394/394職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)治理技能第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的治理素養(yǎng) 2第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 5第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理 7第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理 11第5講對(duì)時(shí)刻的分析 16第6講第二象限工作法 24第7講養(yǎng)成好適應(yīng) 29第8講什么緣故溝而不通 31第9講溝通的對(duì)象和渠道 33第10講溝通是傾聽(tīng)的藝術(shù) 36第11講反饋的技巧 40第12講如何向上司匯報(bào) 43第13講水平溝通 46第15講目標(biāo)治理 50第16講好目標(biāo)的特征 56第17講設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟 65第18講如何為下屬制定目標(biāo) 70第19講常見(jiàn)的誤區(qū) 74第20講中層經(jīng)理的激勵(lì)菜譜 83第21講認(rèn)可與贊美 88第22講依照人格類(lèi)型進(jìn)行激勵(lì) 92第23講中層經(jīng)理在績(jī)效考核中的角色和作用 96第24講如何為下屬設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 101第25講不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分及其消除消除方法 104第26講績(jī)效面談 109第27講對(duì)權(quán)力的分析 114第28講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(一) 118第29講領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(二) 122第30講做教練式的經(jīng)理 125第31講授權(quán)的涵義 129第32講授權(quán)的四種類(lèi)型 134第33講適度授權(quán) 139第34講什么是好團(tuán)隊(duì) 143第35講老化團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展 147第36講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一) 152第37講如何處理團(tuán)隊(duì)沖突 157第38講團(tuán)隊(duì)角色 166第39講組織角色與團(tuán)隊(duì)角色 172第40講經(jīng)理人如何學(xué)習(xí) 176

第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的治理素養(yǎng)【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力課程介紹我們所講的職業(yè)經(jīng)理，不僅僅指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，關(guān)鍵指的是具備或具有職業(yè)經(jīng)理的治理素養(yǎng)的人；不僅僅指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包括企業(yè)的中層治理人員。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會(huì)任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人群體，確實(shí)是企業(yè)的中層治理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)龐大的經(jīng)理層。如此，高層的治理人員和中層的治理人員就共同組成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍。

職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不同的看法：觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二假如講企業(yè)的董事會(huì)、董事長(zhǎng)或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，確實(shí)是實(shí)現(xiàn)大腦的方法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的職員串起來(lái)。假如沒(méi)有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的方法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。分為三種類(lèi)型：一是“恐龍型”，這種類(lèi)型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力專(zhuān)門(mén)強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無(wú)法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點(diǎn)是整天唯唯諾諾，像一個(gè)受氣包。三是“奴才型”，這一類(lèi)型的特點(diǎn)是忠誠(chéng)、能力低。要成為企業(yè)的脊梁，取決因此否能夠提高治理素養(yǎng)，是否能夠把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來(lái)，以滿足企業(yè)的需要。

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

職業(yè)經(jīng)理的要緊角色那么，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理扮演什么角色呢？大伙兒明白，企業(yè)高層的要緊的角色是制定戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的要緊角色是執(zhí)行者。在專(zhuān)門(mén)多的教科書(shū)上，在企業(yè)的實(shí)踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也確實(shí)是講，企業(yè)的執(zhí)行要緊靠職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍去完成。假如職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)專(zhuān)門(mén)多的方法就會(huì)扭曲變形。職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是治理能力？

【自檢】假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你是否認(rèn)識(shí)到你自己在公司的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力要緊表現(xiàn)為兩個(gè)方面：業(yè)務(wù)能力和治理能力。由于不同的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著專(zhuān)門(mén)大的差異，因此本課程要緊介紹職業(yè)經(jīng)理的治理能力。

1.角色認(rèn)知能力職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的下屬，又是下屬的上級(jí)，同時(shí)與平行部門(mén)又是同級(jí)關(guān)系，另外依舊外部的供應(yīng)商和客戶(hù)。因而，職業(yè)經(jīng)理實(shí)際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就專(zhuān)門(mén)容易出現(xiàn)偏差。因此，角色認(rèn)知能力在其治理作用的實(shí)現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。

2.時(shí)刻治理能力優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會(huì)相差十倍以上。導(dǎo)致這種差距的重要緣故可能是對(duì)時(shí)刻治理的不同。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對(duì)時(shí)刻的治理不僅阻礙其本身的效率，也會(huì)阻礙他的上級(jí)、同級(jí)和下屬。因而，高效的時(shí)刻治理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

3.溝通能力關(guān)于溝通存在兩個(gè)“70%”的講法：第一個(gè)講法是經(jīng)理人把70%時(shí)刻用于溝通方面，第二個(gè)講法是企業(yè)70%的問(wèn)題是由于溝通障礙引起的。這兩個(gè)講法都講明了一個(gè)問(wèn)題：職業(yè)經(jīng)理必須花大量的時(shí)刻和精力用于解決溝通的問(wèn)題。

4.目標(biāo)治理能力假設(shè)一個(gè)企業(yè)的每一個(gè)成員都有自己的方法，而沒(méi)有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就專(zhuān)門(mén)難進(jìn)展。目標(biāo)治理確實(shí)是要實(shí)現(xiàn)大伙兒一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。

5.激勵(lì)能力企業(yè)里的激勵(lì)手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權(quán)、顯示地位等方式，而在職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍中占大部分的中層經(jīng)理卻沒(méi)有這么多權(quán)力或者資源為其下屬提供這些激勵(lì)，因此，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的激勵(lì)能力就有著更高的要求。

6.績(jī)效評(píng)估能力企業(yè)每年都對(duì)職員的工作進(jìn)行績(jī)效考核，目的是評(píng)估職員的工作狀態(tài)和工作成果，并依照考核的結(jié)果進(jìn)行人事決策，那個(gè)考核關(guān)系到職員的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個(gè)方面。過(guò)去，職業(yè)經(jīng)理在那個(gè)過(guò)程沒(méi)有多大作用，然而現(xiàn)代的治理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績(jī)效伙伴的關(guān)系，也確實(shí)是要為下屬的工作績(jī)效的提升負(fù)責(zé)。

7.領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在如此的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，尤其是資深的職業(yè)經(jīng)理，適應(yīng)于通過(guò)直接下命令的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種阻礙力，它的最高境地是使下屬自覺(jué)自愿的為公司的目標(biāo)去努力工作。

8.教練技能在企業(yè)里，職員70%的能力來(lái)源于他的上司，是他的上司在工作當(dāng)中輔導(dǎo)或教練來(lái)的。另外的30%可能才來(lái)自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動(dòng)。這就意味著，假如職業(yè)經(jīng)理不明白得如何去教練、培養(yǎng)、輔導(dǎo)自己的下屬，就意味著下屬專(zhuān)門(mén)可能不具備那70%的能力。實(shí)際工作中，專(zhuān)門(mén)多職業(yè)經(jīng)理都有如此的體會(huì)：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業(yè)經(jīng)理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導(dǎo)下成長(zhǎng)和具備的呢？關(guān)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來(lái)講，教練能力是一個(gè)十分重要的能力。

9.授權(quán)有一些職業(yè)經(jīng)理可能會(huì)以為高層對(duì)他的授權(quán)范圍專(zhuān)門(mén)小，因而他無(wú)法或沒(méi)有必要對(duì)下屬授權(quán)。實(shí)際上，有調(diào)查表明，一般職員關(guān)于職業(yè)經(jīng)理在授權(quán)方面的要求比起中層關(guān)于高層在授權(quán)方面的要求更加強(qiáng)烈。由于治理一般要通過(guò)他人來(lái)達(dá)成工作目標(biāo)，因而只有對(duì)下屬進(jìn)行有效授權(quán)，才能調(diào)動(dòng)他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而努力的積極性。因此，授權(quán)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理也是特不重要的。

10.團(tuán)隊(duì)進(jìn)展現(xiàn)在，不管是跨國(guó)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，依舊國(guó)有企業(yè)，它們都專(zhuān)門(mén)注重團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)進(jìn)展的關(guān)鍵，30%是能夠通過(guò)文字形式描述的治理制度，而70%則是靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成的。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)成員各有自己的角色，各有自己的長(zhǎng)處和短處，成員間的互補(bǔ)能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作的功能。中層治理人員必須善于發(fā)掘下屬的優(yōu)點(diǎn)，以及在成員間發(fā)生沖突時(shí)，提出解決的方法。

課程介紹

本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖1-1課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我治理、績(jī)效治理和團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。十大技能：角色認(rèn)知、時(shí)刻治理、有效溝通、目標(biāo)治理、激勵(lì)、績(jī)效評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)、教練、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)進(jìn)展。提示為了把國(guó)際通行的治理方法和理念與中國(guó)治理背景相融合，本課程虛擬了一個(gè)企業(yè)，命名為“的地得集團(tuán)”，里面的人物分不為：銷(xiāo)售部經(jīng)理肖經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理史經(jīng)理人力資源部經(jīng)理任經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理顏經(jīng)理……

【本講總結(jié)】本講是整個(gè)課程的緒論。講述了職業(yè)經(jīng)理的核心價(jià)值，并提出兩種對(duì)職業(yè)經(jīng)理截然不同的評(píng)價(jià)。職業(yè)經(jīng)理必須具備專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力要緊由十大技能構(gòu)成。了解和學(xué)習(xí)這十大技能的內(nèi)容，是本課程的要緊任務(wù)。

【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身作為經(jīng)營(yíng)者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則常見(jiàn)的誤區(qū)

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營(yíng)者的替身

作為下屬的職業(yè)經(jīng)理確實(shí)是經(jīng)營(yíng)者的替身。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營(yíng)者或治理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個(gè)人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者分身乏術(shù)，不可能完成所有的治理事務(wù)，因此就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)治理、設(shè)置銷(xiāo)售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷(xiāo)售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，因此就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。從業(yè)務(wù)和專(zhuān)業(yè)的角度看，一個(gè)人不可能掌握所有的分工技能。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)治理的專(zhuān)業(yè)性。這種治理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個(gè)組織的效能和生產(chǎn)力。

作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”

作為公司經(jīng)營(yíng)層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則”：圖2-1作為經(jīng)營(yíng)者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則

代表公司

1.代表公司進(jìn)行治理你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者講，代表你的上司對(duì)你所負(fù)責(zé)的部門(mén)實(shí)施治理。你的言行是一種職務(wù)行為，或者講，是一種公司行為。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理在本部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個(gè)人的意志，而是依照職務(wù)的需要，因而他的一言一行實(shí)際上差不多上代表了公司，或者講是代表了經(jīng)營(yíng)者的意志。

2.公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任關(guān)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來(lái)的是良好的效益依舊負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。關(guān)于那個(gè)問(wèn)題存在兩種常見(jiàn)現(xiàn)象：一種情況是：一個(gè)職業(yè)經(jīng)理批判一個(gè)下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬同意，然而只要那個(gè)職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使那個(gè)經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)那個(gè)經(jīng)理的權(quán)威，因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對(duì)話的。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶(hù)談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)也要承擔(dān)那個(gè)后果。

體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了托付代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層給予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作差不多上要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理有如此的方法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，能夠講，那個(gè)經(jīng)理是不稱(chēng)職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識(shí)到你是經(jīng)營(yíng)者的替身，不管上司的方法是對(duì)是錯(cuò)，首先你要做的是執(zhí)行。因此，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯(cuò)誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。

從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題

1.具有全局觀從本部門(mén)的角度去考慮問(wèn)題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講是不夠的。因?yàn)槭墙?jīng)營(yíng)者的替身，你必須具有全局觀，你的方法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門(mén)的工作相銜接。假如你只是考慮你本部門(mén)的工作，當(dāng)你的部門(mén)與其它部門(mén)發(fā)生沖突時(shí)，你可能就會(huì)維護(hù)本部門(mén)的利益，而沒(méi)有從公司的全局來(lái)分析問(wèn)題。這種現(xiàn)象稱(chēng)為“角色錯(cuò)位”。從經(jīng)營(yíng)者的角度考慮問(wèn)題，要緊體現(xiàn)為兩個(gè)方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

2.做正確的情況傳統(tǒng)的治理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做情況，現(xiàn)代治理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的情況。正確地做事，確實(shí)是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。而做正確的事，則是做有助于公司目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)達(dá)成的事。正確地做事可能會(huì)離成功越來(lái)越遠(yuǎn)，因?yàn)閷?zhuān)門(mén)可能越正確就錯(cuò)得越厲害。而做正確的事，就會(huì)離成功越來(lái)越近。

實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值職業(yè)經(jīng)理在為公司制造價(jià)值的同時(shí)，也要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的價(jià)值。職業(yè)經(jīng)理與高層是托付代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獵取相應(yīng)的利益。

第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】同事是我的內(nèi)部客戶(hù)常見(jiàn)誤區(qū)如何讓“內(nèi)部客戶(hù)”中意

同事是我的內(nèi)部客戶(hù)

客戶(hù)中意假設(shè)一個(gè)大客戶(hù)來(lái)你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車(chē)，親自去機(jī)場(chǎng)迎接。假如來(lái)的是總經(jīng)理或其他高級(jí)不的人物，你會(huì)請(qǐng)公司老總出面，然后給客人安排下榻的地點(diǎn)，陪客人在公司參觀。主動(dòng)為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等。然后，陪客人吃飯、觀光……每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮得專(zhuān)門(mén)周詳，使客戶(hù)中意?？蛻?hù)中意要緊指下面三個(gè)方面：

內(nèi)部客戶(hù)中意

1.部門(mén)間的相處企業(yè)里，部門(mén)之間交往，要緊有兩種方式：（1）各部門(mén)按照職責(zé)要求去完成工作，也確實(shí)是各司其職。這是傳統(tǒng)的做法。（2）在履行自己職責(zé)的同時(shí)，獲知其它部門(mén)的中意度。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶(hù)的觀念。

2.內(nèi)部供應(yīng)鏈(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個(gè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個(gè)方面：①信息流例如，銷(xiāo)售部門(mén)向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)告銷(xiāo)售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，確實(shí)是一個(gè)信息流。假如銷(xiāo)售部門(mén)把財(cái)務(wù)部門(mén)作為內(nèi)部客戶(hù)，那么，它提供那個(gè)信息流時(shí)考慮的確實(shí)是使財(cái)務(wù)部門(mén)中意，也確實(shí)是要及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。②服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶(hù)提供。例如行政部向各部門(mén)提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會(huì)被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。③物流例如，從生產(chǎn)部門(mén)到儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)再到銷(xiāo)售部門(mén)，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流淌。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征①內(nèi)部客戶(hù)是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶(hù)。在公司內(nèi)部，誰(shuí)是誰(shuí)的客戶(hù)的關(guān)系是固定的。②三種形式的供應(yīng)鏈交錯(cuò)在一起，特不是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交錯(cuò)在一起，容易引起人們對(duì)內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系的誤解。

【事例】按服務(wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷(xiāo)售部肖經(jīng)理是客戶(hù)。按信息供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是客戶(hù)，銷(xiāo)售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交錯(cuò)，形成公司內(nèi)部各部門(mén)、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶(hù)，又是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對(duì)象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能推斷誰(shuí)是客戶(hù)，誰(shuí)是供應(yīng)商。為銷(xiāo)售部門(mén)提供報(bào)銷(xiāo)、借支、承兌、核算等服務(wù)時(shí)，財(cái)務(wù)部是供應(yīng)商，銷(xiāo)售部是客戶(hù)，財(cái)務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶(hù)服務(wù)的角度為銷(xiāo)售部服務(wù)。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售額、銷(xiāo)量、區(qū)域銷(xiāo)售狀況、銷(xiāo)售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷(xiāo)商返點(diǎn)信息等情況時(shí)，財(cái)務(wù)部是客戶(hù)，銷(xiāo)售部是供應(yīng)商。

3.內(nèi)部客戶(hù)中意在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶(hù)，上游部門(mén)有義務(wù)使下游部門(mén)中意。假如公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶(hù)，將下游的中意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，那個(gè)企業(yè)一定是一個(gè)不可戰(zhàn)勝的、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)“夢(mèng)之隊(duì)”、一個(gè)“勝利之師”。下面是如何使內(nèi)部客戶(hù)中意的幾個(gè)事例：①依照打算，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個(gè)工程師。還沒(méi)有等你去找，人力資源部經(jīng)理差不多打來(lái)電話：“老顏，你們部門(mén)原來(lái)打算在下個(gè)月招聘幾名工程師，那個(gè)打算有沒(méi)有變化，需要我那個(gè)地點(diǎn)做些什么預(yù)備……”②銷(xiāo)售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開(kāi)董事會(huì)，車(chē)輛比較緊張，你們下周假如有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我那個(gè)地點(diǎn)誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報(bào)銷(xiāo)，財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理講：“依照公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報(bào)銷(xiāo)，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于專(zhuān)門(mén)專(zhuān)門(mén)的情況，如此吧，你放在那個(gè)地點(diǎn)，我回頭請(qǐng)示一下老總，好不行？你們不要來(lái)回跑了……”

常見(jiàn)誤區(qū)

其他部門(mén)為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷(xiāo)售人員、銷(xiāo)售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤(rùn)是我們掙回來(lái)的，所有人都靠我們養(yǎng)活，因此你們?yōu)槲覀冏鍪裁床畈欢嗌蠎?yīng)該的?！比ゾ频瓿燥垼瑸榱吮ＷC有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花鈔票來(lái)了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶(hù)也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門(mén)為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。財(cái)務(wù)部門(mén)為你報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，你應(yīng)有禮貌。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷(xiāo)發(fā)票的時(shí)刻，而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷(xiāo)，你責(zé)備財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷(xiāo)確實(shí)是沒(méi)有道理的。這時(shí)你就像一個(gè)沒(méi)有禮貌、不明白規(guī)矩的食客：原來(lái)訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，什么緣故沒(méi)有給自己留座位。這些差不多上錯(cuò)誤的做法。在公司內(nèi)部，常常會(huì)發(fā)生這種情況：·不提早約定，推門(mén)進(jìn)來(lái)就要求辦事。·早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時(shí)同財(cái)務(wù)部門(mén)溝通，到打款時(shí)才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，因此就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了”?！つ巢块T(mén)讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國(guó)MBA畢業(yè)生，同時(shí)要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時(shí)候，誤了工作可不能怪我們?！?/p>

各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個(gè)職員都直接對(duì)上司負(fù)責(zé)，不需要對(duì)其它部門(mén)負(fù)責(zé)。實(shí)際上每個(gè)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)完全是圍繞著上司的打算進(jìn)行的，這種做法不能講是不對(duì)，只能講是不夠。公司的總目標(biāo)必須通過(guò)各個(gè)部門(mén)的分目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。

如何讓“內(nèi)部客戶(hù)”中意

內(nèi)部客戶(hù)內(nèi)部客戶(hù)圖3-1向“內(nèi)部客戶(hù)的觀念”轉(zhuǎn)換

讓用戶(hù)訂貨過(guò)去的情況是上司訂貨（制定你的工作目標(biāo)），把用戶(hù)排除在外，現(xiàn)在應(yīng)該讓其他部門(mén)也參與到你的工作目標(biāo)的制定中來(lái)。你要依照其他部門(mén)經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作打算。也確實(shí)是，你的工作目標(biāo)和工作打算是以配合和支持其他部門(mén)經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作打算為前提的。

1.共同制定公司目標(biāo)讓所有的職業(yè)經(jīng)理參加，共同制定公司的年度目標(biāo)。這種共同制定不僅僅是各部門(mén)經(jīng)理介紹關(guān)于本部門(mén)的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門(mén)的期望和需求。

2.目標(biāo)對(duì)話在制定工作目標(biāo)時(shí)，與你的內(nèi)部客戶(hù)進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話。充分了解其他部門(mén)的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中了解其他部門(mén)的工作方式、工作進(jìn)程和期望值。

【事例】通過(guò)與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話，人力資源部任經(jīng)理了解到：研發(fā)中心今年在人力資源方面的需求有兩個(gè)：一是能否在打算時(shí)刻內(nèi)招聘到合適的工程師；二是如何將核心技術(shù)人員留住，不讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理確實(shí)是在與各個(gè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行如此的目標(biāo)對(duì)話中，制定自己的工作目標(biāo)和工作打算。

從內(nèi)部客戶(hù)處發(fā)覺(jué)商機(jī)商業(yè)機(jī)會(huì)是從客戶(hù)那兒發(fā)覺(jué)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶(hù)那兒發(fā)覺(jué)的。工作不僅僅來(lái)自于上司的指示，更多地來(lái)自于內(nèi)部客戶(hù)（上司、下屬，特不是其他部門(mén)的職業(yè)經(jīng)理）的需求。然后，依照他們的需求調(diào)整和制定工作目標(biāo)和打算。（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：假如不能從內(nèi)部客戶(hù)那兒，特不是從其他職業(yè)經(jīng)理那兒發(fā)覺(jué)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你什么緣故還要工作？或者，什么緣故還要你工作？（2）通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對(duì)象，而不僅僅指向上司。（3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，關(guān)心職業(yè)經(jīng)理互相了解對(duì)方的需求。

讓內(nèi)部客戶(hù)中意

1.讓內(nèi)部客戶(hù)中意要做到的兩個(gè)方面（1）治理上讓上司中意；（2）服務(wù)上讓其它部門(mén)中意。將同事看成是內(nèi)部客戶(hù)，最終要落在“讓內(nèi)部客戶(hù)中意”上。也確實(shí)是講，你做得好不行，行不行，不是由你自己講了算，而是由你的內(nèi)部客戶(hù)講了算。你不能講：“我差不多盡到了責(zé)任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我差不多做了，不該我做的，我也做了許多”。這些講法依舊以你自己為中心，以你自己對(duì)自己的評(píng)估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。你也不能夠講：“老總都講我做得不錯(cuò)”、“上司交辦的工作都做完了”、“年初制定的工作目標(biāo)都圓滿完成了”。即使你完成得專(zhuān)門(mén)好，也只能講你向一個(gè)重要的內(nèi)部客戶(hù)——你的上司能夠交待了，那個(gè)客戶(hù)中意了。然而，如此是不夠的。只有你也讓其他部門(mén)、其他職業(yè)經(jīng)理也中意了，他們對(duì)你的工作的評(píng)價(jià)也專(zhuān)門(mén)高，表示中意，才確實(shí)是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作打算。確實(shí)是講，所有的內(nèi)部客戶(hù)中意是你工作成果優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。

2.內(nèi)部客戶(hù)是否中意的兩種評(píng)估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不行”來(lái)評(píng)價(jià)比如財(cái)務(wù)部為公司各部門(mén)報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，這項(xiàng)工作做得如何樣呢？其他部門(mén)的當(dāng)事人用“好”或“不行”或五分制評(píng)價(jià)即可。許多經(jīng)理會(huì)講，這種評(píng)價(jià)方式太主觀，一是可能有一次“沒(méi)伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評(píng)個(gè)“不行”；二是其中會(huì)有一些其他的個(gè)人恩怨阻礙評(píng)價(jià)；三是有些無(wú)理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不行”評(píng)價(jià)；四是可能在其他情況上怕財(cái)務(wù)部，因此不行也不敢講“不行”，而只能講“好”。這種評(píng)價(jià)方式是科學(xué)的，被國(guó)際上普遍采納，緣故有以下四個(gè)：①“一次否決”是十分有道理的。我們只看到他殘酷，不近人情的一面。然而，我們回憶一下，當(dāng)我們買(mǎi)了一臺(tái)電腦，沒(méi)用幾天就壞了，讓廠家來(lái)修，廠家遲遲不來(lái)，想退又不讓退，你一定會(huì)講“那個(gè)電腦公司糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對(duì)待時(shí)，你會(huì)講“我再也不去那個(gè)酒店吃飯了”。你公司的產(chǎn)品也是如此，你只要得罪一次，顧客就會(huì)經(jīng)常罵你。一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明，一旦顧客對(duì)你的公司不中意，他還會(huì)給三十個(gè)人講你公司的壞話。在客戶(hù)服務(wù)上，現(xiàn)實(shí)確實(shí)是如此殘酷。內(nèi)部客戶(hù)什么緣故就要降低評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢？②個(gè)人恩怨阻礙評(píng)價(jià)是有的。然而，它可不能阻礙對(duì)你的總體評(píng)價(jià)，可不能阻礙所有內(nèi)部客戶(hù)對(duì)你的評(píng)價(jià)，更可不能阻礙長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)。③大凡無(wú)理的要求，是缺乏事先的溝通所致。想想你們是如何對(duì)待外部客戶(hù)的無(wú)理要求的？④利益上的制約、人情上的阻礙差不多上有的。然而，關(guān)于一個(gè)職業(yè)經(jīng)理或在所有職員中間建立起內(nèi)部客戶(hù)理念和機(jī)制的公司來(lái)講，這種負(fù)面阻礙將會(huì)降低到最低程度。治理是一個(gè)系統(tǒng)工程，假如公司沒(méi)有建立起良好的溝通機(jī)制、考核機(jī)制，假如職業(yè)經(jīng)理們沒(méi)有建立起相應(yīng)的能力，單一地去做“內(nèi)部客戶(hù)中意”的評(píng)價(jià)，因此會(huì)出現(xiàn)負(fù)面的后果。（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量比如，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對(duì)話后，設(shè)定的工作目標(biāo)是：在研發(fā)項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天，符合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必須到崗。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是：日期：項(xiàng)目啟動(dòng)前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見(jiàn)《職位講明書(shū)》這種方式的客戶(hù)中意標(biāo)準(zhǔn)與上司對(duì)下屬工作目標(biāo)達(dá)成的評(píng)價(jià)方式是相同的，均是以事實(shí)評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)。

【自檢】往常你如何看待與平級(jí)部門(mén)的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認(rèn)識(shí)和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門(mén)之間的關(guān)系時(shí)應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶(hù)”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時(shí)，應(yīng)力求獲得其它部門(mén)的中意。在介紹內(nèi)部客戶(hù)那個(gè)概念時(shí)，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”那個(gè)概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯(cuò)誤觀念要緊表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門(mén)為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門(mén)自司其職，缺乏部門(mén)間的協(xié)調(diào)。解決這些錯(cuò)誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶(hù)的觀念”轉(zhuǎn)換。

【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點(diǎn)】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見(jiàn)誤區(qū)實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)

作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要治理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層治理人員除外，如總經(jīng)理助理）。關(guān)于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理確實(shí)是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖4-1職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色

治理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是治理者。所謂治理者，確實(shí)是“通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)”的人。公司關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過(guò)他去治理職員。假如一個(gè)職業(yè)經(jīng)理不能通過(guò)他管轄的部門(mén)來(lái)達(dá)成工作的目標(biāo)，那么，他確實(shí)是失職，或者講是角色錯(cuò)位。作為治理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)確實(shí)是如何讓下屬去工作。

1.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)（1）制定年度工作目標(biāo)和年度打算。（2）向下屬分解部門(mén)工作目標(biāo)，并關(guān)心下屬建立工作打算。（3）制定部門(mén)政策。（4）下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，關(guān)心下屬提升和改進(jìn)。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷(xiāo)售或工作報(bào)告。（6）選擇和面試職員（配合人力資源部）。

2.職業(yè)經(jīng)理治理的對(duì)象（1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你治理的人力作為一種資源，專(zhuān)門(mén)大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否專(zhuān)門(mén)好地開(kāi)發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機(jī)、打印機(jī)、庫(kù)房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，然而，你作為治理者，有權(quán)使用，它們能關(guān)心你完成工作。（3）無(wú)形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的阻礙力、在客戶(hù)中的阻礙力……不小看這些無(wú)形資產(chǎn)，這些盡管公司沒(méi)有分配給你，然而卻是你能夠使用的，開(kāi)拓業(yè)務(wù)時(shí)必不可少的。（4）財(cái)務(wù)成本預(yù)算、費(fèi)用支出、折扣、回款、返點(diǎn)等等，這些差不多上你開(kāi)展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（5）信息公司有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)向你提供行業(yè)信息和客戶(hù)信息，公司還通過(guò)會(huì)議、報(bào)告、報(bào)表等等讓你及時(shí)了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（6）客戶(hù)關(guān)于業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)講，客戶(hù)關(guān)系、客戶(hù)檔案、客戶(hù)中意度等等，差不多上十分重要的資源。關(guān)于職能部門(mén)來(lái)講，各類(lèi)供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等等，差不多上保證工作順利進(jìn)行的資源。（7）時(shí)刻時(shí)刻是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰(shuí)都能夠完成任務(wù)，惋惜你只有一年時(shí)刻。時(shí)刻資源是能夠平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。

3.職業(yè)經(jīng)理的四大職能職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，通過(guò)發(fā)揮下面的職能實(shí)現(xiàn)組織給予的目標(biāo)。（1）打算確定部門(mén)的目標(biāo)和進(jìn)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和進(jìn)展方向制定最佳的行動(dòng)步驟，這確實(shí)是打算。打算將涉及到如下幾個(gè)方面的問(wèn)題：①有助于達(dá)成目標(biāo)的相關(guān)政策。②下屬的目標(biāo)和打算。③職業(yè)經(jīng)理的行動(dòng)打算和時(shí)刻表。④關(guān)鍵點(diǎn)的操縱。⑤預(yù)算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的打算和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。組織將涉及到如下方面的問(wèn)題：①部門(mén)內(nèi)的組織圖、指揮鏈和治理關(guān)系。②各職位的描述和設(shè)置。③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時(shí)限。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。⑥處理好本部門(mén)與其他部門(mén)之間的關(guān)系。（3）操縱當(dāng)本部門(mén)或下屬的工作目標(biāo)或績(jī)效偏離設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，要想方法使之回到正確的軌道上來(lái)。操縱涉及到的問(wèn)題如下：①工作追蹤，及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況。②診斷，將實(shí)際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。③檢查打算的執(zhí)行情況。④糾正錯(cuò)誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。③通過(guò)與同級(jí)的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門(mén)的積極支持。④關(guān)心下屬協(xié)調(diào)外部資源，是治理者的一個(gè)重要的職能。

領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱(chēng)為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時(shí)刻需要治理，也能夠治理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對(duì)所擁有的資源進(jìn)行打算、組織、操縱、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮阻礙力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，關(guān)心下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。

教練一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：職員的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也確實(shí)是講70%與你有關(guān)。假如下屬的能力沒(méi)有提升，這是上司的失職?；蛟S這也正是部門(mén)經(jīng)常不能專(zhuān)門(mén)好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的緣故。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的情況。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時(shí)，你可能會(huì)責(zé)備公司的人力資源部沒(méi)有招聘到合格的人才，可能會(huì)責(zé)備公司沒(méi)有安排專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)。事實(shí)上，一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：職員的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。假如想讓下屬取得好的工作績(jī)效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。有些經(jīng)理對(duì)教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這事實(shí)上是不對(duì)的。盡管你可能比下屬完成得好，然而假如沒(méi)有教會(huì)下屬如何做事，部門(mén)的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門(mén)的工作效率確實(shí)是多大。在這種情況下，公司永久不能得到專(zhuān)門(mén)好的進(jìn)展，因?yàn)槁殕T不具備專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的獨(dú)立工作能力，也就不能做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。

游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者職業(yè)經(jīng)理在本部門(mén)游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著特不重要的作用。例如，職員對(duì)公司的某些規(guī)章制度感到不中意，假如職業(yè)經(jīng)理也有如此的感受，他也不能在職員面前表露出來(lái)，而是通過(guò)正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)職員在私下議論公司的規(guī)章制度時(shí)，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過(guò)正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評(píng)論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會(huì)導(dǎo)致職員不遵守規(guī)章制度，或者對(duì)公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實(shí)中，存在類(lèi)似如此的破壞公司游戲規(guī)則的情況。例如，職員用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒(méi)看見(jiàn)，甚至他自己本身也可能有類(lèi)似的行為。這種情況就屬于不維護(hù)公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，假如你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會(huì)持有錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，帶著這種錯(cuò)誤去執(zhí)行任務(wù)，必定會(huì)帶來(lái)極大的負(fù)面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見(jiàn)效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的治理人員及一般職員的關(guān)系最為緊密，關(guān)于公司的規(guī)章制度的維護(hù)起著極大的作用。

績(jī)效伙伴績(jī)效伙伴的概念，是現(xiàn)代國(guó)際企業(yè)中特不流行的一個(gè)概念。能夠講，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績(jī)效伙伴，雙方通過(guò)共同的努力，實(shí)現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不行時(shí)就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績(jī)效伙伴的關(guān)系?？?jī)效伙伴的涵義是：（1）績(jī)效共同體。你的績(jī)效依靠于他們，他們的績(jī)效依靠于你?；ハ嘁来妫l(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。（2）雙方平等。既然是伙伴，確實(shí)是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。通過(guò)平等對(duì)話指導(dǎo)和關(guān)心下屬，而不是通過(guò)指責(zé)、批判關(guān)心下屬。（3）從下屬的角度考慮問(wèn)題。從對(duì)方的角度動(dòng)身，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)關(guān)心下屬制定績(jī)效改進(jìn)打算，提升能力。

常見(jiàn)誤區(qū)

業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往不記得了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個(gè)部門(mén)的人去完成工作。如此的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都特不行，而且，絕大多數(shù)也是因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績(jī)而被提升起來(lái)的，對(duì)治理并不擅長(zhǎng)。如此的職業(yè)經(jīng)理通常專(zhuān)門(mén)忙碌，緣故是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯(cuò)，需要他去補(bǔ)漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流淌，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。這些情況差不多上職業(yè)經(jīng)理沒(méi)有扮演好治理者角色的體現(xiàn)。

1.以業(yè)務(wù)為主

2.不明白治理特不值得注意的是：這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理盡管學(xué)歷專(zhuān)門(mén)高，卻常常對(duì)治理十分淡漠。認(rèn)為治理沒(méi)有什么，總認(rèn)為“只要你業(yè)務(wù)過(guò)硬，身先士卒，下屬?zèng)]有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理立即就進(jìn)入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作如何做，考慮得十分認(rèn)真，同時(shí)以此為榮。然而，卻不大考慮這項(xiàng)工作能夠給本部門(mén)的下屬們帶來(lái)什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動(dòng)地工作等等。結(jié)果，部門(mén)搞得一團(tuán)糟。

3.對(duì)下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過(guò)嚴(yán)往常角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問(wèn)題。由于在業(yè)務(wù)方面出類(lèi)拔萃，對(duì)下屬的業(yè)務(wù)要求專(zhuān)門(mén)嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來(lái)，失去耐心。結(jié)果造成這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理的手下專(zhuān)門(mén)難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。

領(lǐng)主這種角色錯(cuò)位比較常見(jiàn)，這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理將部門(mén)看成是自己的“獨(dú)立王國(guó)”，把自己當(dāng)作“領(lǐng)主”。認(rèn)為“我部門(mén)的事，確實(shí)是我個(gè)人的事”、“我部門(mén)的人，確實(shí)是我的人”。將部門(mén)的事和人完全置于自己的“勢(shì)力范圍”之內(nèi)，誰(shuí)也動(dòng)不了，碰不得。

1.忽略自己角色的多維性這類(lèi)職業(yè)經(jīng)理不記得自己的角色是多維的。你不光是上司，而且依舊下屬，依舊同事。一味強(qiáng)化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會(huì)導(dǎo)致“領(lǐng)主”意識(shí)的產(chǎn)生。

2.將自己看成下屬的愛(ài)護(hù)人所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨(dú)立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的愛(ài)護(hù)人。

3.過(guò)分看重自己對(duì)下屬的作用下屬尊敬你可能是因?yàn)槟阌休^強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，也可能是因?yàn)槟惚容^關(guān)懷他們，也可能僅僅因?yàn)槟闶巧纤?。而千萬(wàn)不要理解為下屬什么事都離不開(kāi)你，業(yè)務(wù)上離不開(kāi)，前途離不開(kāi)，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有你自己想像的那么重要。

官僚思想中國(guó)有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級(jí)行政級(jí)不。這種角色錯(cuò)位在于：我是經(jīng)理，確實(shí)是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上特不突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦確實(shí)是今天不能辦，按規(guī)定不能辦確實(shí)是不能辦，他們想的不是如何主動(dòng)關(guān)心其他部門(mén)解決問(wèn)題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。

1.過(guò)分看重自己的級(jí)不對(duì)按什么規(guī)格和級(jí)不對(duì)待自己等十分敏感。比如公司里有幾個(gè)部門(mén)經(jīng)理在一起開(kāi)了個(gè)會(huì)，他就會(huì)嘀咕：部門(mén)經(jīng)理級(jí)的會(huì)議，如何沒(méi)有我？喜愛(ài)不人稱(chēng)自己為“總”，不喜愛(ài)被人稱(chēng)“經(jīng)理”（許多公司差不多在“官本位”的壓力下，將部室一級(jí)的經(jīng)理改稱(chēng)為總經(jīng)理了）。

2.用級(jí)不看待遇對(duì)什么級(jí)不應(yīng)該享受什么工資和待遇，一點(diǎn)也不馬虎。事實(shí)上，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個(gè)職位的“相對(duì)價(jià)值”而定的，是依照工作的績(jī)效而定的。差不多上部門(mén)經(jīng)理，工作的“相對(duì)價(jià)值”不同，績(jī)效不同，工資待遇可能相差專(zhuān)門(mén)大。

3.官僚作風(fēng)官僚作風(fēng)嚴(yán)峻，喜愛(ài)搞“一言堂”，什么差不多上自己講了算，不明白得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。工作講求公事公辦，不管市場(chǎng)變化和客戶(hù)需要，只管和你講規(guī)定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問(wèn)下屬明白不明白規(guī)矩，不問(wèn)下屬的做法是否正確。

實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)

職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上司角色，需要做好三件情況：

做治理者該做的情況

正確處理業(yè)務(wù)與治理的關(guān)系在公司里，高層治理者幾乎不涉及具體的事務(wù)。中層治理則不同，既涉及治理，又涉及具體業(yè)務(wù)。高層治理者能夠不明白業(yè)務(wù)，中層治理者卻不能夠，他必須是一個(gè)業(yè)務(wù)“高手”。中層治理者必須面對(duì)大量的業(yè)務(wù)問(wèn)題，關(guān)于這些問(wèn)題，中層治理者必須予以回答和解決。一般來(lái)講，中層治理者是最終解決者。需要老總解決的問(wèn)題，不可能是具體的業(yè)務(wù)問(wèn)題。除了業(yè)務(wù)問(wèn)題，中層治理還必須面對(duì)比高層多得多的治理問(wèn)題，如制定打算、對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)、對(duì)下屬的工作追蹤及評(píng)估、與下屬溝通、與其它部門(mén)協(xié)作，解決部門(mén)間、部門(mén)內(nèi)部的人際矛盾和沖突問(wèn)題等等?？傊?，中層治理者必須明白治理、善治理。一方面，中層治理必須通過(guò)下屬們的工作才能達(dá)到目標(biāo)，而這就需要有良好的治理；另一方面，中層治理又必須是業(yè)務(wù)帶頭人，必須在業(yè)務(wù)上花費(fèi)許多時(shí)刻和精力。因此，中層治理者往往要陷入業(yè)務(wù)與治理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。

處理好治理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是治理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不僅要具備打算、組織、協(xié)調(diào)和操縱的能力，還需要具有阻礙職員的能力，能夠激勵(lì)和引導(dǎo)職員。職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬共同為公司的目標(biāo)而努力。

【自檢】你認(rèn)為自己更傾向于充當(dāng)哪種角色？如有偏差，請(qǐng)制定改進(jìn)打算。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講要緊講述了職業(yè)經(jīng)理在下屬面前必須擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分不是治理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、績(jī)效伙伴和游戲規(guī)則的制定者和維護(hù)者。但在現(xiàn)實(shí)中，有的職業(yè)經(jīng)理往往不能正確認(rèn)識(shí)其角色和作用，容易進(jìn)入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放在首位而忽略治理、把本部門(mén)置于自己的“勢(shì)力范圍”和“官僚思想”嚴(yán)峻等。

【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講對(duì)時(shí)刻的分析

【本講重點(diǎn)】分析時(shí)刻的重要性時(shí)刻分析方法

【忠告】4我們都有相同的時(shí)刻，時(shí)刻稍縱即逝，失去的時(shí)刻是永久無(wú)法追回的。真正的價(jià)值在于我們利用它做什么事。4我們只有176個(gè)小時(shí)來(lái)完成每個(gè)月的目標(biāo)，只有2112個(gè)小時(shí)來(lái)完成每年的目標(biāo)，只要時(shí)刻一流逝，我們就一無(wú)所獲。4讓某個(gè)人損失了時(shí)刻就等因此偷了他的金鈔票，你損失了你的時(shí)刻就等因此抵押了你的以后。4時(shí)刻是最有價(jià)值的資源，而且是最難以有效利用、最經(jīng)不起白費(fèi)的資源。

分析時(shí)刻的重要性

多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都專(zhuān)門(mén)忙，經(jīng)常加班加點(diǎn)，沒(méi)有周末，沒(méi)有休息時(shí)刻，簡(jiǎn)直確實(shí)是“忙碌”二字的化身。由于職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)出來(lái)的忙亂與一般職員有專(zhuān)門(mén)大的差異。有沒(méi)有方法提高時(shí)刻的利用率，有盡可能多的時(shí)刻去陪陪家人？下面就來(lái)分析職業(yè)經(jīng)理之因此忙亂的緣故。

無(wú)打算或打算不周由于職業(yè)經(jīng)理經(jīng)常碰到突發(fā)情況，因此，專(zhuān)門(mén)多職業(yè)經(jīng)理覺(jué)得打算關(guān)于他們沒(méi)有作用?？傉J(rèn)為打算不如變化快，因此干脆不定打算。打算是時(shí)刻治理的前提，沒(méi)有打算，也就談不上有效的時(shí)刻治理。

工作無(wú)主次工作總有要緊與次要的差不，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的專(zhuān)門(mén)多工作會(huì)阻礙到其他人，因而在工作中，必須分清晰哪些情況是必須做的，哪些情況能夠慢一點(diǎn)處理，哪些情況不必親力親為。關(guān)于必須做的情況，不但要優(yōu)先處理，還要規(guī)定一個(gè)時(shí)限。不要讓不重要的情況阻礙到整個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的工作。有專(zhuān)門(mén)多人按照先后順序來(lái)安排工作，這種方法的本身就沒(méi)有主次之分，弊病是在次要工作上白費(fèi)專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻，因?yàn)闀r(shí)刻是有限的，必定用在重要工作上的時(shí)刻就要相對(duì)減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要幸免的。

不對(duì)下屬授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的要緊角色是治理者，治理就要向下屬進(jìn)行有效的授權(quán)，通過(guò)下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不向下屬授權(quán)，專(zhuān)門(mén)多工作都得由自己去完成。總認(rèn)為那個(gè)工作下屬做不了，那個(gè)工作下屬做不了，所有的工作都由自己做，而下屬無(wú)事可做。這種情況實(shí)際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的專(zhuān)門(mén)多工作反而沒(méi)有時(shí)刻去完成，緣故就在于把時(shí)刻用錯(cuò)了地點(diǎn)，用在全然不需要親自去做的情況上。自己忙得不可開(kāi)交，結(jié)果不但家人報(bào)怨，上司和下屬也不覺(jué)得你好。上司認(rèn)為你的工作效率低，職員認(rèn)為你不認(rèn)可他的工作能力?？傊幌蛳率跈?quán)往往會(huì)吃力不討好。

溝通不善前面講過(guò)，企業(yè)70%的問(wèn)題是溝通障礙引起的。關(guān)于溝通障礙引起的時(shí)刻白費(fèi)要緊體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

1.時(shí)刻用于處理溝通不善帶來(lái)的惡果例如，某職員對(duì)公司有一些看法，正確的做法是他向你或有關(guān)部門(mén)提出意見(jiàn)，然而，這位職員卻私下議論，或者透露給客戶(hù)，一傳十，十傳百，職員的個(gè)人看法在眾多職員和客戶(hù)中傳開(kāi)，給公司形象帶來(lái)消極阻礙。作為上司，必須花時(shí)刻去處理由此帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。假如職員能夠與你進(jìn)行有效溝通，就不需要花費(fèi)時(shí)刻去處理私下議論帶來(lái)的負(fù)面阻礙了。

2.無(wú)效溝通花了專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻，卻沒(méi)有達(dá)成有效溝通，也確實(shí)是用于溝通的時(shí)刻沒(méi)有效率。專(zhuān)門(mén)多職業(yè)經(jīng)理也認(rèn)為花了大量的時(shí)刻與下屬進(jìn)行溝通。問(wèn)題不是有沒(méi)有溝通，而是溝通的效果如何。溝通只是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒(méi)有了效果，我們稱(chēng)之為“溝而不通”。

不良適應(yīng)有的人把大量時(shí)刻白費(fèi)在不良適應(yīng)上。例如，喜愛(ài)在電話里談天；在桌面上堆放一大堆材料，用的時(shí)候就得花時(shí)刻去找；有些人屬心血來(lái)潮型的，想到哪里，做到哪里；有些人對(duì)辦公環(huán)境特不敏感，必須在一定的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時(shí)段的工作效率不高。關(guān)于不良適應(yīng)，可能自己沒(méi)有意識(shí)到，但實(shí)際上白費(fèi)了專(zhuān)門(mén)多時(shí)刻。假如是一般職員，不良適應(yīng)只會(huì)阻礙一個(gè)人。作為職業(yè)經(jīng)理，要和下屬進(jìn)行交流，不良適應(yīng)就會(huì)阻礙到專(zhuān)門(mén)多人，甚至阻礙部門(mén)的工作。

【事例】人力資源部任經(jīng)理為人誠(chéng)懇、工作勤奮，但總覺(jué)得沒(méi)有做自己應(yīng)該做的情況，每天都忙，卻忙的不是地點(diǎn)。讓我們來(lái)分析一下任經(jīng)理某一天的活動(dòng)：8:30上司找任經(jīng)理談?dòng)嘘P(guān)公司人力資源規(guī)劃的問(wèn)題，一直到10:00。10:00正預(yù)備工作，又有電話詢(xún)問(wèn)有關(guān)新職員薪資的問(wèn)題，解釋了20分鐘。10:20給下屬布置招聘工作，中間不斷有人進(jìn)來(lái)請(qǐng)示匯報(bào)工作，一直到11:00。11:00處理文件報(bào)告等，到12:00，還有一部分沒(méi)有過(guò)目。吃過(guò)午飯，看了一會(huì)報(bào)紙，聊了一會(huì)天，猛然想起總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報(bào)告還沒(méi)有完成，就急忙趕到辦公室。14:00與銷(xiāo)售經(jīng)理約好討論招聘營(yíng)銷(xiāo)人員的事宜，由于對(duì)招聘主管不放心，本應(yīng)是他的職責(zé)，任經(jīng)理又全包了下來(lái)，包括招聘打算、招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確定，這項(xiàng)工作又占去兩個(gè)小時(shí)。16:00剛要寫(xiě)公司人力資源規(guī)劃報(bào)告，一個(gè)下屬又進(jìn)來(lái)請(qǐng)示工作，順便聊了一會(huì)私事和公司最近的傳聞。4：30召集下屬開(kāi)會(huì)，因?yàn)橄聦俜从巢块T(mén)內(nèi)部不團(tuán)結(jié)差不多阻礙到了工作，會(huì)議不僅沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目的，還拖延了時(shí)刻，一直持續(xù)到5:00。差不多沒(méi)有時(shí)刻寫(xiě)報(bào)告，只好把未寫(xiě)完的報(bào)告和需要處理的文件帶回家。晚上又得加班了。認(rèn)真分析一下，任經(jīng)理的時(shí)刻什么緣故不夠用？4電話干擾——對(duì)公司職員解釋有關(guān)薪酬問(wèn)題，是薪酬主管的職責(zé)。4會(huì)議安排沒(méi)有打算，會(huì)議拖延，主題不明確，對(duì)會(huì)議沒(méi)有實(shí)行有效操縱。4上司不定期召見(jiàn)使時(shí)刻具有專(zhuān)門(mén)大的隨意性。4喜愛(ài)下屬事事請(qǐng)示匯報(bào)的官僚作風(fēng)，白費(fèi)了許多時(shí)刻。4對(duì)下屬工作不放心，替下屬做工作，結(jié)果整天都在處理事務(wù)性的工作。4事必躬親，為許多不需要處理的文件而耽擱時(shí)刻。4工作沒(méi)有目標(biāo)和程序，就沒(méi)有主動(dòng)性。4沒(méi)有輕重緩急和主次之分，甚至本末倒置。4可不能講“不”，對(duì)隨機(jī)事件不加操縱，白費(fèi)了許多時(shí)刻。4樂(lè)于做熟悉和喜愛(ài)做的事，對(duì)棘手問(wèn)題過(guò)于拖延，只有通過(guò)加班來(lái)完成。

【忠告】白費(fèi)時(shí)刻的全然緣故還在于自己！

【自檢】分析一下自己的工作時(shí)刻，你是如何處理職責(zé)和事務(wù)的？看看你對(duì)時(shí)刻是如何操縱的？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

時(shí)刻分析方法

時(shí)刻價(jià)值的計(jì)算你的時(shí)刻（單位能夠是小時(shí)，也能夠是天）值多少鈔票？進(jìn)行時(shí)刻價(jià)值的計(jì)算，能夠關(guān)心你理解時(shí)刻意味著什么？

1.計(jì)算方法（1）成本價(jià)值法。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時(shí)刻之比。每周工作五天，每年確實(shí)是242個(gè)工作日，合1694小時(shí)。

表5-1成本價(jià)值計(jì)算年薪（元）每天的價(jià)值（元）每小時(shí)的價(jià)值（元）每分鐘的價(jià)值（元）1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98即銷(xiāo)售目標(biāo)（年銷(xiāo)售額或年利潤(rùn)額）與工作時(shí)刻之比。

表5-2收入價(jià)值計(jì)算銷(xiāo)售額（萬(wàn)元）每天的價(jià)值（萬(wàn)元）每小時(shí)的價(jià)值（萬(wàn)元）每分鐘的價(jià)值（萬(wàn)元）100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.49

2.時(shí)刻價(jià)值計(jì)算法的啟發(fā)（1）每一天、每一小時(shí)、每一分鐘都有專(zhuān)門(mén)大價(jià)值時(shí)刻確實(shí)是金鈔票，白費(fèi)時(shí)刻，就意味著增加了成本，減少利潤(rùn)。白費(fèi)的時(shí)刻，不管如何也彌補(bǔ)不了。（2）鈔票是一分一分掙來(lái)的鈔票是通過(guò)每一分鐘、每一小時(shí)、每一天的努力工作掙來(lái)的。一天白費(fèi)（不管什么緣故）1—2小時(shí)，意味著在其他時(shí)刻中掙鈔票的效率要提高10—30%，顯然，這是十分困難的。（3）白費(fèi)時(shí)刻等于白費(fèi)金鈔票用上面的兩種方法計(jì)算一下時(shí)刻價(jià)值，并牢牢記?。喊踪M(fèi)了多少時(shí)刻時(shí)，確實(shí)是白費(fèi)了多少鈔票。（4）時(shí)刻需要規(guī)劃

時(shí)刻支配能力分析請(qǐng)回答下列問(wèn)題，測(cè)試一下你對(duì)時(shí)刻的支配能力。請(qǐng)問(wèn)答“是”或“否”。（1）你是否一到公司便列出當(dāng)日工作安排？（2）你是否在固定的時(shí)刻里處理往來(lái)函件，如上午或下午？（3）你是否將無(wú)用的文件處理掉，而不是機(jī)械地歸檔？（4）你是否能幸免各種白費(fèi)時(shí)刻與精力的“瑣事”？（5）你能使每項(xiàng)工作都善始善終，幸免頭緒多而亂嗎？（6）你能注意縮短用餐、飲茶時(shí)刻嗎？（7）你只歡迎那些實(shí)在的、對(duì)公司有益的推銷(xiāo)員或顧問(wèn)嗎？（8）你除非萬(wàn)不得已才召開(kāi)會(huì)議嗎？（9）你只參加那些對(duì)本部門(mén)的工作有直接阻礙的會(huì)議嗎？（10）你收到函件后是否閱后立即處理？（11）你阻止不人給你寄發(fā)各種無(wú)用資料嗎？（12）你閱讀報(bào)刊雜志時(shí)是否掃瞄大意后，再細(xì)讀重點(diǎn)章節(jié)？（13）你肯放手讓部下獨(dú)立工作嗎？能不頻繁檢查或干擾他們嗎？（14）你鼓舞部下遇到問(wèn)題時(shí)開(kāi)動(dòng)腦筋，提出獨(dú)立見(jiàn)解嗎？（15）你手邊有重要工作處理時(shí)，假如同事找你談天，你能巧妙地拒絕嗎？（16）你能充分利用電話提高效率，不在工作時(shí)刻煲“電話粥”嗎？（17）你每天下班之前是否將未完成的工作列入第二天的打算？（18）你能充分利用電腦、復(fù)印機(jī)提高效率嗎？（19）當(dāng)你遇到非得靠專(zhuān)門(mén)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)才能解決的問(wèn)題時(shí)，你是否請(qǐng)教專(zhuān)家協(xié)助，而不是單槍匹馬地蠻干？（20）你在召開(kāi)重要會(huì)議時(shí)是否吩咐秘書(shū)不轉(zhuǎn)電話，可不能見(jiàn)未約來(lái)訪者？回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。假如得80-100分，表明你能最充分地利用自己的時(shí)刻，不必因不能完成任務(wù)而加班或?qū)⒐ぷ鲙Щ丶摇＜偃绲?0-80分，表明你差不多上能夠有效支配時(shí)刻，只在某些方面仍須改進(jìn)，可參考測(cè)試結(jié)果對(duì)比檢查。假如得30-60分，表明由于做事打算性差、效率低，增加了專(zhuān)門(mén)多工作壓力，你的問(wèn)題集中在三個(gè)方面：主次不分；不能充分相信下屬，不放權(quán)；精力分散，易受不速之客干擾。只要下決心改正以上不足，你一定能在有限的時(shí)刻里取得更高的效益。假如得30分以下，那表明你面臨嚴(yán)峻的問(wèn)題或?qū)⒈唤饴?，除非你立即全力以赴提高效益?/p>

工作緊急性分析

1.目的分析每天（每周、每月）的工作緊急程度，依照緊急程度安排工作的先后順序。

2.工具運(yùn)用《工作緊急性分析表》。

表5-3工作緊急性分析表姓名：日期：年月日緊急性工作事項(xiàng)特不緊急(立即要做)緊急(短時(shí)刻內(nèi)要做)不專(zhuān)門(mén)緊急(可從長(zhǎng)計(jì)議)不緊急(無(wú)時(shí)刻要求)

頻次

時(shí)刻

在緊急性的四格中選擇“ü”即可

3.程序（1）將工作事項(xiàng)的緊急性分為四檔：特不緊急，立即要做；緊急，短時(shí)刻內(nèi)要做（一般是當(dāng)天要做的）；不專(zhuān)門(mén)緊急，可從長(zhǎng)計(jì)議（能夠納入打算中做）；不緊急。（2）統(tǒng)計(jì)“頻次”。即不同緊急程度的工作事項(xiàng)各占多少（每天或每周或每月）。（3）統(tǒng)計(jì)“時(shí)刻”。即完成不同緊急程度的工作事項(xiàng)所占用的時(shí)刻。

4.工作緊急性分析法的啟發(fā)(1)統(tǒng)計(jì)你每日、每周、每月最緊急的是哪三項(xiàng)工作？(2)特不緊急的工作事項(xiàng)，假如頻繁發(fā)生，即應(yīng)考慮授權(quán)式治理。制度、營(yíng)銷(xiāo)策略、產(chǎn)品品質(zhì)等重大問(wèn)題，與時(shí)刻無(wú)關(guān)。(3)“緊急事項(xiàng)”越多，時(shí)刻治理問(wèn)題越大。(4)“緊急”和“特不緊急”和“不緊急”事項(xiàng)，時(shí)刻比重越大，時(shí)刻治理問(wèn)題越大。

工作重要性分析

1.目標(biāo)分析每天（每周、每月）的工作重要程度，依照重要程度安排工作的用時(shí)。

2.方法運(yùn)用《工作重要性分析表》。

表5-4工作重要性分析表姓名：日期：年月日重要性工作事項(xiàng)特不重要(絕對(duì)要做)重要(應(yīng)該做)不專(zhuān)門(mén)重要(可做可不做)不重要(可不做)

頻次

時(shí)刻

在重要性的四格中選擇“ü”即可（1）將工作事項(xiàng)的重要性分四檔：特不重要，絕對(duì)要做（即其他情況都能夠不做，也要做的事項(xiàng)）；重要，應(yīng)該做（不做就要出問(wèn)題）；不專(zhuān)門(mén)重要，可做可不做（做比不做好一點(diǎn)）；不重要，可不做（做也不見(jiàn)得好）。（2）統(tǒng)計(jì)“頻次”。即不同重要程度的工作事項(xiàng)各占多少（單位：日、周、月）。（3）統(tǒng)計(jì)“時(shí)刻”。即完成不同重要程度的工作事項(xiàng)所占用的時(shí)刻。

3.工作重要性分析法的啟發(fā)（1）你每日、每周、每月最重要的是哪三項(xiàng)工作？（2）特不重要的工作，假如專(zhuān)門(mén)緊急，則與時(shí)刻治理無(wú)關(guān)。（3）重要的工作事項(xiàng)所占時(shí)刻越多，時(shí)刻治理就越合理。（4）一定要消除“不重要”的工作事項(xiàng)，通過(guò)授權(quán)壓縮“不專(zhuān)門(mén)重要”的工作事項(xiàng)。（5）特不注意對(duì)“重要”的工作事項(xiàng)進(jìn)行分析。

會(huì)議分析

1.目的分析會(huì)議的必要性及其白費(fèi)、拖延的緣故，尋求相應(yīng)的解決方法。

2.方法運(yùn)用《會(huì)議分析表》。（1）分析會(huì)前預(yù)備情況

表5-5會(huì)議分析表姓名：日期：年月日日期會(huì)議必要性評(píng)估必須的目的明確的目的不明確的可不開(kāi)的

4有無(wú)會(huì)議打算、目標(biāo)、議程，時(shí)刻安排？4時(shí)刻和地點(diǎn)是否恰當(dāng)？4參加人是否適當(dāng)和必須？（2）分析會(huì)議過(guò)程4是否準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)？什么緣故？4是否跑題？4是否按打算進(jìn)行？4秩序是否正常？4是否有人中途出去？4是否按時(shí)結(jié)束？（3）會(huì)后分析：4會(huì)議紀(jì)要有沒(méi)有？發(fā)給與會(huì)者沒(méi)有？4會(huì)議決議的執(zhí)行情況。4會(huì)議必要性評(píng)估。以上三步分析，要緊用于對(duì)白費(fèi)時(shí)刻嚴(yán)峻的“馬拉松”會(huì)議或嚴(yán)峻無(wú)效會(huì)議的詳細(xì)分析。

3.會(huì)議分析法的啟發(fā)（1）依照統(tǒng)計(jì)，職業(yè)經(jīng)理用于會(huì)議的時(shí)刻約占工作時(shí)刻的20%，如何利用好這20%的時(shí)刻，是時(shí)刻治理的重要環(huán)節(jié)。（2）職業(yè)經(jīng)理自行主持召開(kāi)的會(huì)議要緊有“部門(mén)例會(huì)”、“業(yè)務(wù)總結(jié)會(huì)”、“專(zhuān)題討論會(huì)”等。關(guān)于自己能夠決定是否召開(kāi)的會(huì)議，一定要事先評(píng)估開(kāi)會(huì)的必要性。（3）事先準(zhǔn)確通知參會(huì)人員，即使是部門(mén)里只有幾個(gè)人或十幾個(gè)人。最好養(yǎng)成以簡(jiǎn)明的書(shū)面形式的通知大伙兒會(huì)議打算，而不要簡(jiǎn)單一句“下午開(kāi)會(huì)”就把大伙兒召集起來(lái)。（4）嚴(yán)格會(huì)議紀(jì)律。（5）參加不人召集的會(huì)議，可請(qǐng)求召集人確認(rèn)會(huì)議規(guī)則，以免白費(fèi)時(shí)刻。

干擾因素分析

1.目的分析哪些因素干擾了正常的時(shí)刻安排，以便尋求治理的措施。

2.方法運(yùn)用《干擾因素分析表》。

表5-6干擾因素分析表姓名：日期：年月日

分析干擾因素干擾者排序后果對(duì)策缺乏自律

文件雜陳

拖延

可不能講不

職責(zé)混淆

突然約見(jiàn)

當(dāng)下想干的事太多

經(jīng)常“救火”

條理不清

打算不周

無(wú)效會(huì)議

不速之客

電話干擾

（1）列出干擾因素干擾因素能夠分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是實(shí)發(fā)性干擾，一類(lèi)是拖延性干擾。（2）對(duì)干擾因素排序通過(guò)對(duì)干擾因素的排序，每次找出排在前三位的干擾因素加以克服。甚至能夠找出排在第一位的干擾因素加以克服。每次不要多，但求找出干擾最大的因素，堅(jiān)決克服掉。（3）對(duì)突發(fā)性干擾的分析突發(fā)性事件是職業(yè)經(jīng)理工作時(shí)刻的最大干擾因素。由于職業(yè)經(jīng)理角色的專(zhuān)門(mén)性，會(huì)遇到上、下、左、右全方位的干擾。研究表明，干擾者順序?yàn)椋海?）排列出干擾所帶來(lái)的后果（5）尋求對(duì)策尋求前三位干擾因素的對(duì)策，其他則能夠緩一步。

3.干擾因素分析法的啟發(fā)（1）通過(guò)對(duì)干擾性因素排序，找出最需要克服的因素。（2）在拖延性干擾中，最需要而且最能夠克服同時(shí)容易產(chǎn)生良好結(jié)果的是克服“缺乏自律”。因?yàn)樵谕涎有愿蓴_中，許多因素你可能無(wú)法把握，然而，你應(yīng)當(dāng)能夠把握你自己。（3）在突發(fā)性干擾中，最需要克服的是“突然約見(jiàn)”。（4）差不多上誰(shuí)干擾了你的時(shí)刻安排，偷走了你的時(shí)刻？不同的人、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，可能會(huì)有不同的順序。你一定要清晰，誰(shuí)對(duì)你的干擾最大？下屬、上司、同事、客戶(hù)、朋友，依舊你自己？

【自檢】選擇你認(rèn)為最適合的分析方法，對(duì)你的時(shí)刻利用方式進(jìn)行分析。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

【本講總結(jié)】本講要緊介紹時(shí)刻分析的方法。感到特不忙亂的時(shí)候，運(yùn)用不同的時(shí)刻分析方法對(duì)時(shí)刻進(jìn)行分析，以關(guān)心職業(yè)經(jīng)理獲得利用時(shí)刻的合理模式。這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行時(shí)刻治理的重要方法。

【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6講第二象限工作法

【本講重點(diǎn)】四象限的工作分類(lèi)第二象限工作法

四象限的工作分類(lèi)

工作的兩種劃分

1.按工作的緊急程度劃分有些工作特不緊急，需要立即處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，能夠往后推一推，依照優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。

【案例】某銷(xiāo)售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：緊急不緊急緊急處理客戶(hù)投訴意外事故的緊急排除客戶(hù)訪問(wèn)確定改日的廣告接待質(zhì)檢人員 工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級(jí)部門(mén)間的協(xié)調(diào)銷(xiāo)售政策的修改

2.按照重要程度來(lái)劃分重要的工作需要花費(fèi)較多的時(shí)刻和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費(fèi)較少時(shí)刻去做。顯然，優(yōu)先順序原則確實(shí)是重要的排在前，不重要的排在后。

【舉例】銷(xiāo)售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算打算制定部門(mén)招聘打算訪問(wèn)重要客戶(hù)工作報(bào)告總結(jié)下達(dá)指示一些文件和資料的查詢(xún)文件歸檔應(yīng)付無(wú)關(guān)人員領(lǐng)用物品報(bào)銷(xiāo)差旅費(fèi)

“四象限”的工作分類(lèi)所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。依照這兩個(gè)方面，能夠?qū)⒐ぷ鞣殖伤念?lèi)，如下圖所示：圖6-1四象限的工作分類(lèi)

1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項(xiàng)緊急是指必須立即做的事項(xiàng)；重要是指對(duì)公司、部門(mén)或者個(gè)人有重大阻礙的事項(xiàng)。例如銷(xiāo)售部經(jīng)理要處理客戶(hù)投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對(duì)你的解釋或處理結(jié)果同意和中意。然而，假如顧客投訴增多，每天都要處理類(lèi)似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問(wèn)題？銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售或服務(wù)水平是否降低？

2.第II象限：重要然而不緊急的事項(xiàng)例如銷(xiāo)售經(jīng)理制定下屬職員獎(jiǎng)金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)等盡管特不重要，但能夠拖一段時(shí)刻。然而一旦這些重要的事項(xiàng)沒(méi)有在限定的時(shí)刻內(nèi)完成，等到要上交或?qū)嵤r(shí)才著急去做，就變成第一象限的工作——既重要又緊急。一般情況下，重要的事項(xiàng)差不多上能夠在一定的時(shí)刻內(nèi)完成的，一般有較充足的時(shí)刻安排，然而，由于每天忙于瑣碎事務(wù)，經(jīng)常把重要的事擱置起來(lái)或認(rèn)為還有時(shí)刻，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不僅時(shí)刻倉(cāng)促，質(zhì)量和效果也不能令人中意。

3.第III象限：緊急但不重要的事項(xiàng)銷(xiāo)售經(jīng)理解決客戶(hù)投訴，上司找你了解工作等等差不多上緊急的事。下屬請(qǐng)示工作、電話、會(huì)議、來(lái)訪等差不多上也屬于這一象限。由于對(duì)時(shí)刻沒(méi)有打算性，沒(méi)有按優(yōu)先原則排序，因此經(jīng)常把一些緊急的事當(dāng)成重要的事來(lái)處理，顛倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項(xiàng)不要為既不緊急也不重要的事而花費(fèi)寶貴的時(shí)刻與精力。

【事例】肖經(jīng)理一天的工作要緊是接電話、輔導(dǎo)下屬工作、與財(cái)務(wù)經(jīng)理談銷(xiāo)售費(fèi)用的預(yù)算、與行政部門(mén)經(jīng)理閑聊、向營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)匯報(bào)工作、與人事經(jīng)理談某下屬的獎(jiǎng)金問(wèn)題、撰寫(xiě)招聘打算等。按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項(xiàng)應(yīng)為：圖6-2“四象限”實(shí)例解析

【自檢】運(yùn)用“四象限”分析法，對(duì)你一天時(shí)刻內(nèi)的工作進(jìn)行排序。

【本講總結(jié)】本講介紹如何運(yùn)用“四象限”分析法對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行排序。工作分類(lèi)能夠按兩種標(biāo)準(zhǔn)劃分，一是重要性，二是緊急性。依據(jù)這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，能夠把工作劃分為四種類(lèi)型，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把重心放在第二象限的工作，也確實(shí)是優(yōu)先處理重要但不緊急的事項(xiàng)。

【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6講第二象限工作法

【本講重點(diǎn)】四象限的工作分類(lèi)第二象限工作法

四象限的工作分類(lèi)

工作的兩種劃分

1.按工作的緊急程度劃分有些工作特不緊急，需要立即處理，按照優(yōu)先順序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，能夠往后推一推，依照優(yōu)先順序原則把不太緊急或不緊急的事排在后面。

【案例】某銷(xiāo)售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：緊急不緊急緊急處理客戶(hù)投訴意外事故的緊急排除客戶(hù)訪問(wèn)確定改日的廣告接待質(zhì)檢人員 工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級(jí)部門(mén)間的協(xié)調(diào)銷(xiāo)售政策的修改

2.按照重要程度來(lái)劃分重要的工作需要花費(fèi)較多的時(shí)刻和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費(fèi)較少時(shí)刻去做。顯然，優(yōu)先順序原則確實(shí)是重要的排在前，不重要的排在后。

【舉例】銷(xiāo)售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算打算制定部門(mén)招聘打算訪問(wèn)重要客戶(hù)工作報(bào)告總結(jié)下達(dá)指示一些文件和資料的查詢(xún)文件歸檔應(yīng)付無(wú)關(guān)人員領(lǐng)用物品報(bào)銷(xiāo)差旅費(fèi)

“四象限”的工作分類(lèi)所有的工作都既有緊急程度的不同，又有重要程度的不同。依照這兩個(gè)方面，能夠?qū)⒐ぷ鞣殖伤念?lèi)，如下圖所示：圖6-1四象限的工作分類(lèi)

1.第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項(xiàng)緊急是指必須立即做的事項(xiàng)；重要是指對(duì)公司、部門(mén)或者個(gè)人有重大阻礙的事項(xiàng)。例如銷(xiāo)售部經(jīng)理要處理客戶(hù)投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對(duì)你的解釋或處理結(jié)果同意和中意。然而，假如顧客投訴增多，每天都要處理類(lèi)似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問(wèn)題？銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售或服務(wù)水平是否降低？

2.第II象限：重要然而不緊急的事項(xiàng)例如銷(xiāo)售經(jīng)理制定下屬職員獎(jiǎng)金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)等盡管特不重要，但能夠拖一段時(shí)刻。然而一旦這些重要的事項(xiàng)沒(méi)有在限