織沖突的避免①對(duì)于非正式組織來(lái)講，首先要認(rèn)識(shí)到非正式1243、組織文化及其發(fā)展組織文化的概念及其特征組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容組織文化的功能與塑造3、組織文化及其發(fā)展組織文化的概念及其特征組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)125張瑞敏談海爾的企業(yè)文化中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在《財(cái)富》論壇前夕對(duì)媒體記者分析海爾經(jīng)驗(yàn)時(shí)說(shuō)：“海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功?！逼髽I(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的應(yīng)該是價(jià)值觀?！敝劣趶埲鹈魝€(gè)人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為”第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷的布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)。”實(shí)際上，海爾的擴(kuò)張是一種文化的擴(kuò)張——收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，派去一個(gè)總經(jīng)理、一個(gè)會(huì)計(jì)師、一套海爾的企業(yè)文化。海爾的哲學(xué)和價(jià)值觀是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”、“海爾真誠(chéng)到永遠(yuǎn)。”張瑞敏談海爾的企業(yè)文化中國(guó)著名企業(yè)家張瑞敏在《財(cái)富》論壇前夕126任正非談“華為基本法”華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機(jī)會(huì)，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、超人的膽識(shí)，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年時(shí)間使各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌。它的特點(diǎn)是淡化企業(yè)家個(gè)人色彩，強(qiáng)調(diào)職業(yè)化。把個(gè)人魅力、牽引精神、個(gè)人推動(dòng)力變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場(chǎng)，以推動(dòng)和引導(dǎo)企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會(huì)普及到大多數(shù)人，才會(huì)形成宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭者能力的管理者隊(duì)伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，而不是相互抵消。這個(gè)導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)定的《華為基本法》。任正非談“華為基本法”華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，127（一）組織文化的基本概念（識(shí)記）P221周三多（2009.38）

組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。一、組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念（識(shí)記）P221周三多（2009.128一、組織文化的主要特征（領(lǐng)會(huì)）P221周三多組織文化的主要特征超個(gè)體的獨(dú)特性相對(duì)穩(wěn)定性融合繼承性發(fā)展性一、組織文化的主要特征（領(lǐng)會(huì)）P221周三多組織文化的主要129真題演練：（2011，多30）組織文化具有的主要特征包括（）A超個(gè)體的獨(dú)特性B相對(duì)穩(wěn)定性C融合繼承性D發(fā)展性E集中性真題演練：130二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（領(lǐng)會(huì)）P222周三多（一）組織文化的結(jié)構(gòu)潛層次的精神層(核心層次）敬業(yè)精神、人本主義的價(jià)值觀念、道德觀念表層的制度系統(tǒng)（制度層）各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則顯層次的組織文化載體（物質(zhì)層）文化設(shè)備、設(shè)施，工作環(huán)境，俱樂(lè)部二、組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（領(lǐng)會(huì)）P222周三多（一）組織文131真題演練（2010,13單）組織文化的核心層是（）A制度層B精神層C中階層D顯現(xiàn)層（2011，單14）深層的企業(yè)文化是指（）A廠容廠貌B職工風(fēng)貌C沉淀于企業(yè)及職工心里的意識(shí)形態(tài)D產(chǎn)品形象（2014，單18）組織文化中處于核心地位的層次是（）真題演練（2010,13單）組織文化的核心層是（）132（二）組織文化的內(nèi)容①組織的價(jià)值觀：就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些的一般看法或基本觀點(diǎn)。②組織精神：是指組織經(jīng)過(guò)共同努力奮斗和長(zhǎng)期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。組織精神是一個(gè)組織的精神支柱，是組織文化的核心。組織精神反映了一個(gè)組織的基本素養(yǎng)和精神風(fēng)貌，成為凝聚組織成員共同奮斗的精神源泉。③倫理規(guī)范：是指從道德意義上考慮的、由社會(huì)向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過(guò)社會(huì)輿論規(guī)范人們的行為。（二）組織文化的內(nèi)容①組織的價(jià)值觀：就是組織內(nèi)部管理層和全體133三、組織文化的功能與塑造（領(lǐng)會(huì)）P223周三多（一）組織文化的功能整合功能適應(yīng)功能導(dǎo)向功能發(fā)展功能持續(xù)功能三、組織文化的功能與塑造（領(lǐng)會(huì)）P223周三多（一）組織134（2014，多33）組織文化的主要功能包括（2014，多33）組織文化的主要功能包括135三、組織文化的塑造途徑（領(lǐng)會(huì)）P225周三多（二）組織文化的塑造途徑確立正確的組織價(jià)值觀強(qiáng)化員工的認(rèn)同感提煉定格鞏固落實(shí)在發(fā)展中不斷豐富和完善三、組織文化的塑造途徑（領(lǐng)會(huì)）P225周三多（二）組織文136真題演練：（2012，論述45）試論述組織文化的結(jié)構(gòu)與組織文化的塑造途徑真題演練：137真題演練：（2009，案例）愛(ài)德華創(chuàng)造性的組織思想（2012，案例）藍(lán)天機(jī)電公司真題演練：138(一）組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的層級(jí)化組織結(jié)構(gòu)的典型形式(一）組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織與組織設(shè)計(jì)組織的部門(mén)化組織的1391、組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則組織設(shè)計(jì)的影響因素1、組織與組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的必要性分析組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原140一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析P164周三多①概括國(guó)內(nèi)外學(xué)者的基本觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)就是對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。(2010.名詞解釋37）②組織設(shè)計(jì)的目的就是通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過(guò)程中，有效凝聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析P164周三多①概括國(guó)內(nèi)外學(xué)者的141二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（領(lǐng)會(huì)）

P165周三多（一）組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門(mén)的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。①組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。②組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)型三種特性來(lái)描述。二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則（領(lǐng)會(huì)）P165周三多（一）組142總經(jīng)理副總經(jīng)理（營(yíng)銷(xiāo)）副總經(jīng)理（生產(chǎn)）銷(xiāo)售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理分銷(xiāo)經(jīng)理（儀器類(lèi)）分銷(xiāo)經(jīng)理（電器類(lèi)）產(chǎn)品研究主管客戶(hù)研究主管采購(gòu)主管制造主管運(yùn)輸主管組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理銷(xiāo)售部廣告部研發(fā)部制造部質(zhì)檢部分銷(xiāo)經(jīng)理143

組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)任務(wù)組織設(shè)計(jì)任務(wù)職能和職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)部門(mén)設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)者需要完成以下幾項(xiàng)任務(wù)組織設(shè)計(jì)任務(wù)職能和職144真題演練：（2011，單10）組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是（）A部門(mén)劃分與結(jié)構(gòu)形成B職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配C管理人員的素質(zhì)和能力D職能與職務(wù)的設(shè)計(jì)與分析真題演練：（2011，單10）組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是（145（二）組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則專(zhuān)業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指揮原則控制幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則（二）組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則專(zhuān)業(yè)化分工的原則統(tǒng)一指146真題演練：（2009，多30）組織設(shè)計(jì)的原則包括（）（2010，單12）組織設(shè)計(jì)的統(tǒng)一指揮原則可以理解為（）（2011，簡(jiǎn)答43）簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的基本原則真題演練：（2009，多30）組織設(shè)計(jì)的原則包括（）147三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（領(lǐng)會(huì)）

P169周三多（一）環(huán)境的影響

環(huán)境一般包括一般環(huán)境和特殊環(huán)境。①一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件。②特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（領(lǐng)會(huì)）P169周三多（一）環(huán)境的148（二）戰(zhàn)略的影響

戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。

錢(qián)德勒的觀點(diǎn)①數(shù)量擴(kuò)大階段：這個(gè)階段的組織結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單，有的只有一個(gè)辦公室，比較單一地執(zhí)行制造或銷(xiāo)售等職能。②地區(qū)開(kāi)拓階段：產(chǎn)生了協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化和專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題，這就要求建立一種新的組織結(jié)構(gòu)即職能部門(mén)。③縱向聯(lián)合發(fā)展階段：這種發(fā)展戰(zhàn)略要求建立與此相適應(yīng)的職能結(jié)構(gòu)。④產(chǎn)品多樣化階段：這就要求建立與此相適應(yīng)的產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總149（二）戰(zhàn)略的影響

梅爾斯和斯諾的觀點(diǎn)：①防御者型：組織一般處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過(guò)高度的集權(quán)和專(zhuān)業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固的發(fā)展，并據(jù)此防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②探險(xiǎn)者型：組織一般處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。③分析者型：組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不安的，需要建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。④反應(yīng)者型：組織處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，采用被動(dòng)反應(yīng)戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不穩(wěn)定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨著強(qiáng)大的變革壓力。（二）戰(zhàn)略的影響梅爾斯和斯諾的觀點(diǎn)：①防御者型：組織一般處于150三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）技術(shù)的影響

技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或者服務(wù)的機(jī)械力和智力。伍德沃德等人根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類(lèi)：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。結(jié)論：隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高，管理層級(jí)數(shù)、管理人員同一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度也隨之增加。單件生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效，大量生產(chǎn)企業(yè)適合采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)。三、組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源151（三）技術(shù)的影響

佩羅提出，技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，即工作的多變性與可分析性，因此將技術(shù)劃分為四種不同的類(lèi)型：常規(guī)型技術(shù)、工藝型技術(shù)、工程型技術(shù)、非常規(guī)型技術(shù)。①常規(guī)型技術(shù)：工作的可變性較小而可分析性較大，工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化程度都較高的技術(shù)部門(mén)。例如，汽車(chē)裝配部門(mén)的裝配技術(shù)。②工藝型技術(shù)：指工作的多變性與可分析性都較小。如服裝業(yè)的設(shè)計(jì)技術(shù)、烹飪師的烹調(diào)技術(shù)。③工程型技術(shù)：工作的可變性與可分析性較大，例如，工程設(shè)計(jì)技術(shù)、會(huì)計(jì)做賬技術(shù)等。④非常規(guī)型技術(shù)：工作的多變性較大而可分析性較小。例如，戰(zhàn)略計(jì)劃的制定等。（三）技術(shù)的影響佩羅提出，技術(shù)受到兩個(gè)方面的影響，即工作的多152佩羅的結(jié)論：①組織內(nèi)部門(mén)技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化的程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；②組織內(nèi)部門(mén)技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高。佩羅的結(jié)論：153（四）組織規(guī)模的影響

布勞等人認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的重要的因素。①規(guī)范化程度：大型組織可以通過(guò)制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來(lái)控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，組織的規(guī)范化程度比較高。②集權(quán)化程度：為了快速響應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)。③復(fù)雜化程度：大型組織的復(fù)雜性程度比較高。④人員結(jié)構(gòu)比率：管理人員增多。（四）組織規(guī)模的影響布勞等人認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的重要154（五）組織生命周期的影響

奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段和精細(xì)階段。①創(chuàng)業(yè)階段：組織結(jié)構(gòu)是小規(guī)模的，不正規(guī)。②集合階段：組織結(jié)構(gòu)建立在職能專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上③規(guī)范化階段：這是組織的成熟期，組織可能會(huì)大量增加人員，并通過(guò)建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專(zhuān)業(yè)化分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。④精細(xì)階段：成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步入僵化的衰退期，所以組織應(yīng)進(jìn)行重組。（五）組織生命周期的影響奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃分為四155真題演練：（2011，多29）影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有（）

A環(huán)境B戰(zhàn)略C技術(shù)D規(guī)模E生命周期真題演練：1562、組織的部門(mén)化組織部門(mén)化的基本原則組織部門(mén)化的基本形式與特征2、組織的部門(mén)化組織部門(mén)化的基本原則組織部門(mén)化的基本形式157一、組織部門(mén)化的基本原則（領(lǐng)會(huì)）P177周三多組織的部門(mén)化，即按照職能的相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi)，然后配以專(zhuān)職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。①因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則：確?！笆率掠腥俗觥?，使得“人盡其能”、“人盡其用”。②分工與協(xié)作相結(jié)合的原則③精簡(jiǎn)高效的部門(mén)設(shè)計(jì)原則一、組織部門(mén)化的基本原則（領(lǐng)會(huì)）P177周三多組織的部門(mén)化158二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（領(lǐng)會(huì)）P177周三多（一）職能部門(mén)化：職能部門(mén)是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門(mén)化就是按照基本活動(dòng)相似或技能形似的要求，分門(mén)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)，如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等部門(mén)?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人事部法律事務(wù)所總經(jīng)理辦公室采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（領(lǐng)會(huì)）（一）職能部門(mén)化：總經(jīng)159二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（一）職能部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：①能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的資本活動(dòng)；②符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能。③簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（一）職能部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：160二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（一）職能部門(mén)化：缺點(diǎn)：①由于人、財(cái)、物等資源的過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。②可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣，使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合。③部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。④不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。二、組織部門(mén)化的基本形式與特征（一）職能部門(mén)化：缺點(diǎn)：161（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)部法律事務(wù)部研發(fā)部人事部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：總經(jīng)理A產(chǎn)品B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部法律162（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：①各部門(mén)專(zhuān)注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理地利用專(zhuān)有資產(chǎn)，提高專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平；②有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)。③有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。④有助于決策部門(mén)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。⑤這種劃分也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件。（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：優(yōu)點(diǎn)：163（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：缺點(diǎn)：①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)；②各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”式人才的監(jiān)督成本。（二）產(chǎn)品或者服務(wù)部門(mén)化：缺點(diǎn)：164（三）地域部門(mén)化總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部澳大利亞市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷(xiāo)部人事部財(cái)務(wù)部（三）地域部門(mén)化總經(jīng)理中國(guó)市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部研發(fā)部165（三）地域部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：①組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；②地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策；③通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓。④減少了很多的外派成本，也減少了不確定的風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：①地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；②各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高。（三）地域部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：166（四）顧客部門(mén)化顧客部門(mén)化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部（四）顧客部門(mén)化顧客部門(mén)化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃167（四）顧客部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：①企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立不同的部門(mén)滿(mǎn)足目標(biāo)客戶(hù)各種特殊而廣泛的需求。②同時(shí)能有效得獲得用戶(hù)真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)不斷改進(jìn)自己的工作。③企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心特長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（四）顧客部門(mén)化優(yōu)點(diǎn)：168（四）顧客部門(mén)化缺點(diǎn)：①可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；②需要更多能妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系的管理人員與一般人員。③顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，可能使企業(yè)無(wú)法時(shí)時(shí)刻刻都能明確顧客的需求分類(lèi)，結(jié)果會(huì)造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿(mǎn)足。（四）顧客部門(mén)化缺點(diǎn)：169（五）流程部門(mén)化流程部門(mén)化是指按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織企業(yè)活動(dòng)。總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部