企業(yè)內(nèi)部控制

1內(nèi)部控制理論沿革和批判2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位3企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制4企業(yè)內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警企業(yè)內(nèi)部控制1內(nèi)部控制理論沿革和批判11內(nèi)部控制理論沿革和批判內(nèi)部牽制階段內(nèi)部控制階段管理控制與會計(jì)控制階段內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段一體化結(jié)構(gòu)階段批判性思考1內(nèi)部控制理論沿革和批判內(nèi)部牽制階段21.1內(nèi)部牽制階段雙人記帳制借貸復(fù)式記帳法柯氏會計(jì)詞典的解釋：內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。1.1內(nèi)部牽制階段雙人記帳制31.2內(nèi)部控制階段1949年、審計(jì)程序委員會“內(nèi)部控制——一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨(dú)立審計(jì)人員的重要性”內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護(hù)其財(cái)產(chǎn)安全、檢查其會計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。1.2內(nèi)部控制階段1949年、審計(jì)程序委員會41.3管理控制與會計(jì)控制階段1953年審計(jì)程序委員會審計(jì)程序說明第19號廣義的說，內(nèi)部控制按其特點(diǎn)可以劃分為會計(jì)控制和管理控制會計(jì)控制有組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會計(jì)記錄的可靠性或與此有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制有組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。1.3管理控制與會計(jì)控制階段1953年審計(jì)程序委員會51.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段1988年、審計(jì)準(zhǔn)則委員會第55號《審計(jì)準(zhǔn)則公告》內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會計(jì)系統(tǒng)及控制程序這三個部分。1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段1988年、審計(jì)準(zhǔn)則委員會第556(1)控制環(huán)境

控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。

(2)會計(jì)系統(tǒng)

會計(jì)系統(tǒng)規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報(bào)的方法，明確各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的經(jīng)營管理責(zé)任。

(3)控制程序控制程序指管埋當(dāng)局所制訂的用以保證達(dá)到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動的批準(zhǔn)權(quán);明確各個人員的職責(zé)分工，防止有關(guān)人員對正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯弊。

(1)控制環(huán)境

控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱7健全的會計(jì)系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù);對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按時(shí)進(jìn)行適當(dāng)分類，作為編制財(cái)務(wù)報(bào)表的依據(jù);將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按適當(dāng)?shù)呢泿艃r(jià)值計(jì)價(jià)，以使列入財(cái)務(wù)報(bào)表;確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會計(jì)期間進(jìn)行記錄;在財(cái)務(wù)報(bào)表中恰當(dāng)?shù)乇硎鼋?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行揭示。健全的會計(jì)系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):81.5一體化結(jié)構(gòu)階段1992年COSO提出了題為“內(nèi)部控制——一體化結(jié)構(gòu)”的研究報(bào)告1995年審計(jì)準(zhǔn)則委員會第78號《審計(jì)準(zhǔn)則公告》內(nèi)部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。內(nèi)部控制由五個要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。1.5一體化結(jié)構(gòu)階段1992年COSO提出了題為“9醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件10內(nèi)部控制管理報(bào)告的實(shí)證研究目標(biāo)：驗(yàn)證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性87%保護(hù)資產(chǎn)安全81%促使業(yè)務(wù)運(yùn)營和管理政策的一致性54%提升道德品德51%內(nèi)容構(gòu)成：內(nèi)部審計(jì)78%政策及程序維護(hù)63%可靠員工的選拔與培養(yǎng)43%職務(wù)分離42%道德規(guī)范與行為準(zhǔn)則48%內(nèi)部控制管理報(bào)告的實(shí)證研究目標(biāo)：內(nèi)容構(gòu)成：11內(nèi)部控制的組成要素要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）控制環(huán)境反映單位最高管理部門，董事和所有者對控制及其重要性的態(tài)度的各種行為，政策和措施。董事會企業(yè)管理者的素質(zhì)管理者的品行及管理哲學(xué)企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)分派體系信息系統(tǒng)人力資源政策及實(shí)務(wù)等。內(nèi)部控制的組成要素要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）董事會12要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)分析和辨認(rèn)實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）13要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）控制活動確保管理階層的指令會被實(shí)現(xiàn)的政策和程序。它幫助企業(yè)保證它已針對企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)成之風(fēng)險(xiǎn)采取必要行動?？刂苹顒拥念悇e：充分的職責(zé)分工業(yè)務(wù)和活動的恰當(dāng)授權(quán)充分的憑證和記錄資產(chǎn)和記錄的實(shí)物控制執(zhí)行情況的獨(dú)立檢查等要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）控制活動的類別：14要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）信息與傳遞用來識別、歸集、分類、記錄和報(bào)告企業(yè)的業(yè)務(wù)，保持對相關(guān)資產(chǎn)的說明，使企業(yè)內(nèi)部的員工能取得他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息，并交換這些信息。信息溝通要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）用來識別、歸集、分類、記15要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）監(jiān)督管理部門對內(nèi)部控制質(zhì)量進(jìn)行持續(xù)的或定期的評價(jià)，以確定各項(xiàng)控制是否按照意圖運(yùn)行，是否在必要時(shí)進(jìn)行了修正。內(nèi)部審計(jì)控制自我評估（CSA）要素要素的說明進(jìn)一步細(xì)分（如果可能）管理部門對內(nèi)部控制質(zhì)量進(jìn)16MINHAELHAMMR：內(nèi)審機(jī)構(gòu)應(yīng)將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當(dāng)局更有效地達(dá)到預(yù)期控制目標(biāo)的過程中發(fā)揮作用。內(nèi)部審計(jì)師的使命將從簡單的“我們實(shí)施審計(jì)”向“我們幫助創(chuàng)建一些程序，以期達(dá)到組織成功所需要的內(nèi)部控制水平”的方向發(fā)展。MINHAELHAMMR：171.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考企業(yè)內(nèi)部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內(nèi)部控制的理論探討先后經(jīng)歷了內(nèi)部牽制階段、內(nèi)部控制概念階段、會計(jì)控制與管理控制階段、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段和一體化結(jié)構(gòu)階段，其中每一階段的發(fā)展都是一個揚(yáng)棄的過程。1.6企業(yè)內(nèi)部控制批判性思考企業(yè)內(nèi)部控制是一個古老而又年輕的18內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制概念取代了內(nèi)部牽制。由于內(nèi)部控制概念沒有劃分內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，亦無法滿足審計(jì)人員承擔(dān)與會計(jì)報(bào)表相關(guān)的內(nèi)部控制的關(guān)注責(zé)任，它又被隨后提出的內(nèi)部會計(jì)控制和內(nèi)部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認(rèn)為是審計(jì)準(zhǔn)則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)概念產(chǎn)生了。由于控制結(jié)構(gòu)中控制程序這一要素并不能與控制環(huán)境及會計(jì)系統(tǒng)相并列，這一概念很快被一體化控制結(jié)構(gòu)所取代。從內(nèi)部控制的一般層面來理解的話其邏輯應(yīng)當(dāng)是嚴(yán)密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結(jié)構(gòu)所描述的內(nèi)部控制顯然缺乏可行性。內(nèi)部牽制僅僅抓住了內(nèi)部控制的部分內(nèi)容，較為狹隘，于是內(nèi)部控制19內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)部針對不同的控制主體在其可控范圍為了實(shí)現(xiàn)其既定的目標(biāo)，以信息溝通為基礎(chǔ)，采取一定的方法，對影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標(biāo)、控制手段和信息溝通等具體內(nèi)容。一般意義的內(nèi)部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內(nèi)的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業(yè)管理范疇的內(nèi)部控制。

內(nèi)部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內(nèi)部控制是在組織內(nèi)202從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位21治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。公司治理要解決的最基本的問題----代理問題。

1999年世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商業(yè)公司進(jìn)行管理和控制的體系。公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者。并且清楚地說明了決策公司事務(wù)時(shí)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。同時(shí)，它還提供了一種結(jié)構(gòu)，使之用以設(shè)置公司目標(biāo)，也提供了達(dá)到這些目標(biāo)和監(jiān)控運(yùn)營的手段。治理結(jié)構(gòu)是用來協(xié)調(diào)和控制組織內(nèi)各參與者之間的利害關(guān)系和行為的22就企業(yè)角度而言,公司治理機(jī)制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及其他利益相關(guān)者之間的責(zé)、權(quán)、利分配；二是企業(yè)董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔(dān)自己應(yīng)有職責(zé)所形成的責(zé)、權(quán)、利在內(nèi)部各部門及有關(guān)人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)制度的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)(圖).這一組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的內(nèi)在邏輯是通過制衡來實(shí)現(xiàn)委托人對受托人的約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關(guān)利益者的權(quán)益.就企業(yè)角度而言,公司治理機(jī)制輻射兩方面內(nèi)容:一是企業(yè)與股東及23醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件24縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運(yùn)行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發(fā)揮應(yīng)有作用,關(guān)鍵人具有幾乎無所不管的控制權(quán),監(jiān)事會的功能非常有限,債權(quán)人對公司實(shí)施的監(jiān)控作用較小,公司的市場價(jià)值與治理質(zhì)量缺乏相關(guān)性等.安然(Enron)公司的破產(chǎn)也凸現(xiàn)了美國公司治理模式存在諸如治理結(jié)構(gòu)中股東監(jiān)督蒼白,外部市場體系對董事的監(jiān)管脆弱與滯后等缺陷。縱觀中外,許多企業(yè)都建立了公司治理的結(jié)構(gòu),然而在運(yùn)行效果上值25西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細(xì)節(jié)中”,一句說”天使在細(xì)節(jié)中”二者是可以統(tǒng)一的:即使大體的方向正確的框架已經(jīng)確定,即使企業(yè)完全知道如何建立結(jié)構(gòu),但是如果缺乏可行的操作細(xì)節(jié),缺乏可行的實(shí)施方案,缺乏具體的落實(shí)環(huán)節(jié),這個框架將成為導(dǎo)致災(zāi)難的魔鬼;只有有了符合實(shí)際的可行的實(shí)施方案,方向正確的框架才能夠變?yōu)榭尚械?西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細(xì)節(jié)中”,一句26對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細(xì)節(jié)性措施,缺乏在委托--代理環(huán)節(jié)中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說,我們將企業(yè)公司治理的框架與內(nèi)部控制的主體定位相結(jié)合,可以達(dá)到形式與內(nèi)容的完美結(jié)合.建立在公司治理框架基礎(chǔ)之上的內(nèi)部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現(xiàn)為:以股東為主體對經(jīng)營者的內(nèi)部控制,以經(jīng)營者為主體對管理者的內(nèi)部控制以管理者為主體對員工的內(nèi)部控制.對許多企業(yè)來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應(yīng)的細(xì)節(jié)272.1以股東為主體的內(nèi)部控制·控制主體：股東。·控制客體：經(jīng)營者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里經(jīng)營者主要指企業(yè)董事會成員、總經(jīng)理班子、監(jiān)事會成員等)

·控制目標(biāo)：財(cái)富最大化、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得如實(shí)報(bào)告?！ば畔贤ǎ贺?cái)務(wù)報(bào)告?！た刂剖侄危航ⅰ叭龝臋?quán)”的剛性治理結(jié)構(gòu)利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場和股票市場（“用腳投票”）進(jìn)行控制利用基本政策約束經(jīng)營者面向經(jīng)營者的激勵政策2.1以股東為主體的內(nèi)部控制·控制主體：股東。28股東會---出資者所有權(quán)董事會---法人財(cái)產(chǎn)權(quán)監(jiān)事會---出資者監(jiān)督權(quán)經(jīng)理層—法人代理權(quán)股東會---出資者所有權(quán)29基本政策基本財(cái)務(wù)政策

基本籌資政策（注冊資本政策、負(fù)債政策、籌資方向政策、擔(dān)保政策等〕基本投資政策（投資產(chǎn)業(yè)政策、投資方向政策、投資限額、投資收益率、特殊資產(chǎn)配置等〕基本盈利分配政策基本會計(jì)政策

決定基本會計(jì)政注冊會計(jì)師審計(jì)基本費(fèi)用政策（業(yè)務(wù)招待、

差旅費(fèi)、工資、捐贈和贊助等〕基本政策基本財(cái)務(wù)政策30激勵建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關(guān)系設(shè)計(jì)合理的報(bào)酬結(jié)構(gòu)激勵建立所有者和經(jīng)營者之間長期合作關(guān)系31

進(jìn)一步思考：建立大股東的約束機(jī)制進(jìn)一步思考：建立大股東的約束機(jī)制32

在股份制企業(yè)，特別是上市公司，我們既要建立對經(jīng)營者的約束機(jī)制，更要建立對大股東的約束機(jī)制，以避免大股東利用其權(quán)力和地位侵害小股東的利益。在股份制企業(yè)，特別是上市公司，33

目前，上市公司大股東侵占小股東利益主要表現(xiàn)在三方面：一是上市公司從廣大股民那里募集的資金被大股東大量占用，母公司將其上市的子公司看作錢柜，從其身上“抽血”；二是上市公司為其大股東擔(dān)保；三是無本發(fā)股，替大股東“圈”中小股東的錢。

目前，上市公司大股東侵占小股東34

大股東侵占小股東利益，是股份公司特別是上市公司的制度性問題。首先，在股份公司特別是上市公司，大股東與中小股東在信息占有上就不平等；其次，大股東一般都能參與和控制董事會；其三，股份公司決策機(jī)制不是一人一票，而是一股一票。大股東侵占小股東利益，是股份35因此，公司內(nèi)部的制度安排能在一定程度上制約大股東的不良行為：一、增加獨(dú)立的外部董事；二、強(qiáng)化董事會監(jiān)督職能，弱化其管理職能；三、限制大股東的投票權(quán)；四、建立投票權(quán)轉(zhuǎn)讓市場；五、增加機(jī)構(gòu)投資者。另外，還必須加強(qiáng)外部約束，如法律約束、輿論約束、中介機(jī)構(gòu)的約束。因此，公司內(nèi)部的制度安排能在一定36上市公司獨(dú)立董事試行現(xiàn)狀

獨(dú)立董事成為企業(yè)的智囊團(tuán)與咨詢專家。獨(dú)立董事加強(qiáng)了對上市公司的外部監(jiān)督。獨(dú)立董事使上市公司的運(yùn)作更加規(guī)范。獨(dú)立董事使決策的民主化得到體現(xiàn)。上市公司獨(dú)立董事試行現(xiàn)狀獨(dú)立董37推行獨(dú)立董事制度存在的問題獨(dú)立董事的獨(dú)立性難以體現(xiàn)獨(dú)立董事的知情權(quán)與工作時(shí)間得不到保證。獨(dú)立董事的責(zé)任與回報(bào)不相稱。獨(dú)立董事與監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)的關(guān)系有待理順。推行獨(dú)立董事制度存在的問題獨(dú)立董38董事會受托型董事會監(jiān)督型董事會決策型董事會董事會受托型董事會393.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制·控制主體：經(jīng)營者?！た刂瓶腕w：管理者及整個企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。(這里管理者是指企業(yè)內(nèi)部的職能部門及分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人)·控制目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)產(chǎn)安全、能獲得真實(shí)報(bào)告?！ば畔贤ǎ贺?zé)任報(bào)告?！た刂剖侄危航M織（人事〕控制預(yù)算控制會計(jì)控制政策控制內(nèi)部審計(jì)激勵政策3.2以經(jīng)營者為主體的內(nèi)部控制·控制主體：經(jīng)營者。40組織（人事）控制設(shè)立董事會決策與監(jiān)管的支持系統(tǒng)構(gòu)造實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)部組織框架－－責(zé)任中心的設(shè)立組織（人事）控制設(shè)立董事會決策41

設(shè)立董事會決策與監(jiān)管

的支持系統(tǒng)

案例1：雙鶴藥業(yè)的組織結(jié)構(gòu)案例2：中國石油化工股份有限公司董事會支持機(jī)構(gòu)及職責(zé)。設(shè)立董事會決策與監(jiān)管

的支持系42醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件43醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件44

責(zé)任中心的設(shè)立從業(yè)務(wù)經(jīng)營職責(zé)出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部組織可分為－－銷售中心：以產(chǎn)品銷售為主要職責(zé)。生產(chǎn)中心：以產(chǎn)品制造為主要職責(zé)。采購中心：以物資采購為主要職責(zé)。技術(shù)中心：以技術(shù)開發(fā)為主要職責(zé)。財(cái)務(wù)中心：負(fù)責(zé)貨幣資金運(yùn)作。管理中心：以管理為主要職責(zé)。綜合中心：承擔(dān)多種主要職責(zé)。責(zé)任中心的設(shè)立從業(yè)務(wù)經(jīng)營職責(zé)出45

責(zé)任中心的設(shè)立從財(cái)務(wù)職責(zé)出發(fā)，企業(yè)內(nèi)部組織可以分為－－成本

中心：對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。（標(biāo)準(zhǔn)成本中心和費(fèi)用中心）利潤中心：對收入及成本費(fèi)用同時(shí)負(fù)責(zé)，即對利潤負(fù)責(zé)。投資中心：對利潤和投資同時(shí)負(fù)責(zé)。責(zé)任中心的設(shè)立從財(cái)務(wù)職責(zé)出發(fā)，46例：A公司主要從事以空運(yùn)為主要運(yùn)輸手段的貨運(yùn)進(jìn)出口代理、航空快遞業(yè)務(wù)，其下屬分支機(jī)構(gòu)（分公司）將達(dá)到20個，覆蓋全國大部分地區(qū)。圖1原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）圖2整合后的組織框架圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能例：A公司主要從事以空運(yùn)為主要運(yùn)輸手段的貨運(yùn)進(jìn)出口代理、航空47總經(jīng)理人事經(jīng)理市場經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A區(qū)經(jīng)理B區(qū)經(jīng)理C區(qū)經(jīng)理人事市場業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人事市場業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人事市場業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)圖1原組織機(jī)構(gòu)（矩陣結(jié)構(gòu)）總經(jīng)理人事經(jīng)理市場經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A區(qū)經(jīng)理B區(qū)經(jīng)理C區(qū)經(jīng)48圖2整合后的組織框架圖2整合后的組織框架49

圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能圖3整合后企業(yè)體現(xiàn)的財(cái)務(wù)功能50例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu)例：中國石化股份公司組織結(jié)構(gòu)51醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件52

預(yù)算控制

預(yù)算與組織控制全面預(yù)算管理的特征和作用全面預(yù)算管理的過程企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題現(xiàn)實(shí)分析：我國企業(yè)全面預(yù)算管理的不足。預(yù)算控制預(yù)算與組織控制53預(yù)算與組織控制

企業(yè)：一種對市場制度的替代預(yù)算：企業(yè)組織所必須的約束激勵機(jī)制預(yù)算與組織控制

企業(yè)：一種對市場54全面預(yù)算管理的特征和作用

特征：它一定是涉及未來的它一定涉及行動存在一個關(guān)于個人或團(tuán)體行動原因的要素。它是以價(jià)值性為主作用：在于對于企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的整合。全面預(yù)算管理的特征和作用

特征：55整合“四流”，創(chuàng)造“一流”整合“四流”，創(chuàng)造“一流”56全面預(yù)算管理的過程

確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算原則－－預(yù)算草案－－預(yù)算協(xié)調(diào)－－復(fù)議和審批預(yù)算監(jiān)控與調(diào)整預(yù)算考評全面預(yù)算管理的過程

確定預(yù)算方針57企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系58預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題

市場進(jìn)入期－－以資本預(yù)算為重點(diǎn)。市場成長期－－以銷售預(yù)算為重點(diǎn)。市場成熟期－－以成本預(yù)算為重點(diǎn)。市場衰退期－－以現(xiàn)金流量為核心。預(yù)算編制起點(diǎn)的合理確定問題

市場59現(xiàn)實(shí)分析：我國企業(yè)全面預(yù)算管理的不足。對全面預(yù)算科學(xué)性的認(rèn)識預(yù)算編制情況的組織情況預(yù)算編制的種類和方法預(yù)算控制情況預(yù)算調(diào)整情況現(xiàn)實(shí)分析：我國企業(yè)全面預(yù)算60

會計(jì)信息控制雙軌制單軌制會計(jì)信息控制雙軌制61

面向管理者的激勵

適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要滿足管理者的晉升需要確定合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)面向管理者的激勵適當(dāng)滿足管623.3以管理者為主體的內(nèi)部控制·控制主體：管理者?！た刂瓶腕w：普通員工及責(zé)任中心的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動?！た刂颇繕?biāo)：完成責(zé)任目標(biāo)（資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報(bào)告和業(yè)務(wù)優(yōu)化），員工忠誠和積極性·信息溝通：會計(jì)報(bào)告和統(tǒng)計(jì)報(bào)告?！た刂剖侄危簡T工工作設(shè)計(jì)和員工聘用管理者對員工的一般控制方式業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制員工錯弊控制面對員工的激勵。

3.3以管理者為主體的內(nèi)部控制·控制主體：管理者。63

管理者約束和激勵的目標(biāo)

完成受托責(zé)任安全性目標(biāo)－－資產(chǎn)安全、交易合法、如實(shí)報(bào)告效益性目標(biāo)－－業(yè)務(wù)優(yōu)化員工忠誠和積極性管理者約束和激勵的目標(biāo)完成受托64一般控制方式──職務(wù)分離控制──授權(quán)批準(zhǔn)控制──文件記錄控制──實(shí)物保護(hù)──員工素質(zhì)控制一般控制方式──職務(wù)分離控制65職務(wù)分離：不相容職務(wù)的分離授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離執(zhí)行某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)要分離保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)要分離職務(wù)分離：不相容職務(wù)的分離授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)經(jīng)66職務(wù)分離:會計(jì)和財(cái)務(wù)的組織控制職務(wù)分離:會計(jì)和財(cái)務(wù)的組織控制67

企業(yè)財(cái)務(wù)處的主要職責(zé)：

籌集資金負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資負(fù)責(zé)營運(yùn)資金管理負(fù)責(zé)證券的投資與管理負(fù)責(zé)利潤的分配負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)測、財(cái)務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析工作。企業(yè)財(cái)務(wù)處的主要職責(zé)：籌集資金68

會計(jì)處的主要職責(zé)：

按照會計(jì)準(zhǔn)則的要求編制對外會計(jì)報(bào)表按照內(nèi)部管理的要求編制內(nèi)部會計(jì)報(bào)表進(jìn)行成本核算工作負(fù)責(zé)納稅的計(jì)算和申報(bào)執(zhí)行內(nèi)部控制制度，保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)辦理審核報(bào)銷等其它有關(guān)會計(jì)核算工作會計(jì)處的主要職責(zé)：按照會計(jì)準(zhǔn)則69授權(quán)批準(zhǔn)控制明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任明確每類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)程序建立授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度授權(quán)批準(zhǔn)控制明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的責(zé)任70文件記錄控制管理文件組織圖崗位工作說明方針和程序的手冊會計(jì)記錄文件記錄控制管理文件組織圖崗位工作說明方針和程序的手71實(shí)物保護(hù)限制接近定期盤點(diǎn)和比較記錄的保護(hù)保險(xiǎn)實(shí)物保護(hù)限制接近72員工素質(zhì)控制招聘慣例作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃考核與晉升員工信用保險(xiǎn)休假與工作輪換工作環(huán)境員工素質(zhì)控制招聘慣例73業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制──銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制──采購循環(huán)中的內(nèi)部控制──生產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制──工薪和人事循環(huán)中的內(nèi)部控制──存貨循環(huán)中的內(nèi)部控制──固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制──籌資循環(huán)中的內(nèi)部控制──投資循環(huán)中的內(nèi)部控制──貨幣資金循環(huán)中的內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)部控制──銷售循環(huán)中的內(nèi)部控制74采購循環(huán):采購循環(huán):75采購循環(huán)中的內(nèi)部控制

對采購循環(huán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)建立職責(zé)分工，實(shí)行職務(wù)分離控制建立采購申批制度建立訂貨控制制度建立后續(xù)檢查制度建立嚴(yán)格的貨款支付制度采購循環(huán)中的內(nèi)部控制

對采購循環(huán)76

采購業(yè)務(wù)職務(wù)分離控制采購需要申請必須由生產(chǎn)或銷售部門提出，采購部門采購貨物的采購人不能同時(shí)擔(dān)任貨物的驗(yàn)收工作付款審批人和付款執(zhí)行人不能同時(shí)辦理尋求供應(yīng)商和索價(jià)業(yè)務(wù)貨物的采購、儲存和使用人不能擔(dān)任財(cái)務(wù)的記錄工作付款審核人應(yīng)同付款執(zhí)行人職務(wù)分離記錄應(yīng)付帳款的人不能同時(shí)擔(dān)任付款職務(wù)采購業(yè)務(wù)職務(wù)分離控制采購需要申請77建立嚴(yán)格的貨款支付制度

發(fā)票價(jià)格、運(yùn)輸費(fèi)、稅款等必須與合同復(fù)核無誤，憑證齊全后才可辦理結(jié)算。支付貨款。貨款結(jié)算方式購貨發(fā)票以外增加購貨錯成本的各種費(fèi)用、損失的合法性和合理性分析。應(yīng)付帳款明細(xì)分類帳和總分類帳的經(jīng)常核對。建立嚴(yán)格的貨款支付制度

發(fā)票價(jià)格78固定資產(chǎn)循環(huán):固定資產(chǎn)循環(huán):79固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制

對固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行職務(wù)分離控制資本支出預(yù)算控制固定資產(chǎn)取得的控制固定資產(chǎn)入帳控制固定資產(chǎn)的維修和保養(yǎng)制度折舊的控制定期盤點(diǎn)控制固定資產(chǎn)循環(huán)中的內(nèi)部控制對固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行80固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行職務(wù)分離控制

資產(chǎn)的需要應(yīng)由使用部門提出資產(chǎn)請購或建造的審批人應(yīng)同請購或建造要求提出者分離資本預(yù)算的復(fù)核審批人應(yīng)獨(dú)立于資本預(yù)算的編制人固定資產(chǎn)的驗(yàn)收人應(yīng)同采購或承建人、款項(xiàng)支付人在職務(wù)上分離資產(chǎn)使用或保管人不能同時(shí)擔(dān)任資產(chǎn)的記帳工作資產(chǎn)盤查工作不能只有使用或保管人員或只有負(fù)責(zé)記帳的職員來進(jìn)行，應(yīng)有獨(dú)立于這些人員的其它人員共同參加資產(chǎn)報(bào)廢的審批人不能同時(shí)是資產(chǎn)報(bào)廢通知單的編制人固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)行職務(wù)分離控制資81員工激勵

把握普通員工的真實(shí)需要激勵普通員工的基本原則激勵要漸增情景要適當(dāng)激勵要公平

對普通員工的激勵方式金錢認(rèn)可和贊賞帶薪休假員工持股提供個人發(fā)展和晉升機(jī)會員工激勵把握普通員工的真實(shí)需要82管理者和工人自己對工人需要的排序?qū)Ρ刃枰膬?nèi)容管理者認(rèn)為工人認(rèn)為高薪15工作穩(wěn)定性24升遷及企業(yè)的成長37好的工作環(huán)境49有趣的工作56管理當(dāng)局對工作的關(guān)心68技巧的訓(xùn)練710工作所受的贊賞81對個人問題的同情與了解93對事情的投入感102管理者和工人自己對工人需要的排序833企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型3.2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同3.3集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)3.4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式3企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型843.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征。B企業(yè)集團(tuán)的具體特征C企業(yè)集團(tuán)的類型D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織3.1企業(yè)集團(tuán)的特征及類型A從介于市場與科層組織的中間組織看85A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊企業(yè)與市場的相互參透---企業(yè)集團(tuán)A從介于市場與科層組織的中間組織看企業(yè)集團(tuán)的基本特征利用純市86利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利:分享外部獨(dú)立企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)利用外部獨(dú)立企業(yè)的核心生產(chǎn)能力保留市場固有的靈活性和高強(qiáng)度激勵弊:交易費(fèi)用利用純市場方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊87利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊利:節(jié)約市場的交易費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)快速協(xié)調(diào)將企業(yè)的外部性內(nèi)部化弊:喪失市場交易所固有的高強(qiáng)度激勵和靈活性利用純組織方式協(xié)調(diào)企業(yè)間關(guān)系的利與弊88今井賢一：1代表決策準(zhǔn)則，即交易的參與者按什么目標(biāo)來作出決定；2代表關(guān)系準(zhǔn)則，既參與交易的方式和相互之間的關(guān)系。今井賢一：89市場與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+O2O2M1純市場有組織準(zhǔn)則參與的市場-------M1+O1有組織準(zhǔn)則參與的市場中間組織有市場準(zhǔn)則參與的市場O1-------有市場準(zhǔn)則參與的市場純組織市場與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+O2O2M1純市90制度安排形式市場中間組織組織配置資源的方式價(jià)格機(jī)制價(jià)格機(jī)制和科層組織混合調(diào)節(jié)科層組織調(diào)節(jié)調(diào)節(jié)參考點(diǎn)價(jià)格契約和隱含契約權(quán)威調(diào)節(jié)力量來源供求談判、博弈計(jì)劃組要的相對成本交易成本交易成本和組織成本內(nèi)部組織成本交易成本比較大適中小組織成本比較小適中大穩(wěn)定性比較小較強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性無較強(qiáng)強(qiáng)合作性差較強(qiáng)強(qiáng)競爭性強(qiáng)較強(qiáng)弱制度安排形式市場中間組織組織配置資源的方式價(jià)格機(jī)制價(jià)格機(jī)制和91B企業(yè)集團(tuán)的具體特征：多法人多種聯(lián)系紐帶多層次組織多樣化經(jīng)營多功能多國化B企業(yè)集團(tuán)的具體特征：92C企業(yè)集團(tuán)的類型：財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)母子公司型企業(yè)集團(tuán)母公司—子公司—工廠集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠C企業(yè)集團(tuán)的類型：93采用“母公司—子公司—工廠”方式的

集團(tuán)公司組織體制采用“母公司—子公司—工廠”方式的

集團(tuán)公司組織體制94采用“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”方式的

集團(tuán)公司組織體采用“集團(tuán)本部—事業(yè)部—工廠”方式的

集團(tuán)公司組織體95D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織漸變一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會性聯(lián)盟分包網(wǎng)絡(luò)隱含契約的伙伴關(guān)系企業(yè)集群D與企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的其他中間組織963。2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同同:企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè),特別是公司制企業(yè)也面臨著與一般公司一樣的代理問題.異:在股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會,董事會和監(jiān)事會的構(gòu)成,經(jīng)營者的激勵方式,以及市場治理的強(qiáng)度等方面企業(yè)集團(tuán)也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機(jī)制在一般公司和企業(yè)集團(tuán)的作用力度和方式上出現(xiàn)差異.一般的公司治理著重解決代理問題,企業(yè)集團(tuán)除此之外還要解決成員企業(yè)之間的交易費(fèi)用.3。2企業(yè)集團(tuán)治理及其與一般公司治理的異同同:973。4集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)A股權(quán)控制B人事控制C財(cái)務(wù)控制(財(cái)務(wù)部長下管一級,財(cái)務(wù)總監(jiān)制度,成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司)D審計(jì)控制3。4集團(tuán)公司對成員企業(yè)的控制和協(xié)調(diào)A股權(quán)控制98財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé):審核企業(yè)重要財(cái)務(wù)報(bào)表和報(bào)告,并和經(jīng)理共同確認(rèn)其準(zhǔn)確性后上報(bào)董事會.經(jīng)董事會授權(quán),在董事會規(guī)定的額度范圍內(nèi)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)資金的支出事項(xiàng).參與擬定企業(yè)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案,決算方案.參與擬定企業(yè)的年度利潤分配方案,彌補(bǔ)虧損方案參與擬訂企業(yè)發(fā)行企業(yè)債券的方案審核企業(yè)投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)可行性財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要職責(zé):99企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點(diǎn)：封閉經(jīng)營穩(wěn)健經(jīng)營服務(wù)與效益相結(jié)合，服務(wù)優(yōu)先企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)公司在經(jīng)營范圍和經(jīng)營方式上的特點(diǎn)：封閉經(jīng)100中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制中國石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公司建立結(jié)算中心有5年多的歷史，通過開展結(jié)算中心業(yè)務(wù)，企業(yè)的應(yīng)收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內(nèi)部結(jié)算天數(shù)縮短為4—12天，較以往通過銀行結(jié)算快10天左右；2000年全年結(jié)算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節(jié)約利息上百億元。同時(shí)，內(nèi)部結(jié)算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內(nèi)部結(jié)算模式，為集團(tuán)重組上市后深化結(jié)算工作、加強(qiáng)資金集中控制打下了基礎(chǔ)。

中石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式及運(yùn)行機(jī)制中國石化集團(tuán)在其財(cái)務(wù)公101

限定結(jié)算范圍及對象

1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只限于集團(tuán)公司所屬成員單位，包括集團(tuán)公司的全資企業(yè)、控股企業(yè)和參股企業(yè)(包括上市公司和非上市公司)，各類企業(yè)主體的下屬單位只能通過主體企業(yè)辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。

2）確定結(jié)算品種：內(nèi)部結(jié)算的結(jié)算品種主要限于集團(tuán)公司內(nèi)部的主營產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關(guān)聯(lián)交易等等。

限定結(jié)算范圍及對象

1）結(jié)算范圍：內(nèi)部結(jié)算對象只102

資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議、二級財(cái)務(wù)控制

1）四個統(tǒng)一：

該模式達(dá)到了票據(jù)流、資金流和信息流的有序統(tǒng)一，使集團(tuán)總部對各分子公司資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí)。

(1)統(tǒng)一結(jié)算軟件。

(2)統(tǒng)一憑證格式。

(3)統(tǒng)一票據(jù)傳遞。

(4)統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。

資金結(jié)算和集中控制體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項(xiàng)協(xié)議、二級財(cái)務(wù)控制

103

2）三項(xiàng)協(xié)議：

該模式使各參與主體能在一個嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運(yùn)行。

(1)轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議。

(2)周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議書。

(3)票貼現(xiàn)、轉(zhuǎn)貼現(xiàn)協(xié)議書。

2）三項(xiàng)協(xié)議：

該模式使各參與主體能在一個嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律104

3）二級財(cái)務(wù)控制

第一層，將整個集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為七塊，即中國石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司和六個財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)(業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦事處)，每個辦事處由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制度，做到各施其職各負(fù)其責(zé)。各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)制定自身的經(jīng)營計(jì)劃并上報(bào)總部，管理所屬轄區(qū)內(nèi)各分子公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算(包括票據(jù)的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據(jù)貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進(jìn)行控制與集中、內(nèi)部稽核以及會計(jì)核算等業(yè)務(wù)。

3）二級財(cái)務(wù)控制

105

第二層，作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負(fù)責(zé)整個集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督；統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場和非現(xiàn)場稽核和專項(xiàng)稽核，其職能可以概括為負(fù)責(zé)整個集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配，統(tǒng)一稽核監(jiān)管，因此在這個層級是票據(jù)流、資金流和信息流的終端，業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)公司總部之間進(jìn)行。

第二層，作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司又是整個集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最106財(cái)務(wù)公司總部辦公室經(jīng)營管理處信貸處財(cái)務(wù)會計(jì)處結(jié)算處資金營運(yùn)處稽核處財(cái)務(wù)總部管轄的地區(qū)廣州辦事處武漢辦事處南京辦事處上海辦事處河南辦事處蘭州辦事處辦事處主任綜合部信貸部財(cái)會部財(cái)務(wù)公司總部辦公室經(jīng)營管理處信貸處財(cái)務(wù)會計(jì)處結(jié)算處資金營運(yùn)處107在中國石化的模式中，集團(tuán)對各分子公司的控制是通過各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)的，從而體現(xiàn)出資者對資金運(yùn)用的最終決策和控制權(quán)。財(cái)務(wù)總部對各分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督與控制，一方面使財(cái)務(wù)的分層控制成為現(xiàn)實(shí)，另一方面更多地體現(xiàn)了總部的戰(zhàn)略意圖、全局思想、金融風(fēng)險(xiǎn)防范和對出資者利益的保護(hù)在中國石化的模式中，集團(tuán)對各分子公司的控制是通過各財(cái)務(wù)分支機(jī)108D審計(jì)控制歐洲大陸審計(jì)控制模式日本審計(jì)控制模式英美審計(jì)控制模式D審計(jì)控制歐洲大陸審計(jì)控制模式109歐洲大陸審計(jì)控制模式歐洲大陸審計(jì)控制模式110日本審計(jì)控制模式日本審計(jì)控制模式111英美審計(jì)控制模式英美審計(jì)控制模式1123。4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式3。4母公司對子公司的控制和協(xié)調(diào)模式113A企業(yè)集團(tuán)的資本控制型模式A企業(yè)集團(tuán)的資本控制型模式114模式描述:母,子公司均為獨(dú)立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權(quán),具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會,董事會及監(jiān)事會,對子公司的人事任免,財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營活動等進(jìn)行監(jiān)控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經(jīng)營得到企業(yè)集團(tuán).如賽格集團(tuán)模式描述:母,子公司均為獨(dú)立法人,母公司通過資本投入獲得對子115優(yōu)點(diǎn):母公司對子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)只承擔(dān)以出資額為限的有限責(zé)任.有利于減少集團(tuán)的管理成本缺點(diǎn):對子公司控制的及時(shí)性和力度相對較弱.母公司與子公司信息不對稱子公司經(jīng)理層掌握較大的自主權(quán)優(yōu)點(diǎn):116B企業(yè)集團(tuán)的行政控制型模式B企業(yè)集團(tuán)的行政控制型模式117模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權(quán),從而實(shí)現(xiàn)對子公司的直接而全面的控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機(jī)構(gòu),但實(shí)際上子公司沒有獨(dú)立的決策權(quán).母公司對子公司的所有職能部門實(shí)施直接控制,包括對子公司的人事任免,財(cái)務(wù),投資及經(jīng)營活動的各方面進(jìn)行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規(guī)模較大的集中化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán).如日本豐田汽車公司.模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對118優(yōu)點(diǎn):母公司對子公司控制力度大信息對稱便于母公司集中調(diào)配集團(tuán)內(nèi)各種資源缺點(diǎn):母公司的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)大子公司經(jīng)理層積極性難以調(diào)動縱向指令線路多,橫向協(xié)調(diào)工作量大.優(yōu)點(diǎn):119C企業(yè)集團(tuán)的參與控制型模式C企業(yè)集團(tuán)的參與控制型模式120模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經(jīng)理人與母公司之間的關(guān)系既不是任命關(guān)系也不是純粹意義上的委托代理關(guān)系,子公司的董事會十分關(guān)鍵,母公司和子公司對重大經(jīng)營問題進(jìn)行決策時(shí)只能在子公司的董事會上協(xié)商解決.該模式適用于高新技術(shù)集團(tuán)如中國華誠集團(tuán)的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.模式描述:子公司的經(jīng)理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股121優(yōu)點(diǎn):對子公司經(jīng)理層的激勵作用大母公司的風(fēng)險(xiǎn)較小子公司管理層關(guān)注企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Νh(huán)境變化的適應(yīng)性較強(qiáng)缺點(diǎn):容易造成子公司經(jīng)理人員的本位主義傾向母公司對子公司經(jīng)理人員的控制約束力較弱.優(yōu)點(diǎn):122D企業(yè)集團(tuán)平臺控制型模式D企業(yè)集團(tuán)平臺控制型模式123模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團(tuán)產(chǎn)品的地區(qū)設(shè)立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財(cái)務(wù),市場策劃等經(jīng)營活動,即子公司只能按母公司的統(tǒng)一安排銷售母公司的屬下的產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品.子公司為整個企業(yè)集團(tuán)提供銷售平臺.該模式適用于需要跨地區(qū),跨國銷售多種專業(yè)化產(chǎn)品的小型企業(yè)集團(tuán)如北大方正.模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團(tuán)產(chǎn)品124優(yōu)點(diǎn):集團(tuán)生產(chǎn)的產(chǎn)品可以直接面向市場產(chǎn)品事業(yè)部能通過銷售平臺直接得到市場對產(chǎn)品的反饋信息管理層級少,管理跨度小,便于母公司統(tǒng)一指揮運(yùn)作缺點(diǎn):子公司的營銷能動性不足母公司承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大子公司與母公司的利益目標(biāo)容易產(chǎn)生沖突.優(yōu)點(diǎn):1254企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

主要內(nèi)容：1預(yù)警，預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)警管理2企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的意義3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的涵義及特征4財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建教學(xué)目標(biāo)、重點(diǎn)：財(cái)務(wù)預(yù)警對風(fēng)險(xiǎn)管理的作用及系統(tǒng)構(gòu)建4企業(yè)內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

1264.1預(yù)警，預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)警管理預(yù)警是指根據(jù)系統(tǒng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，對系統(tǒng)未來的不利事件或風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測和報(bào)警。預(yù)警系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)預(yù)警功能即預(yù)測和報(bào)警兩種功能的一種系統(tǒng)。預(yù)警管理是利用預(yù)警系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范的一種活動。4.1預(yù)警，預(yù)警系統(tǒng)與預(yù)警管理預(yù)警1274.2企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的意義企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的原因是多方面的，既可能是企業(yè)經(jīng)營者決策失誤，也可能是管理失控，還可能是外部環(huán)境惡化等，但產(chǎn)生危機(jī)的結(jié)果都是一致的—財(cái)務(wù)上陷入困境直至宣告破產(chǎn)。而對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制機(jī)制設(shè)計(jì)，主要依靠針對企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)作，對企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營過程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控，及早地發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)信號，從而預(yù)測企業(yè)的財(cái)務(wù)失敗。一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就應(yīng)著手應(yīng)變，以避免或減弱企業(yè)的破壞程度。因此，我們從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，試圖通過介紹多種定性和定量的分析方法來構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，也就是企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。

4.2企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的意義企業(yè)產(chǎn)生危機(jī)的原因是多方面的，既1284.3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的含義及特征含義所謂企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)就是能利用及時(shí)的數(shù)據(jù)化管理方式，通過全面分析企業(yè)內(nèi)、外部經(jīng)營情況等各種資料，以財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的形式將企業(yè)面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)預(yù)先告知經(jīng)營者，同時(shí)通過尋找財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生的原因和企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施。職能

4.3企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的含義及特征含義129一個有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)具有以下職能

：預(yù)知被投資企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的征兆。預(yù)防財(cái)務(wù)危機(jī)發(fā)生或控制其進(jìn)一步擴(kuò)大。避免類似的財(cái)務(wù)危機(jī)再次發(fā)生。一個有效的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)應(yīng)具有以下職能：1304.4企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)4.4企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)1314.4.1總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)A預(yù)警組織機(jī)構(gòu)B預(yù)警操作工具C預(yù)警實(shí)施過程D預(yù)警防范措施4.4.1總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)A預(yù)警組織機(jī)構(gòu)132醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件133B預(yù)警操作工具B1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）B2定性分析B預(yù)警操作工具B1定量分析134B1定量分析單變模型（一元線性函數(shù)模型，企業(yè)股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數(shù)模型，企業(yè)經(jīng)營安全率等）B1定量分析135單變模型：一元線性函數(shù)模型一元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用單一變數(shù)，用個別財(cái)務(wù)比率來評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī)的模型?？蛇x擇的財(cái)務(wù)指標(biāo)如下：債務(wù)保障率=現(xiàn)金流量/債務(wù)總額資產(chǎn)收益率=凈收益/資產(chǎn)總額資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額資產(chǎn)安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率（其中：資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面金額）單變模型：一元線性函數(shù)模型一元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用單一變數(shù)，136公司名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)四川長虹邯鄲鋼鐵內(nèi)蒙華電南京中達(dá)ST紅光ST深寶安現(xiàn)金流量/資產(chǎn)總額27.76%4.25%15.25%-5.29%-0.31%-4.02%凈收益/資產(chǎn)總額14.87%10.96%14.43%5.29%-21.47%-10.02%債務(wù)總額/資產(chǎn)總額41.77%40.37%18.47%55.49%81.88%73.37%應(yīng)收帳/總資產(chǎn)6.39%5.90%25.52%16.83%5.23%18.50%存貨/總資產(chǎn)40.87%11.31%0.79%5.75%14.00%0.527%公司名稱四川長虹邯鄲鋼鐵內(nèi)蒙華電南京中達(dá)ST紅光137單變模型：企業(yè)股市跟蹤法

單變模型：企業(yè)股市跟蹤法

138多變模型：多元線性函數(shù)模型

多元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用多個變數(shù)，用多種財(cái)務(wù)比率來評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測財(cái)務(wù)危機(jī)的模型。美國的Altman的Z模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.010X5其中：Z值是判斷值X1=期末營運(yùn)資金/期末資產(chǎn)總額X2=期末留存收益/期末資產(chǎn)總額X3=息稅前利潤/期末資產(chǎn)總額X4=期末股東權(quán)益的市場價(jià)值/期末債務(wù)總額X5=本期銷售收入/資產(chǎn)總額多變模型：多元線性函數(shù)模型

多元線性函數(shù)模型是指運(yùn)用多個變數(shù)139Z分值模型具體判斷標(biāo)準(zhǔn)Z≥3.0財(cái)務(wù)失敗的可能性很小財(cái)務(wù)不失敗組2.8≤z≤2.9有財(cái)務(wù)失敗可能1.81≤z≤2.7財(cái)務(wù)失敗可能性很大Z≤1.8財(cái)務(wù)失敗可能性非常大財(cái)務(wù)失敗組Z分值模型具體判斷標(biāo)準(zhǔn)Z≥3.0財(cái)務(wù)失敗的可能性很小財(cái)務(wù)不失140公司名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)四川長虹邯鄲鋼鐵內(nèi)蒙華電南京中達(dá)ST紅光ST深寶安營運(yùn)資金/資產(chǎn)總額41.11%15.10%17.80%9.61%-23.40%3.34%留存收益/資產(chǎn)總額34.14%1.09%17.68%5.71%-30.06%-0.94%息稅前利潤/資產(chǎn)總額12.47%13.19%16.97%6.15%-14.55%-2.29%權(quán)益總價(jià)/債務(wù)總額帳面價(jià)值4.3673.38228.943.62%1.16%1.24銷售額/資產(chǎn)總額61.54%70.98%28.51%33.67%10.22%11.65%公司名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)四川長虹邯鄲鋼鐵內(nèi)蒙華電南京141Z分值:四川長虹4.61839邯鄲鋼鐵3.38207內(nèi)蒙華電18.6699南京中達(dá)2.90891ST紅光-0.38359ST深寶安0.81185Z分值:142多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)）F分?jǐn)?shù)模型：F=-0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5其中：Z值是判斷值X1=期末營運(yùn)資金/期末資產(chǎn)總額X2=期末留存收益/期末資產(chǎn)總額X3=(稅后純收益+折舊)/期末平均總負(fù)債X4=期末股東權(quán)益的市場價(jià)值/期末債務(wù)總額X5=(稅后純收益+利息+折舊)/期末平均總資產(chǎn)F分?jǐn)?shù)的臨界點(diǎn)為0.0274多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)）F分?jǐn)?shù)模型：143F分?jǐn)?shù)模式檢驗(yàn)結(jié)果現(xiàn)實(shí)結(jié)果檢驗(yàn)結(jié)果破產(chǎn)公司22家（100％）破產(chǎn)公司15家（68.18％）非破產(chǎn)公司7家（31.82％）非破產(chǎn)公司4138家（100％）破產(chǎn)公司1056家（25.52％）非破產(chǎn)公司3082家（74.48％）合計(jì)4160家1071家3089家F分?jǐn)?shù)模式檢驗(yàn)結(jié)果現(xiàn)實(shí)結(jié)果檢驗(yàn)結(jié)果破產(chǎn)公司22家（100％）144多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)2）日本開發(fā)銀行的多變模型為：Z=2.1X1+1.6X2-1.7X3-X4-2.3X5+2.5X6其中X1表示銷售增長率；X2表示總資產(chǎn)利潤率；X3表示他人資本分配率；X4表示資產(chǎn)負(fù)債率；X5表示流動比率；X6表示粗附加值生產(chǎn)率（折舊費(fèi)、人工成本、利息和利稅之和與銷售額之比）Z值越大企業(yè)越優(yōu)秀，相反，則是不良的象征，Z值為0-10的數(shù)值范圍為可疑地帶，即灰色區(qū)域。多變模型：多元線性函數(shù)模型（續(xù)2）日本開發(fā)銀行的多變模型為：145我國臺灣學(xué)者陳肇榮的多元模型為：Y=0.35X1+0.67X2-0.57X3+0.29X4+0.55X5X1=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債；X2=營運(yùn)資金/資產(chǎn)總額；X3=固定資產(chǎn)/資本凈額；X4=應(yīng)收帳款/銷貨凈額；X5=現(xiàn)金流入量/現(xiàn)金流出量。按照這一模型，當(dāng)Y值低于11.5時(shí)，企業(yè)很有可能在未來一年之內(nèi)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)。我國臺灣學(xué)者陳肇榮的多元模型為：146多變模型：企業(yè)安全率計(jì)算經(jīng)營安全率計(jì)算資金安全率企業(yè)安全率圖象分析與對策擬定多變模型：企業(yè)安全率計(jì)算經(jīng)營安全率147經(jīng)營安全率(安全邊際率)經(jīng)營安全率=安全邊際額/現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額=(現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額-保本銷售額)/現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售額經(jīng)營安全率(安全邊際率)經(jīng)營安全率148安全邊際率越高，企業(yè)經(jīng)營安全程度愈高。單獨(dú)利用安全邊際率來進(jìn)行企業(yè)安全判斷的一般標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。安全邊際率指標(biāo)值10％以下10％-20％20％-40％30％-40％40％以上企業(yè)安全狀態(tài)危險(xiǎn)關(guān)注尚可安全很安全安全邊際率越高，企業(yè)經(jīng)營安全程度愈高。單獨(dú)利用安全邊際率來進(jìn)149資金安全率資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)變現(xiàn)率=資產(chǎn)變現(xiàn)金額/資產(chǎn)帳面價(jià)值資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債額/資產(chǎn)帳面價(jià)值資金安全率=(資產(chǎn)變現(xiàn)值-負(fù)債額)/資產(chǎn)帳面價(jià)值資金安全率資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率-資產(chǎn)負(fù)債率150醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件151B2定性分析標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法“四階段癥狀”分析法“三個月資金周轉(zhuǎn)表”分析法管理評分法B2定性分析標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)查法152表3-3項(xiàng)目調(diào)查內(nèi)容備注業(yè)績1.

現(xiàn)狀：好、一般、不好2.

前景：增長、下降、穩(wěn)定、不明3.

交易對象、行業(yè)前景：增長、下降、穩(wěn)定、不明4.

對外資信：高、一般、低、不明

同行業(yè)比1.

規(guī)模、地位：大、中、小、獨(dú)立2.

同行業(yè)間的競爭：激烈、一般、無3.

銷售實(shí)力的基礎(chǔ)：銷路、主顧、商標(biāo)、商品組織、廣告、特殊銷售法4.

生產(chǎn)實(shí)力的基礎(chǔ)：特殊技術(shù)、特殊設(shè)備、特殊材料、特殊產(chǎn)品、特殊生產(chǎn)組織

財(cái)務(wù)經(jīng)營上的問題與原因1.

問題：銷售不振、收益率差、成本高、生產(chǎn)率低、人力不足2.

銷售不振的原因：不景氣、競爭激烈、行業(yè)衰退、銷售力弱、產(chǎn)品開發(fā)慢、生產(chǎn)率低3.

收益率低的原因：價(jià)格低、成本高、高利率4.

生產(chǎn)率低的原因：效率低、人力不足、管理不善、現(xiàn)代化程度低、多品種少量化5.

成本高的原因：材料費(fèi)高、開工不足、工資等費(fèi)用高

前景1.

方針：擴(kuò)大、維持現(xiàn)狀、轉(zhuǎn)換、不明確2.

擴(kuò)大方向：整體規(guī)模、新增范圍、人員3.

具體方法：多樣化、新產(chǎn)品、新銷路、專業(yè)化4.

重點(diǎn)基礎(chǔ)：產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、設(shè)備、技術(shù)、增強(qiáng)銷售力、勞務(wù)人事、成本、質(zhì)量

表3-3項(xiàng)目調(diào)查內(nèi)容備注業(yè)績1.

現(xiàn)狀：好、一般、153醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件154“三個月資金周轉(zhuǎn)表”分析法的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

A如果制定不出三個月的資金周轉(zhuǎn)表，這本身就已經(jīng)是個問題了。

B倘若已經(jīng)制好了表，就要查明轉(zhuǎn)入下一個月的結(jié)轉(zhuǎn)額是否占總收入的20％以上，付款票據(jù)的支付額是否在銷售額的60％以下（批發(fā)商）或40％以下（制造業(yè)）?！叭齻€月資金周轉(zhuǎn)表”分析法的判斷標(biāo)準(zhǔn)：155醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件1564.2部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)按照企業(yè)的主要經(jīng)營活動部門分別設(shè)立的子系統(tǒng)，旨在輔助企業(yè)總體財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)深入尋求財(cái)務(wù)問題產(chǎn)生的根源，同時(shí)還可以協(xié)助解決跨部門之間的問題方式一：由一個部門負(fù)責(zé)，對各個部門分別設(shè)立不同的預(yù)警線，在期末對各個部門的情況進(jìn)行綜合檢查，統(tǒng)一評價(jià)，檢討企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營失衡的地方，并進(jìn)行必要的改進(jìn)。4.2部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)按照企業(yè)的主要經(jīng)營活157部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)（續(xù)1）

表2部門檢查要點(diǎn)評比狀況改進(jìn)對策及最后期限改進(jìn)負(fù)責(zé)人警戒值實(shí)際值市場營銷1.產(chǎn)品利潤2.銷售額3.應(yīng)收賬款回收率4.推銷費(fèi)用控制5.產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)率

生產(chǎn)1.質(zhì)量成本控制2.產(chǎn)銷配合程度3.材料及在產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率4.成本控制

財(cái)務(wù)1.資金規(guī)劃及運(yùn)行2.利息費(fèi)用支出3.內(nèi)部資金增長4.財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用

研究發(fā)展1.開發(fā)進(jìn)度控制2.開發(fā)費(fèi)用支出控制

行政1.行政費(fèi)用支出控制2.行政費(fèi)用支出改進(jìn)的可能性

部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)（續(xù)1）

表2部門檢查要點(diǎn)評比狀況改進(jìn)對策及158部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)（續(xù)2）

方式二：以各個部門為獨(dú)立單位，以部門為獨(dú)立單位，以個部門的可控因素為關(guān)鍵點(diǎn)，分別設(shè)置有針對性的部門預(yù)警系統(tǒng)。部門財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)（續(xù)2）

方式二：以各個部門為獨(dú)立單位，以部159財(cái)務(wù)部門。財(cái)務(wù)部門可以從資產(chǎn)管理、資本及負(fù)債管理、現(xiàn)金流量管理、利潤分配管理四個方面來考慮預(yù)警系統(tǒng)的設(shè)置。財(cái)務(wù)部門。160醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件161銷售部門。銷售部門表面上沒有直接管理企業(yè)的資金流動，但作為企業(yè)的主營業(yè)務(wù)部門，銷售效率的好壞直接影響企業(yè)的現(xiàn)金流量，關(guān)系到企業(yè)的短期償債能力與長期發(fā)展。所以，銷售部門的預(yù)警系統(tǒng)以銷售效率的變化為核心，構(gòu)建主要預(yù)警指標(biāo)。銷售部門。162毛利率=營業(yè)利潤/凈銷售收入銷貨折讓比率=銷貨折讓金額/銷售收入壞賬攤銷比率=壞賬攤銷額/凈銷售收入營業(yè)費(fèi)用比率=一般銷售部門的管理費(fèi)和銷售費(fèi)/凈銷售收入廣告費(fèi)比率=廣告宣傳費(fèi)/凈銷售收入毛利率=營業(yè)利潤/凈銷售收入163

生產(chǎn)部門。生產(chǎn)的管理混亂很容易引發(fā)企業(yè)的危機(jī)，我們也是以生產(chǎn)效率為基點(diǎn)，從材料管理、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品管理、成本管理四個方面對生產(chǎn)部門主設(shè)置預(yù)警線，一旦指標(biāo)發(fā)生異常變動，就應(yīng)積極采取措施，將危害減至最低。如圖3-4所示。生產(chǎn)部門。164醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件165供應(yīng)部門。供應(yīng)部門的關(guān)鍵控制點(diǎn)在于經(jīng)濟(jì)訂貨批量的決策、采購費(fèi)用的變動、是否存在缺貨成本與損壞成本等。這里我們設(shè)置幾個關(guān)鍵指標(biāo)：預(yù)定的經(jīng)濟(jì)采購量與實(shí)際采購量的對比，其差額比率是多少，并分析原因。預(yù)定的最低標(biāo)準(zhǔn)庫存量和實(shí)際庫存量的對比，其差額比率是多少，并解釋原因。采購費(fèi)用比率（采購費(fèi)用/購貨金額），與上期相比，如果上漲，要提高警惕。過度和不足率、損耗率、損壞率要定期考核并與上期比較，對于異常情形，要查找原因并采取措施。供應(yīng)部門。166企業(yè)內(nèi)部控制

1內(nèi)部控制理論沿革和批判2從企業(yè)治理的總體框架來理解內(nèi)部控制的主體定位3企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制4企業(yè)內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警企業(yè)內(nèi)部控制1內(nèi)部控制理論沿革和批判1671內(nèi)部控制理論沿革和批判內(nèi)部牽制階段內(nèi)部控制階段管理控制與會計(jì)控制階段內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段一體化結(jié)構(gòu)階段批判性思考1內(nèi)部控制理論沿革和批判內(nèi)部牽制階段1681.1內(nèi)部牽制階段雙人記帳制借貸復(fù)式記帳法柯氏會計(jì)詞典的解釋：內(nèi)部牽制是指一提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)全部的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。1.1內(nèi)部牽制階段雙人記帳制1691.2內(nèi)部控制階段1949年、審計(jì)程序委員會“內(nèi)部控制——一種協(xié)調(diào)制度要素及其對管理當(dāng)局和獨(dú)立審計(jì)人員的重要性”內(nèi)部控制包括組織的組成結(jié)構(gòu)及該組織為保護(hù)其財(cái)產(chǎn)安全、檢查其會計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高經(jīng)營效率，保證既定的管理政策得以實(shí)施而采取的所有方法和措施。1.2內(nèi)部控制階段1949年、審計(jì)程序委員會1701.3管理控制與會計(jì)控制階段1953年審計(jì)程序委員會審計(jì)程序說明第19號廣義的說，內(nèi)部控制按其特點(diǎn)可以劃分為會計(jì)控制和管理控制會計(jì)控制有組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會計(jì)記錄的可靠性或與此有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制有組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序。1.3管理控制與會計(jì)控制階段1953年審計(jì)程序委員會1711.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段1988年、審計(jì)準(zhǔn)則委員會第55號《審計(jì)準(zhǔn)則公告》內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)是指為了對實(shí)現(xiàn)特定公司目標(biāo)提供合理保證而建立的一系列政策和程序構(gòu)成的有機(jī)總體，包括控制環(huán)境、會計(jì)系統(tǒng)及控制程序這三個部分。1.4內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段1988年、審計(jì)準(zhǔn)則委員會第55172(1)控制環(huán)境

控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱特定政策和程序效率發(fā)生影響的各種因素。

(2)會計(jì)系統(tǒng)

會計(jì)系統(tǒng)規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的鑒定、分析、歸類、登記和編報(bào)的方法，明確各項(xiàng)資產(chǎn)和負(fù)債的經(jīng)營管理責(zé)任。

(3)控制程序控制程序指管埋當(dāng)局所制訂的用以保證達(dá)到一定目的的方針和程序。它包括下列內(nèi)容:經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)活動的批準(zhǔn)權(quán);明確各個人員的職責(zé)分工，防止有關(guān)人員對正常業(yè)務(wù)圖謀不軌的隱藏錯弊。

(1)控制環(huán)境

控制環(huán)境是指對建立、加強(qiáng)或削弱173健全的會計(jì)系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):鑒定和登記一切合法的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù);對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按時(shí)進(jìn)行適當(dāng)分類，作為編制財(cái)務(wù)報(bào)表的依據(jù);將各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)按適當(dāng)?shù)呢泿艃r(jià)值計(jì)價(jià)，以使列入財(cái)務(wù)報(bào)表;確定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的日期，以便按照會計(jì)期間進(jìn)行記錄;在財(cái)務(wù)報(bào)表中恰當(dāng)?shù)乇硎鼋?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以及對有關(guān)內(nèi)容進(jìn)行揭示。健全的會計(jì)系統(tǒng)應(yīng)實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):1741.5一體化結(jié)構(gòu)階段1992年COSO提出了題為“內(nèi)部控制——一體化結(jié)構(gòu)”的研究報(bào)告1995年審計(jì)準(zhǔn)則委員會第78號《審計(jì)準(zhǔn)則公告》內(nèi)部控制是一個受企業(yè)董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證：財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性；經(jīng)營的效率和效果；相關(guān)法律和法規(guī)的遵守。內(nèi)部控制由五個要素構(gòu)成：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控。1.5一體化結(jié)構(gòu)階段1992年COSO提出了題為“175醫(yī)療行業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制專題講義課件176內(nèi)部控制管理報(bào)告的實(shí)證研究目標(biāo)：驗(yàn)證財(cái)務(wù)