第一講組織結(jié)構(gòu)的重要性人力資源管理是一門非常核心的管理課程，也是一個(gè)知識(shí)體系。在整個(gè)人力資源管理體系里存在誤區(qū)，例如，認(rèn)為人力資源管理只是人力資源部的事.人力資源管理的第一主管首先應(yīng)該是老總，主角是公司所有的干部，人力資源部所起的作用是導(dǎo)演加跑龍?zhí)椎淖饔谩?導(dǎo)演的作用安排整個(gè)公司人力資源管理的戲怎么唱，即人力資源部安排老總做什么，各個(gè)部門做什么，員工做什么，什么時(shí)候做崗位分析，什么時(shí)候做績(jī)效考核，怎樣定績(jī)效指標(biāo)，選用什么樣的模板，什么樣的方法，怎樣改進(jìn)，怎樣推進(jìn)……?跑龍?zhí)椎淖饔檬占瘏R總各種信息，提供服務(wù)，提供輔導(dǎo)……崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的作用崗位分析組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化是其他管理的基礎(chǔ)。德魯克說：無論我們談?wù)摰氖瞧髽I(yè)、政府或者是非盈利組織，包括醫(yī)院和學(xué)校，對(duì)管理適當(dāng)?shù)亩x只能有一種，就是讓人力資源充分發(fā)揮生產(chǎn)力的作用。這句話的背后含義是管理在某種意義上等于人力資源管理，這與人們的實(shí)際體會(huì)是一致的，經(jīng)常讓人覺得煩惱的就是對(duì)人的管理。在整個(gè)人力資源管理體系中，崗位分析組織優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定以及崗位說明書是核心，其他都是圍繞著此來做的，例如，招聘、培訓(xùn)體系、績(jī)效考核、薪酬等。如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，職責(zé)就不確定，就沒人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核了?！景咐拷M織架構(gòu)好比自然界的金剛石和石墨，金剛石非常結(jié)實(shí)，因?yàn)樗膬?nèi)部結(jié)構(gòu)是相互藕合，相互支持，共為一體的，而其構(gòu)成元素是非常廉價(jià)的碳，之所以能夠變得強(qiáng)有力，是因?yàn)樵刂g的相互作用。同樣是碳分子，石墨就完全不一樣，非常軟，這也是組成結(jié)構(gòu)所致。怎樣做組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化如果工作職責(zé)不清，只是給一個(gè)大框框，沒有具體細(xì)化成切實(shí)可操作的內(nèi)容那么可能有重疊的部分，也可能原本就不是一個(gè)可執(zhí)行的、強(qiáng)有力的流程.而沒有流程的驅(qū)動(dòng)，事情做起來比較難?！景咐靠梢晫氹娮佑邢薰臼且患倚袠I(yè)領(lǐng)先企業(yè)，公司成立10年了，在公司迅速發(fā)展的同時(shí)，管理瓶頸問題也越來越突出.特別是最近發(fā)生的一些事情，讓李總感到如果不花大力氣從根本上解決，可能會(huì)發(fā)生更大問題，帶來更多損失.例如，一位重要客戶的訂單無法按時(shí)交貨，導(dǎo)致經(jīng)銷商索賠。銷售部門認(rèn)為是生產(chǎn)部的責(zé)任，是他們的生產(chǎn)計(jì)劃性不強(qiáng)，生產(chǎn)安排不當(dāng)，生產(chǎn)效率低下造成的；生產(chǎn)部認(rèn)為主要是采購部門的責(zé)任，因?yàn)榻徊涣素浀闹苯釉蚴莻淞喜积R，導(dǎo)致無法生產(chǎn)；采購部則抱怨銷售部門，說他們訂單太急，元器件供應(yīng)商根本沒有辦法供貨，并且銷售部門經(jīng)常修改訂單，打亂了他們的采購計(jì)劃，造成退貨，甚至死貨，導(dǎo)致生產(chǎn)部門工作不便.問您認(rèn)為可視寶公司有什么問題？部門之間相互抱怨說明了什么？點(diǎn)評(píng)：導(dǎo)致可視寶公司發(fā)生問題的原因是：一方面是風(fēng)氣不好，推卸責(zé)任，另一方面是各部門的職責(zé)界劃分限不清，責(zé)任不明。這樣的問題似曾相識(shí)，很多企業(yè)都有，但表現(xiàn)形式不太一樣，這就是低效率。銷售部是管銷售的，研發(fā)部是管研發(fā)的，生產(chǎn)部是管生產(chǎn)的，設(shè)計(jì)部是管設(shè)計(jì)的，財(cái)務(wù)部是管財(cái)務(wù)的，可是具體的職責(zé)，不同的公司是不一樣的，同一個(gè)公司不同時(shí)期也是不一樣的，要清晰地劃定各個(gè)崗位各個(gè)部門的責(zé)任。上述案例中是組織結(jié)構(gòu)中內(nèi)部協(xié)調(diào)出了問題，還包括整個(gè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)以及崗位的職責(zé)問題，以及流程問題.【案例】客戶打過來一個(gè)詢價(jià)電話，怎樣來處理這個(gè)電話本身就有一個(gè)流程：如先給客戶介紹情況，再詢問客戶的情況，然后把公司的情況、產(chǎn)品的情況介紹一下，接著把這些內(nèi)容匯成一個(gè)單，傳給下一個(gè)部門……這就是流程。流程是把每一個(gè)崗位的職責(zé)串起來的一條線。沒有流程，流程不暢或混亂等問題都是企業(yè)應(yīng)該解決的基礎(chǔ)性工作。不愿意深入去做，找竅門、尋絕招、照抄知名企業(yè)，如果是這種浮躁的狀態(tài)，永遠(yuǎn)都做不好管理。只有踏踏實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)的工作做好，組織架構(gòu)優(yōu)化好,流程造好，崗位職責(zé)明確好，人員的培訓(xùn)、篩選、淘汰、考核，才可以不斷進(jìn)步。作為上司，要把很多時(shí)間用在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，使其變得暢順、有效。即不斷地把意外事件變成常規(guī)事件，再變成流程。所以，流程是串起所有崗位和部門之間責(zé)任的一條線，沒有這條線就沒有管理.而制定、優(yōu)化流程和規(guī)范上，需要做好以下工作：?制度建設(shè)；?團(tuán)隊(duì)建設(shè)；?文化建設(shè)。第二講透視組織結(jié)構(gòu)（上）組織結(jié)構(gòu)的定義對(duì)于同樣的一群人，應(yīng)用不同的管理方法、不同的架構(gòu)、不同的關(guān)系、不同的指揮方式、不同的匯報(bào)鏈、不同的流程，結(jié)果是完全不一樣的。這就是組織結(jié)構(gòu)的力量。?組織的力量是通過組織管理串起來的，通過組織架構(gòu)、流程、責(zé)任串起來的?組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工之間的關(guān)系、崗位之間的關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素間的關(guān)系。最常見的組織結(jié)構(gòu)盡管有若干的部門與職能，但總體上可以歸為典型的三類直線職能結(jié)構(gòu)圖1-1直線職能結(jié)構(gòu)圖【圖解】總經(jīng)理下面有采購部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、工程部、售后服務(wù)部、商務(wù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部，這是典型的直線職能結(jié)構(gòu).直線是指各部門的總監(jiān)或者經(jīng)理們直接向總經(jīng)理報(bào)告工作?？偨?jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)采購經(jīng)理、銷售經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理，他們之間是一種直接的上下級(jí)管理關(guān)系。研發(fā)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門是職能部門。職能部門就是承擔(dān)了一定職責(zé)的部門，該部門負(fù)責(zé)人就這部分職責(zé)向總經(jīng)理匯報(bào)，為整個(gè)公司承擔(dān)相關(guān)的職責(zé)。采用直線職能結(jié)構(gòu)后，所有部門都是職能部門，被法人授予了相應(yīng)的職能。在中國約有90%以上的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu).矩陣式結(jié)構(gòu)圖1—2矩陣式結(jié)構(gòu)圖示有些企業(yè)有工程一部、工程二部，樓盤一部、樓盤二部……同時(shí)也有銷售部、市場(chǎng)部、采購部、工程部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部……，也就是說很多企業(yè)實(shí)際上采用了另外一種模式，就是所有的業(yè)務(wù)采用了若干個(gè)項(xiàng)目的形式，但是每一個(gè)項(xiàng)目的人員來自于各個(gè)職能部門盡管比直線職能式結(jié)構(gòu)用的頻率和場(chǎng)合少了很多，矩陣式結(jié)構(gòu)也是常見的結(jié)構(gòu)之一.事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖1—3事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖例如，把公司分成武漢事業(yè)部、成都事業(yè)部、西安事業(yè)部、沈陽事業(yè)部、上海事業(yè)部、深圳事業(yè)部，但如果沒有獨(dú)立核算，就不叫事業(yè)部制.事業(yè)部結(jié)構(gòu)有很多表現(xiàn)形式，比如電視機(jī)事業(yè)部、手機(jī)事業(yè)部、電腦事業(yè)部、白色家電事業(yè)部、軟件事業(yè)部，還有其他事業(yè)部，這幾種情況就是根據(jù)不同的業(yè)務(wù)組成一個(gè)個(gè)事業(yè)部.表1—1事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)特征適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)中度到高度的不確定性，不斷變化大型外部有效性，適應(yīng)環(huán)境、滿足顧客組織特征經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力重視產(chǎn)品線基本成本和收益的利潤中心事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1。適應(yīng)不確定、高度變化的環(huán)境使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客1。失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2。事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3。不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和跨職能的高度協(xié)調(diào)在產(chǎn)品較多的大公司效果最優(yōu)決策分權(quán)提高4.產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難實(shí)際結(jié)構(gòu)與典型結(jié)構(gòu)直線職能式結(jié)構(gòu)、矩陣式結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)是組織中比較典型的結(jié)構(gòu)，事實(shí)上企業(yè)可能用的是其中的某一個(gè)機(jī)構(gòu)，也可能是某幾個(gè)結(jié)構(gòu)混合起來。例如，研發(fā)部門用的是矩陣結(jié)構(gòu),同時(shí)研發(fā)中心里面根據(jù)項(xiàng)目的不同又有不同的職能部門；企業(yè)本來是直線職能式結(jié)構(gòu)J,后來成立了一個(gè)培訓(xùn)事業(yè)部，又成立一個(gè)房地產(chǎn)事業(yè)部等。公司的組織結(jié)構(gòu)是多元化的，也是發(fā)展的動(dòng)態(tài)變化的.組織結(jié)構(gòu)一定是根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需要、根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而定的。圖1—4組織結(jié)構(gòu)圖【圖解】上圖是實(shí)際結(jié)構(gòu)和典型結(jié)構(gòu)的情況，這個(gè)組織架構(gòu)是一個(gè)直線職能式結(jié)構(gòu)，但它增加了幾個(gè)副總經(jīng)理，每一個(gè)副總經(jīng)理又分管幾個(gè)職能部門.這就是一種變形，所以組織結(jié)構(gòu)，不要拘泥于特定的模式，要根據(jù)實(shí)際需要來定.組織設(shè)計(jì)應(yīng)回答的問題對(duì)本企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，或者是本組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造時(shí)，必須首先考慮應(yīng)該選擇什么樣的結(jié)構(gòu)。即要考慮以下問題：?企業(yè)為什么要選擇直線職能式結(jié)構(gòu)？?應(yīng)該設(shè)立哪些部門？?每一個(gè)部門又包含了什么崗位？?確定各個(gè)崗位的職責(zé)任務(wù)、權(quán)限和利益是什么？?各個(gè)崗位之間的縱向關(guān)系是什么？橫向關(guān)系是什么？橫向的關(guān)系靠什么來協(xié)作?流程、崗位之間必須要靠流程串起來，流程靠職責(zé)體現(xiàn)。中國現(xiàn)在最需要的就是強(qiáng)有力的流程，即強(qiáng)有力的匯報(bào)鏈，強(qiáng)有力的指揮鏈，所有的一切職責(zé)、任務(wù)、效率，都是通過強(qiáng)有力的流程體現(xiàn)出來的，考核也是通過對(duì)流程的各個(gè)點(diǎn)流入流出情況進(jìn)行量化評(píng)估后得到，如此考核才能真正有效?？偨Y(jié)流程、職責(zé)，諸如此類，最后都要變成公司的制度，企業(yè)制度的建立要成為一個(gè)系統(tǒng).系統(tǒng)的導(dǎo)向就是文化，就是價(jià)值觀.?如果把安全作為第一追求，在組織結(jié)構(gòu)上就應(yīng)該考慮到，應(yīng)該設(shè)立安全管理部門，并提高它的地位，在流程中加入必需的安全管理環(huán)節(jié)；?如果是保險(xiǎn)行業(yè),因?yàn)槊媾R著快速占領(lǐng)市場(chǎng)的壓力，行業(yè)出現(xiàn)了一些混亂，所以必須要抓發(fā)展，抓規(guī)范化；?如果是文化產(chǎn)業(yè)，就是抓眼球經(jīng)濟(jì)，把人們的注意力吸引過來；在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候、流程設(shè)計(jì)的時(shí)候，也必須考慮到要有一個(gè)總的指導(dǎo)思想，這就是所謂的企業(yè)文化價(jià)值觀?！咀詸z1-1】典型的組織結(jié)構(gòu)有哪幾種？見參考答案1—1【自檢1—2】組織結(jié)構(gòu)定義哪三方面的關(guān)系？見參考答案1—2第三講透視組織結(jié)構(gòu)（中）不同的行業(yè)有不同的價(jià)值觀，比較復(fù)雜。既然復(fù)雜就一定會(huì)出問題，不斷變化也一定會(huì)出問題.企業(yè)在組織架構(gòu)上，最常見的問題是什么，要如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，怎么解決這些問題，有哪些最主要的原則。這些都是需要重點(diǎn)考慮的。組織診斷與分析有一家七八百人的公司，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)，下圖是這家公司的組織架構(gòu)圖：圖2—1某公司組織結(jié)構(gòu)圖在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖存在什么問題?如何進(jìn)行優(yōu)化呢？?幾個(gè)委員會(huì)的設(shè)定問題顧問委員會(huì)、管理委員會(huì)、價(jià)格委員會(huì)，這幾個(gè)委員會(huì)是臨時(shí)性的、動(dòng)態(tài)的、兼職的。在畫組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)也可以放在里面，但是最好用虛線來表示.?總工和技術(shù)副總經(jīng)理分工不明晰，總工沒有下屬如果兩個(gè)崗位職能上重復(fù)可以考慮合并.實(shí)際上這個(gè)總工崗位的設(shè)置完全是一種情感的照顧,但在企業(yè)里面任何時(shí)候只能從利益上照顧，從權(quán)利上、資源上不能照顧。所以，要把總工和技術(shù)副總合并。?研發(fā)中心、開發(fā)部的問題作為一家規(guī)模不大的制造業(yè)公司，研發(fā)中心、開發(fā)部分別承擔(dān)了企業(yè)的研發(fā)任務(wù)，這種情況下該怎么優(yōu)化呢?如果研發(fā)中心的工作本身就是開發(fā)部的具體工作，建議它應(yīng)該下移到與軟件開發(fā)室、電器設(shè)計(jì)室、機(jī)械設(shè)計(jì)室平行的一個(gè)室.如果工作和公司具體的研發(fā)內(nèi)容沒有直接的關(guān)系，建議去掉。這樣處理了之后，在技術(shù)副總下邊，只剩下一個(gè)開發(fā)部經(jīng)理，開發(fā)部經(jīng)理下面領(lǐng)導(dǎo)了六個(gè)部室，這時(shí)，技術(shù)副總只領(lǐng)導(dǎo)一人,這種情況下技術(shù)副總和研發(fā)部經(jīng)理之間有一個(gè)人作用是重復(fù)的，應(yīng)該去掉一個(gè).去掉誰呢？如果公司更重要的是研究一些具體的工藝、流程、材料，多數(shù)情況之下，誰對(duì)這些具體的情況更精通？開發(fā)部經(jīng)理，所以可能會(huì)把開發(fā)部經(jīng)理留下來如果該公司不是重點(diǎn)放在具體的工藝、流程、標(biāo)準(zhǔn)上，而是有一些前瞻性的快速發(fā)展的研究，這是技術(shù)副總比較擅長的，建議留下技術(shù)副總。?副總和老總的問題在沒變動(dòng)之前，這家公司有三個(gè)副總，他們差不多把公司所有的事情都管了。這樣，企業(yè)老總不開心，因?yàn)槭聦?shí)上老總沒有掌控財(cái)權(quán)、人權(quán)、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也就是說老總實(shí)際上什么都沒有掌控，所有這一切的信息匯報(bào)和對(duì)這些部門的掌控是通過這三個(gè)副總進(jìn)行的。如果有一天這三個(gè)人聯(lián)合起來造反，老板立刻就會(huì)傻眼。常務(wù)副總最可能有條件來取代老總的，那就先從他下手。老總把人權(quán)、財(cái)權(quán)都掌控之后，還有行政權(quán)力的劃分，小企業(yè)不需要單獨(dú)設(shè)立行政部門，通常建議把人力資源和行政合并在一起，變成人事行政部.所以可以達(dá)成共識(shí)，財(cái)務(wù)部、人事行政部歸總經(jīng)理管.?常務(wù)副總及其下屬的問題常務(wù)副總下面有營銷部、市場(chǎng)部、工程部，工程部如果牽扯到大量的技術(shù)問題就放到技術(shù)副總處。如果工程部主要是為了配合生產(chǎn)，保證生產(chǎn)的高效有序不間斷，應(yīng)該把它放到生產(chǎn)副總處。那么，常務(wù)副總下面就剩下營銷部和市場(chǎng)部，有時(shí)總經(jīng)理還有可能直接兼任營銷總監(jiān)，或者是請(qǐng)一個(gè)銷售經(jīng)理.小公司最需要發(fā)展、擴(kuò)張，建議保留市場(chǎng)部門，用最有效的宣傳方式以最小的投入獲得最大的市場(chǎng)回報(bào)。經(jīng)過這樣的改造，常務(wù)副總變成光桿司令，直接就改任市場(chǎng)總監(jiān)了。經(jīng)過這樣的調(diào)整，可以大大簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)，提升效率。?生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)問題生產(chǎn)副總的管轄區(qū)內(nèi)，首先，質(zhì)檢部和生產(chǎn)部是不能放到一起的。質(zhì)檢部門應(yīng)該放在技術(shù)管轄區(qū)或者由總經(jīng)理直接管，因?yàn)橘|(zhì)量是非常重要的，要提升質(zhì)檢部的地位，應(yīng)該叫質(zhì)量保證中心，或叫質(zhì)保部。質(zhì)量保證中心移過去之后，生產(chǎn)副總和生產(chǎn)部經(jīng)理兩個(gè)人變成了一對(duì)一的關(guān)系，兩個(gè)崗位職能可以合并，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，生產(chǎn)上大量的管理是現(xiàn)場(chǎng)管理，生產(chǎn)部經(jīng)理比較熟悉情況.所以保留生產(chǎn)部的經(jīng)理。?采購放到生產(chǎn)部下面是不合適的因?yàn)檫@是一個(gè)制造業(yè)公司，采購量很大，對(duì)企業(yè)的成本、質(zhì)量、生產(chǎn)周期影響很大，甚至對(duì)企業(yè)的風(fēng)氣影響也很大，所以由老總直接來抓。這樣，整個(gè)公司結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)了很多，去掉了三個(gè)副總（或者兩個(gè)副總），做官的人少了，做事的人就多了。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就上升了，效率自然也就提升了，成本也就下來了，風(fēng)氣好了,競(jìng)爭(zhēng)力也就提高了.此外，組織結(jié)構(gòu)改革之后，還應(yīng)有一個(gè)老板和員工利益一致化的企業(yè)文化制度，實(shí)施激勵(lì)性的薪酬方案.?管理者代表和IS09000辦公室需要調(diào)整IS09000是一個(gè)管理體系，要貫穿于公司所有的部門，應(yīng)該由老板自己，或者是指定一個(gè)最信任的副總來管.因?yàn)樗苤匾?，牽扯到整個(gè)公司的方方面面，要有一個(gè)人常年去抓，當(dāng)然這個(gè)人是兼職的。這家小型制造公司可以由副總直接來抓。所以，把管理者代表改為技術(shù)副總兼職，對(duì)所有的部門有一個(gè)協(xié)調(diào)作用，在中間畫一條線串起來，表示IS09000認(rèn)證是貫穿到各個(gè)相關(guān)部門的，這樣問題就比較好解決了.優(yōu)化后的結(jié)果如下圖2—2所示：圖2-2優(yōu)化后的結(jié)果優(yōu)化的結(jié)果是：?總經(jīng)理下面只有一個(gè)技術(shù)副總經(jīng)理；?技術(shù)副總經(jīng)理下面有軟件開發(fā)室、電器設(shè)計(jì)室、機(jī)械設(shè)計(jì)室、測(cè)試室、工藝室等五大室；?采購部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部（質(zhì)保中心）這幾個(gè)部門由總經(jīng)理直接來管理，營銷部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事行政部等部門直接由總經(jīng)理來抓。?管理者代表由技術(shù)副總來兼，然后貫穿于其他部門.第四講透視組織結(jié)構(gòu)（下）組織設(shè)計(jì)的八大原則進(jìn)行企業(yè)診斷和再設(shè)計(jì)的時(shí)候，是有一些原則的，可以概括為組織設(shè)計(jì)的八大原則。堅(jiān)持這些原則，很多問題在設(shè)計(jì)時(shí)就可以解決。戰(zhàn)略指導(dǎo)目標(biāo)明確原則?企業(yè)的目標(biāo)變化需要組織結(jié)構(gòu)做調(diào)整；?組織結(jié)構(gòu)的目的是為了支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)匹配原則?不同的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)不一樣；?同一種業(yè)務(wù)不同發(fā)展時(shí)期的結(jié)構(gòu)不一樣；?同一企業(yè)業(yè)務(wù)不一樣，組織架構(gòu)不一樣。精簡(jiǎn)原則精簡(jiǎn)是指層次要盡量的少，每一個(gè)人管理的幅度大，即層次少、幅度大、扁平化。能減就減，追求最大寬度和最小層次。責(zé)權(quán)利對(duì)等原則責(zé)權(quán)利要對(duì)等，并且要統(tǒng)一起來。統(tǒng)一指揮的原則統(tǒng)一指揮就是要避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，反對(duì)越級(jí)指揮，越級(jí)匯報(bào)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化原則動(dòng)態(tài)的優(yōu)化，相對(duì)穩(wěn)定。所謂動(dòng)態(tài)優(yōu)化，就是組織架構(gòu)要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)模式相匹配，外部環(huán)境變化的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)要優(yōu)化。每一種組織結(jié)構(gòu)要相對(duì)穩(wěn)定，至少要穩(wěn)定一年的時(shí)間，然后進(jìn)行改進(jìn)。分工明確原則?崗位間的分工要明確，不能有重疊，避免搶功和推諉；?責(zé)任要清晰，界限要清晰，避免重疊，避免有空缺的地方；?有空缺的地方堅(jiān)持通力協(xié)作的原則?？刂婆c授權(quán)適度的原則一些企業(yè)，往往一抓就死，一放就亂，這種情況很普遍。因此，所有的事情要有授權(quán)和監(jiān)控，即靠流程監(jiān)控，并設(shè)監(jiān)控點(diǎn).反對(duì)只看結(jié)果，不看過程的做法.任何一個(gè)大的結(jié)果，都要分成若干個(gè)小的階段，靠流程來驅(qū)動(dòng)，要監(jiān)控，要有不同的溝通反饋、指導(dǎo)和調(diào)整，所以要授權(quán)，同時(shí)也要控制，掌握好這個(gè)度,才能形成非常完整的高效率的組織架構(gòu)和流程?！咀詸z2—1】本文所診斷的小公司市場(chǎng)與銷售部門為何不應(yīng)該合并？見參考答案2—1【自檢2—2】組織設(shè)計(jì)的八大原則是什么？見參考答案2—2第五講企業(yè)直線職能式結(jié)構(gòu)的選擇現(xiàn)實(shí)中，大概有90%以上的公司選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)。小公司可以選擇，大公司也可以選擇，業(yè)務(wù)品種比較少的時(shí)候可以選擇。初創(chuàng)的公司適合，有些大公司也適合.既然如此多的公司都選用直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，它一定有很多獨(dú)特的特點(diǎn)直線職能式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1。簡(jiǎn)單例如，人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)部、生產(chǎn)部、采購部等，每一個(gè)部門的功能都很單一，部門內(nèi)部的技能比較簡(jiǎn)單。也就是說職能部門的人每天基本只研究某一項(xiàng)工作，內(nèi)容單一，技能簡(jiǎn)單，不用考慮其他太多的事情。如銷售部門只想開拓客戶的事情，不用考慮技術(shù)，不用考慮采購，也不用考慮生產(chǎn).每個(gè)部門志同道合的人在一起，每天能有更多的話題，大家天天在一起研究問題，能夠讓每一個(gè)人的技巧向更縱深的層次發(fā)展，專業(yè)能力、專業(yè)技能會(huì)發(fā)展得更快、更專業(yè)。而且，職能相同的人在一起共事有更多的共同語言，會(huì)導(dǎo)致工作生活質(zhì)量的提升。2。高度集權(quán)，制度化程度很高這個(gè)特點(diǎn)非常符合管理者的心理需求。企業(yè)成功時(shí)候的共同特點(diǎn)如下：?強(qiáng)有力的掌控；?強(qiáng)有力的文化；這兩個(gè)因素是相輔相成的。掌控公司靠什么?靠強(qiáng)有力的制度，以及長期以來這些制度所形成的每個(gè)人內(nèi)心深處共同認(rèn)同的文化特征。3。其他各種結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)在中國直線職能結(jié)構(gòu)的企業(yè)尤其多，這與許多公司生產(chǎn)的過程有相當(dāng)?shù)穆?lián)系，發(fā)展到一定階段以后還是慣性使然。有的是有意識(shí)的選擇，有的是不經(jīng)意的、自然而然形成的多數(shù)企業(yè)選擇這種組織結(jié)構(gòu)是因?yàn)樗Y(jié)構(gòu)穩(wěn)定，責(zé)任明確，控制嚴(yán)密，并且容易滿足中國雇主的控制需求和老百姓下意識(shí)的心態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)適合于品種數(shù)量相對(duì)比較少，但每一個(gè)單一品種數(shù)量很大的企業(yè).【案例】多數(shù)制造業(yè)、加工業(yè)就選擇了直線職能式結(jié)構(gòu)，在珠三角、長三角的制造型企業(yè)里，基本上全是這種組織形式。應(yīng)該說“中國制造”的稱呼是靠這種組織結(jié)構(gòu)支撐的。缺點(diǎn)任何事務(wù)都要一分為二的看待，很多事情要用二分法（二元法）分析。那么，直線職能式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)有哪些？

比較僵化，反映慢，不利于創(chuàng)新【案例】有個(gè)客戶是一家典型的制造業(yè)，有五間工廠，擴(kuò)大規(guī)模的時(shí)候招了很多新工人，新工人和老工人一起干，主管們發(fā)現(xiàn)有個(gè)問題.這些新工人盡管經(jīng)過了入職的培訓(xùn)，但是工作還是令人不太滿意，效率不太高。于是很多主管同時(shí)向上司反映。五個(gè)工廠有很多主管，主管都提出希望對(duì)一些下屬繼續(xù)做培訓(xùn)，主管向股長反映，股長又向科長反映，科長又向部長反映.生產(chǎn)部一共有五個(gè)部，生產(chǎn)一部的部長得到這樣的培訓(xùn)需求的時(shí)候,層層簽字后，他把這個(gè)信息傳遞給人力資源行政部部長，人力資源行政部部長又把信息發(fā)給培訓(xùn)科長，培訓(xùn)科長又把相關(guān)的信息放到基層培訓(xùn)的股長，這樣基層培訓(xùn)股長收到了很多信息。五大工廠，每一個(gè)工廠的科長、部長們都簽了字，結(jié)果，反而使培訓(xùn)股長不知所以了。點(diǎn)評(píng)：這樣的流程，效率不高。但如果工廠的主管，不是一層層匯報(bào)，而是直接把信息送到基礎(chǔ)培訓(xùn)科的科長那里的時(shí)候，就有越級(jí)的嫌疑。2。部門之間的溝通會(huì)比較困難各部門職能不同，對(duì)其他部門的事往往關(guān)注度不夠，所以部門之間協(xié)調(diào)、溝通起來就比較困難。各個(gè)部門更容易看中自己的目標(biāo)，不關(guān)心整個(gè)公司的目標(biāo)，不說真實(shí)情況不愿承擔(dān)責(zé)任。這種現(xiàn)象既有經(jīng)理們的責(zé)任，也有公司制度的問題，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)組織的目標(biāo)認(rèn)同感低。所以，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和進(jìn)行考核的時(shí)候，必須把所有部門通過公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)串起來.不關(guān)心公司的目標(biāo)，個(gè)人利益就受損，地位就受到威脅，前程就受到阻礙，一定要這樣考慮。高度的專業(yè)化會(huì)導(dǎo)致工作的枯燥,而且信息堆積，決策集中，這又是怎樣體現(xiàn)呢？【案例】某集團(tuán)公司生產(chǎn)部下面有五個(gè)工廠，信息會(huì)統(tǒng)統(tǒng)匯集到生產(chǎn)部，然后再向上反映.采用直線職能式結(jié)構(gòu)里有一個(gè)特點(diǎn)，公司老總最忙，常常自嘲說“起的比雞還早，干的比驢還累"，因?yàn)樾畔⒍级逊e到老總這里了，他不得不忙.有一家日資企業(yè)，企業(yè)老總每天做家庭作業(yè)，就是每天拿一沓東西到家里去簽字。信息堆積就是這樣一個(gè)結(jié)果，整個(gè)企業(yè)效率很低。雖然他每天一定能完成，可是大多數(shù)企業(yè)的老總是完不成的，老總不在沒有簽字，問題就解決不了.克服缺點(diǎn)的措施如何克服直線職能式結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)呢？可以采取以下措施：?扁平化，減少層次，擴(kuò)大管理范圍；?強(qiáng)化流程驅(qū)動(dòng)，弱化職權(quán)。強(qiáng)化流程的時(shí)候會(huì)遇到障礙，遇到有權(quán)力階層的阻礙,所以要制定新的流程，流程優(yōu)化的時(shí)候就會(huì)有一些障礙。那么，怎樣突破這個(gè)障礙呢？?一方面要強(qiáng)化執(zhí)行；?另一方面可以通過知會(huì)的方式通報(bào)給不能在現(xiàn)場(chǎng)批準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo),讓他們監(jiān)控。成立協(xié)調(diào)委員會(huì)，決定大訂單的評(píng)審，常規(guī)訂單就按照公司的流程走。對(duì)于工作枯燥的問題,可以通過輪崗，或者做一些有挑戰(zhàn)的工作，盡量使工作豐富化，適當(dāng)降低專業(yè)化程度。直線職能制的老總都比較忙，要解決這個(gè)問題就要學(xué)會(huì)授權(quán).職能式適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)不確定性低，穩(wěn)定職能式適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)不確定性低，穩(wěn)定小型到中型內(nèi)部效率，技術(shù)的質(zhì)量職能式組織特征經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力重視職能目標(biāo)基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計(jì)報(bào)告職能經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)鼓勵(lì)部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)4。在小型到中型規(guī)模下效果最優(yōu)5.只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)效果最優(yōu)1.對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2。可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷3.部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4。缺乏創(chuàng)新5。對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限第六講矩陣式結(jié)構(gòu)與事業(yè)部式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣式結(jié)構(gòu)有若干個(gè)經(jīng)理部或項(xiàng)目部，項(xiàng)目A、項(xiàng)目B、項(xiàng)目命項(xiàng)目D,然后有若干個(gè)職能部門,策劃部、工程部、技術(shù)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部，形成了一個(gè)矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)矩陣式結(jié)構(gòu)適合于多個(gè)項(xiàng)目并存。1。同時(shí)應(yīng)付多個(gè)項(xiàng)目既然有項(xiàng)目入、項(xiàng)目B、項(xiàng)目命項(xiàng)目D，也可以有項(xiàng)目￡、項(xiàng)目F、項(xiàng)目6。項(xiàng)目少的時(shí)候可以只有一個(gè)項(xiàng)目，甚至沒有項(xiàng)目，多的時(shí)候可以應(yīng)付多個(gè)2。利于創(chuàng)意任何一個(gè)項(xiàng)目部里，都有各種各樣的人才，搞技術(shù)的、搞采購的、搞銷售的、搞財(cái)務(wù)的，每個(gè)人的思路不一樣，知識(shí)不一樣，獲得的信息就不一樣。學(xué)到的東西就會(huì)增多，這就有利于提出更多的主意，更多的創(chuàng)意，更多的方案。3。創(chuàng)造更多成長機(jī)會(huì)這種組織結(jié)構(gòu)給每一個(gè)人提供了更多個(gè)人能力提升的機(jī)會(huì)，也同時(shí)提供了發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)會(huì)，有利于人的成長，如果沒有這個(gè)機(jī)會(huì)，就可能發(fā)現(xiàn)不了人的一些長項(xiàng)。4。組織相對(duì)比較靈活矩陣式結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目組織可多可少，職能部門也是可多可少,可以比較靈活地應(yīng)付各種各樣的情況。例如，它適合于房地產(chǎn)公司，適合裝修工程，適合大型軟件工程，適合管理顧問公司。適合各種各樣的非標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目和不穩(wěn)定的業(yè)務(wù),包括一些演藝公司。實(shí)際上這樣一類非標(biāo)準(zhǔn)的、項(xiàng)目類的、不穩(wěn)定的組織的各個(gè)業(yè)務(wù)之間大小、周期長短和需要的人員也不一樣。這樣的業(yè)務(wù)都適合于矩陣式結(jié)構(gòu).缺點(diǎn)矩陣式結(jié)構(gòu)的人常處于這種狀態(tài)，今天跟這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理干，明天跟那個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理干，同一個(gè)部門里，這個(gè)人既要受到直接的職能經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。1。容易引起混亂如果項(xiàng)目經(jīng)理部和職能部職責(zé)重疊，劃分不清，會(huì)導(dǎo)致一些直接沖突，有些事情沒人去做，可能是重疊，也可能是空缺，都容易帶來一些混亂，讓下面人員覺得無所適從。項(xiàng)目少時(shí)人員閑置矩陣式結(jié)構(gòu)可以同時(shí)應(yīng)付10個(gè)項(xiàng)目，如果項(xiàng)目變少時(shí)，例如由10個(gè)變成只3個(gè)項(xiàng)目時(shí)，人員會(huì)閑置。可以建立一個(gè)人才庫，或者資源池，把所謂多余的人才放到里面培訓(xùn)，提升，準(zhǔn)備下一個(gè)項(xiàng)目的工作。適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)高度不確定性適用條件環(huán)境規(guī)模戰(zhàn)略目標(biāo)高度不確定性中等、幾條產(chǎn)品線二元化一產(chǎn)品創(chuàng)新與積累技術(shù)專長組織特征經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力產(chǎn)品與職能目標(biāo)同等重要二元體系一基于職能或產(chǎn)品線職能經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的合作優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)通過滿足環(huán)境的二元需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品人力資源靈活共享適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化提供職能和產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的機(jī)會(huì)在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳接受雙重主管的員工感到迷惑意味著參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓(xùn)通過滿足環(huán)境的二元需要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品人力資源靈活共享適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的復(fù)雜決策和頻繁變化提供職能和產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的機(jī)會(huì)在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中最佳接受雙重主管的員工感到迷惑意味著參與者需要良好的人際交往技能以及專門的培訓(xùn)3。時(shí)間消耗多、參加頻繁的會(huì)議以及沖突解決研討會(huì)4。需要承受來自環(huán)境和維持權(quán)力平衡的雙重壓力事業(yè)部制是公司多元化擴(kuò)張的優(yōu)選結(jié)構(gòu)，因?yàn)椴煌臉I(yè)務(wù)不可能混在一塊，必須要分開，這樣才能夠有高效率。另外，目標(biāo)不一樣，公司的要求不一樣，考核的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，資源也不同。從其自身來看，事業(yè)部制有以下幾大特征：?獨(dú)立核算，這是一個(gè)必要條件；?自負(fù)盈虧，既自負(fù)“盈”又自負(fù)“虧”；?自主經(jīng)營，自己內(nèi)部來決定怎么運(yùn)營；?各個(gè)事業(yè)部之間可以有巨大差異,業(yè)務(wù)之間不要交叉。有時(shí)盡管是類似業(yè)務(wù)，但是規(guī)模發(fā)展到很大時(shí)，也可以考慮用事業(yè)部制，因?yàn)閮?nèi)部還有細(xì)微差別?！景咐柯?lián)想早期的時(shí)候，叫大船結(jié)構(gòu)，后來改成艦隊(duì)結(jié)構(gòu)。大船結(jié)構(gòu)就是整個(gè)公司一起運(yùn)作，后來是獨(dú)立的一個(gè)個(gè)艦，同時(shí)這些艦里面有一個(gè)旗艦，這個(gè)旗艦負(fù)責(zé)指揮所有的艦，艦隊(duì)結(jié)構(gòu)就是各個(gè)艦自己運(yùn)作，但是有一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門，獨(dú)立的SBU（戰(zhàn)略事業(yè)單位），它不是職能部門，要直接為公司創(chuàng)造利潤，而是業(yè)務(wù)中心、運(yùn)營中心、利潤中心三大中心的結(jié)合，但不是管理中心。它既有獨(dú)立的東西，又跟總部和集團(tuán)有著密切的聯(lián)系?？偟膩碚f，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：?獨(dú)立核算的特征，使管理人員關(guān)注業(yè)績(jī)和成果；?自負(fù)盈虧，充分調(diào)動(dòng)大家的積極性；?自主經(jīng)營，有利于考察和培養(yǎng)全面的人才；?事業(yè)部之間有巨大的差異，有利于多元化。那么，什么情況下使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)？出現(xiàn)以下情形時(shí)，可以考慮使用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：?當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時(shí)候；?當(dāng)企業(yè)需要多元化擴(kuò)張的時(shí)候；?當(dāng)企業(yè)有很多個(gè)不同區(qū)域的時(shí)候；?或者當(dāng)企業(yè)面臨著不同客戶的時(shí)候.缺點(diǎn)關(guān)系處理不好會(huì)引發(fā)集體跳槽因?yàn)槭聵I(yè)部制必須是獨(dú)立的向公司貢獻(xiàn)利潤，它有獨(dú)立的業(yè)務(wù)，有自己的團(tuán)隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)營，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧。所以，在利益或其他誘惑下很容易發(fā)生集體跳槽的情況。信息不對(duì)稱事業(yè)部和集團(tuán)總部掌握的信息不一樣，事業(yè)部的信息更充分，可能會(huì)擺脫公司的控制。使用事業(yè)部制的五大原則事業(yè)部就是在公司所提供的統(tǒng)一平臺(tái)上，在統(tǒng)一的控制和管理下，實(shí)施有效的運(yùn)營，給公司創(chuàng)造利潤。使用事業(yè)部制的五大原則如下：?統(tǒng)一管理原則，統(tǒng)一財(cái)務(wù)，統(tǒng)一管理；?要分散經(jīng)營；?事業(yè)部要有比較大的發(fā)展?jié)摿Γ袠I(yè)務(wù)相關(guān)性或者是快速發(fā)展的行業(yè)；?業(yè)務(wù)經(jīng)營上，給予充分的自主權(quán)；?各個(gè)事業(yè)部之間應(yīng)該是平等的面對(duì)市場(chǎng)，不是依存關(guān)系?！咀詸z3-1】簡(jiǎn)述矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。見參考答案3—1【自檢3—2】建立事業(yè)部制的五大原則是什么？見參考答案3—2第七講崗位分析概述組織結(jié)構(gòu)就是組織各個(gè)構(gòu)成要素之間的關(guān)系，各個(gè)構(gòu)成要素指的就是崗位。組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)構(gòu)成要素有：總經(jīng)理、各個(gè)總監(jiān)、各個(gè)部門經(jīng)理，以及各級(jí)主管，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系，就是崗位之間的關(guān)系.為什么做崗位分析？崗位分析到底是有什么作用？什么是崗位分析？它的對(duì)象是誰？?jī)?nèi)容包括哪些？由誰來做？什么情況下做？這些都是最基本的概念。崗位分析與人力資源管理體系在整個(gè)人力資源管理體系中，最上面是公司的戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一個(gè)最根本的指導(dǎo)，崗位分析也不例外。戰(zhàn)略管理指導(dǎo)的所有因素，同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、部門設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，這一切都是為戰(zhàn)略服務(wù)的組織設(shè)計(jì)的八大原則中第一大原則就是戰(zhàn)略指導(dǎo)。戰(zhàn)略、目標(biāo)、業(yè)務(wù)決定了組織架構(gòu)，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)定之后，就要根據(jù)各個(gè)崗位的任務(wù)、職責(zé)對(duì)這個(gè)崗位本身進(jìn)行詳細(xì)分析，崗位分析的結(jié)果就產(chǎn)生了崗位說明書.崗位說明書是人力資源模塊的基礎(chǔ)招聘要依據(jù)崗位說明書規(guī)定的入職要求、崗位職責(zé)以及崗位的工作環(huán)境。崗位說明書還對(duì)培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬方案都有非常直接的影響，所以說，崗位說明書是基礎(chǔ)。崗位分析就是把崗位搞明白、搞清楚、搞透徹，即崗位的職責(zé)是什么，崗位的任務(wù)是什么，崗位的入職要求是什么，工作環(huán)境是什么，工作條件是什么，等等崗位分析的目的做崗位分析的時(shí)候，有一個(gè)重要的原則，叫戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，即各個(gè)崗位所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，有沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)職責(zé)是不是促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成有沒有貢獻(xiàn)？1。做崗位分析，就是反省每一個(gè)崗位即從老總、各個(gè)部門經(jīng)理一直到下面每一個(gè)崗位，所做的工作都是要反省是不是有效地促進(jìn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。2。讓?shí)徫坏某袚?dān)者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時(shí)候干什么進(jìn)行崗位分析，還有一個(gè)重要的任務(wù)，就是讓?shí)徫坏某袚?dān)者清楚自己該干什么，不該干什么，什么時(shí)候干什么，這就是戰(zhàn)略溝通.這體現(xiàn)了戰(zhàn)略指導(dǎo)，戰(zhàn)略指導(dǎo)的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致重新安排崗位職責(zé)。做崗位分析的時(shí)候，絕對(duì)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地像照相一樣如實(shí)地把崗位的職責(zé)任務(wù)、工作條件以及入職要求描述出來，而是應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略需求、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)，看一看要達(dá)成整個(gè)企業(yè)的整體目標(biāo)，各個(gè)崗位必須要做哪些促成戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的事什么是崗位分析崗位分析就是要對(duì)所有的崗位了解清楚，了解透徹。觀察詢問、查詢、比較、綜合等各種手段都可以用.崗位分析的對(duì)象是崗位，不是人。目的是為其他的人力資源管理活動(dòng)提供一個(gè)基礎(chǔ)，同時(shí)為落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。崗位分析到底側(cè)重于哪些主要的信息崗位分析側(cè)重的主要信息如下：?工作內(nèi)容是必不可少的，包括職責(zé)、任務(wù)，甚至所謂的子任務(wù)之類，也就是這個(gè)崗位到底是干什么的。?崗位的工作環(huán)境、工作條件，使用的工具，包括待遇這些所謂的工作背景，必須明確地給出來。?對(duì)入職崗位的人有什么要求，達(dá)到什么樣的水準(zhǔn)有明確的要求崗位分析不管怎樣千變?nèi)f化，其實(shí)傳遞的信息無外乎上面這三個(gè)方面。什么情況下做崗位分析?招聘的時(shí)候；?機(jī)構(gòu)調(diào)整的時(shí)候；?新設(shè)崗位的時(shí)候；?新業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)候；?流程再造之前或者再造過程中；?發(fā)現(xiàn)有問題的時(shí)候，等等.一定要根據(jù)崗位分析的結(jié)果、職責(zé)、入職要求，建立新的組織模型，成立新部門的時(shí)候，以及增加工作崗位的時(shí)候，增加新工作內(nèi)容的時(shí)候，或者導(dǎo)入新工藝的時(shí)候，還有流程重組的時(shí)候等都需要變.實(shí)際上，崗位分析應(yīng)該經(jīng)常做,因?yàn)閸徫浑S時(shí)都在變，像人體一樣，隨時(shí)都在生長變化.但動(dòng)態(tài)的調(diào)整，要有一個(gè)相對(duì)的穩(wěn)定性，一年或半年就穩(wěn)定在這個(gè)階段，然后下半年再進(jìn)行更新。誰來做崗位分析做崗位分析，由以下三類不同的人共同進(jìn)行：?實(shí)際承擔(dān)這個(gè)崗位的工作人員崗位承擔(dān)者主要了解本崗位的具體任務(wù)和職責(zé)，怎么去完成，沒有完成的后果是什么，入職的要求是什么，等等。?崗位的直接主管直接上司的主管應(yīng)該起補(bǔ)充指導(dǎo)的作用，他們之間是相互配合的關(guān)系?人力資源管理專家。人力資源部的人應(yīng)該成為人力資源專家,分別起指導(dǎo)其他部門，組織培訓(xùn)，提供工具，提供模板，做輔導(dǎo)，搜集所有的信息并整理好，在他人需要時(shí)隨時(shí)提供幫助。第八講崗位說明書范例分析（上）案例:如何制作崗位說明書（上）【案例】以下是一份崗位說明書的模板，可以用來培訓(xùn)企業(yè)管理者.某公司銷售工程師職務(wù)說明書一、1、職務(wù)名稱：銷售工程師2、直接上級(jí)：客戶總監(jiān)3、所屬部門：客戶中心4、工資等級(jí)：B職系四等5、工資水平：6、分析日期：2004。47、轄員人數(shù)：8、定員人數(shù)：1人9、工作性質(zhì)：業(yè)務(wù)人員10、分析人員：11、批準(zhǔn)人：二、工作內(nèi)容1、工作概要負(fù)責(zé)本公司產(chǎn)品的銷售2、職務(wù)說明（逐項(xiàng)說明工作任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限、時(shí)間消耗）編號(hào)工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限耗時(shí)（%）1與市場(chǎng)部共同組織本公司產(chǎn)品市場(chǎng)策劃。協(xié)助

3、工作關(guān)系:實(shí)施監(jiān)督在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，自行處理有關(guān)的工作，遇特殊情況向部門主管請(qǐng)示3、工作關(guān)系:實(shí)施監(jiān)督在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，自行處理有關(guān)的工作，遇特殊情況向部門主管請(qǐng)示所受監(jiān)督客戶總監(jiān)職位關(guān)系可直接升遷的職位部門經(jīng)理可相互轉(zhuǎn)換的職位銷售代表可升遷至此的職位第九講崗位說明書范例分析（下）三、任職資格所需學(xué)歷及專業(yè)最低學(xué)歷專業(yè)其他說明大專以上學(xué)歷計(jì)算機(jī)其他專業(yè)同等學(xué)歷也可所需技能培訓(xùn)（方可上崗）培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)科目三個(gè)月企業(yè)文化、計(jì)算機(jī)所需經(jīng)驗(yàn)一年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)一般能力項(xiàng)目激勵(lì)能力計(jì)劃能力人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力實(shí)施能力信息能力公共關(guān)系沖突管理組織人事指導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力需求程度（滿分為5分）33333333基本素質(zhì)1。大學(xué)本科以上學(xué)歷2。計(jì)算機(jī)及相關(guān)專業(yè)3。認(rèn)同公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念4。有敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)合作精神強(qiáng)5。遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度個(gè)性特征1。性格開朗、自信、熱情2。有較強(qiáng)的溝通能力、口才好3。心理承受力強(qiáng),敢于接受挑戰(zhàn)和壓力，勇于開拓創(chuàng)新4。有合作精神5。心胸開闊2開發(fā)有本公司產(chǎn)品需求的用戶：電話聯(lián)系、演示、安裝試用軟件.負(fù)責(zé)3對(duì)有本公司產(chǎn)品需求的用戶進(jìn)行跟蹤。負(fù)責(zé)4做好工作日記和客戶檔案。執(zhí)行5為普通用戶制作方案說明書和價(jià)格。負(fù)責(zé)6協(xié)同技術(shù)中心工程師為有特殊需求的用戶制作方案說明書及報(bào)價(jià)協(xié)助7處理顧客的售后服務(wù)、技術(shù)支持事宜。對(duì)不能解決的問題，提交給技術(shù)中心，并協(xié)助其工作協(xié)助8完成崗位目標(biāo)和上級(jí)下達(dá)的其他任務(wù)執(zhí)行

四、工作時(shí)間工作環(huán)境和條件工作均衡性早9：00-晚6：00經(jīng)常加班室內(nèi)、室外各一半比較忙碌體能要求：身體健康,能承受快節(jié)奏、滿負(fù)荷的工作，保證經(jīng)常加班。工作場(chǎng)所考核標(biāo)準(zhǔn)：四、工作時(shí)間工作環(huán)境和條件工作均衡性早9：00-晚6：00經(jīng)常加班室內(nèi)、室外各一半比較忙碌體能要求：身體健康,能承受快節(jié)奏、滿負(fù)荷的工作，保證經(jīng)常加班。工作場(chǎng)所考核標(biāo)準(zhǔn)：五、年月日培訓(xùn)時(shí)為了能夠讓企業(yè)管理者對(duì)如何制作崗位說明書有一個(gè)全面細(xì)致的了解，應(yīng)該做一個(gè)樣板。崗位說明書的內(nèi)容?基本資料；?工作內(nèi)容；?任職資格；?工作場(chǎng)所；?績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；?備注。例如讓公司經(jīng)理級(jí)以上的干部一起參加培訓(xùn)，在培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)讓他們來填崗位說明書，再提供一個(gè)樣板,告訴他們?cè)趺刺畈攀钦_的，填完之后再進(jìn)行下一步的培訓(xùn)。然后請(qǐng)這些領(lǐng)導(dǎo)干部們以他們填的說明書為例，給自己部門的全體人員再做一次培訓(xùn)。通過這樣兩層次的培訓(xùn)，就能把崗位說明書做出來?！盎举Y料”部分的修改工資工資水平要去掉,工資等級(jí)可以保留?！拜爢T人數(shù)〃即所有被管轄區(qū)域的人數(shù)，指直接下屬向上級(jí)報(bào)告的人數(shù)有多少，這個(gè)崗位的管理跨度要加進(jìn)去。“批準(zhǔn)人〃“批準(zhǔn)人”可能是兩類角色：人力資源管經(jīng)理人力資源經(jīng)理簽字是確認(rèn)準(zhǔn)確性，他的職責(zé)是要保證所采用的表格規(guī)范化，實(shí)際上他主要是對(duì)形式上、從管理技術(shù)的角度負(fù)責(zé)。這個(gè)崗位最直接的或者是間接的上司直接上司簽字的時(shí)候，是對(duì)這個(gè)崗位具體的職責(zé)、任務(wù)、入職要求、工作環(huán)境、工作條件、工作待遇把關(guān)。也可以理解為直接上司核準(zhǔn)，人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)?！肮ぷ餍再|(zhì)”“工作性質(zhì)”的提法不清楚，要改為職位類別或工作職系。“工作內(nèi)容”部分的修改“工作概要”“工作概要”就是一個(gè)概要，是一個(gè)綜合性的最簡(jiǎn)單的語言描述。“職務(wù)說明〃“職務(wù)說明”的部分，權(quán)限標(biāo)注為協(xié)助、負(fù)責(zé)、執(zhí)行，這還是不夠明白的。整個(gè)公司應(yīng)該制定一個(gè)權(quán)限字典，解釋一些詞的含義.“耗時(shí)”“耗時(shí)”很難說清楚，也不好預(yù)測(cè).所以需要在能夠有規(guī)律的、清晰的描述之下，再加進(jìn)耗時(shí)。還可以用其他描述如工作量、頻次、數(shù)量來進(jìn)行描述。?各項(xiàng)職責(zé)的排列各項(xiàng)職責(zé)應(yīng)該如何排列呢？本著先重后輕的原則。“完成崗位目標(biāo)和上級(jí)下達(dá)的其他任務(wù)”這一條一定要加進(jìn)去，因?yàn)橹贫扔肋h(yuǎn)都是滯后的，永遠(yuǎn)都會(huì)有空白點(diǎn)。有些職責(zé)、臨時(shí)的計(jì)劃、突發(fā)的計(jì)劃，或者調(diào)整的計(jì)劃是制度里無法事先規(guī)定的，就要用這一條來約定。“工作關(guān)系”部分的修改當(dāng)我們談工作關(guān)系時(shí)，首先在腦子里面會(huì)畫一張圖，實(shí)際上當(dāng)我們表示某種工作關(guān)系時(shí)，用圖形方法，是最形象、最直接、最直觀、最有效率的。管理是一個(gè)工具，任何時(shí)候都要找到最快的、最有效的、最簡(jiǎn)單的表示方式。用圖形化表示工作關(guān)系，通常包括以下三部分：?組織結(jié)構(gòu)圖即這個(gè)崗位相關(guān)的上下左右的組織結(jié)構(gòu)圖。工作關(guān)系圖即這個(gè)崗位通常和哪些崗位發(fā)生工作關(guān)系.?職務(wù)升遷變化圖或者說崗位通道、職務(wù)通道的圖示。在崗位分析里面，應(yīng)該把工作流程圖繪出來，加一個(gè)大欄目，就是本崗位的主要工作流程?！咀詸z4—1】崗位分析中最核心的三類信息是什么？見參考答案4—1【自檢4—2】崗位說明書包括幾部分？見參考答案4—2案例：如何制作崗位說明書（下）“任職資格”部分的修改?任職資格部分任職資格部分讓員工怎么填呢？參考模板，首先是所需學(xué)歷及專業(yè)，其次是所需技能的培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)方可上崗。其中，專業(yè)要求是計(jì)算機(jī)，其他專業(yè)同等學(xué)歷也可，這等于沒說。所以要么是計(jì)算機(jī)專業(yè)優(yōu)先，其他專業(yè)也可，要么就不限專業(yè)。所需學(xué)歷-一最低學(xué)歷為大專以上學(xué)歷，既然有最低學(xué)歷要求，也應(yīng)該有一個(gè)最高學(xué)歷要求，或者叫基本學(xué)歷要求，兩種模式都可以。國內(nèi)管理有一個(gè)誤區(qū):人才高消費(fèi)，結(jié)果培養(yǎng)了一批又一批,培養(yǎng)成才之后留不住.所以，可以學(xué)習(xí)某些企業(yè)的做法，用人的時(shí)候，寧可向低了用，不向高了用，這就會(huì)讓員工更加珍惜自己能勝任的工作。?所需的經(jīng)驗(yàn)?zāi)０嬷惺且荒暌陨系南嚓P(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，還需要加一個(gè)注解，如要另外有一套測(cè)試實(shí)際能力的體系.?一般能力這一欄包括若干項(xiàng)目能力，該如何填呢?現(xiàn)在的情況是分?jǐn)?shù)評(píng)定沒有標(biāo)準(zhǔn)，除了5分是滿分以外，3分代表每人心中不同標(biāo)準(zhǔn)，這又是個(gè)趨中的數(shù)字。所以對(duì)各個(gè)能力的定義要有一個(gè)描述，只有有表是不夠的，還要加一個(gè)描述,給出各個(gè)能力的定義，把打分的標(biāo)準(zhǔn)明確下來。?基本素質(zhì)和個(gè)性特征這一欄，除有一個(gè)一般能力之外，還應(yīng)該有針對(duì)崗位業(yè)務(wù)能力的要求。只有專業(yè)技術(shù)還不夠，還應(yīng)該有一個(gè)業(yè)務(wù)能力及相關(guān)要求?？梢岳煤芏嘈睦韺W(xué)的成果，例如，特征、個(gè)性等心理學(xué)的內(nèi)容，現(xiàn)在雖還不很成熟，但可以使這一欄的內(nèi)容變得豐富起來。?體能要求體能要求在有些崗位里面是需要的，比如做講師的,有時(shí)要站著講幾天的課程。不同的職業(yè)，不同的崗位，有的甚至對(duì)年齡、對(duì)性別也有要求。“工作場(chǎng)所"部分的修改?工作時(shí)間模板中的工作時(shí)間為早9：00一晚6：00，經(jīng)常加班，這種寫法顯然是不行的，經(jīng)常加班應(yīng)該寫具體,可操作。所以，可以標(biāo)注一下：經(jīng)常加班，但保證每月加班不多于30小時(shí)。?工作環(huán)境和條件工作環(huán)境和條件要體現(xiàn)出來，比如室內(nèi)是什么環(huán)境、有沒有空調(diào)、冬天有沒有暖氣、有沒有巴士，有沒有吃飯的地方、是否提供午餐，有沒有粉塵、噪聲、輻射，等等，都要寫出來?！景咐磕称髽I(yè)經(jīng)過千挑萬選，花了錢，招了一個(gè)總監(jiān)，上班三天就辭職了，因?yàn)檫@個(gè)人粉塵過敏，哮喘病發(fā)作。這對(duì)他本人和企業(yè)都是損失，如果在工作說明書里寫清楚了，招聘的時(shí)候注上：經(jīng)測(cè)試本地區(qū)有輕微的粉塵污染，就不會(huì)出現(xiàn)這種情況了。點(diǎn)評(píng)：所以，在崗位說明書中要把真實(shí)的環(huán)境包括室內(nèi)環(huán)境和室外環(huán)境寫得具體明白。?工作的均衡性不僅要寫清什么時(shí)段比較忙碌，還要寫得有操作性，例如季節(jié)性的忙碌。“考核標(biāo)準(zhǔn)"部分的修改模版中從以下10個(gè)方面來考核：?工作績(jī)效；?工作態(tài)度；?工作能力；?專業(yè)知識(shí)；?責(zé)任感；?企業(yè)文化；?發(fā)展?jié)摿Γ?協(xié)調(diào)合作；?品德言行；?成本意識(shí).但是這10個(gè)方面的考核標(biāo)準(zhǔn)不好用，只有一個(gè)方向性的指引，不可操作.所以，應(yīng)該另外設(shè)定一套績(jī)效考核系統(tǒng)，達(dá)成共識(shí).其余的備注、年日月、該任務(wù)的執(zhí)行人等空白處都要填寫完整。這就是一個(gè)完整的崗位說明書.很多情況下我們都要做崗位分析，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，崗位說明書是崗位分析的一個(gè)核心成果。崗位說明書有兩種變法：?重新做崗位說明書；?在原來的基礎(chǔ)之上做一個(gè)版本的更新，把變更的內(nèi)容記錄下來。這樣做節(jié)約時(shí)間也節(jié)約成本，還保持連續(xù)性，能夠看出整個(gè)變化的軌跡，有助于下一步的改進(jìn)。【案例】JA公司人力資源部經(jīng)理職務(wù)說明書

當(dāng)前任職者：XXXNO。202

基本資料職務(wù)名稱：人力資源部經(jīng)理職務(wù)編號(hào)：JA-BB101所屬部門：人力資源部職務(wù)級(jí)別：部門經(jīng)理級(jí)直屬上司：常務(wù)副總經(jīng)理本職務(wù)人數(shù)：1人職責(zé)描述負(fù)責(zé)本部門全面工作，負(fù)責(zé)對(duì)直屬下級(jí)的指揮、監(jiān)督、考核工作；負(fù)責(zé)公司人力資源戰(zhàn)略的全面規(guī)劃和人力資源開發(fā)與管理的階段性工作計(jì)劃；負(fù)責(zé)公司人事制度的起草、修訂及監(jiān)督實(shí)施工作；負(fù)責(zé)公司人員招聘、面試、錄用等程序的指揮、管理等工作；負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)計(jì)劃的擬定、報(bào)批、組織落實(shí)等工作；負(fù)責(zé)公司員工績(jī)效考核的方案設(shè)計(jì)、表格的發(fā)放、回收匯總等工作；負(fù)責(zé)公司重要崗位人才的尋訪、挖掘、考察及能力分析工作；負(fù)責(zé)管理公司人事調(diào)配、崗位輪換、人員進(jìn)出手續(xù)的辦理工作；負(fù)責(zé)公司員工升遷晉級(jí)（降職降級(jí)）等過程中的思想政治工作；負(fù)責(zé)外聯(lián)工作，如與政府人事勞動(dòng)和社會(huì)保險(xiǎn)部門、人才機(jī)構(gòu)、媒體等的合作；負(fù)責(zé)總經(jīng)理交辦的其他工作。任職資格年齡:25?35歲；性別：不限；學(xué)歷及專業(yè)：本科以上，人力資源專業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)；健康狀況：無殘疾或其他缺陷、體健貌端；經(jīng)驗(yàn):三年以上企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)；知識(shí)：具有較高的理論水平，熟悉國家勞動(dòng)人事法規(guī)政策，具有心理學(xué)、組織行為學(xué)、情商學(xué)等多學(xué)科知識(shí)，系統(tǒng)地參加過現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)；能力：全面掌握企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的理論及操作技能；熟練掌握現(xiàn)代辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)（電腦操作、人力資源信息軟件等）；有良好的文筆和口頭表達(dá)能力，語言有較強(qiáng)的感染力；性格：性格穩(wěn)重，有親和力，善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系；品德：為人正直，有良好的職業(yè)操守，有正義感和社會(huì)責(zé)任感；其他要求。工作條件及權(quán)限公司提供相應(yīng)辦公室、辦公用具、用品等；公司領(lǐng)導(dǎo)授予履行該職務(wù)應(yīng)有的工作權(quán)限。編制審核批準(zhǔn)NO。版次變更修訂日期修訂內(nèi)容摘要登錄者JA公司人力資源部制在這個(gè)模板的最后幾行里面，有一個(gè)版次變更，下面有修訂日期，修訂內(nèi)容摘要登錄者等。這個(gè)案例告訴我們，可以做版次變更；并且給了一個(gè)可以用的樣板.第十講崗位分析經(jīng)典方法（上）崗位分析的經(jīng)典方法訪談法、工作日志法、觀察法、問卷法，都是經(jīng)典的崗位分析方法。人們把人力資源管理分成很多模塊，包括薪酬管理、績(jī)效管理、崗位分析、組織管理、培訓(xùn)管理，但事實(shí)上這些東西是完全相互關(guān)聯(lián)的，是一個(gè)系統(tǒng)工程。訪談法1。訪談法的三種情況訪談法包括以下三種情況：?一對(duì)多；?多對(duì)一；?多對(duì)多。2。訪談法的適用范圍在企業(yè)里訪談法最適合什么人呢？適于兩類崗位的人：?第一類是最高層，因?yàn)榭梢怨?jié)省時(shí)間；?另一類是基層那些書面表達(dá)能力很差的人。3。訪談對(duì)象訪談人通常是誰？人力資源專家（或者是本公司人力資源部的人）.4。訪談法的特點(diǎn)?訪談法的最顯而易見的好處，是直接；?壞處是被訪談?wù)邥?huì)自覺不自覺地夸大崗位工作的難度，而且結(jié)果不便于統(tǒng)計(jì)，比較耗時(shí)。5。訪談的10大準(zhǔn)則?說明目的，不要讓訪談人誤解；?找到合適的表格工具；?記錄，找到合適的工具；?控制訪談的內(nèi)容、時(shí)間；?清楚哪些因素；?記下一些意外的信息；?要與被訪談人的上司合作好，要他不然不安排，不配合；?跟訪談?wù)呓⑷谇⒌男刨囮P(guān)系；?事先要準(zhǔn)備好一個(gè)問卷或者提綱；?最后要檢查，要核對(duì)。以上就是用訪談法的時(shí)候要遵守的十大準(zhǔn)則.6。運(yùn)用訪談法的注意事項(xiàng)?首先，訪談法應(yīng)該有一個(gè)訪談人和一個(gè)被訪談人。?訪談時(shí)間一般為90分鐘，即便對(duì)老總也要控制在2個(gè)小時(shí)之內(nèi)，如果對(duì)那些書面表達(dá)能力不太強(qiáng)的基層員工訪談，也可以推薦使用，主要是對(duì)群體訪談比較好，這樣獲得的信息會(huì)更系統(tǒng)，更全面。?應(yīng)用訪談法的時(shí)候必須有一個(gè)訪談的提綱。【案例】I崗位分析訪談表I任職資格

年齡：25~35歲；2。性別：不限；學(xué)歷及專業(yè)：本科以上，人力資源專業(yè)或其他經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)；健康狀況:無殘疾或其他缺陷、體健貌端；5。經(jīng)驗(yàn)：三年以上企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)；知識(shí)：具有較高的理論水平，熟悉國家勞動(dòng)人事法規(guī)政策，具有心理學(xué)、組織行為學(xué)、情商學(xué)等多學(xué)科知識(shí)，系統(tǒng)地參加過現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)；7。能力:全面掌握企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的理論及操作技能；熟練掌握現(xiàn)代辦公自動(dòng)化信息系統(tǒng)（電腦操作、人力資源信息軟件等）；有良好的文筆和口頭表達(dá)能力，語言有較強(qiáng)的感染力；性格：性格穩(wěn)重，有親和力，善于溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系；9。品德:為人正直，有良好的職業(yè)操守，有正義感和社會(huì)責(zé)任感；10。其他要求。工作條件及權(quán)限1。公司提供相應(yīng)辦公室、辦公用具、用品等；2。公司領(lǐng)導(dǎo)授予履行該職務(wù)應(yīng)有的工作權(quán)限。編制審核批準(zhǔn)NO.版次變更修訂日期修訂內(nèi)容摘要登錄者教育要求對(duì)于本職位的工作來說，一些教育與知識(shí)可以從學(xué)校獲得，也可以通過自學(xué)在職培訓(xùn)或工作實(shí)踐獲得。請(qǐng)確定下列教育或知識(shí)中哪些是必要的，并在每條前面的打“””標(biāo)記。任職者能夠讀寫并基本理解口頭或書面的指令；任職者能夠理解并執(zhí)行工作程序以及理解上下級(jí)的隸屬關(guān)系，能夠進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)運(yùn)算和操作辦公室設(shè)備；任職者能夠理解并完成交給的任務(wù)，具備每分鐘至少打0個(gè)漢字的水平；具備本職位工作需要的專業(yè)知識(shí)；具備相近專業(yè)領(lǐng)域的一般知識(shí)；具備商業(yè)管理與財(cái)政等方面的基礎(chǔ)知識(shí)與技能；具備商業(yè)管理與財(cái)政等方面的高級(jí)知識(shí)與技能；其他方面的經(jīng)驗(yàn)要求：經(jīng)驗(yàn)本職位要求任職者具備哪些經(jīng)驗(yàn)？請(qǐng)確定下列哪些經(jīng)驗(yàn)是必需的？只需要1個(gè)月的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要1個(gè)月?3個(gè)月的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要4個(gè)月~6個(gè)月的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要7個(gè)月?12個(gè)月的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期;只需要1年?3年的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要3年?5年的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期；只需要5年?8年的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期;需要8年以上的工作實(shí)習(xí)期或在職培訓(xùn)期；其他方面的經(jīng)驗(yàn)要求：擔(dān)負(fù)的管理職責(zé)任職者擔(dān)負(fù)的管理責(zé)任完成每項(xiàng)工作的時(shí)間百分比工作指導(dǎo)布置工作檢查工作制定計(jì)劃目標(biāo)管理協(xié)調(diào)活動(dòng)解決雇員問題評(píng)價(jià)下屬任職者直接管理的職工人數(shù)工作關(guān)系本職位的工作要與哪些人發(fā)生工作聯(lián)系?在描述這些聯(lián)系時(shí)，要考慮這些聯(lián)系是怎樣建立的？在部門內(nèi)還是部門外？聯(lián)系次數(shù)是否頻繁？聯(lián)系中包括信息收集判斷，還是僅僅作為一種服務(wù)形式？哪些聯(lián)系對(duì)部門有用？這時(shí)的聯(lián)系對(duì)象包括本部門與外部的所有人員.本職位所受到的監(jiān)督與管理本職位需要接受哪些監(jiān)督和管理？接受的程度如何？請(qǐng)對(duì)下列情況加以確定并在每條前面的橫線上打“"”標(biāo)記。直接性。任職者的工作簡(jiǎn)單重復(fù)進(jìn)行，工作處于明確、具體的指導(dǎo)下，基本上每天都接受指導(dǎo)。嚴(yán)密性。任職者要求按程序工作，接受上級(jí)部門任務(wù)安排。一般性。任職者可以有計(jì)劃地安排自己的工作，但需要不定期地與上級(jí)商討例外的、復(fù)雜的問題。有限性。任職者在一定的目標(biāo)與指導(dǎo)下計(jì)劃自己一定時(shí)每月）內(nèi)的工作。宏觀指導(dǎo)。任職者可以獨(dú)立地計(jì)劃和實(shí)施自己的主要工作，只需要在目標(biāo)方向上與主管者要求保持一致。自主性.任職者可以自主地確定工作目標(biāo)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)只需與他人協(xié)商即可，不需要征得上級(jí)同意.決策責(zé)任任職者獨(dú)立決策的權(quán)限與范圍有多大?他做出的決定是否要由他人審核？如果要，由誰審核？錯(cuò)誤分析最易犯的錯(cuò)誤有哪些？舉例說明，并指出是操作上的還是觀念上的或兩者皆有。這些錯(cuò)誤多長時(shí)間才能被發(fā)現(xiàn)？誰能發(fā)現(xiàn)？常在哪些工作環(huán)節(jié)上被發(fā)現(xiàn)?

糾正這些錯(cuò)誤存在哪些障礙？在糾正錯(cuò)誤過程中可能出現(xiàn)什么枝節(jié)問題？數(shù)據(jù)保密任職者是否要對(duì)一些數(shù)據(jù)加以保密?保密的程度如何?保密對(duì)公司的利益有無影響？請(qǐng)對(duì)下列情況予以確定，并在每條前面的橫線上以“""標(biāo)記。不保密。工作中沒有任何數(shù)據(jù)需要保密。有點(diǎn)保密。偶爾有些數(shù)據(jù)需要保密.一般保密。一般情況下還需要保密，泄密將對(duì)公司有副作用。絕大部分保密.絕大部分工作都需要保密，泄密將對(duì)公司有重大影響。完全保密.稍加泄露，便會(huì)有損公司的名聲和地位.十一、工作條件描述工作順利進(jìn)行時(shí)必需的生理?xiàng)l件、物理?xiàng)l件,如任職者工作期間站、走、負(fù)荷的時(shí)間各是多少等.十二、心理要求為了使工作順利進(jìn)行，說明對(duì)任職者在心理方面有哪些要求。設(shè)備名稱一直使用經(jīng)常使用設(shè)備名稱一直使用經(jīng)常使用偶爾使用十四、附加說明本職位還有哪些方面需要補(bǔ)充說明？請(qǐng)列出。十三、列出工作中所使用的機(jī)器或設(shè)備第十一講崗位分析經(jīng)典方法（下）工作日志法除訪談法外，還有工作日志法，這是另外一大類方法的一個(gè)簡(jiǎn)化，就是觀察法。如果是別人來觀察，是一種觀察，如果是自己記自己的情況，叫自我觀察?！景咐繖C(jī)構(gòu)名稱：辦公室職位：辦公室主任編制花費(fèi)時(shí)間/（分）工作活動(dòng)內(nèi)容任務(wù)完成量備注開始延續(xù)8：005打電話到銷售科1次8：052接電話1次8:074幫辦事員登記材料2份8:114幫辦事員校對(duì)5頁8:154準(zhǔn)備廣告材料1頁8:191接張廠長電話1次8：201接李廠長電話，要一封信件1次8：216和辦事員商議工作1次8:275找李廠長要的信1次8：325安排當(dāng)天的工作1次

8373找王科長1次8404找肖工程師1次8441送李廠長所要的信1次8452為張廠長打文件1次84713同張廠長商量，布置簡(jiǎn)報(bào)1次9002開始復(fù)印李廠長的材料0次90210把張廠長的材料歸檔3次9124繼續(xù)復(fù)印材料0次9165同李廠長商議工作1次9212向辦事員布置復(fù)印任務(wù)1次9239繼續(xù)復(fù)印2次9328分發(fā)信件5次94015繼續(xù)復(fù)印2次95510整理檔案材料4次10:0511印完復(fù)印材料200份10：162將復(fù)印材料交辦事員裝訂1次10：189打電話與協(xié)作廠聯(lián)系1次10:272接張廠長電話1次10：293迎接參觀者，并將其送到張廠長處2人10：322打電話到車間1次10：34略說明：這是一個(gè)小廠辦公室主任的工作寫實(shí)片斷。寫實(shí)性工作日志匯總表（上表續(xù)表）.事件類別花費(fèi)時(shí)間（分）發(fā)生次數(shù)打字、復(fù)印、裝訂等415電話228尋找檔案等285接受指令等182發(fā)出指令和計(jì)劃134處理來信、文件81協(xié)助辦事員工作82找人72寫材料41迎接參觀者31總計(jì)15231工作日志法是一個(gè)以時(shí)間為軸的流水賬記錄，這種方式的重要特點(diǎn)是，它把被觀察對(duì)象的所有行為，像攝像機(jī)一樣，如實(shí)地記錄下來。但是工作日志法不適合于公司大面積采用，如果大面積采用，將會(huì)出現(xiàn)工作量大，成本增加，眉毛胡子一把抓地問題，還可能有信任危機(jī)。所以，這種方法適合于一些重點(diǎn)崗位的診斷。工作日志法在實(shí)施時(shí)需要注意：第一，自己記自己的情況；第二，時(shí)段的選擇不能選多了，一年中充其量選擇兩個(gè)星期.首先要與員工達(dá)成共識(shí)，并且將過程分成兩個(gè)時(shí)段，上半年找個(gè)時(shí)段，下半年找個(gè)時(shí)段，一共做兩個(gè)星期，兩個(gè)時(shí)段能夠充分真實(shí)地把情況反映出來問卷法除了訪談法和觀察法兩個(gè)方法之外，在進(jìn)行工作分析的時(shí)候，還有一個(gè)經(jīng)典的方法，叫問卷法。顧名思義，問卷法是通過問卷的填寫來獲取相應(yīng)的信息，即公司所需了解的各個(gè)崗位的相關(guān)信息.在利用問卷法的時(shí)候，首先遇到的第一個(gè)難題是什么？是設(shè)計(jì)