組織職業(yè)生涯開發(fā)-詳細解讀

組織職業(yè)生涯開發(fā)目錄1什么是組織職業(yè)生涯開發(fā)[1]2組織職業(yè)生涯開發(fā)的內(nèi)涵[2]3組織職業(yè)生涯開發(fā)的特征[2]4組織職業(yè)生涯開發(fā)的作用[2]5組織職業(yè)生涯開發(fā)的原則[2]6組織職業(yè)生涯開發(fā)的渠道[1]7組織職業(yè)生涯開發(fā)的方法[3]8組織職業(yè)生涯開發(fā)的資源保障和運作機制[4]9相關條目10Reference什么是組織職業(yè)生涯開發(fā)[1]組織職業(yè)生涯開發(fā)是指組織為了提高員工的職業(yè)知識、技能、態(tài)度和水平，進而提高員工的工作績效，促進員工職業(yè)生涯發(fā)展而開展的各類有計劃、有系統(tǒng)的教育訓練活動。組織職業(yè)生涯開發(fā)的內(nèi)涵[2]組織職業(yè)生涯開發(fā)集中考察個人與組織在一定時期中的相互作用，其內(nèi)涵如下。(1)組織是職業(yè)開發(fā)的主體。組織職業(yè)生涯開發(fā)是組織人力資源開發(fā)和管理活動的重要組成部分，是組織發(fā)出的行為或活動。(2)員工是組織職業(yè)生涯開發(fā)的客體。由于員工具有能動性和主動性，組織職業(yè)生涯開發(fā)需要與員工互相配合完成。(3)組織職業(yè)生涯開發(fā)是一個動態(tài)過程。組織職業(yè)生涯開發(fā)不是靜止的現(xiàn)象或事物，而是主體作用于客體，將主體目標和任務同客體的個人需要和職業(yè)抱負融為一體的管理活動，其目標在于實現(xiàn)組織和個人的共同發(fā)展。(4)組織職業(yè)生涯開發(fā)的實質(zhì)是挖掘人力資源內(nèi)在潛能，提高人力資源的能力和價值，充分啟發(fā)、調(diào)動員工的工作積極性、自覺性和創(chuàng)造性。同時，改善組織的人力資源開發(fā)與管理活動，能夠保證組織獲得現(xiàn)在和將來所需的人力資源，提升組織的工作效率和經(jīng)濟效益。在組織職業(yè)生涯開發(fā)領域，許多世界知名企業(yè)開展了具有成效的探索和實踐。例如，諾基亞公司認為企業(yè)與員工不僅是雇主與雇員的關系，而是伙伴關系——互相發(fā)展、互相滿意。諾基亞投資于員工，員工發(fā)展了，諾基亞也就發(fā)展了。諾基亞的管理者定期與每位員工討論個人發(fā)展目標，讓他們看到自己在公司的成長機會。希望通過職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略讓企業(yè)得到長遠發(fā)展的同時，使員工得到成長。諾基亞有一個“投資于人”的項目，該項目在每年的1月和7月實施兩次。全公司由上而下通過經(jīng)理和下屬面對面的交流，雙方以平等的原則開誠布公地討論工作中的成績和問題，進行評估總結并提出改進建議。一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們自己的特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓，人力資源部幫助員工制定個人在組織發(fā)展的計劃。組織職業(yè)生涯開發(fā)的特征[2]組織職業(yè)生涯開發(fā)的戰(zhàn)略目標是人的全面發(fā)展，開發(fā)的對象是組織中的全體員工。職業(yè)生涯開發(fā)要求在組織管理者高度參與的前提下，充分利用資金、時間、技術、人力資源及組織外部力量，實現(xiàn)組織員工的職業(yè)生涯發(fā)展目標。由此可見，組織職業(yè)生涯開發(fā)具有典型的長期性、全局性、戰(zhàn)略性、差異性和發(fā)展性的特點。1．長期性就員工個人而言，組織職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略涉及其從進入組織第一天到在組織工作的最后一天的全部職業(yè)歷程，并對其離開該組織后的職業(yè)生涯發(fā)展起到重大影響；而對組織而言，該戰(zhàn)略從組織創(chuàng)建之日起至組織未來都與員工和組織發(fā)展有著密切的關系。2．全局性就員工而言，組織職業(yè)生涯開發(fā)將影響到人的一生的各個方面；而就組織而言，由于涉及各層、各類人員的發(fā)展，所以必然對組織的各項工作產(chǎn)生直接或間接的影響。3．戰(zhàn)略性組織的職業(yè)生涯開發(fā)構成組織人力資源管理的重要組成部分，是組織戰(zhàn)略不可或缺的一部分。組織在制定戰(zhàn)略的同時，需要考慮員工職業(yè)發(fā)展的需求，特別是組織的核心員工和高層管理人員。4．差異性員工性格各異、能力千差萬別，因此組織職業(yè)生涯開發(fā)應當因地制宜、因人而異，突出差異化的特點。組織內(nèi)部不同的工作崗位具有不同的職業(yè)發(fā)展軌道，組織職業(yè)生涯開發(fā)工作應當體現(xiàn)出崗位和個人的差異。5．發(fā)展性伴隨職業(yè)生涯的發(fā)展，員工的職業(yè)生涯階段不斷推進，每個階段的員工體現(xiàn)出不同的職業(yè)特點。同時，組織的成長也會給組織的職業(yè)生涯開發(fā)帶來不同程度的影響。因此，組織針對員工的職業(yè)生涯開發(fā)工作也應當具有發(fā)展性的特點。組織職業(yè)生涯開發(fā)的作用[2]管理家彼得·德魯克(PeterF．Ducker)指出：組織的最終目標不應當是利潤；利潤并不是目標而是生存的必要條件，組織的最終目標應當是人的發(fā)展。翰威特根據(jù)2003年亞洲地區(qū)最佳雇主調(diào)查中對員工問卷數(shù)據(jù)的統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在中國企業(yè)影響員工敬業(yè)度的所有因素中，職業(yè)的發(fā)展空間和機遇對于員工來說是首要因素。同樣，中國人力資源開發(fā)網(wǎng)所做的關于員工敬業(yè)度的在線調(diào)查中顯示，職業(yè)發(fā)展機會是最主要因素的人占所有投票人員的42．74％，遠遠高于其他因素的得票率。組織職業(yè)生涯開發(fā)的作用主要表現(xiàn)在以下方面。(1)保持組織發(fā)展的動力。組織職業(yè)生涯開發(fā)能夠改進個人職業(yè)生涯規(guī)劃；幫助員工更有效地應付和擺脫工作困境，改善所有職業(yè)階段上的匹配過程，使處于早、中、晚期職業(yè)危機的組織和個人都能更有效地解決這些危機；提高員工生產(chǎn)率，形成組織發(fā)展的源源不斷的動力。(2)提升員工職業(yè)能力，促進組織成長。組織的發(fā)展對員工能力的需要不斷變化。組織職業(yè)生涯開發(fā)可以增強員工對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力。職業(yè)生涯管理可以使員工合理計劃、安排時間和精力開展學習和培訓，提高技能。這些活動的開展在促進員工職業(yè)能力提升的同時，有效強化了組織的環(huán)境把握能力和困難控制能力，有利于組織的成長和發(fā)展。(3)調(diào)動員工積極性，促進組織發(fā)展。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們尋求職業(yè)的最初目的可能僅僅是尋找一份養(yǎng)家的工作，進而可能追求財富、地位和別人的尊重。職業(yè)生涯開發(fā)可以使員工超越財富和地位，追求更高層次的自我價值實現(xiàn)。組織不僅根據(jù)員工的個體特征和能力特點為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還為其明確職業(yè)發(fā)展方向，并提供必要的培訓和指導，因而能起到更好的激勵作用。在提高員工積極性的同時，提升組織效率，促進組織發(fā)展。(4)有利于開發(fā)符合組織需要的人才，實現(xiàn)雙贏。員工職業(yè)生涯發(fā)展處在組織背景中，員工的發(fā)展必須與組織的發(fā)展相結合。員工在發(fā)展與自我成才的過程中，人力資源管理部門應為其提供必要的信息，創(chuàng)造成才的機會，給予必要的幫助和指導。在組織職業(yè)生涯開發(fā)的前提下，組織更容易找到合適的人選進行人力資源配置，這樣做的最終目的是實現(xiàn)員工和組織的雙贏。美國寶潔公司有人才搖籃的美譽。寶潔每年在我國30所最優(yōu)秀的大學里招聘新員工，每年都招聘數(shù)百人進入企業(yè)。新人入職以后，起初從最低級的職員做起，逐漸做到經(jīng)理、總監(jiān)這樣的位置。通過寶潔公司的員工工作和發(fā)展計劃表可以看出，寶潔公司非常注重人的發(fā)展，公司業(yè)績考核充分體現(xiàn)了這種思想而且落到實處，如表1所示。表1中既說明了上一年員工的業(yè)績，又明確了下一年員工的目標。同時，可以看到員工每年的職業(yè)興趣有什么變化，員工目前對哪件事情很感興趣。當工作一兩年以后，員工對原有的工作熟悉后，覺得這方面的能力已經(jīng)具備，希望有進一步的發(fā)展，這時人力資源部門會協(xié)助其思考未來的發(fā)展目標，以及與此相應的技能發(fā)展計劃。寶潔公司將工作業(yè)績和個人能力發(fā)展緊密結合成為鼓勵年輕員工成長的重要手段。組織職業(yè)生涯開發(fā)的原則[2]組織職業(yè)生涯開發(fā)的宗旨是以人的全面發(fā)展為中心，因此在組織職業(yè)生涯開發(fā)過程中應遵循以下原則。1．利益結合原則利益結合原則即個人發(fā)展、組織發(fā)展和社會發(fā)展相結合的原則。通過利益結合原則，組織可以幫助員工更好地處理個人發(fā)展和組織發(fā)展、社會發(fā)展的關系，尋找個人發(fā)展的結合點，并在發(fā)展策略中起到杠桿作用。員工個人的發(fā)展不能置身于組織發(fā)展之外。員工在一定的組織環(huán)境與社會環(huán)境中學習、繼承與發(fā)揮才干。法國學者加郎貝(P．Galambert)指出，職業(yè)生涯開發(fā)必須注意協(xié)調(diào)組織與員工之間的矛盾與沖突。如果員工能使組織暫時獲益但同時損害了社會利益，組織勢必受到社會輿論的譴責，甚至遭受行政及經(jīng)濟的懲罰，最終使組織受損。2．公平性原則公平性原則是指組織公開、公平、公正地開展職業(yè)生涯開發(fā)活動，員工有均等的機會接受組織的職業(yè)生涯開發(fā)。組織在提供發(fā)展信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時都應該公開條件與標準，保持高度的透明度。公平性原則是人人平等的體現(xiàn)，是維護員工整體積極性的重要保證。3．共同性原則共同性原則是指在組織職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略的制定和實施過程中，皆由組織該項工作的管理者和實施對象共同參與、制定、實施與完成。法國學者貝爾納(A．Bernard)指出，在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中可能會出現(xiàn)組織與個人雙方的擔心。為了避免由于缺乏溝通而給雙方造成損失，組織必須和員工共同制定和實施組織職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略，尊重員工的個人意愿。沒有共同性原則就不能保證切實貫徹利益結合的原則。4．時間性原則時間性原則是指對組織職業(yè)生涯開發(fā)活動中的每一個事件都標記兩個時間——開始執(zhí)行行動方案的時間和目標實現(xiàn)的時間。由于職業(yè)發(fā)展階段性和職業(yè)生涯周期發(fā)展任務的特殊性，職業(yè)生涯開發(fā)的內(nèi)容與完成必須分解為有明確時間坐標的里程碑，沒有明確時間規(guī)定的開發(fā)活動，將失去其意義。5．發(fā)展創(chuàng)新性原則發(fā)展創(chuàng)新性原則是指在職業(yè)生涯開發(fā)中提倡采取新的方法、新的思路，發(fā)現(xiàn)和解決問題。職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略并不是讓員工學習和掌握一套規(guī)章程序，循規(guī)蹈矩、按部就班地工作，而是要讓員工發(fā)現(xiàn)、發(fā)揮和發(fā)展自己的潛能，獲得創(chuàng)造性的成果。職業(yè)生涯成功不僅僅是職務的晉升，而有工作內(nèi)容的轉(zhuǎn)換和增加、責任范圍擴大等內(nèi)在質(zhì)量的變化。發(fā)展創(chuàng)造性原則從確定職業(yè)生涯目標時就應得到體現(xiàn)，要敢于制定前人沒有制定過的奮斗目標，以實現(xiàn)更好的職業(yè)發(fā)展。6．全面評價與反饋原則全面評價與反饋原則是指對職業(yè)生涯開發(fā)進行全過程和多角度的評價，并將評價結果反饋給員工和管理人員，以促進其改正缺點，更好地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標。成功的職業(yè)生涯開發(fā)戰(zhàn)略能夠幫助員工在職業(yè)生涯、個人事務、家庭生活三方面共同發(fā)展，并為組織發(fā)展、社會進步做出貢獻。組織職業(yè)生涯開發(fā)的渠道[1]有組織的職業(yè)生涯開發(fā)具體可從以下六個方面來考慮：(1)員工自我評估手段，諸如職業(yè)生涯規(guī)劃討論會、參考書目或電腦軟件。(2)組織機構潛力的評估程序，諸如可推廣性預測和評價中心。(3)內(nèi)部勞動力市場信息交換，包括職業(yè)信息手冊、資源中心等。(4)員工與主管、人力資源顧問或?qū)I(yè)化的職業(yè)咨詢顧問之間的個人咨詢和職業(yè)生涯討論。(5)崗位任職、技能審核或調(diào)查、更替或人員接替規(guī)劃的職務調(diào)配制度等。(6)開發(fā)培訓項目，包括內(nèi)外結合的活動安排，研討班、學費補償、崗位輪換、充實強化，指導制度等等。由于有組織的職業(yè)生涯開發(fā)注重的是工作場所的學習，以及創(chuàng)造一種有利于這種學習的文化，所以組織必須采用多種多樣的活動方式和策略方法來讓員工適應不同的學習形式，另一個關鍵因素是要確認適合公司的價值觀。一項職業(yè)生涯開發(fā)政策必須明確公司、員工和主管都將遵守的“實施準則”。組織必須能夠通過職業(yè)生涯規(guī)劃使個人發(fā)揮他們的才干，以積極合作的精神投入公司要求他們從事的工作中去。在職業(yè)生涯開發(fā)中，最主要的問題是要使員工的技能與工作相匹配。隨著組織的發(fā)展，應當讓員工更多地了解相關的職業(yè)發(fā)展機會，并對職業(yè)成功進行重新的界定，因為職業(yè)成功對員工的重要影響遠遠超過為晉升準備的培訓與開發(fā)，需要強調(diào)的是，員工個人必須為職業(yè)生涯發(fā)展承擔更多的責任，而主管也要擔當起職業(yè)生涯教練的角色。成功的員工職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)一般都會鼓勵員工、管理人員和組織積極參與其中，各自擔當一套具體的角色和責任，以使整個系統(tǒng)可以正常發(fā)揮作用。在這種參與中，員工負責自我評估與開發(fā)的運作程序，管理人員負責協(xié)助和鼓勵這一過程，而組織則通過提供工具、資源及持續(xù)的鼓勵與指導對這一過程給予支持。組織職業(yè)生涯開發(fā)的方法[3]組織職業(yè)生涯開發(fā)的方法一般有四種：正規(guī)教育、人員測評、工作實踐以及開發(fā)性人際關系等。(一)正規(guī)教育正規(guī)教育項目包括員工脫產(chǎn)和在職培訓的專項計劃。為使員工獲得更好的職業(yè)生涯開發(fā)，在許多情況下，組織根據(jù)自身戰(zhàn)略目標發(fā)展對組織需要的不同層次的部分人力資源，離開原來的工作崗位進入高等學校及專門的培訓部門或中心，通過長期與短期課程的培訓，接受正規(guī)系統(tǒng)的教育與培訓，從而達到提高文化素質(zhì)和專項技術技能的提高。由于現(xiàn)代組織在激烈競爭的市場條件下的高速運轉(zhuǎn)，這種脫產(chǎn)情況下，接受系統(tǒng)的教育和培訓的機會是有限的。而更多采用的是組織通過組織專家，顧問或大學和有關培訓機構所提供的職業(yè)培訓專項計劃，對組織的職工個體職業(yè)生涯在原來的工作崗位和原工作過程中進行培訓和開發(fā)。這些專項計劃一般通過專家講座、影視材料、人員測評、工作實踐、商業(yè)游戲、工作模擬、敏感性訓練等培訓方法來實施的。根據(jù)不同的開發(fā)對象，組織可以為基層管理者、中層管理者、高層管理者制定不同的職業(yè)生涯開發(fā)計劃，并為工程技術人員(如工程師)設置專門的計劃。如通用電氣公司為不同員工設計的開發(fā)項目如表2所示。表2通用電氣公司不同員工的開發(fā)項目開發(fā)項目項目描述開發(fā)對象課程高層經(jīng)理人員開發(fā)系列強調(diào)戰(zhàn)略性思維能力、領導能力、跨職能整合能力、全球競爭能力以及贏得顧客滿意能力高潛質(zhì)的專業(yè)人員和高級經(jīng)營管理人員管理人員開發(fā)課程、全球化經(jīng)營管理課程，高級經(jīng)營管理者開發(fā)課程核心領導力開發(fā)項目能開發(fā)職能性專業(yè)技術、培養(yǎng)卓越的企業(yè)管理以及變革能力的課程管理人員公司初級領導能力培訓、專業(yè)開發(fā)課程新管理者開發(fā)課程、有經(jīng)驗管理者開發(fā)課程專業(yè)人員開發(fā)項目強調(diào)為特定的職業(yè)發(fā)展道路做準備的課程新員工審計人員課程、財務管理課程、人力資管理課程、技術領導課程(二)人員測評人員測評是在收集關于員工的行為、溝通方式以及技能等方面信息的基礎上，為其提供反饋的過程。在這一過程中，員工本人、其同事與上級以及顧客都可以提供反饋信息。人員測評通常用來衡量員工管理潛能及評價現(xiàn)任管理人員的優(yōu)缺點，也可用于確認向高級管理者晉升的管理者潛質(zhì)，還可與團隊方式結合使用來衡量團隊成員的優(yōu)勢與不足及團隊效率和交流方式。組織人員測評方式與信息來源多種多樣。很多組織向員工提供績效評價的信息；有些擁有現(xiàn)代開發(fā)系統(tǒng)的組織還采用心理測試來評價員工的人際交往風格和行為。當前比較流行的人員測評工具主要有梅耶斯一布里格斯人格類型測試(Myers—BriggsTyPeindicator，MBTI)、評價中心、基準評價法、績效評價與360度反饋系統(tǒng)等。1．梅耶斯—布里格斯人格類型測試(MBTI)MBTI是最為流行的心理測試方法。它是在心理學家卡爾·尤恩(Carl·Jung)的研究基礎上發(fā)展起來的。尤恩認為個人行為的差異是由決策能力、人際交往和信息收集偏好所決定的。MBTI是一個相當可靠的個性分類目錄，它衡量個人在生活的四個領域中的八個傾向性：個人性格(外向型或內(nèi)向型)、信息收集(感覺型或直覺型)、決策方式(思考型或感情型)、人際交往環(huán)境(判斷型或觀察型)。①內(nèi)向與外向是對人世間的生活的兩種相輔相成的態(tài)度。對外向型人來講，基本刺激來自外部環(huán)境——外部的人或其他事物；對內(nèi)向型人來講，基本刺激來自內(nèi)因——自身的思索與反省。②感覺和直覺是獲取信息的不同方式。憑感覺的人傾向于通過視覺、聽覺、觸覺、嗅覺和味覺五種方式獲取信息憑直覺的人傾向于通過“第六感”或預感獲取信息。③經(jīng)思考和憑感情是制定決策的兩種不同方式。善于思考的人通過邏輯分析和客觀考慮做出決策；重感情的人傾向于根據(jù)個人、主觀評價做出決策。④判斷與觀察是兩種互補的生活方式。判斷型的人更喜歡決定性的、有計劃有組織的生活方式；觀察型的人喜歡靈活、能適應的、自發(fā)的生活方式。MBTI用途十分廣泛。它可用于理解諸如溝通、激勵、團隊合作、工作作風以及領導能力等不同類型的表現(xiàn)。如通過了解自己的個性類型和他人對自己的感覺，銷售人員或行政人員才能有效進行人際溝通。利用MBTI可以把工作任務和團隊成員的個人興趣相匹配，幫助隊員理解彼此間所存在的興趣會怎樣導致問題的有效解決，以此促進團隊的發(fā)展。如可以把性質(zhì)易變的工作分配給直覺型的人，評價的責任讓感覺型的人承擔。MBTI對于了解個人溝通和人際交往方式也是很有價值的。但是，MBTI并不能用于評價員工工作績效和員工晉升潛力的測評。MBTI的效度和信度及其有效性研究目前還未成定論。目前美國每年有200萬人參加MBTI。這種測試結果與所從事的職業(yè)有關。研究者對來自美、英、拉美和日本的管理人員在MBTI中得到的分數(shù)表明，大多數(shù)管理者具有共同的個性，而且MBTI分數(shù)并不是穩(wěn)定可靠的，在不同時間的兩次MBTI中，只有24％的人兩次測試結果相同。2．評價中心評價中心是由多位評價人員通過一系列的練習和測試題來評價員工表現(xiàn)的過程。評價中心通常設在會議中心等非工作場所，每次由6—12名員工參與。它主要用來考察一位員工是否具有管理工作所需的個性特征、管理能力、人際溝通技能；它也可用來鑒別員工的團隊工作能力。通常評價者由經(jīng)理擔任，通過對經(jīng)理人員進行培訓，讓其從員工身上尋找與被評價技能相關的行為。一般地，每位評價者在每一次練習中都會被安排去觀察并記錄1—2名員工行為，通過記錄進行分析來評價員工的能力水平。當所有的員工完成練習后，評委們要進行會面，討論對每個員工的觀察結果，并對各自的評價進行比較，力求對每個員工的各項技能形成一致的評價。評價中心常用的練習包括無領導小組討論、面試、文件處理和角色扮演。研究表明，評價中心的測評結果與員工的工作績效、薪酬水平和職業(yè)生涯發(fā)展存在密切的關系，參與評價中心練習的員工通過測評所獲得的有關個人態(tài)度、能力及具有的優(yōu)劣勢等信息，也有利于評價中心進行員工開發(fā)。3．基準評價法基準評價法是經(jīng)過專門設計用來衡量成為成功管理者所需具備的要素工具?；鶞试u價法中所衡量的要素是通過研究高級經(jīng)理人員在其職業(yè)生涯中所遇到的各種關鍵事件給他們帶來的經(jīng)驗教訓的總結。這些要素包括衡量管理者同下屬相處的能力、獲取資源的能力和創(chuàng)造高效工作環(huán)境的能力。為了獲得關于管理者技能的全面信息，管理者的上級、同事及其本人共同評價這一過程。最后，管理者可獲得一份自我評價和他人評價的簡要報告，并獲得一份人員開發(fā)指南，向他們提供一些有助于強化每一種不同技能的經(jīng)驗以及成功的管理者是如何運用這些技能的事例。4．360°評估法360°評估法又稱多方評估法，是對一般和中層管理人員評估考核使用最多的一種方法。它包括你在組織中的直接上級、間接上級、同級領導、下屬和自己的評估，評估的指標可以從三個方面來設計：努力程度、工作態(tài)度、行為結果。在這一評估中，不同評估者都從各自的角度，考察和評定被評估者，從而使員工在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從不同場景、不同方面來了解自己的行為特征和業(yè)績，從而對個人職業(yè)生涯的發(fā)展有一個較全面、客觀的評價。(三)工作實踐在實際工作中，許多員工開發(fā)是通過工作實踐來實現(xiàn)的，工作實踐是指員工在工作中所遇到的各種關系、問題、需要、任務以及其他一些特征。該方法的前提假設是：當員工過去的經(jīng)驗和技能與目前工作所需不相匹配時，就需要進行人員開發(fā)活動。為了有效開展工作，員工必須拓展自己的技能，以新的方式來應用其技能和知識，并積累新的經(jīng)驗。利用工作實踐進行員工開發(fā)有各種方式，它包括工作擴大化、工作輪換、工作調(diào)動、晉升、降級與其他的臨時性工作安排。1．工作擴大化工作擴大化即擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容，指對員工現(xiàn)有的工作提出挑戰(zhàn)并賦予其新的責任。它包括執(zhí)行某些特殊任務、在團隊內(nèi)角色輪換或?qū)ふ覟轭櫩头盏男路椒ǖ鹊?。例如，一位工程師被安排到組織的員工職業(yè)生涯設計任務小組工作，通過這項工作，該工程師可以承擔職業(yè)生涯設計的有關領導工作(督導公司職業(yè)生涯開發(fā)過程)，而且他不僅有機會了解組織的職業(yè)開發(fā)系統(tǒng)，還能發(fā)揮組織和領導才能來幫助組織達到目標。2．工作輪換工作輪換指在組織的幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作任務安排，或者在某個職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間的流動的機會。擴展其經(jīng)驗的培訓方法。該方法有助于員工綜合理解或把握組織的目標，了解組織不同的職能部門，形成一個聯(lián)系網(wǎng)絡，并有助于提高員工解決問題的能力和決策能力，對完成更高水平的任務是十分必要的。另外，工作輪換對員工技術掌握、加薪和晉升也有一定的影響。但是工作輪換也存在潛在的問題。首先，處于輪換中的員工容易出現(xiàn)對各種問題的短期性看法，以及采取解決問題的短期行為；其次，員工的滿意度和工作積極性會受到不良影響，這是因為輪換工作的員工工作任職時間短，難以形成專業(yè)特長，也無法接受挑戰(zhàn)性的工作；最后，無論是接收輪換員工的部門，還是失去輪換員工的部門都會受到損失，接受員工輪換的部門需對其進行培訓，失去該員工的部門會因為資源的損失而導致生產(chǎn)效率下降和工作負擔加重。3．工作調(diào)動、晉升和降級通過員工在組織中工作層次的向上流動、水平流動和向下流動作為員工開發(fā)的手段。(1)工作調(diào)動。即讓員工在組織的不同部門工作，它不涉及工作責任或報酬的增加。這更多的是一種水平流動，即流向一個責任類似的其他工作崗位。調(diào)動可能會使員工產(chǎn)生較大的壓力。如果員下成家，由于工作角色的變化，一方面，員工不僅要解決家庭遷居及配偶的工作問題，而且要承擔日常生活、人際關系和工作習慣被破壞的壓力，以及遠離親朋好友的精神傷害；另一方面員工需要處理好與新同事和新上級的關系，并還要學習一系列的工作規(guī)范和程序。因此，組織一般很難說服員工調(diào)動。(2)晉升。晉升即指員工向一個比前一個工作崗位挑戰(zhàn)性更高、所需承擔責任更大以及享有職權更多的工作崗位流動的過程。晉升常常涉及薪資水平的上升。(3)降級。降級即指員工的責任和權力的削減。它包括平行流動到另一職位，但責任和權力有所減少(平等降級)；臨時性跨部門流動，它使員工擁有了在不同工作部門工作的經(jīng)驗。因為晉升能帶來心理的滿足和收入的增加，員工樂于接受晉升，而不愿接受平級調(diào)動或降級。而且根多員工難以把調(diào)動和降級與員工開發(fā)聯(lián)系起來，他們并不把降級視為有利于其未來獲得成功技能的機會，而把降級看成是一種懲罰。因此，公司應逐步讓員工把調(diào)動、晉升和降級都看成是一種開發(fā)機會。(四)開發(fā)性人際關系的建立員工通過與組織中更富有經(jīng)驗的其他員工之間的互動來開發(fā)自身的技能，增強與組織和客戶有關的知識。導師指導和教練輔導是兩種建立開發(fā)性人際關系的方式。1．導師指導導師是指組織中富有經(jīng)驗的、生產(chǎn)效率高的資深員工，他們負有開發(fā)經(jīng)驗不足的員工(被指導者)的責任。大多數(shù)導師關系是基于導師和受助者的共同興趣或共同的價值觀而形成的。有研究表明，具有某些個性特征的員工(有對權力和成功的強烈需求、情緒穩(wěn)定、具有較強的環(huán)境適應能力等)更有可能去尋找導師并能得到導師的賞識。組織町將成功的高級員工和缺乏工作經(jīng)驗的員工安排在一起工作，形成導師關系。首先，制定導師指導計劃。盡管許多導師關系是通過非正式的方式建立的，但正式的導師計劃具有顯著優(yōu)點：它能確保所有的員工都能找到導師，并能得到幫助，使指導與被指導關系的參與者知道企業(yè)的期望值。正式的導師關系也存有局限性，即人為的導師關系使導師可能無法向被指導者提供有效的咨詢或培訓。其次，指導關系的收益。導師和受助者都能從輔導關系中獲益。導師為受助者提供職業(yè)支持和心理支持，以及更強的晉升能力、加薪和在組織中的影響力，也培養(yǎng)了導師的人際交往能力，并增強其對自身價值的認可。最后，導師計劃的目的。通過導師計劃可使新員工更好地適應社會，提高其適應工作環(huán)境的能力。正式導師關系是建立在高素質(zhì)導師和導師報酬體系的基礎上的，否則，它還不如非正式導師關系質(zhì)量高。目前，有些公司實施團體指導計劃，即一個資深的高層管理人員與4—6名經(jīng)驗不足的被指導對象組成的小組組合在一起。2．教練輔導是受訓者以一對一的方式向經(jīng)驗豐富的組織員工進行學習的一種在職管理人才開發(fā)方法。教練就是同員工一起工作的同事或經(jīng)理。教練可鼓勵員工、幫助其開發(fā)技能，并能提供激勵和工作反饋。教練一般可扮演三種角色：第一種角色是員工提供一對一的訓練(提供反饋)；第二種角色是幫助員工自我學習，包括幫助員工找到能協(xié)助其解決他們所關心問題的專家，以及教導員工如何從他人那里獲得信息反饋；第三種角色是向員工提供通過導師指導，培訓課程或工作實踐等途徑無法獲得的其他資源。組織職業(yè)生涯開發(fā)的資源保障和運作機制[4]1．開發(fā)的資源保障體系組織職業(yè)生涯開發(fā)活動是一種人力資本投資項目，需要組織進行相應規(guī)模的投資才能獲得相應的收益。因此，要保證組織職業(yè)生涯開發(fā)工作的開展，必須建立相應的資源保障體系。公司應從制度上建立資金投入制度和職業(yè)生涯開發(fā)會計制度，保證資金的到位，對職業(yè)生涯開發(fā)的投資、成本、價值、收益作定量的分析。公司常用的組織職業(yè)生涯開發(fā)的資源保障制度有以下內(nèi)容。(1)公司規(guī)定將其利潤的一定比例(如2．5％)用于公司人力資源的開發(fā)和職業(yè)生涯開發(fā)。(2)公司為雇員提供每年不少于一定時間(如40小時)的帶薪培訓。(3)公司提供有關職業(yè)生涯發(fā)展的公開研討班、專題培訓、咨詢及其他資源。(4)公司學費報銷計劃，報銷學費和與雇員當前崗位相關的學習費用，以及與某一工作或個人職業(yè)生涯相關的學位項目的全部學費和費用。(5)特定職業(yè)崗位的培訓與開發(fā)項目，如特別針對銷售職位、系統(tǒng)工程師和現(xiàn)場工程師的培訓等。(6)建立組織崗位信息系統(tǒng)，面向所有雇員一視同仁地提供關于職業(yè)生涯開發(fā)及雇員職責、職位空缺的信息等。(7)管理人員對其直接下屬的職業(yè)生涯發(fā)展負責，并與管理人員個人的業(yè)績相聯(lián)系。2．與企業(yè)戰(zhàn)略及其他人力資源工作相結合組織職業(yè)生涯開發(fā)工作是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，也是組織人力資源管理工作的重要內(nèi)容。因此，職業(yè)生涯開發(fā)工作的落實和實施必須與組織的整體發(fā)展戰(zhàn)略和其他人力資源管理工作相結合，這樣才不至于使職業(yè)生涯開發(fā)成為無源之水、無本之木。職業(yè)生涯開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及其他人力資源管理工作相結合的途徑和方式有以下幾種。(1)與其他人力資源工作相結合，提供多種雇員職業(yè)生涯開發(fā)工具和活動。(2)與其他內(nèi)部資源相結合，如基本技能項目、教學中心和學習輔導。(3)與其他人力資源過程相結合，如培訓與開發(fā)、信息與規(guī)劃、任命與選擇以及期待標準、績效評估等。(4)將公司的職業(yè)生涯開發(fā)規(guī)劃與組織發(fā)展戰(zhàn)略對人才的不同需求相結合(如專業(yè)、職位、學歷、資歷等)。上述工作與資源結合在一起，可以使雇員樹立現(xiàn)實的目標并制訂切實可行的行動計劃?？逻_公司雇員職業(yè)生涯開發(fā)的整體工作已經(jīng)從一套分立的項目發(fā)展成為一種較為系統(tǒng)化的方法。公司將雇員職業(yè)生涯開發(fā)與其他雇員發(fā)展問題及業(yè)務問題結合起來。例如，通過柯達公司的崗位需求信息發(fā)布系統(tǒng)和選拔標準，人才的選拔與任命被聯(lián)系在一起。公司還刻意將雇員的事業(yè)發(fā)展與公司的質(zhì)量及持續(xù)改進的工作結合在一起。公司所要傳達的理念是，雇員職業(yè)生涯的發(fā)展不僅包括當前工作的晉升，同時還包括著眼于個人及公司未來前途的舉措。波音公司的多方位雇員職業(yè)生涯開發(fā)項目，由公司的人力資源部發(fā)起，并與其他人力資源創(chuàng)意相結合(如績效管理)，也非常具有特點。其主要內(nèi)容如下。(1)職工參加“職業(yè)生涯”計劃的入門教育，可以自愿選擇業(yè)余時間參加為期三小時的“生涯概況”學習班。(2)在開展”職業(yè)生涯”計劃的部門中，公司通過對管理層的開發(fā)培訓來支持“職業(yè)生涯”計劃的實施。具體的實施責任由一線部門負責。(3)“職業(yè)生涯”計劃所提供的工具旨在幫助雇員對自己的技能、興趣和價值觀進行評估。(4)“職業(yè)生涯”計劃還幫助雇員在自己目前的崗位上發(fā)現(xiàn)并追求使工作更加豐富和有意義的機會，或是幫助他們發(fā)現(xiàn)其他在波音公司進行內(nèi)部調(diào)動的可能性，以幫助人們?yōu)閷崿F(xiàn)自己的個人職業(yè)生涯目標而制訂并執(zhí)行現(xiàn)實的計劃。(5)“職業(yè)生涯”系統(tǒng)包括多樣化的工具和技術，可以滿足各種雇員的需要及學習風格。各教學中心提供與崗位、薪金、業(yè)績系統(tǒng)和培訓有關的信息。(6)績效管理系統(tǒng)、部門性的操作計劃和雇員職業(yè)生涯開發(fā)運作程序綜合在一起，支持具體行動計劃的創(chuàng)意和所有權。雇員可以有多種選擇，例如一些人安排自己的工作倒班，另一些人在自己的專業(yè)領域之外選修一些課程，但仍舊與公司的使命保持一致。波音公司的“職業(yè)生涯”開發(fā)計劃與其他人力資源創(chuàng)意相結合并由公司的總體戰(zhàn)略目標所推動。這些公司的目標不僅通過對“職業(yè)生涯”計劃的內(nèi)部宣傳得以闡述，同時也通過公司的雇員簡報及管理人員雜志得到明確。公司反復提醒每一個雇員和管理人員自己所處的工作大環(huán)境，鼓勵他們思考如何將自己的能力應用在這一大環(huán)境中，或是否需要開發(fā)自己的能力。因此，波音公司的這些做法不僅保證了組織職業(yè)生涯開發(fā)計劃的實施，而且取得了良好的效果。波音公司也因此榮庸了1990年美國培訓與發(fā)展學會(ASTD)頒發(fā)的“有組織的職業(yè)生涯開發(fā)培訓與開發(fā)大獎”。3．賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責任要使組織職業(yè)生涯開發(fā)計劃得以順利實施，組織還必須賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責任，使各級管理人員對其下屬的職業(yè)生涯發(fā)展負責，并將其成效納入對管理人員的考核機制中，以此增強管理人員的責任心，促進職業(yè)生涯開發(fā)活動的開展。許多公司在這方面都取得了一定的經(jīng)驗。在波音公司，對雇員職業(yè)生涯開發(fā)工作過程中，管理人員擔負著很大的責任。所有管理人員，其中包括總裁和各位總監(jiān)，按需要均應有能力培養(yǎng)自己手下的人員。許多管理人員已經(jīng)接受過雇員職業(yè)生涯開發(fā)、雇員輔導和咨詢方面的培訓。大部分人對這一培訓持積極態(tài)度，因為它為自己提供了各種技巧和一個框架，使他們有能力幫助人們?nèi)ヌ幚砼c個人職業(yè)生涯有關的問題，同時也提高了他們的信心。公司內(nèi)部有這樣一種感覺，即如果以一種適用的企業(yè)文化為基礎，那么公司的各級管理人員就會用掌握的多種技巧和資源去培養(yǎng)一個靈活而多才多藝的職工隊伍?？祵幑窘⑵洹叭澜缫涣鞯穆毠づ囵B(yǎng)計劃過程”的基礎，也在于要求各級管理人員都要擔負主要責任，每一個主管都要了解雇員要求掌握的技能、他們的興趣和價值觀、他們?nèi)绾闻c公司的需求保持一致。管理人員與其團隊之間的暢通的交流是這一發(fā)展過程的核心。通過對話和反饋，管理人員找出自己需要了解的雇員的能力情況以及如何去做才能提高每一個人的貢獻和對工作的滿意程度?？祵幑镜囊恍I(yè)務單位正在開始將雇員培養(yǎng)工作與對管理業(yè)績的獎勵結合起來，這種做法得到了總公司人力資源部的鼓勵。要使管理隊伍正常發(fā)揮作用，對獎勵系統(tǒng)的需要是顯而易見的。在實施之初，許多具有資深技術背景的管理人員不愿意在無任何獎勵的情況下改變自己的行為方式，日常的救急式工作占據(jù)了大多數(shù)管理人員的精力。除此之外，公司向一個百分之百部門結算體系的轉(zhuǎn)型，意味著各業(yè)務單位在完成內(nèi)部工作時，要越來越多地與外部服務提供者競爭，因為他們發(fā)現(xiàn)自己處于不利地位?？祵幑灸壳罢诖罅μ岢M行一次公司改革的思想，督促管理人員將雇員的培養(yǎng)當做一整套具有