管理咨詢第七章平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)（學(xué)員用教材）管理咨詢第七章平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)（學(xué)員用教材）管理咨詢討論：績(jī)效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐中，績(jī)效考核的目的不僅僅是為實(shí)現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)，還應(yīng)該是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績(jī)效考核通過績(jī)效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并確保企業(yè)將組織短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系管理咨詢討論：績(jī)效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐中，績(jī)效考核的目的管理咨詢因此，需要建立與企業(yè)成功、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)性績(jī)效考核技術(shù)第六章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。這一章要學(xué)習(xí)一種“特殊的”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核技術(shù)——平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)（BSC）管理咨詢因此，需要建立與企業(yè)成功、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)管理咨詢內(nèi)容提綱第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想第二節(jié)

BSC的指標(biāo)體系第三節(jié)

BSC與其他考核方法的比較第四節(jié)部門BSC的設(shè)計(jì)第五節(jié)個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)第六節(jié)BSC的運(yùn)用管理咨詢內(nèi)容提綱第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想管理咨詢內(nèi)容提綱:第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（BSC）的含義管理咨詢內(nèi)容提綱:第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想管理咨詢成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。卓別林電影《摩登時(shí)代》；福特汽車生產(chǎn)流水線的采用。企業(yè)追求的是利潤(rùn)最大化，以及體現(xiàn)對(duì)股東的及時(shí)回報(bào)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立等理念指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。管理咨詢成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)管理咨詢平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)存在缺陷一方面，傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，越來越多的得出一些歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的考核報(bào)告，從而影響企業(yè)股東和投資者的決策。

請(qǐng)舉例另一方面，傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核與管理顯得無力，已難以適應(yīng)信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。管理咨詢平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)存在缺陷一方管理咨詢單一財(cái)務(wù)指標(biāo)缺陷實(shí)例安然破產(chǎn)：一個(gè)報(bào)告2000至2001年度稅前利潤(rùn)高達(dá)15億美元的企業(yè)，在2001年末申請(qǐng)破產(chǎn)。原因：狡猾的（為什么不是欺詐？）財(cái)務(wù)行為；與審計(jì)者及其分析師曖昧關(guān)系；··對(duì)員工的績(jī)效測(cè)量中也存在著這樣的問題。如公司高層人士的考核，就不能簡(jiǎn)單的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)。管理咨詢單一財(cái)務(wù)指標(biāo)缺陷實(shí)例安然破產(chǎn)：一個(gè)報(bào)告2000至20管理咨詢討論：我們能夠精確測(cè)量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績(jī)效嗎？問題的原因：我們想要測(cè)量的和我們要測(cè)量的之間的差距。（未來——現(xiàn)實(shí)）；績(jī)效的復(fù)雜性。需要建立一種精確的綜合性的績(jī)效考核工具。管理咨詢討論：我們能夠精確測(cè)量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績(jī)效管理咨詢綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程管理咨詢綜合平衡記分卡（theBalanc管理咨詢到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的。目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。被評(píng)為20世紀(jì)90年代最杰出的十大管理工具之一。

綜合平衡記分卡的運(yùn)用中興、華為等將綜合平衡記分卡作為績(jī)效考核和戰(zhàn)略管理工具管理咨詢到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司管理咨詢內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（BSC）的含義管理咨詢內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景管理咨詢綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程管理咨詢綜合平衡記分卡（theBalanc管理咨詢平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)角度

什么是平衡記分卡

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們是否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)角度管理咨詢平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為管理咨詢平衡記分卡四個(gè)角度之間的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高。如果客戶忠誠(chéng)度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠(chéng)度資產(chǎn)回報(bào)率員工技能管理咨詢平衡記分卡四個(gè)角度之間的因果關(guān)系：產(chǎn)品按時(shí)增加資管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思想與基本原則指標(biāo)庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個(gè)實(shí)例管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系管理咨詢平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡(jiǎn)單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡

平衡記分卡的制定原則

管理咨詢平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理咨詢戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo)管理咨詢戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI過程中的CSF和KP管理咨詢運(yùn)用BSC進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略管理咨詢運(yùn)用BSC進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理咨詢內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思想與基本原則指標(biāo)庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個(gè)實(shí)例管理咨詢內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思管理咨詢工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)管理咨詢工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建管理咨詢常見的基于BSC的KPI指標(biāo)體系(一)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率等。衡量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等衡量?jī)斶€債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率衡量成長(zhǎng)性的指標(biāo)：銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率、人均銷售增長(zhǎng)率、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資回報(bào)率、資本保值增值率、社會(huì)貢獻(xiàn)率、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品銷售率管理咨詢常見的基于BSC的KPI指標(biāo)體系(一)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體管理咨詢（二）客戶導(dǎo)向型指標(biāo)1.市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額）2.客戶維持率（舊顧客續(xù)約率）（1)舊客戶的人數(shù)增減情況（2）顧客的忠誠(chéng)度（3）新客戶開發(fā)率（新顧客成長(zhǎng)率）（4）顧客滿意度（5)顧客獲利率3.產(chǎn)品和服務(wù)的屬性（1)時(shí)間：（2）品質(zhì)：（3）價(jià)格（4）形象和商譽(yù)管理咨詢（二）客戶導(dǎo)向型指標(biāo)1.市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額）管理咨詢（三）內(nèi)部流程指標(biāo)體系（1）新產(chǎn)品推出能力（2）設(shè)計(jì)能力（3）技術(shù)水準(zhǔn)（4）制造效率（5）安全性（6）售后服務(wù)指標(biāo)度管理咨詢（三）內(nèi)部流程指標(biāo)體系管理咨詢（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)（1）員工能力（2）信息系統(tǒng)狀況（3）員工提案改善建議次數(shù)（4）新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例（5）制造改善情況、廢料降低情況管理咨詢（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)管理咨詢注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特殊性。因此每個(gè)企業(yè)的平衡記分卡都應(yīng)該是度身定做的，獨(dú)一無二的。管理咨詢注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企管理咨詢舉例：美國(guó)MetroBank采用的BSC指標(biāo)體系財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)：投資報(bào)酬率、收入成長(zhǎng)率、儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低率、各項(xiàng)服務(wù)收入百分比顧客指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、與顧客關(guān)系程度、現(xiàn)有顧客保留效率、顧客滿意度調(diào)查。內(nèi)部流程指標(biāo)：各產(chǎn)品或地區(qū)之利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品收入占總收入比例、各種銷售渠道的交易比率、顧客滿意度、美味推銷員潛在顧客接觸次數(shù)、每位銷售員的新客戶收入額等。學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果、策略性資訊提供率、銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容比率。管理咨詢舉例：美國(guó)MetroBank采用的BSC指標(biāo)體系管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思想與基本原則指標(biāo)庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個(gè)實(shí)例管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系管理咨詢第一個(gè)程序是說明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。第二個(gè)程序是溝通，它使各級(jí)經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進(jìn)行上下溝通，并把它與各部門及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。第三個(gè)程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。第四個(gè)程序是反饋與學(xué)習(xí)，它賦予公司戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。管理咨詢第一個(gè)程序是說明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)管理咨詢管理咨詢管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思想與基本原則指標(biāo)庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個(gè)實(shí)例管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系管理咨詢P294-295Z公司應(yīng)用綜合平衡記分卡解決考核難題。管理咨詢P294-295管理咨詢第三節(jié)

BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較平衡記分卡的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)平衡記分卡打破了傳統(tǒng)績(jī)效考核方法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面消除了單一考核指標(biāo)的局限性。(2)平衡記分卡使得為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中：以顧客為導(dǎo)向，縮短反應(yīng)時(shí)間，提高質(zhì)量，重視團(tuán)隊(duì)合作，縮短新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，以及面向長(zhǎng)遠(yuǎn)而進(jìn)行管理等等。(3)平衡記分卡是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核系統(tǒng)，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。(4)平衡記分卡是考核系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。圖12-5(5)平衡記分卡防止了次優(yōu)化行為。管理咨詢第三節(jié)BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與管理咨詢（二）BSC與KPI方法的比較管理咨詢（二）BSC與KPI方法的比較管理咨詢第四節(jié)部門BSC的設(shè)計(jì)部門BSC并不能從公司BSC上分解得到但是兩者之間的關(guān)鍵業(yè)績(jī)方向是一致的各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)，次一級(jí)的部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)又與上一級(jí)部門的BSC建立關(guān)聯(lián)，以次類推。管理咨詢第四節(jié)部門BSC的設(shè)計(jì)部門BSC并不能從公司BSC管理咨詢部門平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度：設(shè)立這個(gè)部門，上級(jí)第一位的要求是什么？它與整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的關(guān)系是什么？第二，部門職能角度：工作固有的要求是什么，本部門必須完成哪些職能，才能在組織中做得更好？第三，部門績(jī)效管理角度：怎樣管理部門，能使工作績(jī)效提升？部門績(jī)效的產(chǎn)生需要一定的工作管理，對(duì)促進(jìn)和保證提高績(jī)效的充分必要條件做得怎樣？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們?cè)鯓犹嵘芰σ詽M足環(huán)境的變化？管理咨詢部門平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度：設(shè)立這個(gè)管理咨詢部門平衡記分卡管理咨詢部門平衡記分卡管理咨詢第五節(jié)個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)管理咨詢第五節(jié)個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)管理咨詢個(gè)人平衡記分卡分析角度：第一，上級(jí)角度：設(shè)立個(gè)人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么？即這個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)是什么？按計(jì)劃目標(biāo)，主要達(dá)到什么成果？第二，崗位角度：在組織系統(tǒng)中，工作需要你做什么？即該崗位的主要工作職責(zé)是什么？第三，績(jī)效角度：如何管理工作和應(yīng)對(duì)工作你才能起到作用？即怎樣應(yīng)用知識(shí)技能、怎樣對(duì)待工作和管理才能提高你的績(jī)效？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)：怎樣持續(xù)應(yīng)對(duì)變化而創(chuàng)造價(jià)值？利用培訓(xùn)等手段，員工既要提高自己應(yīng)對(duì)變化的能力，又必須超前于變化。為了更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，部門內(nèi)的創(chuàng)新、改進(jìn)、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如何？管理咨詢個(gè)人平衡記分卡分析角度：第一，上級(jí)角度：設(shè)立個(gè)人所管理咨詢個(gè)人平衡記分卡管理咨詢個(gè)人平衡記分卡管理咨詢內(nèi)容提綱:第六節(jié)BSC的運(yùn)用管理咨詢內(nèi)容提綱:第六節(jié)BSC的運(yùn)用管理咨詢運(yùn)用BSC的前提和障礙運(yùn)用BSC的前提存在的障礙p299管理咨詢運(yùn)用BSC的前提和障礙運(yùn)用BSC的前提管理咨詢閱讀:蘋果電腦公司的BSCP300-302高級(jí)微型設(shè)備公司的BSC平衡計(jì)分卡在我國(guó)使用存在問題,完善建議管理咨詢閱讀:蘋果電腦公司的BSCP300-302管理咨詢案例一:某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟(jì)實(shí)體利潤(rùn)中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對(duì)值指標(biāo)相對(duì)值指標(biāo)（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競(jìng)爭(zhēng)）（對(duì)股東負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠(chéng)度（反映未來市場(chǎng)狀況）（反映當(dāng)期市場(chǎng)狀況）市場(chǎng)管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理管理咨詢案例一:某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部管理咨詢案例一:某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費(fèi)用）中心過程管理客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對(duì)值指標(biāo)相對(duì)值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢(shì)）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力）硬件建設(shè)與維護(hù)軟件建設(shè)與維護(hù)PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）管理咨詢案例一:某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費(fèi)用）中心過管理咨詢案例一:某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)連帶財(cái)務(wù)指標(biāo)（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運(yùn)行）（對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（合理化建議、專利等）管理咨詢案例一:某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財(cái)管理咨詢案例二:XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI專業(yè)集團(tuán)CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系管理咨詢案例二:XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目管理咨詢案例二:XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

核心目標(biāo)：持續(xù)增加公司的價(jià)值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤(rùn)總額；利潤(rùn)增長(zhǎng)率

燃?xì)饨尤刖W(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長(zhǎng)率；

經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長(zhǎng)率；主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設(shè)

企業(yè)形象（VI）建設(shè)投入額（率）；

企業(yè)文化建設(shè)投入額（率）

企業(yè)品牌認(rèn)知度；

企業(yè)品牌美譽(yù)度；

企業(yè)文化認(rèn)同度

有效的資本運(yùn)營(yíng)

三年資本平均增長(zhǎng)率；投資回收實(shí)現(xiàn)率；新項(xiàng)目投資率；融資額；

融資成本

投資評(píng)價(jià)體系完善度；

財(cái)務(wù)監(jiān)控體系完善度；

金融平臺(tái)完善度；

2005年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個(gè)以上

覆蓋人口：2400萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達(dá)標(biāo)率；

經(jīng)理人員儲(chǔ)備率；

成為國(guó)內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī)械設(shè)備供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)公司上市

強(qiáng)化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設(shè)和市場(chǎng)開發(fā)；

資本運(yùn)營(yíng)；關(guān)鍵人力資源開發(fā)

加快地產(chǎn)業(yè)升級(jí)與發(fā)展

品牌運(yùn)作和市場(chǎng)拓展；

跟進(jìn)燃?xì)?，?qiáng)化協(xié)同效應(yīng)；

城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運(yùn)營(yíng)；

關(guān)鍵人力資源開發(fā)

集團(tuán)

1．

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務(wù)，成為客戶信賴、社會(huì)尊重、最有價(jià)值并具國(guó)際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價(jià)值最大化為目標(biāo)，全面發(fā)展燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、房地產(chǎn)和公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊，培育以燃?xì)鉃楹诵牡漠a(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強(qiáng)化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；

新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)；

營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺(tái)建設(shè)

資本運(yùn)營(yíng)

管理咨詢案例二:XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次管理咨詢

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

核心目標(biāo)：公司市值提高，股東回報(bào)增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對(duì)平均市盈率

股東滿意度

有效的項(xiàng)目開發(fā)（城市專營(yíng)權(quán)開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場(chǎng)開發(fā)管理

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率

銷售利潤(rùn)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設(shè)和文化融合

品牌建設(shè)投入率

品牌認(rèn)知度、公司文化認(rèn)同度

構(gòu)建強(qiáng)大的燃?xì)饨尤刖W(wǎng)，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模擴(kuò)張

項(xiàng)目投資管理

投資收益率

投資回收實(shí)現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務(wù)

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實(shí)施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用

技術(shù)投入比率

新技術(shù)投入的成本降低率

開發(fā)項(xiàng)目數(shù)；應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)

創(chuàng)建服務(wù)品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)率

員工滿意度

專業(yè)集團(tuán)

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是經(jīng)營(yíng)管理中心和一級(jí)利潤(rùn)中心，擁有日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)

2．

實(shí)現(xiàn)燃?xì)鈬?guó)內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國(guó)際影響力的中國(guó)燃?xì)夤檬聵I(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊(duì)伍

關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓(xùn)（專業(yè)/技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)）

關(guān)鍵員工任職資格達(dá)標(biāo)率

關(guān)鍵員工任職資格晉升率

案例二:專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：管理咨詢企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標(biāo)管理咨詢案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長(zhǎng)率

銷售利潤(rùn)率及增長(zhǎng)率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃?xì)怃N售量

氣量銷售增長(zhǎng)（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項(xiàng)目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項(xiàng)目當(dāng)年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎(chǔ)上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務(wù)拓展，銷售增長(zhǎng)

公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度

品牌美譽(yù)度

成本費(fèi)用控制

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費(fèi)用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實(shí)施

管理模式完善度

推廣實(shí)施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

運(yùn)營(yíng)效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率

客戶服務(wù)

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務(wù)及時(shí)率

客戶報(bào)修率、客戶重復(fù)報(bào)修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長(zhǎng)開發(fā)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

計(jì)劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長(zhǎng)與滿意

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

管理咨詢案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)：企業(yè)層次管理咨詢案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

加強(qiáng)公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度

品牌美譽(yù)度

燃?xì)猱a(chǎn)品認(rèn)知度

提高居民認(rèn)同度，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長(zhǎng)率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實(shí)現(xiàn)率

市場(chǎng)開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進(jìn)度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率

工程工期履約率

提高工程項(xiàng)目運(yùn)作能力

工程物資供應(yīng)

采購價(jià)格指數(shù)

平均庫存占用資金

計(jì)劃準(zhǔn)確率

采購達(dá)成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認(rèn)知度

新奧文化認(rèn)同度

人員配備

任職資格達(dá)標(biāo)率

（成員企業(yè)）

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

文化與員工隊(duì)伍建設(shè)

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率

員工滿意度

管理咨詢案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)企業(yè)層次愿景管理咨詢案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

加強(qiáng)公關(guān)宣傳

品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、產(chǎn)品認(rèn)知度

業(yè)務(wù)拓展，銷售收入增長(zhǎng)

全面客戶開發(fā)

銷售增長(zhǎng)率

銷售利潤(rùn)率及增長(zhǎng)率

固定資產(chǎn)收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

市場(chǎng)開發(fā)率、燃?xì)怃N售量

氣量銷售增長(zhǎng)（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率

管理模式的實(shí)施

主業(yè)務(wù)流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運(yùn)營(yíng)效率提高

成本費(fèi)用控制

成本費(fèi)用利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費(fèi)用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務(wù)完成率、工程工期履約率

工程項(xiàng)目運(yùn)作能力提高

工程物資供應(yīng)

采購價(jià)格指數(shù)

平均庫存占用資金

計(jì)劃準(zhǔn)確率、采購達(dá)成率

交貨一次合格率

客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時(shí)率、客戶報(bào)修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長(zhǎng)開發(fā)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長(zhǎng)與滿意

員工激勵(lì)

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

管理咨詢案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)企業(yè)層次愿管理咨詢案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期）企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標(biāo)

CSF

財(cái)務(wù)性KPI

非財(cái)務(wù)性KPI

加強(qiáng)工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率

工福戶發(fā)展戶數(shù)

城市管道氣化率

強(qiáng)化燃?xì)庑庐a(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長(zhǎng)率

燃?xì)怃N售量增長(zhǎng)率

新產(chǎn)品銷售占有率

延長(zhǎng)成熟期，保持收入和利潤(rùn)穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務(wù)

新業(yè)務(wù)銷售收入

新業(yè)務(wù)銷售占有率

加強(qiáng)維護(hù)，確保安全運(yùn)營(yíng)

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設(shè)備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點(diǎn)監(jiān)控到位率

嚴(yán)格控制成本費(fèi)用

人均可控費(fèi)用

成本費(fèi)用利潤(rùn)率

平均庫存占用資金

氣價(jià)競(jìng)爭(zhēng)指數(shù)

供銷氣差率

提高運(yùn)營(yíng)效率，降低成本費(fèi)用

運(yùn)營(yíng)技術(shù)改進(jìn)

新技術(shù)投入比率

新技術(shù)改進(jìn)的成本降低率

技術(shù)改進(jìn)與應(yīng)用項(xiàng)目數(shù)

加強(qiáng)客戶服務(wù)

客戶服務(wù)及時(shí)率、客戶報(bào)修率

客戶重復(fù)報(bào)修率、客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務(wù)

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高服務(wù)技能

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工職業(yè)資格達(dá)標(biāo)率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵(lì)員工提高效率

勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業(yè)）

是二級(jí)利潤(rùn)中心，是專業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，全權(quán)負(fù)責(zé)本企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，并對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工成長(zhǎng)與滿意

嚴(yán)格控制人員編制

計(jì)劃淘汰完成率

管理咨詢案例二:成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā)（成熟期）企管理咨詢案例三:GE的關(guān)鍵成果領(lǐng)域指南1、盈利能力（財(cái)務(wù)方面）2、市場(chǎng)地位（客戶方面）3、生產(chǎn)率（內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面）4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位（內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面）5、員工發(fā)展（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）6、員工態(tài)度（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）7、公共責(zé)任（客戶方面）8、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡（核心目標(biāo)）管理咨詢案例三:GE的關(guān)鍵成果領(lǐng)域指南1、盈利能力（財(cái)務(wù)方面管理咨詢1、盈利能力指標(biāo)承認(rèn)資本投資對(duì)盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)人的工作和努力對(duì)盈利的貢獻(xiàn)指標(biāo)承認(rèn)“公司生存的現(xiàn)實(shí)”指標(biāo)為使各分部的管理人員按公司最大利益作出經(jīng)營(yíng)決策提供服務(wù)主要考慮投資回報(bào)率銷售利潤(rùn)率利潤(rùn)增加/銷售增加管理咨詢1、盈利能力指標(biāo)承認(rèn)資本投資對(duì)盈利的貢獻(xiàn)管理咨詢2、市場(chǎng)地位市場(chǎng)包括直接競(jìng)爭(zhēng)和非直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)包括行業(yè)和所有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額市場(chǎng)包括進(jìn)口額和國(guó)外銷售者在國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)是否包括出口額市場(chǎng)是否包括壟斷銷售額市場(chǎng)是否按分銷商、零售商還是最終消費(fèi)者的銷售量主要考慮各類產(chǎn)品占以上各類市場(chǎng)百分比，貨幣或產(chǎn)品單位管理咨詢2、市場(chǎng)地位市場(chǎng)包括直接競(jìng)爭(zhēng)和非直接競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品管理咨詢3、生產(chǎn)率各類輸出與輸入的比率關(guān)系主要考慮資本輸入對(duì)輸出的比例關(guān)系人工輸入對(duì)輸出的比例關(guān)系注意：從指標(biāo)中消除由供應(yīng)商所貢獻(xiàn)的生產(chǎn)率提高管理咨詢3、生產(chǎn)率各類輸出與輸入的比率關(guān)系管理咨詢4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位每種產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品相比以及與公司標(biāo)準(zhǔn)相比的結(jié)果如何公司的研究工作應(yīng)該在哪方面展開是通用公司還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手首先引入基礎(chǔ)性產(chǎn)品及其后續(xù)變化主要考慮評(píng)估程序主要關(guān)注質(zhì)量，而不是數(shù)量。由專家進(jìn)行。而且保證輸入標(biāo)準(zhǔn)和輸出標(biāo)準(zhǔn)的一致性。管理咨詢4、產(chǎn)品主導(dǎo)地位每種產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品相比以及與公司標(biāo)管理咨詢5、員工發(fā)展每一職能對(duì)公司各方面的方案和管理原則的理解方案保證每個(gè)員工獲得適當(dāng)?shù)膷徫缓蜕w機(jī)會(huì)提供為員工發(fā)展所開展競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)造性所需要的激勵(lì)

1）為發(fā)展員工所建議的技術(shù)

2）為培訓(xùn)員工取得關(guān)鍵位置的任職資格

3）評(píng)估各部門實(shí)施員工發(fā)展方案的影響主要考慮員工晉升數(shù)量/同期可晉升員工數(shù)量各部門員工業(yè)績(jī)不變、提升和下降的比例管理咨詢5、員工發(fā)展每一職能對(duì)公司各方面的方案和管理原則的理管理咨詢6、員工態(tài)度利用統(tǒng)計(jì)方式。問卷方式衡量考核方面：流動(dòng)率、缺勤率、不滿意數(shù)量、遲到率、事故發(fā)生率等。缺點(diǎn)-------這種方式不能提供：1）潛在原因的信息2）指標(biāo)反映在危害發(fā)生之后3）直線管理者傾向弱化它們的重要性，并將其責(zé)任推到人力資源部門4）某些指標(biāo)顯示的不利趨勢(shì)可能源于外部，而不是管理不善。管理咨詢6、員工態(tài)度利用統(tǒng)計(jì)方式。缺點(diǎn)-------這種方式管理咨詢7、公共責(zé)任社會(huì)的好公民遵守法律商業(yè)道德股東分銷商和小販工廠社區(qū)管理咨詢7、公共責(zé)任社會(huì)的好公民管理咨詢8、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡

對(duì)以上7個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)行短期與長(zhǎng)期盈利關(guān)系的分析，絕不容許短期利益影響長(zhǎng)期利益。管理咨詢8、短期與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡對(duì)以上7個(gè)部分的指標(biāo)進(jìn)行11醉翁亭記

1．反復(fù)朗讀并背誦課文，培養(yǎng)文言語感。

2．結(jié)合注釋疏通文義，了解文本內(nèi)容，掌握文本寫作思路。

3．把握文章的藝術(shù)特色，理解虛詞在文中的作用。

4．體會(huì)作者的思想感情，理解作者的政治理想。一、導(dǎo)入新課范仲淹因參與改革被貶，于慶歷六年寫下《岳陽樓記》，寄托自己“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的政治理想。實(shí)際上，這次改革，受到貶謫的除了范仲淹和滕子京之外，還有范仲淹改革的另一位支持者——北宋大文學(xué)家、史學(xué)家歐陽修。他于慶歷五年被貶謫到滁州，也就是今天的安徽省滁州市。也是在此期間，歐陽修在滁州留下了不遜于《岳陽樓記》的千古名篇——《醉翁亭記》。接下來就讓我們一起來學(xué)習(xí)這篇課文吧！【教學(xué)提示】結(jié)合前文教學(xué)，有利于學(xué)生把握本文寫作背景，進(jìn)而加深學(xué)生對(duì)作品含義的理解。二、教學(xué)新課目標(biāo)導(dǎo)學(xué)一：認(rèn)識(shí)作者，了解作品背景作者簡(jiǎn)介：歐陽修(1007—1072)，字永叔，自號(hào)醉翁，晚年又號(hào)“六一居士”。吉州永豐(今屬江西)人，因吉州原屬廬陵郡，因此他又以“廬陵歐陽修”自居。謚號(hào)文忠，世稱歐陽文忠公。北宋政治家、文學(xué)家、史學(xué)家，與韓愈、柳宗元、王安石、蘇洵、蘇軾、蘇轍、曾鞏合稱“唐宋八大家”。后人又將其與韓愈、柳宗元和蘇軾合稱“千古文章四大家”。

關(guān)于“醉翁”與“六一居士”：初謫滁山，自號(hào)醉翁。既老而衰且病，將退休于潁水之上，則又更號(hào)六一居士。客有問曰：“六一何謂也？”居士曰：“吾家藏書一萬卷，集錄三代以來金石遺文一千卷，有琴一張，有棋一局，而常置酒一壺?！笨驮唬骸笆菫槲逡粻?，奈何？”居士曰：“以吾一翁，老于此五物之間，豈不為六一乎？”寫作背景：宋仁宗慶歷五年(1045年)，參知政事范仲淹等人遭讒離職，歐陽修上書替他們分辯，被貶到滁州做了兩年知州。到任以后，他內(nèi)心抑郁，但還能發(fā)揮“寬簡(jiǎn)而不擾”的作風(fēng)，取得了某些政績(jī)?！蹲砦掏び洝肪褪窃谶@個(gè)時(shí)期寫就的。目標(biāo)導(dǎo)學(xué)二：朗讀文章，通文順字1．初讀文章，結(jié)合工具書梳理文章字詞。2．朗讀文章，劃分文章節(jié)奏，標(biāo)出節(jié)奏劃分有疑難的語句。節(jié)奏劃分示例

環(huán)滁/皆山也。其/西南諸峰，林壑/尤美，望之/蔚然而深秀者，瑯琊也。山行/六七里，漸聞/水聲潺潺，而瀉出于/兩峰之間者，釀泉也。峰回/路轉(zhuǎn)，有亭/翼然臨于泉上者，醉翁亭也。作亭者/誰？山之僧/曰/智仙也。名之者/誰？太守/自謂也。太守與客來飲/于此，飲少/輒醉，而/年又最高，故/自號(hào)曰/醉翁也。醉翁之意/不在酒，在乎/山水之間也。山水之樂，得之心/而寓之酒也。節(jié)奏劃分思考“山行/六七里”為什么不能劃分為“山/行六七里”？

明確：“山行”意指“沿著山路走”，“山行”是個(gè)狀中短語，不能將其割裂。“望之/蔚然而深秀者”為什么不能劃分為“望之蔚然/而深秀者”？明確：“蔚然而深秀”是兩個(gè)并列的詞，不宜割裂，“望之”是總起詞語，故應(yīng)從其后斷句?！窘虒W(xué)提示】引導(dǎo)學(xué)生在反復(fù)朗讀的過程中劃分朗讀節(jié)奏，在劃分節(jié)奏的過程中感知文意。對(duì)于部分結(jié)構(gòu)復(fù)雜的句子，教師可做適當(dāng)?shù)闹v解引導(dǎo)。目標(biāo)導(dǎo)學(xué)三：結(jié)合注釋，翻譯訓(xùn)練1．學(xué)生結(jié)合課下注釋和工具書自行疏通文義，并畫出不解之處。【教學(xué)提示】節(jié)奏劃分與明確文意相輔相成，若能以節(jié)奏劃分引導(dǎo)學(xué)生明確文意最好；若學(xué)生理解有限，亦可在解讀文意后把握節(jié)奏劃分。2．以四人小組為單位，組內(nèi)互助解疑，并嘗試用“直譯”與“意譯”兩種方法譯讀文章。3．教師選擇疑難句或值得翻譯的句子，請(qǐng)學(xué)生用兩種翻譯方法進(jìn)行翻譯。翻譯示例：若夫日出而林霏開，云歸而巖穴暝，晦明變化者，山間之朝暮也。野芳發(fā)而幽香，佳木秀而繁陰，風(fēng)霜高潔，水落而石出者，山間之四時(shí)也。直譯法：那太陽一出來，樹林里的霧氣散開，云霧聚攏，山谷就顯得昏暗了，朝則自暗而明，暮則自明而暗，或暗或明，變化不一，這是山間早晚的景色。野花開放，有一股清幽的香味，好的樹木枝葉繁茂，形成濃郁的綠蔭。天高氣爽，霜色潔白，泉水淺了，石底露出水面，這是山中四季的景色。意譯法：太陽升起，山林里霧氣開始消散，煙云聚攏，山谷又開始顯得昏暗，清晨自暗而明，薄暮又自明而暗，如此暗明變化的，就是山中的朝暮。春天野花綻開并散發(fā)出陣陣幽香，夏日佳樹繁茂并形成一片濃蔭，秋天風(fēng)高氣爽，霜色潔白，冬日水枯而石底上露，如此，就是山中的四季?！窘虒W(xué)提示】翻譯有直譯與意譯兩種方式，直譯鍛煉學(xué)生用語的準(zhǔn)確性，但可能會(huì)降低譯文的美感；意譯可加強(qiáng)譯文的美感，培養(yǎng)學(xué)生的翻譯興趣，但可能會(huì)降低譯文的準(zhǔn)確性。因此，需兩種翻譯方式都做必要引導(dǎo)。全文直譯內(nèi)容見《我的積累本》。目標(biāo)導(dǎo)學(xué)四：解讀文段，把握文本內(nèi)容1．賞析第一段，說說本文是如何引出“醉翁亭”的位置的，作者在此運(yùn)用了怎樣的藝術(shù)手法。

明確：首先以“環(huán)滁皆山也”五字領(lǐng)起，將滁州的地理環(huán)境一筆勾出，點(diǎn)出醉翁亭坐落在群山之中，并縱觀滁州全貌，鳥瞰群山環(huán)抱之景。接著作者將“鏡頭”全景移向局部，先寫“西南諸峰，林壑尤美”，醉翁亭坐落在有最美的林壑的西南諸峰之中，視野集中到最佳處。再寫瑯琊山“蔚然而深秀”，點(diǎn)山“秀”，照應(yīng)上文的“美”。又寫釀泉，其名字透出了泉與酒的關(guān)系，好泉釀好酒，好酒叫人醉。“醉翁亭”的名字便暗中透出，然后引出“醉翁亭”來。作者利用空間變幻的手法，移步換景，由遠(yuǎn)及近，為我們描繪了一幅幅山水特寫。2．第二段主要寫了什么？它和第一段有什么聯(lián)系？明確：第二段利用時(shí)間推移，抓住朝暮及四季特點(diǎn)，描繪了對(duì)比鮮明的晦明變化圖及四季風(fēng)光圖，寫出了其中的“樂亦無窮”。第二段是第一段“山水之樂”的具體化。3．第三段同樣是寫“樂”，但卻是寫的游人之樂，作者是如何寫游人之樂的？明確：“滁人游”，前呼后應(yīng)，扶老攜幼，自由自在，熱鬧非凡；“太守宴”，溪深魚肥，泉香酒洌，美味佳肴，應(yīng)有盡有；“眾賓歡”，投壺下棋，觥籌交錯(cuò)，說說笑笑，無拘無束。如此勾畫了游人之樂。4．作者為什么要在第三段寫游人之樂？明確：寫滁人之游，描繪出一幅太平祥和的百姓游樂圖。游樂場(chǎng)景映在太守的眼里，便多了一層政治清明的意味。太守在游人之樂中酒酣而醉，此醉是為山水之樂而醉，更是為能與百姓同樂而醉。體現(xiàn)太守與百姓關(guān)系融洽，“政通人和”才能有這樣的樂。5．第四段主要寫了什么？明確：寫宴會(huì)散、眾人歸的情景。目標(biāo)導(dǎo)學(xué)五：深入解讀，把握作者思想感情思考探究：作者以一個(gè)“樂”字貫穿全篇，卻有兩個(gè)句子別出深意，不單單是在寫樂，而是另有所指，表達(dá)出另外一種情緒，請(qǐng)你找出這兩個(gè)句子，說說這種情緒是什么。明確：醉翁之意不在酒，在乎山水之間也。醉能同其樂，醒能述以文者，太守也。這種情緒是作者遭貶謫后的抑郁，作者并未在文中袒露胸懷，只含蓄地說：“醉能同其樂，醒能述以文者，太守也?！贝司渑c醉翁亭的名稱、“醉翁之意不在酒，在乎山水之間也”前后呼應(yīng)，并與“滁人游”“太守宴”“眾賓歡”“太守醉”連成一條抒情的線索，曲折地表達(dá)了作者內(nèi)心復(fù)雜的思想感情。目標(biāo)導(dǎo)學(xué)六：賞析文本，感受文本藝術(shù)特色1．在把握作者復(fù)雜感情的基礎(chǔ)上朗讀文本。2．反復(fù)朗讀，請(qǐng)同學(xué)說說本文讀來有哪些特點(diǎn)，為什么會(huì)有這些特點(diǎn)。(1)句法上大量運(yùn)用駢偶句，并夾有散句，既整齊又富有變化，使文章越發(fā)顯得音調(diào)鏗鏘，形成一種駢散結(jié)合的獨(dú)特風(fēng)格。如“野芳發(fā)而幽香，佳木秀而繁陰”“朝而往，暮而歸，四時(shí)之景不同，而樂亦無窮也”。(2)文章多用判斷句，層次極其分明，抒情淋漓盡致，“也”“而”的反復(fù)運(yùn)用，形成回環(huán)往復(fù)的韻律，使讀者在誦讀中獲得美的享受。(3)文章寫景優(yōu)美，又多韻律，使人讀來不僅能感受到繪畫美，也能感受到韻律美。目標(biāo)導(dǎo)學(xué)七：探索文本虛詞，把握文言現(xiàn)象虛詞“而”的用法用法

文本舉例表并列 1.蔚然而深秀者；2.溪深而魚肥；3.泉香而酒洌；4.起坐而喧嘩者表遞進(jìn) 1.而年又最高；2.得之心而寓之酒也表承接 1.漸聞水聲潺潺，而瀉出于兩峰之間者；2.若夫日出而林霏開，云歸而巖穴暝；3.野芳發(fā)而幽香，佳木秀而繁陰；4.水落而石出者；5.臨溪而漁；6.太守歸而賓客從也；7.人知從太守游而樂表修飾 1.朝而往，暮而歸；2.雜然而前陳者表轉(zhuǎn)折 1.而不知人之樂；2.而不知太守之樂其樂也虛詞“之”的用法用法

文本舉例表助詞“的” 1.瀉出于兩峰之間者；2.醉翁之意不在酒；3.山水之樂；4.山間之朝暮也；5.宴酣之樂位于主謂之間，取消句子獨(dú)立性

而不知太守之樂其樂也表代詞 1.望之蔚然而深秀者；2.名之者誰(指醉翁亭)；3.得之心而寓之酒也(指山水之樂)【教學(xué)提示】

更多文言現(xiàn)象請(qǐng)參見《我的積累本》。三、板書設(shè)計(jì)路線：環(huán)滁——瑯琊山——釀泉——醉翁亭風(fēng)景：朝暮之景——四時(shí)之景山水之樂(醉景)風(fēng)俗：滁人游——太守宴——眾賓歡——太守醉宴游之樂(醉人)

心情：禽鳥樂——人之樂——樂其樂與民同樂(醉情)

可取之處

重視朗讀，有利于培養(yǎng)學(xué)生的文言語感，并通過節(jié)奏劃分引導(dǎo)學(xué)生理解文意，突破了僅按注釋疏通文義的桎梏，有利于引導(dǎo)學(xué)生自主思考；不單純關(guān)注“直譯”原則，同時(shí)培養(yǎng)學(xué)生的“意譯”能力，引導(dǎo)學(xué)生關(guān)注文言文的美感，在一定程度上有助于培養(yǎng)學(xué)生的核心素養(yǎng)。

不足之處

文章難度相對(duì)較高，基礎(chǔ)能力低的學(xué)生難以適應(yīng)該教學(xué)。

會(huì)員免費(fèi)下載11醉翁亭記

1．反復(fù)朗讀并背誦課文，培養(yǎng)文言語感。

管理咨詢第七章平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)（學(xué)員用教材）管理咨詢第七章平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)（學(xué)員用教材）管理咨詢討論：績(jī)效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐中，績(jī)效考核的目的不僅僅是為實(shí)現(xiàn)人力資源管理目標(biāo)，還應(yīng)該是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為目的的績(jī)效考核通過績(jī)效考核以及相應(yīng)的管理，可以提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并確保企業(yè)將組織短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相聯(lián)系管理咨詢討論：績(jī)效考核的目的當(dāng)前的企業(yè)實(shí)踐中，績(jī)效考核的目的管理咨詢因此，需要建立與企業(yè)成功、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)性績(jī)效考核技術(shù)第六章關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。這一章要學(xué)習(xí)一種“特殊的”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核技術(shù)——平衡記分卡績(jī)效考核技術(shù)（BSC）管理咨詢因此，需要建立與企業(yè)成功、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)系的系統(tǒng)管理咨詢內(nèi)容提綱第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想第二節(jié)

BSC的指標(biāo)體系第三節(jié)

BSC與其他考核方法的比較第四節(jié)部門BSC的設(shè)計(jì)第五節(jié)個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)第六節(jié)BSC的運(yùn)用管理咨詢內(nèi)容提綱第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想管理咨詢內(nèi)容提綱:第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（BSC）的含義管理咨詢內(nèi)容提綱:第一節(jié)BSC的戰(zhàn)略思考及基本思想管理咨詢成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。卓別林電影《摩登時(shí)代》；福特汽車生產(chǎn)流水線的采用。企業(yè)追求的是利潤(rùn)最大化，以及體現(xiàn)對(duì)股東的及時(shí)回報(bào)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立等理念指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。管理咨詢成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)管理咨詢平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)存在缺陷一方面，傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系只提供了關(guān)于企業(yè)的有限財(cái)務(wù)信息，越來越多的得出一些歪曲企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力和管理能力的考核報(bào)告，從而影響企業(yè)股東和投資者的決策。

請(qǐng)舉例另一方面，傳統(tǒng)單一財(cái)務(wù)考核體系偏重有形資產(chǎn)的考核和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的考核與管理顯得無力，已難以適應(yīng)信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。管理咨詢平衡記分卡產(chǎn)生的背景:傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)指標(biāo)存在缺陷一方管理咨詢單一財(cái)務(wù)指標(biāo)缺陷實(shí)例安然破產(chǎn)：一個(gè)報(bào)告2000至2001年度稅前利潤(rùn)高達(dá)15億美元的企業(yè)，在2001年末申請(qǐng)破產(chǎn)。原因：狡猾的（為什么不是欺詐？）財(cái)務(wù)行為；與審計(jì)者及其分析師曖昧關(guān)系；··對(duì)員工的績(jī)效測(cè)量中也存在著這樣的問題。如公司高層人士的考核，就不能簡(jiǎn)單的以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核依據(jù)。管理咨詢單一財(cái)務(wù)指標(biāo)缺陷實(shí)例安然破產(chǎn)：一個(gè)報(bào)告2000至20管理咨詢討論：我們能夠精確測(cè)量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績(jī)效嗎？問題的原因：我們想要測(cè)量的和我們要測(cè)量的之間的差距。（未來——現(xiàn)實(shí)）；績(jī)效的復(fù)雜性。需要建立一種精確的綜合性的績(jī)效考核工具。管理咨詢討論：我們能夠精確測(cè)量企業(yè)老總和像安然這樣的企業(yè)績(jī)效管理咨詢綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程管理咨詢綜合平衡記分卡（theBalanc管理咨詢到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡88%的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的。目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。被評(píng)為20世紀(jì)90年代最杰出的十大管理工具之一。

綜合平衡記分卡的運(yùn)用中興、華為等將綜合平衡記分卡作為績(jī)效考核和戰(zhàn)略管理工具管理咨詢到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司管理咨詢內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景綜合平衡記分卡（BSC）的含義管理咨詢內(nèi)容提綱綜合平衡記分卡（BSC）產(chǎn)生的背景管理咨詢綜合平衡記分卡（theBalancedScorecard）是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在綜合平衡記分卡的產(chǎn)生定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程管理咨詢綜合平衡記分卡（theBalanc管理咨詢平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。

財(cái)務(wù)角度

什么是平衡記分卡

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度

我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部流程角度

我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度

我們是否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)角度管理咨詢平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為管理咨詢平衡記分卡四個(gè)角度之間的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高。如果客戶忠誠(chéng)度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠(chéng)度資產(chǎn)回報(bào)率員工技能管理咨詢平衡記分卡四個(gè)角度之間的因果關(guān)系：產(chǎn)品按時(shí)增加資管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思想與基本原則指標(biāo)庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個(gè)實(shí)例管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系管理咨詢平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡(jiǎn)單的、相關(guān)的指標(biāo)(15-25)將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下、左右尋求平衡

平衡記分卡的制定原則

管理咨詢平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理咨詢戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI過程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運(yùn)用平衡記分卡模式開發(fā)KPI指標(biāo)管理咨詢戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI過程中的CSF和KP管理咨詢運(yùn)用BSC進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略管理咨詢運(yùn)用BSC進(jìn)行KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本框架經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理咨詢內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思想與基本原則指標(biāo)庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個(gè)實(shí)例管理咨詢內(nèi)容提綱基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思管理咨詢工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流程梳理新開發(fā)的指標(biāo)管理咨詢工具：綜合平衡記分卡基于BSC的KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建管理咨詢常見的基于BSC的KPI指標(biāo)體系(一)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體系財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)：凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售利潤(rùn)率等。衡量資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)指標(biāo)：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等衡量?jī)斶€債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率、長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率衡量成長(zhǎng)性的指標(biāo)：銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率、人均銷售增長(zhǎng)率、人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率、總資產(chǎn)增長(zhǎng)率常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資回報(bào)率、資本保值增值率、社會(huì)貢獻(xiàn)率、總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品銷售率管理咨詢常見的基于BSC的KPI指標(biāo)體系(一)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)體管理咨詢（二）客戶導(dǎo)向型指標(biāo)1.市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額）2.客戶維持率（舊顧客續(xù)約率）（1)舊客戶的人數(shù)增減情況（2）顧客的忠誠(chéng)度（3）新客戶開發(fā)率（新顧客成長(zhǎng)率）（4）顧客滿意度（5)顧客獲利率3.產(chǎn)品和服務(wù)的屬性（1)時(shí)間：（2）品質(zhì)：（3）價(jià)格（4）形象和商譽(yù)管理咨詢（二）客戶導(dǎo)向型指標(biāo)1.市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額）管理咨詢（三）內(nèi)部流程指標(biāo)體系（1）新產(chǎn)品推出能力（2）設(shè)計(jì)能力（3）技術(shù)水準(zhǔn)（4）制造效率（5）安全性（6）售后服務(wù)指標(biāo)度管理咨詢（三）內(nèi)部流程指標(biāo)體系管理咨詢（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)（1）員工能力（2）信息系統(tǒng)狀況（3）員工提案改善建議次數(shù)（4）新產(chǎn)品數(shù)量、新產(chǎn)品推出速度、新產(chǎn)品銷售額占總銷售額的比例（5）制造改善情況、廢料降低情況管理咨詢（四）學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)管理咨詢注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特殊性。因此每個(gè)企業(yè)的平衡記分卡都應(yīng)該是度身定做的，獨(dú)一無二的。管理咨詢注意：不同的企業(yè)有不同的特性、不同的內(nèi)外環(huán)境，以及企管理咨詢舉例：美國(guó)MetroBank采用的BSC指標(biāo)體系財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)：投資報(bào)酬率、收入成長(zhǎng)率、儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低率、各項(xiàng)服務(wù)收入百分比顧客指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、與顧客關(guān)系程度、現(xiàn)有顧客保留效率、顧客滿意度調(diào)查。內(nèi)部流程指標(biāo)：各產(chǎn)品或地區(qū)之利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品收入占總收入比例、各種銷售渠道的交易比率、顧客滿意度、美味推銷員潛在顧客接觸次數(shù)、每位銷售員的新客戶收入額等。學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度、每位員工的平均銷售額、策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果、策略性資訊提供率、銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容比率。管理咨詢舉例：美國(guó)MetroBank采用的BSC指標(biāo)體系管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思想與基本原則指標(biāo)庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個(gè)實(shí)例管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系管理咨詢第一個(gè)程序是說明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。第二個(gè)程序是溝通，它使各級(jí)經(jīng)理能在組織中就戰(zhàn)略要求進(jìn)行上下溝通，并把它與各部門及個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來。第三個(gè)程序是業(yè)務(wù)規(guī)劃，它使公司能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃的一體化。第四個(gè)程序是反饋與學(xué)習(xí)，它賦予公司戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的能力。管理咨詢第一個(gè)程序是說明遠(yuǎn)景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)管理咨詢管理咨詢管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系基于綜合平衡記分卡（BSC）的績(jī)效考核總體思想與基本原則指標(biāo)庫的建設(shè)引入平衡記分卡的基本程序一個(gè)實(shí)例管理咨詢內(nèi)容提綱:第二節(jié)BSC的指標(biāo)體系管理咨詢P294-295Z公司應(yīng)用綜合平衡記分卡解決考核難題。管理咨詢P294-295管理咨詢第三節(jié)

BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與傳統(tǒng)考核方法的比較平衡記分卡的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)平衡記分卡打破了傳統(tǒng)績(jī)效考核方法財(cái)務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面消除了單一考核指標(biāo)的局限性。(2)平衡記分卡使得為增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的應(yīng)辦事項(xiàng)中看似迥異的事項(xiàng)同時(shí)出現(xiàn)在一份管理報(bào)告中：以顧客為導(dǎo)向，縮短反應(yīng)時(shí)間，提高質(zhì)量，重視團(tuán)隊(duì)合作，縮短新產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間，以及面向長(zhǎng)遠(yuǎn)而進(jìn)行管理等等。(3)平衡記分卡是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績(jī)效考核系統(tǒng)，它表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。(4)平衡記分卡是考核系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。圖12-5(5)平衡記分卡防止了次優(yōu)化行為。管理咨詢第三節(jié)BSC與其他考核方法的比較（一）平衡記分卡與管理咨詢（二）BSC與KPI方法的比較管理咨詢（二）BSC與KPI方法的比較管理咨詢第四節(jié)部門BSC的設(shè)計(jì)部門BSC并不能從公司BSC上分解得到但是兩者之間的關(guān)鍵業(yè)績(jī)方向是一致的各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)與企業(yè)BSC建立關(guān)聯(lián)，次一級(jí)的部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)又與上一級(jí)部門的BSC建立關(guān)聯(lián)，以次類推。管理咨詢第四節(jié)部門BSC的設(shè)計(jì)部門BSC并不能從公司BSC管理咨詢部門平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度：設(shè)立這個(gè)部門，上級(jí)第一位的要求是什么？它與整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)的關(guān)系是什么？第二，部門職能角度：工作固有的要求是什么，本部門必須完成哪些職能，才能在組織中做得更好？第三，部門績(jī)效管理角度：怎樣管理部門，能使工作績(jī)效提升？部門績(jī)效的產(chǎn)生需要一定的工作管理，對(duì)促進(jìn)和保證提高績(jī)效的充分必要條件做得怎樣？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們?cè)鯓犹嵘芰σ詽M足環(huán)境的變化？管理咨詢部門平衡記分卡內(nèi)容：第一，部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)角度：設(shè)立這個(gè)管理咨詢部門平衡記分卡管理咨詢部門平衡記分卡管理咨詢第五節(jié)個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)管理咨詢第五節(jié)個(gè)人BSC的設(shè)計(jì)管理咨詢個(gè)人平衡記分卡分析角度：第一，上級(jí)角度：設(shè)立個(gè)人所承擔(dān)的崗位的主要目的是什么？即這個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)是什么？按計(jì)劃目標(biāo)，主要達(dá)到什么成果？第二，崗位角度：在組織系統(tǒng)中，工作需要你做什么？即該崗位的主要工作職責(zé)是什么？第三，績(jī)效角度：如何管理工作和應(yīng)對(duì)工作你才能起到作用？即怎樣應(yīng)用知識(shí)技能、怎樣對(duì)待工作和管理才能提高你的績(jī)效？第四，創(chuàng)新學(xué)習(xí)：怎樣持續(xù)應(yīng)對(duì)變化而創(chuàng)造價(jià)值？利用培訓(xùn)等手段，員工既要提高自己應(yīng)對(duì)變化的能力，又必須超前于變化。為了更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，部門內(nèi)的創(chuàng)新、改進(jìn)、學(xué)習(xí)和訓(xùn)練做得如何？管理咨詢個(gè)人平衡記分卡分析角度：第一，上級(jí)角度：設(shè)立個(gè)人所管理咨詢個(gè)人平衡記分卡管理咨詢個(gè)人平衡記分卡管理咨詢內(nèi)容提綱:第六節(jié)BSC的運(yùn)用管理咨詢內(nèi)容提綱:第六節(jié)BSC的運(yùn)用管理咨詢運(yùn)用BSC的前提和障礙運(yùn)用BSC的前提存在的障礙p299管理咨詢運(yùn)用BSC的前提和障礙運(yùn)用BSC的前提管理咨詢閱讀:蘋果電腦公司的BSCP300-302高級(jí)微型設(shè)備公司的BSC平衡計(jì)分卡在我國(guó)使用存在問題,完善建議管理咨詢閱讀:蘋果電腦公司的BSCP300-302管理咨詢案例一:某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟(jì)實(shí)體利潤(rùn)中心學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對(duì)值指標(biāo)相對(duì)值指標(biāo)（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當(dāng)期追求與競(jìng)爭(zhēng)）（對(duì)股東負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）客戶滿意度客戶忠誠(chéng)度（反映未來市場(chǎng)狀況）（反映當(dāng)期市場(chǎng)狀況）市場(chǎng)管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理管理咨詢案例一:某企業(yè)一類指標(biāo)框架經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新內(nèi)部管理咨詢案例一:某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費(fèi)用）中心過程管理客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理效率絕對(duì)值指標(biāo)相對(duì)值指標(biāo)（率）（反映變化趨勢(shì)）（反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出）（對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力）硬件建設(shè)與維護(hù)軟件建設(shè)與維護(hù)PDCA（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）管理咨詢案例一:某企業(yè)二類指標(biāo)框架部門成本（費(fèi)用）中心過管理咨詢案例一:某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)員工管理業(yè)務(wù)直接相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)連帶財(cái)務(wù)指標(biāo)（反映業(yè)務(wù)協(xié)同效益）（反映當(dāng)期系統(tǒng)運(yùn)行）（對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé)）（對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé)）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務(wù)量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動(dòng)生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動(dòng)性等）（合理化建議、專利等）管理咨詢案例一:某企業(yè)三類指標(biāo)框架職種業(yè)務(wù)系統(tǒng)客戶指標(biāo)財(cái)管理咨詢案例二:XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部CSF/KPI專業(yè)集團(tuán)CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門