第四章內(nèi)部條件分析一、內(nèi)部條件分析項目清單二、企業(yè)競爭優(yōu)勢分析三、價值鏈四、對SWOT模型的總結(jié)一、內(nèi)部條件分析項目清單（1）財務(wù)狀況（2）公司結(jié)構(gòu)（3）管理者數(shù)量與素質(zhì)（4）員工的數(shù)量與素質(zhì)（5）競爭地位（6）生產(chǎn)與設(shè)備狀況（7）營銷能力（8）研究與開發(fā)（9）過去的戰(zhàn)略目標（10）物流管理能力財務(wù)狀況相關(guān)財務(wù)指標（收益性指標、流動性指標、成長性指標、安全性指標、生產(chǎn)性指標）資金籌措與資本運營能力利潤來源分布狀況成本控制系統(tǒng)財務(wù)管理能力（籌資決策、投資決策和分配決策）雷達圖分析法最小圓圈代表同行業(yè)平均水平的1／2或最低水平；中間圓圈代表同行業(yè)平均水平，又稱標準線；最大圓圈代表同行業(yè)先進水平或平均水平的1.5倍。

公司結(jié)構(gòu)現(xiàn)階段公司組織結(jié)構(gòu)類型，是否與環(huán)境匹配公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀公司權(quán)力與責任關(guān)系是否明確計劃與控制程度及實施效果組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)與合作

管理者數(shù)量與素質(zhì)最高管理者組成結(jié)構(gòu)管理者風格（專制型與參與型）最高管理者對近幾年盈虧結(jié)果所負的責任管理者的約束與激勵機制管理能力評價最高管理者的經(jīng)營觀

管理者的梯隊建設(shè)狀況員工的數(shù)量與素質(zhì)員工的組成結(jié)構(gòu)員工與工作相關(guān)的技巧與能力員工工作動機和態(tài)度技術(shù)開發(fā)及其他業(yè)務(wù)人員占全部員工的比率現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員對未來的適應(yīng)性人力資源管理政策競爭地位公司在產(chǎn)品與服務(wù)方面的優(yōu)勢和缺陷，處在生命周期的哪個階段價格政策（價格領(lǐng)導(dǎo)者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其穩(wěn)固程度顧客、供貨商、銷售商、中介組織，競爭者、政府各自的特點及其對企業(yè)的評價市場發(fā)展趨勢（擴大、穩(wěn)定、收縮，轉(zhuǎn)移）產(chǎn)品組合及其兼容協(xié)調(diào)

生產(chǎn)與設(shè)備狀況生產(chǎn)設(shè)備效率、自動化的程度制造工藝和設(shè)備的特性生產(chǎn)設(shè)備的數(shù)量和剩余能力生產(chǎn)設(shè)備的發(fā)展及適應(yīng)未來競爭的狀況

營銷能力營銷能力與產(chǎn)品系列特性相配的程度市場營銷活動（調(diào)研，銷售、價格、服務(wù)、廣告、促銷）銷售渠道的現(xiàn)有狀況顧客滿意度產(chǎn)品開發(fā)與市場拓展的能力

研究與開發(fā)研究與開發(fā)能力的特性和程度R&D的設(shè)備與經(jīng)費R&D的投資及投資回報率工程技術(shù)能力新品開發(fā)情況R&D的成果及其意義R&D合作現(xiàn)狀過去的戰(zhàn)略目標過去5年的公司目標及其實現(xiàn)程度過去的戰(zhàn)略是什么，成功了還是失敗了過去戰(zhàn)略成功的原因過去戰(zhàn)略失敗的原因過去戰(zhàn)略對今天和未來的影響

物流管理能力庫存狀況物流速度物流費用物流效率與效益現(xiàn)在的物流組織形式（自建物流機構(gòu)還是與第三方物流合作）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最早是軍事科學(xué)的分支，包括物資、人員和設(shè)備的獲得、維護和運輸。物流：是為了迎合顧客需求而對原材料、半成品及相關(guān)信息從產(chǎn)地到消費地的高效率、低成本流動和儲存而進行的規(guī)劃、實施和控制過程——CouncilofLogisticsManagement國際貨幣基金組織：物流成本約占全球國內(nèi)生產(chǎn)總值的12%企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣關(guān)鍵戰(zhàn)略要素權(quán)重評價值加權(quán)評價法職工士氣產(chǎn)品質(zhì)量營運資金利潤增長率技術(shù)開發(fā)人才組織結(jié)構(gòu)綜合加權(quán)評價值0.200.200.100.150.050.301.00343221

0.600.800.300.300.100.302.40二、企業(yè)競爭優(yōu)勢分析競爭優(yōu)勢是指參與競爭者在某些方面能顯示高人一等的能力

競爭優(yōu)勢外生論（產(chǎn)業(yè)組織學(xué)）競爭優(yōu)勢內(nèi)生論（資源與能力）競爭優(yōu)勢關(guān)系論（戰(zhàn)略聯(lián)盟與組織間關(guān)系）本章我們主要討論競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論資源基礎(chǔ)論（RBV）

（Resource-BasedView）每個組織都是獨特資源和能力的結(jié)合體。這種獨特的資源和能力的集合。是成功地制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和出發(fā)點，也是利潤的源泉。RBV將企業(yè)看成是一系列獨特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱”。資源（Resources）可以是有形的，也可以是無形的；能力（Capabilities）卻總是無形的，或者說資源是可以交換的，而能力卻不可交換。資源本身并不產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，一種競爭優(yōu)勢可能會來源于幾種資源的獨特組合，而這體現(xiàn)為能力。資源可以分為有形資源和無形資源（教材P97-98）能力大都建立在員工的技能和知識上（教材P103）如果通用汽車在研究開發(fā)方面的花費超過本田25%，那么為什么通用汽車沒有無可爭議的稱為傳動系統(tǒng)底盤技術(shù)的世界領(lǐng)導(dǎo)者？為什么索尼在比飛利浦使用更少研究預(yù)算的情況下創(chuàng)造出如此之多的技術(shù)創(chuàng)新？公司的資源基礎(chǔ)和其所產(chǎn)生的能力只有間接關(guān)系，關(guān)鍵在于公司運用資源的能力。而對公司最重要的能力可以被稱為“核心競爭力”就短期而言，企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了企業(yè)的競爭力，但就長期而言，起決定作用的是造就和增強企業(yè)的核心競爭力。案例：大眾汽車的資源與能力資源重要性相對優(yōu)勢評論R1.財務(wù)64在近幾年的資本投資超過營運現(xiàn)金流。資產(chǎn)負債率相對其它主要的汽車公司非常高R2.技術(shù)75盡管具有技術(shù)優(yōu)勢，但并非汽車技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)者R3.工廠與設(shè)備88在升級工廠方面的投資非常巨大R4.地點（接近重要市場和低成本供給）73德國生產(chǎn)基地的成本較高，在歐洲、拉美、中國有優(yōu)勢，在美國處于劣勢R5.分銷（經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)）84經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)在地理上沒有福特、通用汽車和豐田范圍廣泛能力重要性相對優(yōu)勢評論C1.產(chǎn)品開發(fā)94甲殼蟲（20世紀30年代起）仍然是最暢銷的式樣，收購斯科達和西雅特公司提高了設(shè)計/生產(chǎn)能力C2.采購75洛佩斯扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)劣勢C3.工程技術(shù)79核心技術(shù)優(yōu)勢C4.制造87高成本、不靈活以及不注重質(zhì)量的問題大部分得到解決C5.財務(wù)管理63傳統(tǒng)上缺乏堅定的財務(wù)方向C6.研發(fā)66具有相對優(yōu)勢，但是隨著技術(shù)日益向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移而變得越來越不重要C7.市場營銷94盡管在不同國家的市場上認識和滿足顧客需求方面存在傳統(tǒng)劣勢，但是大眾汽車日益靈活地提高其對市場的敏感度，改善品牌管理，并且管理廣告和促銷C8.政府關(guān)系48在新興市場上很重要戰(zhàn)略重要性相對優(yōu)勢1105510C8C1C7C6C4C3C2C5R1R2R4R3R5不相關(guān)領(lǐng)域過剩優(yōu)勢關(guān)鍵劣勢關(guān)鍵優(yōu)勢過剩優(yōu)勢如何處理？一、減少對這些資源和能力的投資（國外零售銀行的分支網(wǎng)絡(luò)）二、創(chuàng)新戰(zhàn)略或?qū)ふ倚碌募毞质袌觯ㄌO果電腦的技術(shù)與美觀）核心競爭力（CoreCompetence）盡管曾經(jīng)做過區(qū)分的嘗試，但是哈默和普拉哈拉德（HamelandPrahalad）在《哈佛商業(yè)評論》（1992年5月-6月刊）上還是提出“能力和競爭力這兩個詞的區(qū)別純粹是語義上的”，這樣看來核心能力與核心競爭力沒有區(qū)別在同一篇文章中，他們提出“核心競爭力”這個概念，并指出核心競爭力：（1）對于最終客戶價值或價值傳遞的效率做出非凡的貢獻，（2）為進入新市場奠定基礎(chǔ)。此文成文該雜志被引用最多的文獻。戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力——核心競爭力。核心競爭力的四個判斷標準（P105）：有價值的稀缺的難于模仿的不可替代的核心競爭力是：組織中的累積性學(xué)識，特別是運用企業(yè)資源的獨特能力。企業(yè)的核心競爭力讓別的企業(yè)難以模仿的原因主要有：具很強的隱匿性，競爭對手感到難以言表，即只可意會不可言傳；它是人與物，人與人關(guān)聯(lián)的復(fù)合體，它是長期積累的產(chǎn)物，包括許多不可逆轉(zhuǎn)的專用投資。

核心競爭力管理的內(nèi)容：識別、培育、擴散、應(yīng)用資源基礎(chǔ)理論的缺陷1.人們無法正確評估企業(yè)眾多資源中，哪種或哪個組合對企業(yè)的成功起決定作用；2.不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一個視角；3.忽視對外部環(huán)境的分析，畢竟外部環(huán)境是影響企業(yè)競爭力的一個重要因素；4.忽略了如何創(chuàng)造新的資源戰(zhàn)略能力Lenz（1980）提出戰(zhàn)略能力（strategiccapability）的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個維度，即：創(chuàng)造價值的知識和技術(shù)基礎(chǔ)一般管理技術(shù)生成及獲得資源的能力三、價值鏈波特認為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營功能都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟功能，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營功能，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營功能的歷史、重點、戰(zhàn)略以及實施戰(zhàn)略的方法,還有生產(chǎn)經(jīng)營功能本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟學(xué)觀念。更具體地說,如果企業(yè)所創(chuàng)造的價值超過其成本，企業(yè)便有盈利;如果盈利超過競爭對手的話,企業(yè)便有更多的競爭優(yōu)勢。經(jīng)過修正的價值鏈模型在公司層面，分析競爭優(yōu)勢的來源靈活運用競爭對手無法效仿的本企業(yè)差異化要素這些差異化要素，是公司的競爭優(yōu)勢來源推進價值鏈相關(guān)的各部門間聯(lián)系，以強化差異化要素的作用計量并管理差異化的邊際利潤（即分析差異化的邊際成本和邊際收入）波特的價值鏈模型只是提供了一個價值鏈分析的范本，而不是一個通用的模型雖然同一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)有大致相同的價值鏈，但競爭者之間的價值鏈常常有所不同價值活動的聯(lián)系不僅僅存在于價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間整個行業(yè)的價值鏈上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈前向渠道聯(lián)盟及伙伴的活動，成本及利潤公司內(nèi)部開展的活動，成本及利潤供應(yīng)商活動，成本及利潤購買者、終端用戶的價值鏈

在理解價值鏈的時候，對價值的理解比對鏈的理解更重要。而價值取向，最終將決定價值鏈的方向。麥肯錫關(guān)于價值管理的邏輯圖麥肯錫在全球的經(jīng)營業(yè)務(wù)正在從戰(zhàn)略咨詢向業(yè)績咨詢轉(zhuǎn)型就是基于對價值取向重視的一個重要表現(xiàn)。麥肯錫認為對于價值本身的管理牽涉到三個方面，即選擇價值、交付價值、溝通價值。價值鏈案例——耐克的外包策略

很多公司開始意識到在一個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運作。外包：outsourcing建立管理信息系統(tǒng)工藝及產(chǎn)品設(shè)計原材料供應(yīng)鏈試驗及檢測公共關(guān)系和廣告宣傳倉庫及運輸管理客戶聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)突出核心競爭優(yōu)勢，附屬部分盡量外包

面面具到、面面具倒

企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢

企業(yè)外部機會與威脅

內(nèi)部優(yōu)勢

S：S1S2S3

內(nèi)部劣勢W：W1W2W3外部機會：O1O2O3

SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢抓住外部機會方案：（1）

O1S1S2（2）

O2S1S3（3）

O3S3

WO戰(zhàn)略利用外部機會克服內(nèi)部弱點方案：（1）

O1W1（2）

O2W2W3

外部威脅：T1T2T3

ST戰(zhàn)略利用內(nèi)部優(yōu)勢抵制外部威脅方案：（1）

T1T2S1S3（2）