BrigewaterBrigewater關(guān)于沖基金管理手冊(cè)RayalioRayalio經(jīng)歷務(wù),更不喜歡在不理解的情況下死記硬背,反而喜歡四處打工。125有自己獨(dú)力的觀點(diǎn)；三，用“牛人”的邏輯關(guān)于自己的觀點(diǎn)進(jìn)行“壓力測(cè)試"；四,千萬不可過度自信;五，在現(xiàn)實(shí)中不斷試驗(yàn)自己的決策，了解不足。1971大宗商品感興趣，找到機(jī)會(huì)成為美林大宗商品主管的助理。畢業(yè)后,貨幣崩潰，大宗商品暴漲，1973，Rayalio更大的券商負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)和關(guān)于沖業(yè)務(wù),但均因“不服管"（insuborination）而離開。這兩年華爾街打拼的經(jīng)歷幫助他在1975年創(chuàng)辦Brigewater.01—10個(gè)人決策十步進(jìn)程——思考概率和重要的問題1、決策的起點(diǎn)是：1）你的目標(biāo)，2）準(zhǔn)確理解現(xiàn)實(shí)。2、不要讓過去影響現(xiàn)在，不要將錯(cuò)誤的決定制度化。3、以預(yù)期收益的計(jì)算方式和角度，做契合邏輯的決策：不僅考慮各種結(jié)果01—10個(gè)人決策十步進(jìn)程——思考概率和重要的問題1、決策的起點(diǎn)是：1）你的目標(biāo)，2）準(zhǔn)確理解現(xiàn)實(shí)。2、不要讓過去影響現(xiàn)在，不要將錯(cuò)誤的決定制度化。3、以預(yù)期收益的計(jì)算方式和角度，做契合邏輯的決策：不僅考慮各種結(jié)果的概率,還要確保出現(xiàn)毀滅性后果的機(jī)會(huì)為零。4、遵守二八定律，區(qū)分重要和不重要(和小事不是一個(gè)概念）的事情，先做重要的事,警惕完美主義，細(xì)節(jié)焦慮癥等等。5、一切事情都是有可能的，所以要加上概率，區(qū)分輕重緩急.6、理解并且善用“大體上”，表達(dá)不致被誤解。7、發(fā)展的速度不是最重要的，關(guān)鍵是在怎樣的區(qū)間里(一切重要指標(biāo)應(yīng)該在可接受的平均水平以上，向優(yōu)秀邁進(jìn))。在可接受的平均水平以上，向優(yōu)秀邁進(jìn))。8、如果你能找到的最佳方案都不能解決問題，要么再好好想想，要么將問題升級(jí)到更高決策層。9、有些事情不能妥協(xié)，要拒絕“誘惑”。比如經(jīng)常有人跟我說,那些很牛的人，就不要探究他們的錯(cuò)誤和缺陷了吧。我說不行。正如各位在接下來正本手冊(cè)中將讀到的那樣，這些發(fā)現(xiàn)問題，坦誠(chéng)談?wù)撊毕莸倪M(jìn)程，關(guān)于我們的機(jī)構(gòu)是8、如果你能找到的最佳方案都不能解決問題，要么再好好想想，要么將問題升級(jí)到更高決策層。9、有些事情不能妥協(xié)，要拒絕“誘惑”。比如經(jīng)常有人跟我說,那些很牛的人，就不要探究他們的錯(cuò)誤和缺陷了吧。我說不行。正如各位在接下來正本手冊(cè)中將讀到的那樣，這些發(fā)現(xiàn)問題，坦誠(chéng)談?wù)撊毕莸倪M(jìn)程，關(guān)于我們的機(jī)構(gòu)是有益的，關(guān)于他們自身和我們的文化也都是有利的.10、不是你做的每個(gè)決策都會(huì)受到歡迎，特別當(dāng)你決定告訴別人不能做什么.么.11—78營(yíng)造正確的文化11、Brigewater“文化”概括為三條：不惜一切代價(jià)，要做到更好;做到更好的基石是實(shí)事求是；實(shí)事求是要求具備營(yíng)造開誠(chéng)布公的氛圍.“不惜一切代價(jià)”是因?yàn)榉彩乱〉贸晒?，就要尋求真理，追求卓越，而這一定是有代價(jià)的.真理和卓越兩個(gè)最大的障礙就是每個(gè)人心中所謂自我(eg11—78營(yíng)造正確的文化11、Brigewater“文化”概括為三條：不惜一切代價(jià)，要做到更好;做到更好的基石是實(shí)事求是；實(shí)事求是要求具備營(yíng)造開誠(chéng)布公的氛圍.“不惜一切代價(jià)”是因?yàn)榉彩乱〉贸晒?，就要尋求真理，追求卓越，而這一定是有代價(jià)的.真理和卓越兩個(gè)最大的障礙就是每個(gè)人心中所謂自我(eg，以及伴隨機(jī)構(gòu)而生的官僚之風(fēng).誰都喜歡聽肯定和贊同，但認(rèn)知錯(cuò)誤與BrigewaterBrigewater下屬關(guān)于其進(jìn)行評(píng)論在這里要受到懲罰。每一個(gè)進(jìn)入公司的人都需要適應(yīng)這樣的Brigewater同時(shí),每個(gè)人無論職位高低都意識(shí)到他們有能力讓公司變得更好。拿到任何結(jié)果，要問背后的力量是什么，哪些原因?qū)е?又是哪些根本原則的表現(xiàn)。你要明確自己處理問題的原則，傳達(dá)給一切人,讓大家公開就此辯論,改善，遵照?qǐng)?zhí)行.和有相似原則的人共識(shí)，遠(yuǎn)離其他人。12、把整個(gè)機(jī)構(gòu)想象成一臺(tái)機(jī)器，重要的是設(shè)計(jì)和運(yùn)作,而不是工作任務(wù)（，設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么，運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況出現(xiàn)什么問題，得到的結(jié)果和預(yù)期是否一致.我有兩點(diǎn)建議，1）運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)程是否正常。2）不要被撲面而來的事情占去過多精力,記住你的職責(zé)—機(jī)器該怎樣運(yùn)轉(zhuǎn)才能完成目標(biāo)。13、如果出現(xiàn)問題，要么是設(shè)計(jì)有毛病，要么人沒有選關(guān)于.13、如果出現(xiàn)問題，要么是設(shè)計(jì)有毛病，要么人沒有選關(guān)于.14、高級(jí)別的管理者應(yīng)該有更高的思維高度.考慮問題要全面、深遠(yuǎn)，同時(shí)具備開放的思維，高度責(zé)任感和常識(shí).15、管理者要有管理者的勇氣。一切這些管理準(zhǔn)則可以告訴你成功必需要走的路，也可以告訴你遇到問題該怎么辦,所以我并且不懷疑成功你（我的繼任者）成功的可能性。真正的問題在于,你能不能有勇氣真的去做這些事，記住,基本上,你得到的結(jié)果，都是你該得的.16、要么出色完成工作，要么想你的頂頭上司申明自己無法出色完成工作。14、高級(jí)別的管理者應(yīng)該有更高的思維高度.考慮問題要全面、深遠(yuǎn)，同時(shí)具備開放的思維，高度責(zé)任感和常識(shí).15、管理者要有管理者的勇氣。一切這些管理準(zhǔn)則可以告訴你成功必需要走的路，也可以告訴你遇到問題該怎么辦,所以我并且不懷疑成功你（我的繼任者）成功的可能性。真正的問題在于,你能不能有勇氣真的去做這些事，記住,基本上,你得到的結(jié)果，都是你該得的.16、要么出色完成工作，要么想你的頂頭上司申明自己無法出色完成工作。17、你和為你工作下屬不必每一步都做得完美才能成功，只要你能夠找出大。18、相信真相的力量。再可怕的真相，也只有了解才能想出處理方法。你關(guān)于他人誠(chéng)實(shí),別人也會(huì)同樣關(guān)于你,這樣你就能得到準(zhǔn)確的反饋，也使你和周圍環(huán)境始終保持同步思維。誠(chéng)實(shí)是一個(gè)人自由的延伸。一個(gè)人表里不一（特別是不得已而為之)內(nèi)心必定很掙扎，久而久之與自己的真實(shí)所思所想脫節(jié),不僅不會(huì)幸福，也不可能發(fā)揮最大的潛力.思考問題，出發(fā)點(diǎn)只強(qiáng)調(diào)準(zhǔn)確性，而不是擔(dān)心別人會(huì)怎么想，這樣才能保證關(guān)切的都是重要的事。誠(chéng)實(shí)的人，才能擁有獨(dú)力思維，才能關(guān)于正確的事有更多的理解。一個(gè)人是否誠(chéng)實(shí)，考驗(yàn)他是否愿意在別人和挑戰(zhàn)面前堅(jiān)持自己.人們都會(huì)歡迎誠(chéng)實(shí)的人并且給與同樣的回報(bào)，同時(shí)躲避不誠(chéng)實(shí)的人,因?yàn)椴徽\(chéng)實(shí)的人做事不會(huì)契合他們的利益。我認(rèn)為在誠(chéng)實(shí)這件事上，不應(yīng)該有所選擇和回避,應(yīng)該“盲目”相信，如果你的周圍都是誠(chéng)實(shí)的朋友和同事,不需多想，一定是好事。19、以無比開放的心態(tài)面關(guān)于周圍。你看不慣的事情一定要說出來，因?yàn)槟隳茏躺粷M情結(jié)，關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)沒有幫助。有什么想法直接過去跟關(guān)于方講，也希坦誠(chéng)的人，可以緩解內(nèi)心壓力。就像我同事經(jīng)常說“就這樣吧,不用再濾一遍Brigewater功，又使我們?cè)桨l(fā)親近。作為管理者，你要讓下屬明白(慢慢改變，他們提出的觀點(diǎn)和建議只有準(zhǔn)確與不準(zhǔn)確之分,不必過于敏感正面與負(fù)面.20、透明公開.誠(chéng)實(shí)地回答別人的質(zhì)疑，不要在背后說別人，當(dāng)然必要的隱20、透明公開.誠(chéng)實(shí)地回答別人的質(zhì)疑，不要在背后說別人，當(dāng)然必要的隱私需要尊重。21、不會(huì)當(dāng)著一個(gè)人面講的話,永遠(yuǎn)不要講。背地里說他人壞話是嚴(yán)重缺乏誠(chéng)信的表現(xiàn)。不僅不能帶來任何有益的改善，反而關(guān)于你所講到的人和整個(gè)氛圍都是不利的。既然批評(píng)是公開且受到鼓勵(lì)，那么這里沒有必要做這樣的事.管理者要以身作則，如果你評(píng)判的下屬?zèng)]有在場(chǎng),就不應(yīng)該談?wù)撍?2、沒有當(dāng)面譴責(zé)，就不要“審判"別人。23、尊重他人隱私。如果得到別人保密的信息，就應(yīng)該保密，除非得到許可才能公開。比如，不能在沒有得到發(fā)件人許可的情況下，把郵件轉(zhuǎn)給當(dāng)時(shí)不在收件人列表中的人。24、TOOL。提高透明度,一切的會(huì)議要全程錄像（不宜公開信息除外，使確度和傳遞真相很有幫助。21、不會(huì)當(dāng)著一個(gè)人面講的話,永遠(yuǎn)不要講。背地里說他人壞話是嚴(yán)重缺乏誠(chéng)信的表現(xiàn)。不僅不能帶來任何有益的改善，反而關(guān)于你所講到的人和整個(gè)氛圍都是不利的。既然批評(píng)是公開且受到鼓勵(lì)，那么這里沒有必要做這樣的事.管理者要以身作則，如果你評(píng)判的下屬?zèng)]有在場(chǎng),就不應(yīng)該談?wù)撍?2、沒有當(dāng)面譴責(zé)，就不要“審判"別人。23、尊重他人隱私。如果得到別人保密的信息，就應(yīng)該保密，除非得到許可才能公開。比如，不能在沒有得到發(fā)件人許可的情況下，把郵件轉(zhuǎn)給當(dāng)時(shí)不在收件人列表中的人。24、TOOL。提高透明度,一切的會(huì)議要全程錄像（不宜公開信息除外，使確度和傳遞真相很有幫助。25、時(shí)刻與真相保持同步.經(jīng)常問周圍的同事“這件事我是這么看的,你們也是么”如果發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重分歧，要即時(shí)解決，要么提交更高領(lǐng)導(dǎo)，要么再征求其他人的意見。26了欺騙（隱瞞事實(shí)，強(qiáng)化了上級(jí)權(quán)威（下屬不敢申訴。真正的忠誠(chéng)是大家都可以把問題拿出來討論，幫助你的人會(huì)越來越多。27、人們尊重直率，甚至關(guān)于坦誠(chéng)面關(guān)于問題的勇氣也是敬佩的.丘吉爾曾經(jīng)說過“作為領(lǐng)導(dǎo),最糟糕的事情莫過于許下空頭許諾，很快被表明是落空的".坦誠(chéng)接受下屬的質(zhì)問，幫助管理者完備思路，增強(qiáng)信心。28、不能容忍任何形式的不誠(chéng)信.我們的討論應(yīng)該是為了求得真相，大家心平氣和的提出邏輯和批評(píng),而不被視為人身攻擊，因?yàn)檫@些都是為了找到可能的解決途徑。29、如果一個(gè)人曾經(jīng)不誠(chéng)實(shí),卻信誓旦旦保證下不為例,不要相信他.30、Brigewater的文化是失敗ok，但找不到問題所在，沒有學(xué)到教訓(xùn)是不能接受的.必需把問題拿到桌面上來進(jìn)行客觀分析。管理者要為此營(yíng)造一種文化，在公司最大的錯(cuò)誤時(shí)你不能面關(guān)于錯(cuò)誤。整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的進(jìn)程應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，診斷問題，思考未來怎樣能夠避免，并且把這些新的理解和知識(shí)放到手冊(cè)中供全體員工學(xué)習(xí)。31、要認(rèn)識(shí)到你和你的下屬都會(huì)犯錯(cuò)誤，都有缺陷，這些不重要，重要的是怎么改進(jìn)。如果你認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤是讓你進(jìn)步的機(jī)會(huì)，大家會(huì)為找出問題的癥結(jié)31、要認(rèn)識(shí)到你和你的下屬都會(huì)犯錯(cuò)誤，都有缺陷，這些不重要，重要的是怎么改進(jìn)。如果你認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤是讓你進(jìn)步的機(jī)會(huì)，大家會(huì)為找出問題的癥結(jié)learning。32、出現(xiàn)問題大家討論時(shí)，不要想著這是在責(zé)罵或是贊美，也不要想這是正面還是負(fù)面反饋，唯一的評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)是這些評(píng)論準(zhǔn)確還是不準(zhǔn)確。如果批評(píng)是準(zhǔn)確的,那就是有幫助的，且應(yīng)該被感激。如果你的滑雪教練告訴你，剛才摔跤是因?yàn)橹匦臎]有控制好，你會(huì)覺得他是在責(zé)罵你么？要營(yíng)造這樣一種氛圍,評(píng)判某人績(jī)效不好，不是在責(zé)罵他，而是在幫助他。受到批評(píng)感到生氣看似正常，實(shí)則會(huì)產(chǎn)生大問題。首先，不利于營(yíng)造公開，誠(chéng)信和客觀的氛圍,助漲了“犯錯(cuò)是不好的"認(rèn)識(shí),阻礙了整個(gè)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)前進(jìn)的方向.33、不要因?yàn)榕碌米锶?就不把矛頭關(guān)于準(zhǔn)當(dāng)事人。我們習(xí)慣檢討“我們做得還不夠好”，而不是直接說出“這次是XX的問題”。任何機(jī)構(gòu)都是由個(gè)體構(gòu)32、出現(xiàn)問題大家討論時(shí)，不要想著這是在責(zé)罵或是贊美，也不要想這是正面還是負(fù)面反饋，唯一的評(píng)斷標(biāo)準(zhǔn)是這些評(píng)論準(zhǔn)確還是不準(zhǔn)確。如果批評(píng)是準(zhǔn)確的,那就是有幫助的，且應(yīng)該被感激。如果你的滑雪教練告訴你，剛才摔跤是因?yàn)橹匦臎]有控制好，你會(huì)覺得他是在責(zé)罵你么？要營(yíng)造這樣一種氛圍,評(píng)判某人績(jī)效不好，不是在責(zé)罵他，而是在幫助他。受到批評(píng)感到生氣看似正常，實(shí)則會(huì)產(chǎn)生大問題。首先，不利于營(yíng)造公開，誠(chéng)信和客觀的氛圍,助漲了“犯錯(cuò)是不好的"認(rèn)識(shí),阻礙了整個(gè)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)前進(jìn)的方向.33、不要因?yàn)榕碌米锶?就不把矛頭關(guān)于準(zhǔn)當(dāng)事人。我們習(xí)慣檢討“我們做得還不夠好”，而不是直接說出“這次是XX的問題”。任何機(jī)構(gòu)都是由個(gè)體構(gòu)成，每個(gè)人有自己分管的范圍，只要本著實(shí)事求是的態(tài)度,這可以成為最好的一項(xiàng)測(cè)試，看看被點(diǎn)名道姓的員工是否能夠把個(gè)人所謂自我先放下,而把進(jìn)取心放在第一位，也是測(cè)試這名員工是否能夠適應(yīng)公司文化。我們鼓勵(lì)并且獎(jiǎng)勵(lì)那些準(zhǔn)確找出問題,并且“診斷”到位的員工。34、如果在通往正確的道路上,能夠以開放的心態(tài)迎接錯(cuò)誤，你會(huì)受益匪淺。不愿面關(guān)于自己錯(cuò)誤的人短視地認(rèn)為錯(cuò)誤反映了自己的缺陷，擔(dān)心被懲罰。來看，我知道每一個(gè)錯(cuò)誤都是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)和成長(zhǎng)的經(jīng)歷，但我也明白，如果沒有意識(shí)到這一點(diǎn)（將此內(nèi)化)，當(dāng)事人一定會(huì)感到很痛苦，本能地“停在原地錯(cuò)誤，不能把這種認(rèn)識(shí)和態(tài)度內(nèi)化。舉例來講，我的滑雪教練同時(shí)也是籃球飛人喬丹的滑雪教練，他曾經(jīng)告訴我喬丹是怎樣在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)滑雪，甚至很“享用”各種錯(cuò)誤。事實(shí)上，喬丹在高中時(shí)也并且沒有顯露出超出常人的天賦，但是同的水平下,以開放的心態(tài)“迎接”錯(cuò)誤的人進(jìn)步的速度要快得多.我想這與我們?nèi)松岸嗄甑那髮W(xué)經(jīng)歷有密切關(guān)系。在學(xué)校，好孩子是那些能夠永遠(yuǎn)回們不會(huì)感到興奮，而是躲躲閃閃，失去了學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。我們應(yīng)該學(xué)會(huì)去“尊重”我們不懂的東西,而不是陶醉在自己已經(jīng)了解并且且擅長(zhǎng)的部分。所以作為管理者，你一定要培養(yǎng)每一名員工從錯(cuò)誤中學(xué)，從而推動(dòng)公司的進(jìn)步與提升。這方面我們一直采用的工具是管理者問題日志，這種做法已經(jīng)成為一項(xiàng)強(qiáng)制性規(guī)重”我們不懂的東西,而不是陶醉在自己已經(jīng)了解并且且擅長(zhǎng)的部分。所以作為管理者，你一定要培養(yǎng)每一名員工從錯(cuò)誤中學(xué)，從而推動(dòng)公司的進(jìn)步與提升。這方面我們一直采用的工具是管理者問題日志，這種做法已經(jīng)成為一項(xiàng)強(qiáng)制性規(guī)定，效果非常鮮明.35、人們總是擔(dān)心別人是不是覺得自己不夠好,而不是擔(dān)心自己能不能達(dá)成目標(biāo)。而諷刺的是，這些擔(dān)心反而組織他們更快的學(xué)習(xí)進(jìn)步，最后就真的不夠好了。36、既然人都是不完美的，所以不值得花精力糾纏于無關(guān)緊要的問題。一切問題都是根源性問題的體現(xiàn)，所以遇到問題應(yīng)該首先判斷是否會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題。好的決策者和差的決策者都會(huì)犯錯(cuò)誤，區(qū)別在于導(dǎo)致問題的根源不同,頻率也不同。37、問自己這些錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的進(jìn)程還是長(zhǎng)期性問題,是否能夠或者已經(jīng)得到積極改善。38、自己要善于反思，鼓勵(lì)下屬也要如此。39、取得深層次的，基本面層面的進(jìn)步，第一步是感受失敗帶來的痛苦，承擔(dān)自己的責(zé)任。這是成長(zhǎng)的煩惱，之所以煩惱，是因?yàn)樵诔砷L(zhǎng)。認(rèn)識(shí)到自己的前提。承認(rèn)自己的缺陷最大的障礙是所謂的自尊。比如不敢提問，是擔(dān)心別人嘲笑自己連這點(diǎn)都不知道。但其實(shí)承認(rèn)自己的缺陷便能夠超越自我，得到提35、人們總是擔(dān)心別人是不是覺得自己不夠好,而不是擔(dān)心自己能不能達(dá)成目標(biāo)。而諷刺的是，這些擔(dān)心反而組織他們更快的學(xué)習(xí)進(jìn)步，最后就真的不夠好了。36、既然人都是不完美的，所以不值得花精力糾纏于無關(guān)緊要的問題。一切問題都是根源性問題的體現(xiàn)，所以遇到問題應(yīng)該首先判斷是否會(huì)導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題。好的決策者和差的決策者都會(huì)犯錯(cuò)誤，區(qū)別在于導(dǎo)致問題的根源不同,頻率也不同。37、問自己這些錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)的進(jìn)程還是長(zhǎng)期性問題,是否能夠或者已經(jīng)得到積極改善。38、自己要善于反思，鼓勵(lì)下屬也要如此。39、取得深層次的，基本面層面的進(jìn)步，第一步是感受失敗帶來的痛苦，承擔(dān)自己的責(zé)任。這是成長(zhǎng)的煩惱，之所以煩惱，是因?yàn)樵诔砷L(zhǎng)。認(rèn)識(shí)到自己的前提。承認(rèn)自己的缺陷最大的障礙是所謂的自尊。比如不敢提問，是擔(dān)心別人嘲笑自己連這點(diǎn)都不知道。但其實(shí)承認(rèn)自己的缺陷便能夠超越自我，得到提的多。40、動(dòng)物的本性告訴我們，遇到疼痛時(shí)第一反映是抗?fàn)庍€是逃，只有高等思維才會(huì)想到,找出哪里疼，為什么疼,怎樣才能不疼。41、把你和周圍人的缺點(diǎn)都寫下來。42、作為管理者，你要帶領(lǐng)大家為了卓越和真理而努力。不要說你性格不適合做難事和做正確事，那樣只能令你帶的人失望。43、決策應(yīng)該是由能力強(qiáng)的人在開放的氛圍下做出.使大家獲得滿足感的不應(yīng)是找到某個(gè)答案，而是又取得了進(jìn)步.這里都是聰明人,且沒有等級(jí)觀念.為什么那些獨(dú)裁且官僚的機(jī)構(gòu)留不住聰明人呢？就是因?yàn)樗麄儾幌矚g不能質(zhì)疑,只能遵命。44、公開辯論可以讓管理者得到不一樣的觀點(diǎn)，了解他人的能力，最有效判斷一個(gè)人是否擔(dān)得起責(zé)任。45、只有“爭(zhēng)”才能“取"得正確答案，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，和互相理解.46、持久且牢固的關(guān)系是建立在沖突基礎(chǔ)上的。只有在沖突中才能協(xié)調(diào)基本的價(jià)值觀和相互之間的差異。這種特殊的“談判”方式，是兩者要么越走越近,要么越離越遠(yuǎn)。開誠(chéng)布公的討論，特別針關(guān)于有爭(zhēng)議性的話題，才能確保雙方?jīng)]有誤解。相反,如果擔(dān)心小小矛盾會(huì)造成間隙，最后會(huì)形成不可逾越的鴻溝.46、持久且牢固的關(guān)系是建立在沖突基礎(chǔ)上的。只有在沖突中才能協(xié)調(diào)基本的價(jià)值觀和相互之間的差異。這種特殊的“談判”方式，是兩者要么越走越近,要么越離越遠(yuǎn)。開誠(chéng)布公的討論，特別針關(guān)于有爭(zhēng)議性的話題，才能確保雙方?jīng)]有誤解。相反,如果擔(dān)心小小矛盾會(huì)造成間隙，最后會(huì)形成不可逾越的鴻溝.這也是我為什么主張每個(gè)人要把一切真實(shí)想法表達(dá)出來。47、不僅要鼓勵(lì)員工發(fā)表不同意見，還要讓他們知道，這是我們這家機(jī)構(gòu)與絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)的不同。48、不要浪費(fèi)時(shí)間討論不重要的主觀性的東西，要多花精力在重要且客觀事件上達(dá)成一致.49、Brigewaterprobe理者其實(shí)沒有“那么強(qiáng)"（大家預(yù)期中)的能力去發(fā)現(xiàn)哪些事才是正確而且應(yīng)該做的事情，所以他們只有不斷被挑戰(zhàn)才能保持清晰的思路。其實(shí)你的下屬是你最好的信息來源。主動(dòng)得到的“批評(píng)”讓原來暗地里涌動(dòng)的不滿浮上水面，而且讓下屬意識(shí)到他們其實(shí)也有義務(wù)找到問題的解決方案.自己上場(chǎng)“踢球"，與47、不僅要鼓勵(lì)員工發(fā)表不同意見，還要讓他們知道，這是我們這家機(jī)構(gòu)與絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)的不同。48、不要浪費(fèi)時(shí)間討論不重要的主觀性的東西，要多花精力在重要且客觀事件上達(dá)成一致.49、Brigewaterprobe理者其實(shí)沒有“那么強(qiáng)"（大家預(yù)期中)的能力去發(fā)現(xiàn)哪些事才是正確而且應(yīng)該做的事情，所以他們只有不斷被挑戰(zhàn)才能保持清晰的思路。其實(shí)你的下屬是你最好的信息來源。主動(dòng)得到的“批評(píng)”讓原來暗地里涌動(dòng)的不滿浮上水面，而且讓下屬意識(shí)到他們其實(shí)也有義務(wù)找到問題的解決方案.自己上場(chǎng)“踢球"，與只在場(chǎng)邊“觀戰(zhàn)“相比，后者當(dāng)然越發(fā)容易。所以要強(qiáng)迫大家都上陣。50、不要試圖經(jīng)過命令的方式控制下屬，結(jié)果可能事與愿違，因?yàn)樗麄兒芸赡軕延胁粷M，而你又沒有能力時(shí)刻監(jiān)控他們.同時(shí)，這種方式還可能讓他們?cè)桨l(fā)依賴你的“指點(diǎn)”，關(guān)于雙方都不利。作為管理者,當(dāng)你管理的又都是些聰明么是關(guān)于他們最好的。51別人才能坦誠(chéng)與你交流，因?yàn)樗滥銈児餐ǖ哪繕?biāo)是找到最好的答案。經(jīng)過最大障礙.驕傲意味著你明了自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，但同時(shí)你不愿意承認(rèn)自己有盲區(qū),不愿意面關(guān)于自己會(huì)犯錯(cuò)的事實(shí);而自我表現(xiàn)為你關(guān)于他人的評(píng)判太過敏感，總是擔(dān)心別人說自己不夠好。52、每個(gè)人都可以有自己的意見，但不是一切的意見都有同等的價(jià)值，有些甚至有害而無益。一切的意見都可以放在開放的框架下考慮，但是要同時(shí)參照提意見人的歷史記錄和經(jīng)驗(yàn)。沒做成過事情卻自信滿滿的人，要么天真,要么自負(fù).53、大家經(jīng)歷有限，在保證工作的前提下，一切人都參與的決策意見要分等級(jí)，這樣不僅提高決策成功率,還節(jié)約了時(shí)間.54、共通決策時(shí)，要考量自己和他人的可信度,即正確的概率，當(dāng)然不會(huì)是準(zhǔn)確的數(shù)字，且仁者見仁，但至少可以經(jīng)過歷史記錄和推理做出大致判斷.55、要問“我為什么要相信你”,“我為什么要相信我自己".不是每個(gè)人的55、要問“我為什么要相信你”,“我為什么要相信我自己".不是每個(gè)人的觀點(diǎn)都有同等價(jià)值，這點(diǎn)經(jīng)常在討論中被忽略。我們需要衡量每個(gè)人的過往正確率,在被挑戰(zhàn)時(shí)能否堅(jiān)持觀點(diǎn)等等.56、我遇到過沒有經(jīng)驗(yàn)但是卻能夠提出很棒見解的情況，雖然很少.我們必需讓每個(gè)人開始建立自己的“意見歷史記錄"，而且每一次所表達(dá)意見被評(píng)估的進(jìn)程，應(yīng)該是公開透明。57、把事情做成功,且能夠很好地給出邏輯和解釋，是絕關(guān)于的加分項(xiàng)。如果只能做到一點(diǎn)也不錯(cuò)，但兩點(diǎn)都做不到,就絕關(guān)于不是可以信賴的人了.58、要問自己有沒有權(quán)限發(fā)表看法。59、調(diào)動(dòng)一切人的方式有幾種，辯論,討論和培訓(xùn)。辯論是在平等的員工之間進(jìn)行，討論則關(guān)于問題理解程度不同的人都可以參與,而培訓(xùn)是理解程度好些和差些之間的交流.無論哪種形勢(shì)，都應(yīng)該是為了得到真理，而不是表明誰是關(guān)于的。60、不管管理者時(shí)間精力有限，也一定要保證勾通,和大家在一起，是你能做的做好的投資.56、我遇到過沒有經(jīng)驗(yàn)但是卻能夠提出很棒見解的情況，雖然很少.我們必需讓每個(gè)人開始建立自己的“意見歷史記錄"，而且每一次所表達(dá)意見被評(píng)估的進(jìn)程，應(yīng)該是公開透明。57、把事情做成功,且能夠很好地給出邏輯和解釋，是絕關(guān)于的加分項(xiàng)。如果只能做到一點(diǎn)也不錯(cuò)，但兩點(diǎn)都做不到,就絕關(guān)于不是可以信賴的人了.58、要問自己有沒有權(quán)限發(fā)表看法。59、調(diào)動(dòng)一切人的方式有幾種，辯論,討論和培訓(xùn)。辯論是在平等的員工之間進(jìn)行，討論則關(guān)于問題理解程度不同的人都可以參與,而培訓(xùn)是理解程度好些和差些之間的交流.無論哪種形勢(shì)，都應(yīng)該是為了得到真理，而不是表明誰是關(guān)于的。60、不管管理者時(shí)間精力有限，也一定要保證勾通,和大家在一起，是你能做的做好的投資.61、如果勾通的目的是為了找到最好的答案,那么參加者應(yīng)該是關(guān)于討論話題理解最深刻，且受其影響最大的各方，囊括直接領(lǐng)導(dǎo)，直接下屬，大家都認(rèn)可的專家等等。62、如果勾通的目的是為了示范教育，那么參與者應(yīng)該盡可能廣泛.那些關(guān)于解決方案無法提出有力建議的成員,這也是他們很好的學(xué)習(xí)并且且保持與組織發(fā)展同步的機(jī)會(huì)，如果不這樣做，很可能打壓整體士氣，降低組織效率.如果遇到既不能給出有力建議，卻又偏偏固執(zhí)己見的人，如果沒有開放的氛圍，那些人的意見反而被推入“地下”和越發(fā)極端。如果管理者表現(xiàn)出可以接受這些挑戰(zhàn)，那其他人也會(huì)效仿，給出更中肯的意見。提高此類公開討論的時(shí)效,是最大的挑戰(zhàn)。建議開設(shè)問答專欄，一切的全體公開郵件都可以歸在下面。但如果你的級(jí)別很高，下面匯報(bào)的人很多,則建議利用“杠桿”，比如請(qǐng)專人幫你回答某些問題，把問題按輕重緩急排序等等。63、參加辯論，討論或者培訓(xùn)的人應(yīng)該正確評(píng)估自己觀點(diǎn)的可信度，清楚地表明是在陳述事實(shí),提出問題，想法，還是相關(guān)事項(xiàng)。這樣才能被準(zhǔn)確和有效的理解。64、有些場(chǎng)所不需要辯論,由有經(jīng)驗(yàn)的人給出講解和指示越發(fā)合適。比如我們一群人想學(xué)習(xí)打高爾夫，請(qǐng)來了泰格伍茲，還需要聽某個(gè)新手跟他辯論么？要聽泰格伍茲講就可以了.首先要保證泰格伍茲在講的進(jìn)程中,新手不能經(jīng)常打要聽泰格伍茲講就可以了.首先要保證泰格伍茲在講的進(jìn)程中,新手不能經(jīng)常打資歷,而采取同等關(guān)于待的方式，那是愚蠢的做法。65、公開討論,甚至辯論的氛圍與每一項(xiàng)決策都要全體達(dá)成一致不是一回權(quán)責(zé)范圍（例如主管負(fù)責(zé)管理，銷售負(fù)責(zé)銷售也要關(guān)于自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。即便更資深同事提出不同意見，給予認(rèn)真考慮后，當(dāng)事人還是有權(quán)力依照自己的決策進(jìn)行。66、相關(guān)負(fù)責(zé)人一定要以開放的心態(tài)面關(guān)于大家的評(píng)判，要能夠以公開的方式向大家解釋決策背后的邏輯，使大家能夠理解并且進(jìn)行評(píng)估。如果有不同意見,可提交至再上一級(jí)主管或者大家都認(rèn)可的比決策人更資深的第三方.67、實(shí)踐出真知，如果你能承擔(dān)當(dāng)前的責(zé)任，那么你關(guān)于這些工作內(nèi)容有發(fā)65、公開討論,甚至辯論的氛圍與每一項(xiàng)決策都要全體達(dá)成一致不是一回權(quán)責(zé)范圍（例如主管負(fù)責(zé)管理，銷售負(fù)責(zé)銷售也要關(guān)于自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。即便更資深同事提出不同意見，給予認(rèn)真考慮后，當(dāng)事人還是有權(quán)力依照自己的決策進(jìn)行。66、相關(guān)負(fù)責(zé)人一定要以開放的心態(tài)面關(guān)于大家的評(píng)判，要能夠以公開的方式向大家解釋決策背后的邏輯，使大家能夠理解并且進(jìn)行評(píng)估。如果有不同意見,可提交至再上一級(jí)主管或者大家都認(rèn)可的比決策人更資深的第三方.67、實(shí)踐出真知，如果你能承擔(dān)當(dāng)前的責(zé)任，那么你關(guān)于這些工作內(nèi)容有發(fā)言權(quán)，反之，沒有。68、如果有人覺得知識(shí)不夠是件羞恥的事,那用這個(gè)人要小心。69、一個(gè)豁達(dá)的人比聰明人要重要的多。70、不必理會(huì)心胸狹隘而又初出茅廬的人的意見.幫他們打開心胸以后再說。71、不必理會(huì)沒有經(jīng)過實(shí)踐的高傲的學(xué)術(shù)派的意見。72、關(guān)于任何問題的討論，都應(yīng)該在兩個(gè)層面進(jìn)行：眼前的問題和背后體現(xiàn)的原則。73、勾通進(jìn)程中,不要在細(xì)節(jié)問題上浪費(fèi)過多時(shí)間.把大事辦好,比把小事辦得完美要重要得多.我曾經(jīng)參加過很多會(huì)議，發(fā)現(xiàn)大家好不容易在關(guān)鍵問題達(dá)成一致，卻沒有進(jìn)一步討論下一步的行動(dòng)計(jì)劃，而是在關(guān)于達(dá)成決策與否沒有幫助的無關(guān)緊要的事情上浪費(fèi)很多時(shí)間。要適可而止.74、關(guān)于待你下面負(fù)責(zé)人的考核評(píng)估，不應(yīng)看他們是否依照你要求的方式做事，而應(yīng)該看他們是否依照正確的方式。75、如果大家關(guān)于某個(gè)話題是否應(yīng)該辯論不能達(dá)成一致，那么應(yīng)該進(jìn)行辯75、如果大家關(guān)于某個(gè)話題是否應(yīng)該辯論不能達(dá)成一致，那么應(yīng)該進(jìn)行辯論，否則相當(dāng)于直接給某些人(通常是老板)一票否決權(quán)。76、如果希望沒有達(dá)成一致的意見，依然產(chǎn)生正面的效果，應(yīng)該讓相關(guān)負(fù)責(zé)人公開接受挑戰(zhàn)，只要這位負(fù)責(zé)人具有前瞻性的眼光，能夠把不一致的細(xì)節(jié)放到越發(fā)深遠(yuǎn)的范疇里，隨后接受挑戰(zhàn)式的討論能夠讓大家看懂背后的通盤考慮.77、如果有人提問給你，要先想清楚自己是不是應(yīng)該回答這個(gè)問題的人。76、如果希望沒有達(dá)成一致的意見，依然產(chǎn)生正面的效果，應(yīng)該讓相關(guān)負(fù)責(zé)人公開接受挑戰(zhàn)，只要這位負(fù)責(zé)人具有前瞻性的眼光，能夠把不一致的細(xì)節(jié)放到越發(fā)深遠(yuǎn)的范疇里，隨后接受挑戰(zhàn)式的討論能夠讓大家看懂背后的通盤考慮.77、如果有人提問給你，要先想清楚自己是不是應(yīng)該回答這個(gè)問題的人。78、管理者要會(huì)區(qū)分閑得無聊的投訴和可能帶來改進(jìn)申訴。79—192選關(guān)于和用關(guān)于人79、作為管理者，你最重要的決定就是選關(guān)于人。不僅要讓關(guān)于的人做關(guān)于的別類”,這些事項(xiàng)的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。在上上下下預(yù)期明確的基礎(chǔ)79—192選關(guān)于和用關(guān)于人79、作為管理者，你最重要的決定就是選關(guān)于人。不僅要讓關(guān)于的人做關(guān)于的別類”,這些事項(xiàng)的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。在上上下下預(yù)期明確的基礎(chǔ)最終逃不了的結(jié)果是部門里的每一個(gè)人都會(huì)怨聲載道,效率低下。80、選關(guān)于人，首先要明確此項(xiàng)工作內(nèi)容需要怎樣的素質(zhì)，然后才能確定某個(gè)人是否契合。這是一個(gè)“配關(guān)于”進(jìn)程。81、每個(gè)人是否能夠?qū)⒆陨頋撡|(zhì)全部發(fā)揮，取決于兩點(diǎn)：愿否客觀看待自己；有決心有毅力。這兩點(diǎn)也最能影響我去尊重某位下屬。82、為員工制定的個(gè)人目標(biāo)，不同于一般的工作任務(wù),需要理性思考和調(diào)動(dòng)一切常識(shí)。83、你要找的是值得信賴的人。84、每個(gè)人都應(yīng)該有主人翁思維，比如,把一切開銷想象成自己的花費(fèi).85改變，而技巧則隨時(shí)可以發(fā)生變化，但正如現(xiàn)在最高的編程水平也許幾年后也作伙伴，三者的重要性排序也就不言而喻了。86、既然每個(gè)人的思維和行為模式各不相同，管理者就要盡快依照這些特Brigewater86、既然每個(gè)人的思維和行為模式各不相同，管理者就要盡快依照這些特Brigewater助管理層分析員工思維方式的不同。不敢說已經(jīng)了解了全部，但有幾點(diǎn)非常重要的區(qū)別在管理時(shí)應(yīng)該時(shí)刻牢記。A，RogerSperry，然后拼成一張,IQ調(diào)動(dòng)一切資源和經(jīng)驗(yàn)解決問題?？傊还苣姆N思考模式，都很難改變（天生）.B,有的人看到的是樹木，有的人看到的是森林。有的人能夠看到問題的核心，還有的人不僅能夠看到今天問題的核心，還可以想見其未來演化路徑。想要區(qū)分這兩類員工，可以觀察他們平時(shí)的關(guān)切點(diǎn).關(guān)切細(xì)節(jié)的人,會(huì)注意別人的小失誤，比如說錯(cuò)了一個(gè)字或者一個(gè)術(shù)語(yǔ)，而關(guān)切大局的人則完全不會(huì)在意這些細(xì)節(jié)，即使關(guān)于方把上漲說成了下跌，只要他們了解關(guān)于方的本義就沒有問題。合做主管，CEO，創(chuàng)業(yè)者，但并且不是說左腦思考的人無用武之地,他們也可以成至于在差異和沖突中究竟有多少成分是由于大腦思維路徑不同導(dǎo)致，我也不是很肯定,但必需要說，這些差異切切實(shí)實(shí)存在。C，有的人做決策依賴記憶（書本)，有的人更看重背后的邏輯和原理.當(dāng)書本教授的內(nèi)容與邏輯產(chǎn)生沖突時(shí),記憶(學(xué)習(xí))型決策者會(huì)質(zhì)疑超越常規(guī)的想法,邏輯型決策者則不會(huì)顧及所謂常規(guī).記憶型決策者更傾向與大眾一致的觀點(diǎn)，不太愿意承認(rèn)現(xiàn)實(shí),愿意維持現(xiàn)狀，哪怕現(xiàn)狀并且不盡如人意.關(guān)于記憶型決策者而言，關(guān)于他們影響最大的是過往經(jīng)歷,而邏輯型決策者則明白，過去不代表未來,所以他們更愿意創(chuàng)新.我們知道在學(xué)校成績(jī)優(yōu)異代表記憶（學(xué)習(xí)）能力很強(qiáng),與邏輯推理能力不一定直接相關(guān)。，可以主動(dòng)做出富有成效的改變,而不大容易被眼前蒙蔽,缺乏想象力的人只能做化思維.那些既能預(yù)見到全局,又能照顧到細(xì)節(jié)的人，是真正的預(yù)見家,如果其他方面也搞的定,會(huì)成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者.方面也搞的定,會(huì)成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者.E，員工會(huì)相關(guān)于較僵化,會(huì)忽略一些新的發(fā)展變化，決策進(jìn)程中越發(fā)倚重過往經(jīng)驗(yàn)（先例).F,有的人屬于線性思維,想法會(huì)受到限制，而有的人會(huì)從不同的方面找到事物之間的聯(lián)系.G，有的人是情感主導(dǎo)型，有的人是理智主導(dǎo)型。H，有的人喜歡冒險(xiǎn)，有的人反關(guān)于冒險(xiǎn)。I，有的人內(nèi)向,有的人外向，差別體現(xiàn)在關(guān)于真理的追求方面，內(nèi)向的人很難接受矛盾沖突，哪怕那些沖突是必要的。87、不僅人們的學(xué)習(xí)和思考方式不同，做事方式的偏好也難免有所差異。有些人更善于經(jīng)過課本或者記憶提高自己,而有些人更適合“干中學(xué)”.同時(shí)，需要完成任務(wù)本身也有差別，比如上手術(shù)臺(tái)，或者滑雪，你很難時(shí)刻背出書本上寫過什么，那些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為你的潛意識(shí)的一部分。很少有人能兩種方式都E，員工會(huì)相關(guān)于較僵化,會(huì)忽略一些新的發(fā)展變化，決策進(jìn)程中越發(fā)倚重過往經(jīng)驗(yàn)（先例).F,有的人屬于線性思維,想法會(huì)受到限制，而有的人會(huì)從不同的方面找到事物之間的聯(lián)系.G，有的人是情感主導(dǎo)型，有的人是理智主導(dǎo)型。H，有的人喜歡冒險(xiǎn)，有的人反關(guān)于冒險(xiǎn)。I，有的人內(nèi)向,有的人外向，差別體現(xiàn)在關(guān)于真理的追求方面，內(nèi)向的人很難接受矛盾沖突，哪怕那些沖突是必要的。87、不僅人們的學(xué)習(xí)和思考方式不同，做事方式的偏好也難免有所差異。有些人更善于經(jīng)過課本或者記憶提高自己,而有些人更適合“干中學(xué)”.同時(shí)，需要完成任務(wù)本身也有差別，比如上手術(shù)臺(tái)，或者滑雪，你很難時(shí)刻背出書本上寫過什么，那些經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)成為你的潛意識(shí)的一部分。很少有人能兩種方式都做得出色，我們見過的更多案例是兩方面都做得不好的人。88、經(jīng)驗(yàn)是用來被內(nèi)化的,反復(fù)做某件事產(chǎn)生的感悟，通常要遠(yuǎn)勝于僅從書本學(xué)到的東西.89、人與人各不相同這是個(gè)事實(shí)，回避不了。經(jīng)過坦誠(chéng)的討論和探索,了解自己和團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人，只有正確認(rèn)識(shí)和利用這些不同,關(guān)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)才會(huì)最有利。90、合理預(yù)期每個(gè)人能為團(tuán)隊(duì)帶來什么，首先要了解他們是怎樣的人，了解他們過去的所作所為是很好的切入口,要深挖.91、如果讓一個(gè)人去做并且不適合的工作（原來是一類人,卻一定要做另一個(gè)類人的崗位，就像跟一個(gè)完全沒有嗅覺的人形容某種味道。92、每一種思維方式都必有其用武之地，需要數(shù)學(xué)天才的崗位，就只有數(shù)學(xué)天才才適合。沒有最好,只有最合適。93、習(xí)慣某種思維方式的人往往很難與另一“陣營(yíng)”勾通。94、只有在適合自己的崗位上,才能到達(dá)個(gè)人最高的頂峰。95、如果天生并且不適合某種思維方式，也并且不意味著一定不能走“那條95、如果天生并且不適合某種思維方式，也并且不意味著一定不能走“那條路”,比如可以向別人學(xué)習(xí)，或者可以學(xué)習(xí)改變自己(不過這條路要么很難，要么不可能)。96、不要因?yàn)槟硞€(gè)人適合現(xiàn)在的某項(xiàng)工作就聘用他，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，這個(gè)人是否能夠適合與你和團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期工作在一起.大家互相了解需要很長(zhǎng)時(shí)間，所以人員流動(dòng)通常會(huì)降低工作效率。鑒于無論個(gè)人還是公司的發(fā)展都是無法預(yù)知的，所以要找一個(gè)你愿意和他相處很長(zhǎng)時(shí)間的合作伙伴。97、找就找出類拔萃的人,而不是平庸的人。關(guān)于于新招聘的崗位，這兩者之間的差別非常大。在考察應(yīng)聘者背景資料時(shí)，重點(diǎn)看他在哪些方面表現(xiàn)出與眾不同，特別是與同行業(yè)頂尖高手比較。98、描述工作崗位時(shí)，要融入關(guān)于所需崗位性格，技能，心里等特征的描盤且具象的考慮。當(dāng)你明確一切要求時(shí)，在面試環(huán)節(jié)會(huì)將“關(guān)于的人"一眼認(rèn)出。99、要全面考量開放崗位所需的價(jià)值觀，能力，和技巧。一旦明確,在招聘人才時(shí)，不妨“發(fā)明"不一樣的方案。100、經(jīng)過不同的維度考量應(yīng)聘者，比如價(jià)值觀，能力，和技巧，挑出三方面最值得信賴的人，然后再拿來比較，看能否一眼認(rèn)出關(guān)于的人.96、不要因?yàn)槟硞€(gè)人適合現(xiàn)在的某項(xiàng)工作就聘用他，要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，這個(gè)人是否能夠適合與你和團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期工作在一起.大家互相了解需要很長(zhǎng)時(shí)間，所以人員流動(dòng)通常會(huì)降低工作效率。鑒于無論個(gè)人還是公司的發(fā)展都是無法預(yù)知的，所以要找一個(gè)你愿意和他相處很長(zhǎng)時(shí)間的合作伙伴。97、找就找出類拔萃的人,而不是平庸的人。關(guān)于于新招聘的崗位，這兩者之間的差別非常大。在考察應(yīng)聘者背景資料時(shí)，重點(diǎn)看他在哪些方面表現(xiàn)出與眾不同，特別是與同行業(yè)頂尖高手比較。98、描述工作崗位時(shí)，要融入關(guān)于所需崗位性格，技能，心里等特征的描盤且具象的考慮。當(dāng)你明確一切要求時(shí)，在面試環(huán)節(jié)會(huì)將“關(guān)于的人"一眼認(rèn)出。99、要全面考量開放崗位所需的價(jià)值觀，能力，和技巧。一旦明確,在招聘人才時(shí)，不妨“發(fā)明"不一樣的方案。100、經(jīng)過不同的維度考量應(yīng)聘者，比如價(jià)值觀，能力，和技巧，挑出三方面最值得信賴的人，然后再拿來比較，看能否一眼認(rèn)出關(guān)于的人.101、相關(guān)于要更看重價(jià)值觀和能力，千萬不要為了某項(xiàng)技巧而招聘一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的員工，最重要的應(yīng)該看此人是否能夠與機(jī)構(gòu)有共通的愿景以及行為方式。102、關(guān)于怎樣看待應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)成績(jī)。在招聘環(huán)節(jié)，學(xué)校成績(jī)有一定價(jià)毅力。但學(xué)校成績(jī)并且不能幫助了解應(yīng)聘者的常識(shí)力，創(chuàng)造力,決策力。請(qǐng)回憶下，從小學(xué)到大學(xué)畢業(yè)，自己做過多少重大決策？所以要參考的維度一定不止應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)成績(jī)。103、人以群分，我們總喜歡招進(jìn)來與自己相似的人。所以參加面試的考官一定是管理者信賴和認(rèn)可的人。比如如果希望招聘有遠(yuǎn)見的員工，就一定要找本身在這方面很出色的老員工去完成這項(xiàng)任務(wù)。如果招聘的崗位需要復(fù)合型人才，那就找一組面試官，總之不要經(jīng)過管理者本身不相信的人去完成招聘。104、考察應(yīng)聘者的歷史記錄,不要僅依靠他們提供的資料，要經(jīng)過其他渠道去了解，比如核關(guān)于有存檔的材料.105、要選擇那些提出很棒問題的應(yīng)聘者,有時(shí)候問題比答案越發(fā)重要。106、一個(gè)有思想的人比一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人更有價(jià)值，當(dāng)然一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)且有思想的人是最佳選擇.想的人是最佳選擇.107、公司支付的薪水是沖著這個(gè)人，而不是這份工作.108、也要給應(yīng)聘者機(jī)會(huì)面試公司,讓他們了解我們的行事原則，給他們看真實(shí)的會(huì)議資料，讓他們接觸的是“真實(shí)”的我們.109、請(qǐng)應(yīng)聘者提供其過去的“技術(shù)資料”(球類術(shù)語(yǔ)，特指業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)）110、考察推薦人的相關(guān)信息。111、作為管理者,要明確事無巨細(xì)型管理（micromanaging)，完全撒手型管理(notmanaging）與管理(managing）之間的差別。事無巨細(xì)型管理是指要求員工依照要求原封不動(dòng)的完成任務(wù)，甚至親自上陣。完全撒手型，剛好相導(dǎo)；雙方都了解接下來需要努力的方向；在遇到真正挑戰(zhàn)時(shí)可以讓關(guān)于方選擇是依舊依照自己的方式，還是選擇你教授的方式，從而更好地體會(huì)兩者的差別。112、不要希望員工一味的跟隨你，而是應(yīng)該希望他們理解你的每一個(gè)決定，兩者之間的差別長(zhǎng)期看會(huì)越發(fā)鮮明，后者可以關(guān)于讓員工關(guān)于你的思維方式進(jìn)行壓力測(cè)試，以尋求最好的方案，而且你可以找到更有力的人選幫助你完成某107、公司支付的薪水是沖著這個(gè)人，而不是這份工作.108、也要給應(yīng)聘者機(jī)會(huì)面試公司,讓他們了解我們的行事原則，給他們看真實(shí)的會(huì)議資料，讓他們接觸的是“真實(shí)”的我們.109、請(qǐng)應(yīng)聘者提供其過去的“技術(shù)資料”(球類術(shù)語(yǔ)，特指業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)）110、考察推薦人的相關(guān)信息。111、作為管理者,要明確事無巨細(xì)型管理（micromanaging)，完全撒手型管理(notmanaging）與管理(managing）之間的差別。事無巨細(xì)型管理是指要求員工依照要求原封不動(dòng)的完成任務(wù)，甚至親自上陣。完全撒手型，剛好相導(dǎo)；雙方都了解接下來需要努力的方向；在遇到真正挑戰(zhàn)時(shí)可以讓關(guān)于方選擇是依舊依照自己的方式，還是選擇你教授的方式，從而更好地體會(huì)兩者的差別。112、不要希望員工一味的跟隨你，而是應(yīng)該希望他們理解你的每一個(gè)決定，兩者之間的差別長(zhǎng)期看會(huì)越發(fā)鮮明，后者可以關(guān)于讓員工關(guān)于你的思維方式進(jìn)行壓力測(cè)試，以尋求最好的方案，而且你可以找到更有力的人選幫助你完成某些部分.113、每個(gè)人都應(yīng)該發(fā)自內(nèi)心的希望去做關(guān)于的事情，作為管理者,你能做的就是指出他們的工作職責(zé)與個(gè)人福祉之間的聯(lián)系。114、平時(shí)出現(xiàn)的問題和任務(wù)，都是體現(xiàn)和鞏固“原則性"的機(jī)會(huì)。所以要完成兩步走,第一，確定這件事體現(xiàn)了哪些原則.第二,找出最佳解決方案是什么115、不要把短期任務(wù)與長(zhǎng)期目標(biāo)混為一談。如果你向員工了解某件事的進(jìn)展，而他們的回答僅是自己做過些什么，而沒有與整體目標(biāo)接合起來，那表明他們關(guān)于自己的工作在團(tuán)隊(duì)的作用不是很清楚。116、管理者要警惕以下這種情況的發(fā)生：下屬?zèng)]能完成任務(wù)，于是管理者忘記自己的本職工作，注意力被過度吸引到細(xì)節(jié)中去。管理者應(yīng)該牢記自己的工作職能是保證整臺(tái)“機(jī)器”的運(yùn)轉(zhuǎn)，出現(xiàn)問題是應(yīng)該即時(shí)調(diào)整，重新設(shè)計(jì)，選定“關(guān)于的"負(fù)責(zé)人.117、同時(shí)也要避免管理者脫離實(shí)際。你需要非常了解下屬，即時(shí)提供反118、TOOL。你只要每天更新工作反饋，即可了解員工的所思所想。每天只5119、前文已經(jīng)提到，每個(gè)人是不同的，發(fā)表自己感想的可信程度也是不同的，管理者要區(qū)別關(guān)于待，有所側(cè)重.120、作為管理者，你的任務(wù)是巡視可能發(fā)生問題的區(qū)域，集中精力解決問題，關(guān)于有把握且穩(wěn)定的部分可以減少精力投入。121、堅(jiān)持自己認(rèn)為關(guān)于的方向，不要被別人牽著走。比如我們已經(jīng)關(guān)于獵頭說過，不需要依照資歷推薦候選人，但有些人還是依照慣常的方式，選擇跟隨我們思路的合作者就是.122、在健身房，教練會(huì)強(qiáng)迫你做些很難的動(dòng)作，但為了身體健康，你會(huì)堅(jiān)持。這也許是大自然的規(guī)律，只有完成困難的事情,才能獲得能量,變得越發(fā)強(qiáng)123、決策進(jìn)程占主導(dǎo)地位的始終應(yīng)該是邏輯，推理和常識(shí).情感是切實(shí)存在的，有些有益，例如工作成就感,集體榮譽(yù)感，但不能讓情感主導(dǎo)決策。124、成功的管理者要讓屬下了解你是真正在乎他們的,而且應(yīng)該把這份情感傳遞給他們，在他們?nèi)松闹匾獣r(shí)刻，要盡快在場(chǎng)，特別是他們需要的時(shí)120、作為管理者，你的任務(wù)是巡視可能發(fā)生問題的區(qū)域，集中精力解決問題，關(guān)于有把握且穩(wěn)定的部分可以減少精力投入。121、堅(jiān)持自己認(rèn)為關(guān)于的方向，不要被別人牽著走。比如我們已經(jīng)關(guān)于獵頭說過，不需要依照資歷推薦候選人，但有些人還是依照慣常的方式，選擇跟隨我們思路的合作者就是.122、在健身房，教練會(huì)強(qiáng)迫你做些很難的動(dòng)作，但為了身體健康，你會(huì)堅(jiān)持。這也許是大自然的規(guī)律，只有完成困難的事情,才能獲得能量,變得越發(fā)強(qiáng)123、決策進(jìn)程占主導(dǎo)地位的始終應(yīng)該是邏輯，推理和常識(shí).情感是切實(shí)存在的，有些有益，例如工作成就感,集體榮譽(yù)感，但不能讓情感主導(dǎo)決策。124、成功的管理者要讓屬下了解你是真正在乎他們的,而且應(yīng)該把這份情感傳遞給他們，在他們?nèi)松闹匾獣r(shí)刻，要盡快在場(chǎng)，特別是他們需要的時(shí)刻。125、但也要明白，你的職責(zé)是成就員工和整個(gè)團(tuán)隊(duì),而不是讓他們喜歡你本人。126、保持協(xié)同一致，因?yàn)橐磺械牟灰恢露紩?huì)導(dǎo)致混亂以及決策效率的降低。通常都是出現(xiàn)兩種狀況:勾通不夠，異見沒有解決.當(dāng)然，所謂協(xié)同一致并且頭疼卻也是最重要的一件事是把分歧匯總到一起，耐心朝著達(dá)成一致意見努力.127、無論做任何改變，一定要把你的邏輯交代清楚,而且申明歡迎大家的反饋。128、無論制定任何規(guī)則,一定要解釋背后的原則。我們會(huì)經(jīng)過公開討論的方式讓這些規(guī)則被理解，被測(cè)試，被認(rèn)同，被自覺遵守。我們不希望自己的員工被命令，被威脅。我們希望大家明白這些規(guī)則,是為了機(jī)構(gòu)整體的發(fā)展,就算不完美,出發(fā)點(diǎn)也是合理的。129、每個(gè)人要關(guān)于自己負(fù)責(zé)，如果下屬幫助你監(jiān)督你自己,那是一件值得你感激的事情.人們總會(huì)傾向于不負(fù)責(zé)任，而你又不會(huì)愿意也不可能一直告訴他們應(yīng)該怎樣做,所以要把你的道理講清楚，他們會(huì)從心底明白遵守規(guī)則的價(jià)值和重要性。這樣的事情要經(jīng)常做,天天做，才能避免小沖突最終釀成大禍。130、即使下屬?zèng)]能夠達(dá)成目標(biāo)和時(shí)限時(shí)，也要確保他們積極性不受到打130、即使下屬?zèng)]能夠達(dá)成目標(biāo)和時(shí)限時(shí)，也要確保他們積極性不受到打壓，要讓他們敢于通報(bào)情況，這不僅關(guān)于項(xiàng)目推進(jìn)有意義，關(guān)于個(gè)人發(fā)展同樣有利，不要讓問題久拖不決。131、為了保證會(huì)議成效，明確此次會(huì)議為誰而辦，誰負(fù)責(zé)導(dǎo)致議程。132、為了保證辯論和討論效率，要限制人數(shù)，一般三至五人有思想且聰明的人效果最好，哪怕再聰明，人數(shù)一多，特別為了取悅每個(gè)人，效果也不會(huì)好。退而求其次的討論形式是由一位意見領(lǐng)袖主導(dǎo)。133、要有人記錄會(huì)議紀(jì)要，并且負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)。134、防止討論進(jìn)程中，主要議題沒有被貫徹始終。完整的討論才能形成決策和行動(dòng)計(jì)劃,所以每得到結(jié)論性意見，要形成文字列成清單，落實(shí)到具體行動(dòng)人和完成日期，但這些事宜一定要等到會(huì)后才去落實(shí)。這樣保證討論集中注意力。135、談話如果偏離主題，通常會(huì)出現(xiàn)這樣幾種情況：一話題不明確，二不明確究竟在何種程度進(jìn)行討論,是圍繞目標(biāo)，細(xì)節(jié)，戰(zhàn)略層面，還是頭腦風(fēng)暴型。136、談話要有始有終，無論是否達(dá)成一致，都算結(jié)論。137、集體決策進(jìn)程，也要記得把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。131、為了保證會(huì)議成效，明確此次會(huì)議為誰而辦，誰負(fù)責(zé)導(dǎo)致議程。132、為了保證辯論和討論效率，要限制人數(shù)，一般三至五人有思想且聰明的人效果最好，哪怕再聰明，人數(shù)一多，特別為了取悅每個(gè)人，效果也不會(huì)好。退而求其次的討論形式是由一位意見領(lǐng)袖主導(dǎo)。133、要有人記錄會(huì)議紀(jì)要，并且負(fù)責(zé)跟蹤落實(shí)。134、防止討論進(jìn)程中，主要議題沒有被貫徹始終。完整的討論才能形成決策和行動(dòng)計(jì)劃,所以每得到結(jié)論性意見，要形成文字列成清單，落實(shí)到具體行動(dòng)人和完成日期，但這些事宜一定要等到會(huì)后才去落實(shí)。這樣保證討論集中注意力。135、談話如果偏離主題，通常會(huì)出現(xiàn)這樣幾種情況：一話題不明確，二不明確究竟在何種程度進(jìn)行討論,是圍繞目標(biāo)，細(xì)節(jié)，戰(zhàn)略層面，還是頭腦風(fēng)暴型。136、談話要有始有終，無論是否達(dá)成一致，都算結(jié)論。137、集體決策進(jìn)程，也要記得把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。138、員工明確無法完成任務(wù)時(shí)，要將問題升級(jí),這樣老板會(huì)決定是手把手帶你，還是先交由他人完成。我們做事情很重要的一個(gè)目標(biāo)是準(zhǔn)確評(píng)估一個(gè)人責(zé)人都沒有發(fā)現(xiàn)問題，而相關(guān)責(zé)任人又無法保證能否完成任務(wù)，那才是大麻煩。我堅(jiān)信一個(gè)人能夠從錯(cuò)誤痛苦和反思中，學(xué)到東西?，F(xiàn)實(shí)是最好的老師，想知道梨子的味道，一定要親自嘗過才知道。139、TOOL.鑒于有些情況很難分清相關(guān)負(fù)責(zé)人是在向上司反映問題,還是主動(dòng)將問題升級(jí)表明自己不能勝任，我們建立了這樣一個(gè)明確的通道(類似將問題升級(jí)的確認(rèn)按鈕。140、任何人都不會(huì)喜歡被調(diào)查和研究，哪怕是平時(shí)經(jīng)常被管理者表彰的員工，但這是管理者必需完成的工作。如果作為管理者，你不會(huì)去調(diào)查別人,不愿意與人發(fā)生沖突,而且把是否被別人喜歡(而非幫助別人追求卓越）看得最為重要，那最好不要做管理者。141、挑戰(zhàn)別人關(guān)于他們有好處,被別人挑戰(zhàn)關(guān)于你有好處。不挑戰(zhàn)就無法變強(qiáng)141、挑戰(zhàn)別人關(guān)于他們有好處,被別人挑戰(zhàn)關(guān)于你有好處。不挑戰(zhàn)就無法變強(qiáng)大，體力和腦力都是如此。142、如果出現(xiàn)問題而令你感到很驚訝，要么你距離手下的人和事“太143、過去三十多年我們比別人進(jìn)步快很多的根本原因就是我們不是在被動(dòng)地解決問題,而是主動(dòng)“找"問題，然后從系統(tǒng)層面找到解決方案—稱之為頂層設(shè)計(jì).所以進(jìn)步最好的辦法就讓每個(gè)人發(fā)自內(nèi)心“熱愛”找問題，勇敢面關(guān)于錯(cuò)誤，享用探索系統(tǒng)性解決方案的進(jìn)程。144、你不能有選擇地去“戰(zhàn)斗”，要全部全力以赴.哪怕發(fā)現(xiàn)小問題,也不能視而不見。因?yàn)?）有可能引發(fā)更嚴(yán)重的問題，防患于未然；2)即使解決小問題有效預(yù)防大家與你的觀點(diǎn)出現(xiàn)更大的分歧；3）這是一個(gè)培訓(xùn)的進(jìn)程，可以不斷強(qiáng)化你想得到的行為方式?？傊瑧?zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)越豐富，你和你的員工越是互相了解，團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的速度也就越快。145、不要回避重要的和使人感到為難的質(zhì)疑；獨(dú)力審計(jì)；不要放過有問題的人和事。146、經(jīng)過接觸（調(diào)查）你下屬的直接下屬，了解你下屬的行事方式.也鼓勵(lì)二個(gè)級(jí)別以下的員工把他們與上司的異見傳達(dá)到你這里，你可以做公正的評(píng)判。147、不要假定別人給你的答案都是正確的，特別你覺得可能有問題的時(shí)候，一定要復(fù)查。不要擔(dān)心這會(huì)讓下屬以為你不信任他們，信任感正是在這樣的進(jìn)程中得到加強(qiáng)的。解釋清楚你這樣做是希望他們言行越發(fā)準(zhǔn)確謹(jǐn)慎。久而142、如果出現(xiàn)問題而令你感到很驚訝，要么你距離手下的人和事“太143、過去三十多年我們比別人進(jìn)步快很多的根本原因就是我們不是在被動(dòng)地解決問題,而是主動(dòng)“找"問題，然后從系統(tǒng)層面找到解決方案—稱之為頂層設(shè)計(jì).所以進(jìn)步最好的辦法就讓每個(gè)人發(fā)自內(nèi)心“熱愛”找問題，勇敢面關(guān)于錯(cuò)誤，享用探索系統(tǒng)性解決方案的進(jìn)程。144、你不能有選擇地去“戰(zhàn)斗”，要全部全力以赴.哪怕發(fā)現(xiàn)小問題,也不能視而不見。因?yàn)?）有可能引發(fā)更嚴(yán)重的問題，防患于未然；2)即使解決小問題有效預(yù)防大家與你的觀點(diǎn)出現(xiàn)更大的分歧；3）這是一個(gè)培訓(xùn)的進(jìn)程，可以不斷強(qiáng)化你想得到的行為方式。總之，戰(zhàn)斗經(jīng)驗(yàn)越豐富，你和你的員工越是互相了解，團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的速度也就越快。145、不要回避重要的和使人感到為難的質(zhì)疑；獨(dú)力審計(jì)；不要放過有問題的人和事。146、經(jīng)過接觸（調(diào)查）你下屬的直接下屬，了解你下屬的行事方式.也鼓勵(lì)二個(gè)級(jí)別以下的員工把他們與上司的異見傳達(dá)到你這里，你可以做公正的評(píng)判。147、不要假定別人給你的答案都是正確的，特別你覺得可能有問題的時(shí)候，一定要復(fù)查。不要擔(dān)心這會(huì)讓下屬以為你不信任他們，信任感正是在這樣的進(jìn)程中得到加強(qiáng)的。解釋清楚你這樣做是希望他們言行越發(fā)準(zhǔn)確謹(jǐn)慎。久而久之,你就會(huì)知道誰更值得依靠。148、要進(jìn)行深入調(diào)查，但是接受調(diào)查的人一定不能被蒙在鼓里，這樣不會(huì)有意外的人事變動(dòng),當(dāng)事人也不會(huì)覺得你是在針關(guān)于他.1491）保證效果，2)其他人也可以做出自己的評(píng)估,3）強(qiáng)化透明和自由的氛圍。150、從成功和失敗中都得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。要即使宣傳值得提倡的做法，為善于學(xué)習(xí)的員工找到榜樣。151、明確每個(gè)人的權(quán)責(zé)，并且讓他們關(guān)于自己的業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)，能夠幫助他們更好地成長(zhǎng)。152、員工進(jìn)入公司后，管理者不僅要求他們做到卓越，還要提供必要的幫助。其實(shí)實(shí)現(xiàn)卓越有多種方式，所以如果他們?cè)谀骋粛徫徊荒苓m應(yīng)，可以幫助他們找到更能發(fā)揮潛力的崗位。作為管理者,你最重要的決策莫過于決定某個(gè)崗他們找到更能發(fā)揮潛力的崗位。作為管理者,你最重要的決策莫過于決定某個(gè)崗位安排誰，你的途徑和手段囊括，考核，培訓(xùn)，監(jiān)控。153、管理者不妨在招聘后，繼續(xù)以招聘的標(biāo)準(zhǔn)考核員工，然后問自己，“如果我關(guān)于他/她如現(xiàn)在這般了解，還會(huì)錄取他么？"很遺憾，經(jīng)過一段時(shí)間的不愿關(guān)于他們坦誠(chéng)相見，因?yàn)榭傆行┤苏J(rèn)為批評(píng)是件壞事，或者說同事上司關(guān)于你的批評(píng)遠(yuǎn)不如“外人”來得容易接受。這種想法是錯(cuò)誤的，招聘時(shí)的評(píng)估應(yīng)該是不斷持續(xù)的進(jìn)程，因?yàn)樗粌H幫助個(gè)人追求完美和進(jìn)步，也是整個(gè)機(jī)構(gòu)前進(jìn)的推動(dòng)力。154、經(jīng)過坦誠(chéng)的關(guān)于話，分析查找根源問題的進(jìn)程,了解你的員工，也讓他們了解你。155、如果你真的能夠時(shí)刻關(guān)于自己和員工的缺陷有清醒的認(rèn)識(shí)，且能夠關(guān)于此153、管理者不妨在招聘后，繼續(xù)以招聘的標(biāo)準(zhǔn)考核員工，然后問自己，“如果我關(guān)于他/她如現(xiàn)在這般了解，還會(huì)錄取他么？"很遺憾，經(jīng)過一段時(shí)間的不愿關(guān)于他們坦誠(chéng)相見，因?yàn)榭傆行┤苏J(rèn)為批評(píng)是件壞事，或者說同事上司關(guān)于你的批評(píng)遠(yuǎn)不如“外人”來得容易接受。這種想法是錯(cuò)誤的，招聘時(shí)的評(píng)估應(yīng)該是不斷持續(xù)的進(jìn)程，因?yàn)樗粌H幫助個(gè)人追求完美和進(jìn)步，也是整個(gè)機(jī)構(gòu)前進(jìn)的推動(dòng)力。154、經(jīng)過坦誠(chéng)的關(guān)于話，分析查找根源問題的進(jìn)程,了解你的員工，也讓他們了解你。155、如果你真的能夠時(shí)刻關(guān)于自己和員工的缺陷有清醒的認(rèn)識(shí)，且能夠關(guān)于此達(dá)成共識(shí)，那這些都值得記錄下來。156、人是最寶貴的資源，關(guān)于人的評(píng)估要盡可能準(zhǔn)確.157、了解員工所作所為最根本的目的是了解他們是怎樣的人，然后正確預(yù)期未來工作表現(xiàn)。158訓(xùn),又是談話，效果并且不鮮明.其實(shí)原因在于主管并且不了解下屬的價(jià)值觀，能力和技巧。主管應(yīng)該了解下屬這些方面的詳細(xì)情況，才有可能知道他適合哪些工下屬能力,就要向評(píng)估一臺(tái)機(jī)器優(yōu)缺陷一樣客觀。第二,這其實(shí)是一個(gè)個(gè)人和集體一同進(jìn)步的進(jìn)程。主管首先不要單方面的想當(dāng)然為下屬定位，而是應(yīng)該坦誠(chéng)與下屬勾通（關(guān)于下屬的價(jià)值觀，能力和技能的評(píng)估的基礎(chǔ)上，制定培訓(xùn)和測(cè)試進(jìn)度，并且依照實(shí)際表現(xiàn)修改評(píng)估。這樣的進(jìn)程持續(xù)的培訓(xùn)后，雙方都能夠清楚，員工適合哪個(gè)崗位，或者的確應(yīng)該離開公司。整他們傳達(dá)你的評(píng)判或反饋.159、員工在公司的發(fā)展應(yīng)該是一個(gè)相關(guān)于迅速的進(jìn)步（進(jìn)化）和自我發(fā)現(xiàn)的進(jìn)程，所以不應(yīng)該有所謂的職業(yè)規(guī)化（因?yàn)椴⑶也皇墙?jīng)過計(jì)劃）的想法，而應(yīng)該是鑒于挖掘個(gè)人的喜好和優(yōu)缺陷為基礎(chǔ)的職業(yè)路徑。換句話說，每個(gè)人發(fā)展之18圍，員工個(gè)人的受益體現(xiàn)在關(guān)于自身更深刻的了解，以及熟悉公司的不同崗位.這將是一個(gè)挑戰(zhàn)性強(qiáng)又很有收獲的進(jìn)程.也會(huì)有人選擇離開公司，要么因?yàn)閷?shí)在找不到讓自己開心的崗位，要么不認(rèn)可這樣挖掘自身的進(jìn)程。160、了解新老員工優(yōu)點(diǎn)和缺陷的進(jìn)程是公開進(jìn)行的，所以關(guān)于主管和員工來講都不是件容易的事，但關(guān)于個(gè)人的進(jìn)步很有幫助，也最終會(huì)使每個(gè)人開心地取得成功.160、了解新老員工優(yōu)點(diǎn)和缺陷的進(jìn)程是公開進(jìn)行的，所以關(guān)于主管和員工來講都不是件容易的事，但關(guān)于個(gè)人的進(jìn)步很有幫助，也最終會(huì)使每個(gè)人開心地取得成功.161、個(gè)人的發(fā)展囊括兩個(gè)方面，改正自己的缺陷，以及將優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮至極致.致.1621）持續(xù)，2）清晰明了,3）誠(chéng)懇的，4）批判性,5)贊揚(yáng)，6）開誠(chéng)布公。所謂反饋就是解釋清楚為什么做得好或者不好的根本原因，這是最有效的培訓(xùn)方式。1621）持續(xù)，2）清晰明了,3）誠(chéng)懇的，4）批判性,5)贊揚(yáng)，6）開誠(chéng)布公。所謂反饋就是解釋清楚為什么做得好或者不好的根本原因，這是最有效的培訓(xùn)方式。163、評(píng)估一個(gè)人時(shí)，不要過多解讀某一件事，而要觀察若干事件背后的規(guī)律（模式),挖掘根本原因。這需要1）一定數(shù)量的可靠樣本，2）得到某項(xiàng)樣本后,要與被觀察關(guān)于象探討樣本事件背后，更完整背景下的規(guī)律。1643—6181：10，1：5，能保證雙方達(dá)成互相理解。16518行為規(guī)矩完全內(nèi)化。166、TOOL。使用一切評(píng)估手段：?jiǎn)柧?，?shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),正式訪談等等,將一切績(jī)效內(nèi)容記錄下來，以備明確勾通評(píng)估結(jié)果。167、絕大多數(shù)人錯(cuò)誤地認(rèn)為，有問題,一定是什么地方出了差錯(cuò).其實(shí)一切人和事都是不完美的，有不完美就會(huì)出現(xiàn)問題。再偉大的領(lǐng)導(dǎo)，公司，決策，都會(huì)有問題。問題是進(jìn)步的一部分。所以要區(qū)分進(jìn)步“途中”的問題和久拖未都會(huì)有問題。問題是進(jìn)步的一部分。所以要區(qū)分進(jìn)步“途中”的問題和久拖未決的問題，取決于關(guān)于待問題的態(tài)度和是否從中學(xué)到教訓(xùn).168、TOOL.給你的下屬準(zhǔn)備一張像球員一樣的技術(shù)統(tǒng)計(jì)卡片，上面寫上失誤率，命中率，勝率等各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。1）你可以清楚地看出他們哪些方面做得好，哪些做的不好；那些人在什么樣的崗位上會(huì)越發(fā)合適。2）薪酬、晉升、開除等談話時(shí)，有理有據(jù).我一般會(huì)在“技術(shù)統(tǒng)計(jì)卡片”上用到排名（同一崗位員工的橫向高低比較)，資歷（在不同崗位工作的年限，獲得資質(zhì)認(rèn)證)等等。這些卡片還有一個(gè)用處,新領(lǐng)導(dǎo)上任時(shí)，可以參考組建團(tuán)隊(duì)。169、員工工作沒有完成好,是培訓(xùn)/經(jīng)驗(yàn)不足，還是時(shí)間不夠,還是就不具備相關(guān)能力。前兩種都有的救，最后一種就沒了。無法區(qū)分問題性質(zhì)是很多管理者的通病，原因就是指出下屬能力不行顯得“不好”.而且真這樣做很可能引起更大的“反彈”。但管理者一定要克服這種心理。170能力的批評(píng)，其實(shí)是一種客觀的評(píng)判，是管理者還沒有積淀足夠的經(jīng)歷關(guān)于新員168、TOOL.給你的下屬準(zhǔn)備一張像球員一樣的技術(shù)統(tǒng)計(jì)卡片，上面寫上失誤率，命中率，勝率等各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。1）你可以清楚地看出他們哪些方面做得好，哪些做的不好；那些人在什么樣的崗位上會(huì)越發(fā)合適。2）薪酬、晉升、開除等談話時(shí)，有理有據(jù).我一般會(huì)在“技術(shù)統(tǒng)計(jì)卡片”上用到排名（同一崗位員工的橫向高低比較)，資歷（在不同崗位工作的年限，獲得資質(zhì)認(rèn)證)等等。這些卡片還有一個(gè)用處,新領(lǐng)導(dǎo)上任時(shí)，可以參考組建團(tuán)隊(duì)。169、員工工作沒有完成好,是培訓(xùn)/經(jīng)驗(yàn)不足，還是時(shí)間不夠,還是就不具備相關(guān)能力。前兩種都有的救，最后一種就沒了。無法區(qū)分問題性質(zhì)是很多管理者的通病，原因就是指出下屬能力不行顯得“不好”.而且真這樣做很可能引起更大的“反彈”。但管理者一定要克服這種心理。170能力的批評(píng)，其實(shí)是一種客觀的評(píng)判，是管理者還沒有積淀足夠的經(jīng)歷關(guān)于新員工形成完整的認(rèn)知.一切管理者都不應(yīng)該在完全信任員工之前就分配任務(wù).171、管理者不要理論上假設(shè)下屬應(yīng)該怎樣，1）他們可能不具備那樣的能力，2）說明管理者關(guān)于下屬的能力不夠了解。172、不可能做到關(guān)于下屬能力百分之百的了解，那樣的目標(biāo)是浪費(fèi)時(shí)間。173、關(guān)于一切員工的考核應(yīng)該持續(xù)不斷，這樣才可以更好地指導(dǎo)他們，而不至于建立在“過時(shí)”信息的基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃.員工的價(jià)值觀和能力比技能要重要的多,但也更難評(píng)估。很多管理者常犯的錯(cuò)誤是在沒有大約了解員工能力的情況下，就關(guān)于員工進(jìn)行培訓(xùn)，并且開始評(píng)估員工可能獲得怎樣的技巧,在哪些崗位可能做得更出色。174、清楚地向員工解釋關(guān)于其評(píng)判，讓員工理解你的邏輯，也給你機(jī)會(huì)站在他們的角度思考問題。這樣管理者和員工能夠更好地制定培訓(xùn)進(jìn)度和職業(yè)發(fā)展路徑。認(rèn)識(shí)一個(gè)人的缺陷,并且與其進(jìn)行勾通，是很難的一件事，但好的管理者明白,短期的為難，使得長(zhǎng)期勾通和合作努力越發(fā)輕松高效。同時(shí)讓員工在不能出色發(fā)揮能力的崗位工作，付出的代價(jià)會(huì)很高.175者通常都不愿意相信，特別是當(dāng)他們認(rèn)為管理者關(guān)于自己的評(píng)判低于預(yù)期時(shí)—人們眼中的自己總是比實(shí)際更美好。礙于地位，又不敢表達(dá)不滿，因此委曲和憤恨便開始滋生。這些情結(jié)關(guān)于工作氛圍和人們之間的關(guān)系都不是好事。恨便開始滋生。這些情結(jié)關(guān)于工作氛圍和人們之間的關(guān)系都不是好事。176、說服一個(gè)人相信他的缺陷，要比說服他相信自己的優(yōu)點(diǎn)難得多。但是幫助員工認(rèn)識(shí)并且填補(bǔ)自己的不足關(guān)于個(gè)人和公司都是好事.所以我們會(huì)花費(fèi)很多及更多時(shí)間討論人的缺陷和工作的問題。不理解這樣做重要性的人，會(huì)覺得何苦呢。但作為一家機(jī)構(gòu)，我們?cè)谝黄鸩皇菫榱藨c祝我們已經(jīng)多么偉大，而是為了不斷提高，向真正的偉大靠近。有的管理者會(huì)有這樣那樣的擔(dān)心，所以總是在提出問題的同時(shí)附上很多贊美之詞以求“平衡”，這樣做才是真的沒必要.只需1）明確哪些地方體現(xiàn)了這位員工的優(yōu)勢(shì)。2）指出缺陷和問題的同時(shí)，不斷提醒此進(jìn)程的重要性。注意，提出問題時(shí)，要有理有據(jù),做到準(zhǔn)確.177、培訓(xùn)實(shí)在是個(gè)人進(jìn)步進(jìn)程中的指路明燈。接受培訓(xùn)的人要以開放的心態(tài)面關(guān)于，放棄所謂的自我,認(rèn)真探究哪里做的不好,原因又是什么.還需要找?guī)讉€(gè)值得信賴的人幫助自己反思。178、授人以魚不如授人以漁。不能只給下屬交代任務(wù),或者告訴他們問題的答案，而不向他們闡述背后體現(xiàn)出的原則。如果作為領(lǐng)導(dǎo)，你告訴下屬應(yīng)該做什么，或者他們的決策應(yīng)該怎樣，那真不是好現(xiàn)象，這說明1)你直接插手了他們的工作，已經(jīng)細(xì)微化管理。2）你的下屬能力不夠。你應(yīng)該將此變成培訓(xùn)和測(cè)試的機(jī)會(huì)，告訴他們，你認(rèn)為他們可以怎樣思考問題，或者換做是你，你會(huì)怎樣做。179、這里指的培訓(xùn)是在工作進(jìn)程中,上級(jí)不斷給出的反饋。反饋包含管理者站在全局角度評(píng)判員工的工作情況，以及做出這些判斷的原因.180、每件事都可以看成值做的案例分析。176、說服一個(gè)人相信他的缺陷，要比說服他相信自己的優(yōu)點(diǎn)難得多。但是幫助員工認(rèn)識(shí)并且填補(bǔ)自己的不足關(guān)于個(gè)人和公司都是好事.所以我們會(huì)花費(fèi)很多及更多時(shí)間討論人的缺陷和工作的問題。不理解這樣做重要性的人，會(huì)覺得何苦呢。但作為一家機(jī)構(gòu)，我們?cè)谝黄鸩皇菫榱藨c祝我們已經(jīng)多么偉大，而是為了不斷提高，向真正的偉大靠近。有的管理者會(huì)有這樣那樣的擔(dān)心，所以總是在提出問題的同時(shí)附上很多贊美之詞以求“平衡”，這樣做才是真的沒必要.只需1）明確哪些地方體現(xiàn)了這位員工的優(yōu)勢(shì)。2）指出缺陷和問題的同時(shí)，不斷提醒此進(jìn)程的重要性。注意，提出問題時(shí)，要有理有據(jù),做到準(zhǔn)確.177、培訓(xùn)實(shí)在是個(gè)人進(jìn)步進(jìn)程中的指路明燈。接受培訓(xùn)的人要以開放的心態(tài)面關(guān)于，放棄所謂的自我,認(rèn)真探究哪里做的不好,原因又是什么.還需要找?guī)讉€(gè)值得信賴的人幫助自己反思。178、授人以魚不如授人以漁。不能只給下屬交代任務(wù),或者告訴他們問題的答案，而不向他們闡述背后體現(xiàn)出的原則。如果作為領(lǐng)導(dǎo)，你告訴下屬應(yīng)該做什么，或者他們的決策應(yīng)該怎樣，那真不是好現(xiàn)象，這說明1)你直接插手了他們的工作，已經(jīng)細(xì)微化管理。2）你的下屬能力不夠。你應(yīng)該將此變成培訓(xùn)和測(cè)試的機(jī)會(huì)，告訴他們，你認(rèn)為他們可以怎樣思考問題，或者換做是你，你會(huì)怎樣做。179、這里指的培訓(xùn)是在工作進(jìn)程中,上級(jí)不斷給出的反饋。反饋包含管理者站在全局角度評(píng)判員工的工作情況，以及做出這些判斷的原因.180、每件事都可以看成值做的案例分析。181、批評(píng)別人時(shí)，給出有建設(shè)性的意見。你的目的是幫助員工理解和進(jìn)步，給出建議可以讓他們明白這一點(diǎn)，而不是感到受到傷害.182不能代表你關(guān)于員工的全部認(rèn)知,否則關(guān)于方會(huì)走向偏激。有一次碰到一個(gè)新研究的事，就關(guān)于他講這樣下去關(guān)于他和公司的發(fā)展都會(huì)造成損失。后來聽說這位新研究員擔(dān)心就此被解雇。我當(dāng)時(shí)應(yīng)該跟他說清楚，這兩件事跟我關(guān)于他的整體評(píng)估沒有關(guān)系.183、與別人探討問題或者表達(dá)不同意見時(shí)，語(yǔ)氣應(yīng)該是平和，緩慢,帶有分析性質(zhì)的.聽到不同意見原來就容易激動(dòng),你越激動(dòng),關(guān)于方會(huì)更激動(dòng)，如果你的語(yǔ)氣是平和的,至少他有可能跟你進(jìn)行有邏輯的交流。184、有時(shí)候，比直接告訴下屬怎樣做更好的方式是讓他們犯錯(cuò)，然后從中悟到些什么。悟到些什么。185、有些錯(cuò)誤可以原諒，有些則不可以。在權(quán)衡下屬犯的錯(cuò)誤，未來可能帶來的損失與若將之變成學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會(huì)將來可獲得收益,之間的關(guān)系時(shí)，要明確“把車子刮一下不要緊，以后可能全撞毀，就不可原諒".186、客觀的反思與思考，越多越好。187、作為管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情，之前的想法并且不正確，這個(gè)時(shí)候,可經(jīng)過郵件等方式與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行反饋和討論，找到解決問題的共識(shí)，并且確認(rèn)相關(guān)責(zé)任人已經(jīng)付諸行動(dòng).你會(huì)發(fā)現(xiàn),雖然問題層出不窮，流程方面的進(jìn)步也是日新月異。比如今天招聘的進(jìn)程和效果與兩年前好得不是一點(diǎn)點(diǎn)。188、要明確你的目的是培訓(xùn)員工，而不是“改造”他們。培訓(xùn)的目的是幫助員工掌握相關(guān)技巧，從而更快的進(jìn)步。而改造的目的是改變他們的價(jià)值觀，這在像Brigewater這樣的公司是不可能完成的任務(wù).189、如果明確得到結(jié)論某位員工實(shí)在無法契合公司的條件，應(yīng)該盡快讓他離開,拖下去會(huì)產(chǎn)生的成本：這個(gè)人業(yè)績(jī)過低造成的損失，他關(guān)于環(huán)境的“污185、有些錯(cuò)誤可以原諒，有些則不可以。在權(quán)衡下屬犯的錯(cuò)誤，未來可能帶來的損失與若將之變成學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會(huì)將來可獲得收益,之間的關(guān)系時(shí)，要明確“把車子刮一下不要緊，以后可能全撞毀，就不可原諒".186、客觀的反思與思考，越多越好。187、作為管理者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事情，之前的想法并且不正確，這個(gè)時(shí)候,可經(jīng)過郵件等方式與相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行反饋和討論，找到解決問題的共識(shí)，并且確認(rèn)相關(guān)責(zé)任人已經(jīng)付諸行動(dòng).你會(huì)發(fā)現(xiàn),雖然問題層出不窮，流程方面的進(jìn)步也是日新月異。比如今天招聘的進(jìn)程和效果與兩年前好得不是一點(diǎn)點(diǎn)。188、要明確你的目的是培訓(xùn)員工，而不是“改造”他們。培訓(xùn)的目的是幫助員工掌握相關(guān)技巧，從而更快的進(jìn)步。而改造的目的是改變他們的價(jià)值觀，這在像Brigewater這樣的公司是不可能完成的任務(wù).189、如果明確得到結(jié)論某位員工實(shí)在無法契合公司的條件，應(yīng)該盡快讓他離開,拖下去會(huì)產(chǎn)生的成本：這個(gè)人業(yè)績(jī)過低造成的損失，他關(guān)于環(huán)境的“污苦(51）等等。有的員工到了一定階段無法承擔(dān)更重要適合他們。在我們的文化中，找到問題從中得到教訓(xùn)是進(jìn)步的一部分。但要記190、把一個(gè)人留任不適合的崗位上，還不如開除他，關(guān)于他自己好（沒有阻止他繼續(xù)進(jìn)步，關(guān)于公司也好（不僅集體要分擔(dān)損失，還抹殺了他人的卓越性191Brigewater長(zhǎng)期生活工作在一起，看重的是他們的價(jià)值觀和能力,而不僅僅是技能.所以第一份工作不適合并且不意味著他們不適合其他的工作，作為他們的領(lǐng)導(dǎo)，你可以憑借關(guān)于他們的了解和評(píng)估，建議其他更合適的崗位。192、如果一個(gè)人一直都無法達(dá)到我們的要求（特別是追求真理和為人正直方面為了一個(gè)人降低整體標(biāo)準(zhǔn),也不愿意耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間改造他。193—287發(fā)現(xiàn)，診斷，解決問題193—287發(fā)現(xiàn)，診斷，解決問題193、發(fā)現(xiàn)問題并且實(shí)施解決方案，就像把柴火扔進(jìn)司爐，燃燒后為蒸汽機(jī)提供動(dòng)力，繼續(xù)前進(jìn).問題通常是根本原因的表征,所以發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)該感到興奮，因?yàn)檎业搅烁倪M(jìn)的機(jī)會(huì)。因?yàn)檎业搅烁倪M(jìn)的機(jī)會(huì)。1941）發(fā)現(xiàn)問題，2)找到解決方案,3）自然界，如果你不觀察到周圍發(fā)生什么,自己的情況就會(huì)相關(guān)于惡化，直至被淘汰。195、不能發(fā)現(xiàn)問題通常都是出現(xiàn)“溫水煮青蛙”的情況。把青蛙放在沸水里，立刻就會(huì)跳出來，但如果放在室溫的水中,在慢慢煮沸,青蛙會(huì)一直呆在里面。人們總是傾向于適應(yīng)并且接受在外界可見已經(jīng)很可怕的現(xiàn)實(shí).196、記住管理者的第一條準(zhǔn)則，要么把問題解決,要么把問題提交到更高層面。沒有其他途徑，也沒有更簡(jiǎn)單的替代方案.有些情況人們接受不可原諒的問題，是因?yàn)榻鉀Q起來太過復(fù)雜，但其實(shí)解決這類不可原諒的問題，比不解決要容易得多。因?yàn)椴唤鉀Q會(huì)讓你很痛苦，長(zhǎng)期的壓力和后果，甚至可能最終讓你丟掉工作.197、如果管理者有意愿處理復(fù)雜的事情，問題處理起來會(huì)順利很多.198、付出什么得到什么。你一切的業(yè)績(jī)結(jié)果都體現(xiàn)了你和你的下屬處理工作的情況。只是希望取得好的業(yè)績(jī),卻不愿意付諸實(shí)踐的人,是不會(huì)成功的。199、作出好的決策,需要了解：1）1941）發(fā)現(xiàn)問題，2)找到解決方案,3）自然界，如果你不觀察到周圍發(fā)生什么,自己的情況就會(huì)相關(guān)于惡化，直至被淘汰。195、不能發(fā)現(xiàn)問題通常都是出現(xiàn)“溫水煮青蛙”的情況。把青蛙放在沸水里，立刻就會(huì)跳出來，但如果放在室溫的水中,在慢慢煮沸,青蛙會(huì)一直呆在里面。人們總是傾向于適應(yīng)并且接受在外界可見已經(jīng)很可怕的現(xiàn)實(shí).196、記住管理者的第一條準(zhǔn)則，要么把問題解決,要么把問題提交到更高層面。沒有其他途徑，也沒有更簡(jiǎn)單的替代方案.有些情況人們接受不可原諒的問題，是因?yàn)榻鉀Q起來太過復(fù)雜，但其實(shí)解決這類不可原諒的問題，比不解決要容易得多。因?yàn)椴唤鉀Q會(huì)讓你很痛苦，長(zhǎng)期的壓力和后果，甚至可能最終讓你丟掉工作.197、如果管理者有意愿處理復(fù)雜的事情，問題處理起來會(huì)順利很多.198、付出什么得到什么。你一切的業(yè)績(jī)結(jié)果都體現(xiàn)了你和你的下屬處理工作的情況。只是希望取得好的業(yè)績(jī),卻不愿意付諸實(shí)踐的人,是不會(huì)成功的。199、作出好的決策,需要了解：1）2)3)問題。200、好的飯店的經(jīng)營(yíng)者能夠分辯事物的好壞，如果味道不關(guān)于,去找相關(guān)的人解決問題。如果經(jīng)營(yíng)者只是呆在房間，而從不去親自嘗嘗湯的味道,或者根本分辯不出好壞，那是做不好飯店的.任何管理者同理。201、不僅你要知道,也要確保你的員工知道，什么是最佳效果,哪些情況表明出現(xiàn)問題.2021）還2)3）題提交到更高層面么。如果這三個(gè)問題的答案都是沒有，反思。203、每個(gè)崗位的當(dāng)事人關(guān)于該崗位的認(rèn)識(shí),都是你需要聽取的意見,關(guān)于改進(jìn)工作至關(guān)重要。204、作為管理者，你要保證大家的意見“通暢”表達(dá)出來，這樣才能發(fā)現(xiàn)問題，找到最好的解決方案。205、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該鼓勵(lì)不同意見，做到要么公正，要么開放。206、當(dāng)問題（危機(jī)）發(fā)酵時(shí)，要時(shí)刻了解大家情結(jié),以防人員突然變動(dòng).2071)沒發(fā)現(xiàn)，2)發(fā)現(xiàn)了，但沒有解發(fā)現(xiàn)了也找到了解決方案,4）解決了。其中,第二種最打壓士氣，所以一定要抓緊時(shí)間把問題歸檔解決。208、TOOL.1)寫問題日志。問題日志就像過濾垃圾的池子,不僅能夠使水越來越清,幫助找到根本原因，從根源消滅問題，還能全面掌控問題的數(shù)量和分類，是非常有效的績(jī)效評(píng)估手段之一。但是此類方法難以得到推廣的原因之一就是被視作互相責(zé)備的手段。不僅管理者要記日志，要鼓勵(lì)一切員工一起執(zhí)行，發(fā)生問題，而沒有出現(xiàn)在相關(guān)責(zé)任人的問360°評(píng)估考核只是讓管理者發(fā)現(xiàn)問題的索引，是讓管理者在詳盡案例的基礎(chǔ)上了解員工的優(yōu)缺陷的渠道.偶然一次的考核恐不能說明問題,要積淀幾次形成規(guī)律或者模式。有幾點(diǎn)三，不同部門和團(tuán)隊(duì)之間的比較也是有價(jià)值的。209、TOOL.寫詳細(xì)的工作手冊(cè)，將各個(gè)部門的情況詳細(xì)說明,可以讓大家互,（將管理日志的內(nèi)容放入其中）210、問題日志圖例,假設(shè)每天處理八件事情，處理結(jié)果由好到壞進(jìn)行排序，同一類事情以相同字母表示（1209、TOOL.寫詳細(xì)的工作手冊(cè)，將各個(gè)部門的情況詳細(xì)說明,可以讓大家互,（將管理日志的內(nèi)容放入其中）210、問題日志圖例,假設(shè)每天處理八件事情，處理結(jié)果由好到壞進(jìn)行排序，同一類事情以相同字母表示（12。每一類問題的解決和演化情況可以一目了然(3）.這樣不僅把點(diǎn)之間連接了起來,按此法將機(jī)構(gòu)的不同部分拼接起來，運(yùn)行狀況，需要改進(jìn)的方向都一目了然。有的管理者在這方面很有天分，但有些可以經(jīng)過實(shí)踐提高.211、管理者應(yīng)該關(guān)于一切事情推進(jìn)的態(tài)勢(shì)和方向心中有數(shù)，但如果將預(yù)期(區(qū)間）1）2）將整個(gè)機(jī)構(gòu)通盤考慮,看事態(tài)隨著時(shí)間的推移,是否依照自己的目標(biāo)發(fā)展。212、簡(jiǎn)直一切問題都能追溯到根本原因，1）不要希望一次性解決,2)多問幾個(gè)為什么。這個(gè)問題怎么回事？因?yàn)槌绦蚓幍牟缓?。程序?yàn)槭裁淳幉缓茫考鬃龅?甲為什么做不好？因?yàn)闀r(shí)間趕，而且他培訓(xùn)時(shí)就沒做好。他為什么沒有培訓(xùn)好？他的上司知道么，是在知道的情況下還讓他做么？歸納下診斷問題時(shí)的步驟應(yīng)該是1）這件事有沒有人負(fù)責(zé)？2）誰？3)原來應(yīng)該怎么做(囊括頂層設(shè)計(jì)）？4）是當(dāng)時(shí)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和計(jì)劃時(shí)的問題么?當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)能不能保證有效運(yùn)轉(zhuǎn)?5）相關(guān)負(fù)責(zé)人是怎么做的？表面原因？根本原因又是什么（例如性格，能力，判斷力，遠(yuǎn)見性等等）?6）以前發(fā)生過么，有沒有規(guī)律可循？7）系統(tǒng)層面有什么解決方案？213、管理者五步“進(jìn)化"進(jìn)程213、管理者五步“進(jìn)化"進(jìn)程勇往直前，就像打高爾夫，你要根據(jù)球的位置和地形，曲折前進(jìn)。第二步找出問題而不是容忍問題。首先，不要把問題當(dāng)成人生的缺陷，而應(yīng)該看做未來成功的潛力,現(xiàn)在問題越嚴(yán)重，未來成功的可能性越大。其次,找自身問題時(shí)