六、人力資源管理的任務1.規(guī)劃。即向主管部門提供人力資源規(guī)劃方面的建議；2.分析。人力資源部門要對組織的工作進行分；3.配置。人力資源部門應了解情況，對那些不相適應的崗位與人員進行適當?shù)恼{配；4.招聘。對于空缺崗位，人力資源部門應負責招聘；5.維護。人力資源部門應負責對全部在崗人員進行維護。包括積極性、能力、健康，工作條件等方面的維護；6.開發(fā)。調查表明，員工只需要發(fā)揮40%的能量就可以保證正常工作任務的完成，還有60%的潛力有待開發(fā)，維護是有限的，而開發(fā)是無限的。因此，開發(fā)人力資源是人力資源管理部門永恒的任務。七、人力資源管理活動的專業(yè)化發(fā)展1.勞動分工與科學管理奠定了工作分析與設計的基礎隨著工業(yè)革命的出現(xiàn)與發(fā)展，機器化大生產取代了手工作坊，使勞動生產率大大提高，另一方面，把原來的手工勞動任務與程序細分，導致了勞動專業(yè)化與分解化。一個人究竟能負責幾道工序以及負責幾道工序最合適，就需要有專門的分析研究，因此，工作分析產生了。2.人力非等質觀與工業(yè)心理學,使人力資源配置與選拔日趨重要在20世紀50年代，出現(xiàn)了各種經濟之謎。經濟學家認為，一個勞動力與另一個勞動力的價值并非等質，通過訓練的有經驗的人比一般的人具有更大的勞動力。心理學家通過實驗發(fā)現(xiàn)：測評結果好的人，用人單位也認為是好的。所以，所選工人的體力與腦力應盡可能的與其工作相匹配。3.工業(yè)革命與科學管理使人員培訓,績效考評及薪資管理的產生與發(fā)展19世紀末20世紀初，泰勒認為，在科學管理中，不但要對員工進行培訓與考評，還要以工作分析的成果為標準，把考評結果與新酬，獎金直接掛鉤。4.人際關系運動使人力資源管理人性化一般認為，人力資源管理存在兩種不同模式：第一種：以工作為中心的管理模式。在這種模式中，只強調工作效率，強調物，財及事的管理而忽視人的需要和人的社會性。把人當成機器，只要馬兒跑，又要馬兒不吃草。在這種管理模式下，工人工作情緒不高，金經常罷工。這種模式在20實踐40年代比較普遍。面對這種情況，1924年11月到1927年4月，美國科學家梅奧到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素，在霍桑工廠中作了一系列的調查研究，簡稱霍桑實驗。其中比較典型的有照明實驗和福利實驗。照明實驗見P12，進行照明實驗的目的是探討工作途徑與工作效率的關系。通過實驗發(fā)現(xiàn)：工作條件的改善對工作效率的影響是暫時的。福利實驗。見P13。進行福利實驗的目的是探討福利措施對工作效率的影響。通過實驗發(fā)現(xiàn)：福利的改善對工作效率的影響是輕微的。由此得出霍桑實驗的結論：（1）在影響員工工作效率的眾多因素中，人的因素最重要。（2）工作條件和福利的改善對生產效率的影響只是暫時的，而人的精神作用才是永恒的。第二種：以人為中心的管理模式。根據霍桑，人們提出了以人為中心的管理模式。即要重視人的價值作用，重視人的各種需要的滿足，重視人的精神作用與關系的協(xié)調。即人性化的人力資源管理。但人性化的人力資源管理并不等于“愛蓄理論”下的快樂管理。5.行為科學促使人力資源管理權變化行為科學認為，人的行為是人體對外部環(huán)境所做出的反映，人體的心理與環(huán)境是隨時間的變化而變化的，所以沒有一種在什么情況下都適宜的管理方法，這就要求人力資源管理不能機械化，而應權變化。6.勞工關系運動與立法促使人力資源管理向法制化方向發(fā)展第一章思考與練習

一、名詞解釋1．人力資源是指勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗、品性與態(tài)度等身心素質。2．人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。3．人力資本是指通過資本投資形成的，凝結于勞動者身上的知識、技能、品性和健康等。4．行為科學是運用研究自然科學那樣的實驗和觀察的方法，來研究在一定物質和社會環(huán)境中的人的行為的科學。二、單項選擇題1.認為人力資源是具有勞動能力的全部人口的觀點屬于(A)。A.成年人口觀B.在崗人員觀C.人員素質觀2.人力資源與人力資本在(C)這一點上有相似之處A.價值B.內涵C.形式D.人員素質3.具有內耗性特征的資源是(B)。A.自然資源B.人力資源C.礦產資源4．‘‘人力資源管理，即負責組織人員的招聘、甄選、訓練及報酬等功能的活動，以達成個人與組織的目標.這一概念屬于(A)。A．過程揭示論B．目的揭示論C．現(xiàn)象揭示論D．綜合揭示論5.人力資源管理與人事管理的主要區(qū)別體現(xiàn)在(B)。A.內容上B.觀念上C.工作程序上三、簡答題1.什么是人力資源管理?答：人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。人力資源管理與人事管理的區(qū)別，主要表現(xiàn)在思想觀念上而不是實際內容上。2.人力資源與人力資本的區(qū)別是什么?答：人力資源與人力資本就其內涵與本質上看是具有明顯的區(qū)別的。人力資源與人力資本存在以下四點區(qū)別：（1）兩者所關注的焦點不同；（2）兩者概念的范圍不同。（3）兩者性質不同。（4）兩者研究角度不同。3.比較人事管理與人力資源管理有何不同?人事管理:（1）以事為中心；（2）視人為物，視人為成本；（3）人事部，低層次，屬操作與行政系統(tǒng)；（4）消費性部門；（5）靜止，著重于對現(xiàn)有人力的維護；（6）被動型、滯后型的反應；（7）因事選人；（8）用人看重經驗；（9）錢可滿足交換人的價值需要；(10)看著重要的黨政工作，要求工作人員是共產黨員。人力資源管理：（1）以人為中心；（2）視人為資源；（3）人力資源部中上層，屬決策與戰(zhàn)略系統(tǒng)；（4）效益性部門；（5）動態(tài)，著重于對人能力的開發(fā)與提高；（6）主動型、超前型的開拓（想在老板前面）；（7）因人擇事，不同于因人設事；（8）用人看生潛能；（9）錢不能滿足與交換人的價值需要；（10）看作是重要的專業(yè)性工作，要求工作人員懂人力資源管理專業(yè)知識。4.人力資源管理的功用是什么答：（1）政治功能（2）經濟功能（3）社會穩(wěn)定性功能（4）其它功能5.解釋霍桑試驗及其結論答：霍桑試驗：1924年11月到1927年4月，美國科學家梅奧應邀到芝加哥電器公司進行研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實驗研究，簡稱霍桑實驗，其中較為典型的有照明實驗

霍桑試驗的結論：

（1）在影響員工工作效率、效果的眾多因素中，人的因素最為重要；

（2）時間照明等工作條件和福利的改善，對生產效率與效果的影響只是暫時的、輕微的，而人的精神作用是永久的與強大的。四、論述題1.試析人力資源的特點。(1)活動性;(2)可控性;(3)時效性(4)能動性;(5)變化性與不穩(wěn)定性（6)在生性;(7)開發(fā)的持續(xù)性(8)個體的獨立性;(9)內耗性;(10)資本性2．試述人力資源管理的目標。（1）保證組織的人力資源需求的滿足，是人力資源管理的最基本的目標。（2）最大限度的開發(fā)與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展。（3）維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升。3.試論人力資源管理的任務。答：人力資源管理的任務主要有以下六項：（1）規(guī)劃；（2）分析；（3）配置；（4）招聘；（5）維護；（6）開發(fā)。4．試論人力資源專業(yè)化發(fā)展的歷史基礎。(1)勞動分工與科學管理奠定了工作分析與設計的基礎；(2)人力非等質觀與工業(yè)心理學,使人力資源配置與選拔日趨重要；(3)工業(yè)革命與科學管理使人員培訓,績效考評及薪資管理的產生與發(fā)展；(4)人際關系運動使人力資源管理人性化；(5)行為科學促使人系資源管理權變化；(6)勞工關系運動與立法促使人力資源管理向法值化方向發(fā)展5．試析人力資源管理的發(fā)展階段。(略)第二章人力資源管理基礎本章教學目的與要求本章主要闡述人力資源管理的基礎理論和知識。通過本章學習，要求同學掌握人本管理的概念、人本管理的基本理論、幾種主要的激勵理論和關于人性的認識；掌握人力資源環(huán)境分析的內容；人力資源成本及人力資源規(guī)劃等內容。

一、關于人性的四種觀點經濟人假設社會人假設自我實現(xiàn)的人假設復雜人假設人性觀

1．“經濟人”假設（1）“經濟人”的概念“經濟人”它假設人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬。（2）“經濟人”假設的核心內容（3）相應的管理方式采取“任務管理”措施泰勒制就是經濟人觀點的典型代表，“任務管理管理”的主張就是在人的“科學管理“的理論指導下提出來的?！敖洕恕崩碚摯泶碓缙谫Y本主義企業(yè)管理的方式。2．“社會人”假設（1）“社會人”的概念“社會人”它假設人們在工作中得到的物質利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其他人的人際關系對人的工作積極性也會受到很大影響。這一假設來自霍桑實驗。（2）核心內容：驅使人們工作的最大動力是社會，心理需要，而不是經濟需要，人們追求的是保持良好的人際關系。P19（3）相應的方式：梅奧的“人際關系理論”P19。以人為中心的管理便是從這里開始的。3．自我實現(xiàn)的人(1)概念：假設人性是善良的，只要能充分發(fā)揮人性的優(yōu)點，就可以把工作搞好。(2)核心內容：該理論認為，管理者是一個采訪者，管理者的任務是研究什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足自我實現(xiàn)的需要。主張下放權利，建議決策參與制度等，把個人需要同組織目標結合起來。4．復雜人(1)概念:是一種假設隨著人的發(fā)展和生活條件的變化，人們會因人、因事、因時、因地而不斷變化出多種多樣的需要；各種需要相互結合、形成了動機和行為的多樣性，摻雜著善與惡的混合的一種人性理論。(2)主要觀點：人的需要是多種多樣的；人在同一時期會有各種需要和動機；由于工作和生活條件的不斷變化，人會不斷產生新的需要和動機；個體在不同單位和同一單位的不同部門工作中，會產生不同的需要；由于人的需要不同，對于不同的管理方式會有不同的反映，因此，沒有一套適合于任何時代、任何組織忽然個人的、普遍的行之有效的管理方法。二、什么是人本管理？人本管理是在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種普遍的管理方式。三、人本管理的基本要素1.員工2.管理環(huán)境3.文化背景4.價值觀四、人本管理的理論模式主客體目標協(xié)調--激勵--權變領導--管理即培訓--塑造環(huán)境--文化整合-生活質量法--完成社會角色體系。主客體目標協(xié)調。人是管理的主體，也是管理的客體，主體和客體的目標應協(xié)調一致。激勵。激勵有精神上的，也有物質上的，激勵的目的是讓員工發(fā)揮最大的組織性、積極性、創(chuàng)造性。權變領導。管理者研究管理過程中出現(xiàn)的各種矛盾及矛盾的各個方面，采取有地放失的靈活的管理方法。管理即培訓。人本管理的過程，就是培訓員工，教會他們完成“組織人”的職能和義務，向他們傳授作為社會角色進行活動的專長、技能。塑造環(huán)境。在組織和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮和人的自由發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立一個使“組織人”的工作績效與其所獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯(lián)系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為組織和社會所承認。文化整合：是指組織文化對“組織人”的心理、需要和個人行為方式的形成和發(fā)展，起著引導、規(guī)范、激勵等制約和影響作用。

生活質量管理法：就是組織確定目標時不再將利潤最大化作為唯一的選擇，而是在承認組織需要利潤的前提下，充分考慮組織中員工的利益要求，并保障社會利益，從而將組織利益與社會利益一致起來。完成社會角色：是指組織中的員工在擔任組織角色的同時也要完成所扮演的社會角色。五、人本管理的基本內容：1.人的管理第一；2.以激勵為主要形式；3.建立和諧的人際關系；4.積極開發(fā)人力資源；5.培育和發(fā)揮團隊精神六、人力資源管理環(huán)境的類型1.靜態(tài)環(huán)境與動態(tài)環(huán)境靜態(tài)環(huán)境變化頻率教高的環(huán)境。動態(tài)環(huán)境變化頻率底的環(huán)境。2.直接環(huán)境與間接環(huán)境直接環(huán)境與員工行為變化教密切的物質環(huán)境。間接環(huán)境國家政策、法律法規(guī)等因素。3.自然環(huán)境與社會環(huán)境自然環(huán)境即物質環(huán)境社會環(huán)境即人文環(huán)境4.內部環(huán)境與外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指組織所處的社會環(huán)境，是組織本身難以控制的因素，通常以間接的形式影響組織系統(tǒng)。組織內部環(huán)境是指組織的具體工作環(huán)境。包括工作的物理環(huán)境和非物理環(huán)境（即組織氣候）。組織氣候是一種心理環(huán)境，對組織成員的行為有著直接的影響，它制約著組織成員的士氣、創(chuàng)造力以及組織效率和目標的達到。七、什么是人力資源成本？人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。八、人力資源成本的類別1.獲得成本；2.開發(fā)成本；3.使用成本；4.保障成本九、人力資源成本的核算程序1.掌握現(xiàn)有人力資源原始材料；2.對現(xiàn)有人力資源分類匯總；3.制定人力資源標準成本；4.編制人力資源成本報表十、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1.什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?；2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的作用；3.人力資源規(guī)劃的編制程序第二章思考與練習

一、名詞解釋1．人性是指人的本性，它是哲學、人類學、社會學、心理學及文學等許多學科研究的對象。2．經濟人（Rational-economicman）即理性的經濟人，又稱“實利人”或“惟利人”。它是假設人的行為動機就是為了滿足自己的私利，工作是為了得到經濟報酬的一種人性理論。3.社會人（Socialman），又稱“社交人”。它是假設人們在工作中得到物質利益固然可以受到鼓舞，但不能忽視人是高級的社會動物，與周圍其他人的人際關系對人的工作積極性也有很大影響的一種人性理論。4．自我實現(xiàn)人是根據心理學家馬斯洛的自我實現(xiàn)理論提出的，它假設人性是善的，只要能充分發(fā)揮人性的優(yōu)點，就可以把工作做好的一種人性理論。5．復雜人（Contingentman）即權變人，是一種假設隨著人的發(fā)展與生活條件的變化，人們會因人、因事、因時、因地而不斷變化出多種多樣的需要；各種需要相互結合，形成了動機和行為的多樣性，摻雜著善與惡的混合的一種人性理論。6.人本管理是指在人類社會任何有組織的活動中，從人性出發(fā)來分析問題，以人性為中心，按人性的基本狀況來進行管理的一種較為普遍的管理方式。7.激勵是指利用某種外部誘因調動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一種內在的動力，提高工作績效，朝著所期望的目標前進的心理過程。8．組織外部環(huán)境是指組織所處的社會環(huán)境，它們是組織本身難以控制的因素，通常以間接的形式影響組織系統(tǒng)。9．組織內部環(huán)境是指組織的具體工作環(huán)境，包括組織的物理環(huán)境和非物理環(huán)境。10．人力資源成本是一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經濟和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。11．獲得成本是組織在招募和錄取員工的過程中發(fā)生的成本。12．開發(fā)成本是組織為提高員工的生產技術能力，為組織人力資產的價值而發(fā)生的成本。13.使用成本是組織在使用員工的過程中發(fā)生的成本。14.保障成本是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權而必須支付的費用。15.離職成本是由于員工離開組織而產生的成本。16．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織根據內部環(huán)境的優(yōu)勢與劣勢以及外部環(huán)境的機會與威脅情況，為使自己保持或取得競爭優(yōu)勢而制定行動計劃的過程。二、單項選擇1．以“任務管理”為主要內容的泰勒的“科學管理原理”，是在(A)性假設基礎上提出來的。A．經濟人B．社會人C．自我實現(xiàn)人D．復雜人2．“社會人”人性理論假設的基礎是(D)。A．泰勒的科學管理原理B．梅奧的人際關系理論C．馬斯洛的需要層次理論D．霍桑試驗3．以人性為核心的人本管理的主體是(A)。A．職工B．環(huán)境C．文化D．價值觀4．期望激勵理論屬于(B)。A．內容型激勵理論B．過程型激勵理論C．行為改造型激勵理論D．綜合激勵理論5．通常制約人們士氣、創(chuàng)造力、生產效率和目標實現(xiàn)程度的組織氣候屬于(B)。A．組織外部環(huán)境B．組織內部環(huán)境C．物質環(huán)境·D．人文環(huán)境6．某企業(yè)對10名新招來的員工進行上崗訪培訓，從講課到實習一共花了5000元費用。請問這筆費用應從人力資源成本的(B)中列支。A．獲得成本B．開發(fā)成本C．使用成本D．保障成本7.預測由未來工作崗位的性質與要求所決定的人員素質和技能的類型，屬于制定人力資源規(guī)劃的(B)。A.預測未來的人力資源供給B.預測未來的人力資源需求C.供給與需求的平衡D.制定能滿足人力資源需求的政策和措施三、簡答題1．簡述人本管理的理論模式。答：人本管理的理論模式：主客體目標協(xié)調--激勵--權變領導--管理即培訓--塑造環(huán)境--文化整合--生活質量法--完成社會角色體系。2.創(chuàng)造一個良好的人力資源管理環(huán)境的主要途徑是什么?答:(1)合理的照明;(2)巧用顏色;(3)消除噪音;(4)風景化辦公室;(5)注意溫度的影響;(6)組織內部公眾關系環(huán)境3．人力資源成本包括哪些內容?答：人力資源成本包括：獲得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本和離職成本等五大類。4.人力資源成本核算及其投資抉擇的程序是怎樣的？（略）5．在人力資源短缺或過剩時如何制定管理對策?答：人力資源短缺時的管理決策：（1）利用組織現(xiàn)有人員；（2）從組織外部招聘缺少的人員。人力資源剩余時的管理決策：（1）永久性裁員；（2）人員的重新配置；（3）降低勞動力成本。四、論述題1．試述人本管理的基本內容。(1)人的管理第一；(2)以激勵為主要形式；(3)建立和諧的人際關系；(4)積極開發(fā)人力資源；(5)培育和發(fā)揮團隊精神2．一個企業(yè)進行人力資源成本核算有什么意義?(略)3．人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在整體人力資源管理中的戰(zhàn)略作用是什么?(略)五、案例分析如何進行案例分析？1.案例的概念及案例教學的特點案例也叫實例，是指用一定的視聽媒介，如文字、音像等所描述的客觀存在的真實情景。案例可以分為描述評價型和分析抉擇型兩大類。描述評價型案例描述了解決某些管理問題的全過程，包括其實際后果。給學生的分析任務只是對其中的某些做法進行事后的分析評價，以便從中取得一定的經驗教訓。而分析抉擇型案例則只介紹了某一待解決的問題，由學生去分析，并提出對策。我們要求學生分析的大部分案例均屬于分析決策型案例。案例用于教學時具有三個特點：第一，教學案例的內容是真實的，不容許虛構.為了保密,有關的人名、單位名、地名可以采用假名，但基本情節(jié)不得虛假。有關數(shù)字可以放大或縮小，但相互間比例不能改變。第二，教學案例中要包含一定的需要解決的問題，即要有一定的針對性，否則就沒有學習與研究價值。第三，教學案例必須有明確的教學目的，要為學生提供模擬的管理情景，使學生獲得鍛煉與提高自己分析問題、解決問題的能力。2.案例教學的功能案例具有提供知識的功能，它能使讀者了解到某一國家、地區(qū)、行業(yè)、某類組合的背景知識。案例的另一個功能是能為學習集體提供一個共同的關注焦點，一個取長補短、互相啟發(fā)的機會。案例的基本功能就是“迫使學生去思考”。3.案例教學的作用我們提供案例是讓學生自己去處理，以鍛煉他們的實際管理能力。4.案例教學的目的（1）培養(yǎng)學生自學能力；（2）培養(yǎng)學生解決問題的能力；（3）培養(yǎng)學生的人際交往能力；5.案例分析及討論的過程(1)閱讀案例,個人分析。這是學生熟悉案例，進入角色獨立思考問題提出建議階段。在這個階段里，首先要明確學生的角色，并要求學生根據角色閱讀熟悉案例中提供的每一個情節(jié)和相關的資料，進行必要的理論準備，在綜合分析的基礎上形成自己獨立的見解。(2)小組討論,形成共識。在個人充分準備的基礎上，組織小組討論，在討論中組內成員要各抒己見，充分表達自己的想法和意見，陳述自己的理由和依據，說明自己的決策和方案，并就不同的方案進行分析比較，集思廣益，達成共識。(3)課堂發(fā)言,全班討論。首先由各小組選出代表在全班發(fā)言，各組也可以開展爭論。這是全班學生形成共識的過程。(4)總結歸納,內化提升。通常由老師對課堂討論的全過程進行歸納、評估、對各組或全班形成的共識進行概括。6.案例分析的方法分析案例首先要站好角度，案例分析應該從兩個基本角度出發(fā)：第一，當事者的角度。案例分析不能站在旁觀者的角度，“純客觀”地學究式地去分析與討論，必須進入角色，站在案例中主要角色的立場上去觀察和思考，設身處地的去體驗。這樣才能有真實感、壓力感和緊迫感，才能真正達到預期的學習目的。第二，全面綜合的角度。為了培養(yǎng)學員掌握從專業(yè)工作者轉變?yōu)楦邔庸芾砀刹克仨毜哪芰?，就必須從全局出發(fā)，綜合、協(xié)調地去分析有關案例。7.案例分析的技巧8.分析案例時應注意的問題本章案例賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調到這問題較多的液壓件三廠來當廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當月獎金1元。他覺得這規(guī)定貌似公平，其實不然。因為干部們發(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子媽媽，家務事多，早上還要送孩子上學或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿合，職工散住全市各地，遠的途中要換乘一兩趟車；還有人住在甫東，要擺渡上班。碰上塞車、停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有些，使遲到不能責怪工人自己。賈廠長認為應當從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀律松弛，不可收拾；又說別的廠還設有考勤鐘，遲到一次扣l0元，而且是累進式罰款，第二次罰20元，三次罰30元。我廠才扣l元算個啥?但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因為l元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工人遲到不再扣獎金，并說明了理由。這項政策的確引起了全廠的轟動，職工們報以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補充道：“遲到不知獎金，是因為有客觀原因。但早退則不可原諒，因為責在自己，理應重罰；所以凡末到點而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎金”這有時等于幾個月的工資啊。賈廠長覺得這條補充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示怎么辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸举N了出來。次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不?”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悴悼然扭頭道：“有什么服不服?還不是你廠長說了算!”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像哈樣子?”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂?”但當天下午趁澡堂還沒開放，跟總務科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設有12個淋浴噴頭，其中還有3個不太好使。賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。淋一次浴要排多久隊?下了夜班洗完澡，到家該幾點了?明早還有家務活要干呢。她們對早退受重罰不服，是有道理的?？磥碇贫ㄟ@條廠規(guī)時，對這些有關情況欠調查了解……問題：(1)賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的?(2)如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工?你想采用什么樣的激勵手段和管理方式案例分析提示同學甲：賈廠長以經濟人的人性觀來對待員工，雖然考慮到了遲到的很多因素，但決定對提前洗手、洗澡、吃飯者進行嚴懲，認為只有金錢和其他物質利益才能激勵人們努力工作。在制定制度之前，沒有進行充分調查，沒有考慮工廠內的自身環(huán)境情況。很多事情有其主觀原因和客觀原因；但就人的本性而言，從主觀上來說，誰也不想違背規(guī)章制度去受處罰。但在客觀條件受限制的情況下只有去冒險（即使在有明文規(guī)定的前提下），從而可能會像7名女工一樣受罰。賈廠長在管理上采取的是傳統(tǒng)的人事管理方式。如果我是賈廠長，就針對洗澡這件事情，首先向全廠職工做自我批評（在未作充分調查的情況下制定制度），同時撤銷對7名女工的處罰。然后就制度的制定與遵守一題與全廠職工進行討論，從而通過良好的溝通達到認識上的一致，同時引導全體員工參與管理，為組織出謀劃策，最終達到增強領導者自身影響力、把全體員工緊緊團結在自己的周圍、提高員工的思想境界，使約束轉變?yōu)槊恳粋€員工的自覺行為。當然，不但要營造和諧、友善、融洽的人際關系環(huán)境，還應盡量改善工作條件和環(huán)境，從而充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，培育和發(fā)揮團隊精神，把組織建設成一個戰(zhàn)斗力很強的集體。并且通過建立系統(tǒng)科學的管理制度，從而保證生產經營活動協(xié)調、有序、高效的運行。同學乙：從賈廠長的改革政策看出，他是以一種“社會人”的人性觀來對待員工的。他考慮到員工（特別是工人們）的實際情況來制定管理政策，以調動員工的工作積極性。如果我是賈廠長，我會堅持人事科的處罰，保持新制度的嚴肅性。但是我會考慮進行一些相應的改善員工福利的措施，來消除員工的不理解，調動員工的積極性。因此我會再找機會同受處罰的員工進行溝通，講明我本人對工廠員工的實際困難了解不夠的問題，并介紹自己相應的改革思路，希望對方能理解和支持。在這次處罰之后，我會馬上著手進行員工福利的改善，并向全廠員工公布。立即進行員工洗澡堂的改建工作，同時公布改建完工日期，以取得員工的相信和支持。在工廠條件可能的情況下，實行“廠車”接送（廠車不一定是工廠購車）。把工廠的400來人，按住址進行劃分，每天由工廠安排的廠車接送上下班。如有不按時上下班的員工則進行從重處罰。第三章重難點一、什么是工作分析？工作分析是對某項特定的工作崗位作出明確規(guī)定，并確定完成這項工作需要什么樣的行為的過程。

二、為什么要進行工作分析？在人力資源開發(fā)管理過程中，工作分析具有十分重要的意義：1.工作分析是整個人事管理科學化的基礎。2.工作分析是提高現(xiàn)實社會生產力的需要.3.工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要.4.工作分析有助于實現(xiàn)量化管理.5.工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學化、規(guī)范化與標準化。6.對于勞動人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。三、工作分析的內容是什么？四、工作分析的流程怎樣？3.工作分析樣本的選擇

2.工析對象作分的決定

3.工作分析樣本的選擇

2.工析對象作分的決定

1.工作分析目的的決定

6.工作分析人員的選擇和培訓目的的決定

6.工作分析人員的選擇和培訓目的的決定

5.分析工具的準備

4.工作分析方法的選擇

7.工作分析的組織與動員7.工作分析的組織與動員

8.工作分析資料的收集析9.工作分析資料的匯總9.工作分析資料的匯總析

10.工作分析資料的分析

11.工作分析結果的表述10.工作分析資料的分析

11.工作分析結果的表述

12.工作分析結果的運用指導12.工作分析結果的運用指導

五、工作分析的方法1.基本方法(1)觀察分析法：一般是由有經驗的人，通過直接觀察的方法，記錄某一時期內工作的內容，形式和方法，并在此基礎上分析有關的工作因素、達到分析目的的一種活動。(2)記實分析法自己記工作者自我記錄分析法。這是一種一般由工作者本人按標準格式，及時、詳細地記錄自己的工作內容與感受，然后在此基礎上進行綜合分析，實現(xiàn)工作分析目的的方法。別人記記實分析法。是通過對實際工作內容與過程的如實記錄，達到工作分析目的的一種方法。(3)主管人員分析法：是由主管人員通過日常的管理權利來記錄與分析所管人員的工作任務、責任與要求等因素的一種方法。(4)訪談分析法：這是一種通過訪問工作者，了解他們所做的工作內容，為什么這樣做與怎樣做，由此獲得工作分析資料的一種方法。(5)問卷分析法：就是采用問卷來獲取工作分析的信息，實現(xiàn)工作分析目的的一種方法。(6)文獻材料法：(7)實踐法。2.綜合分析方法(1)任務分析法是指工作分析者借助一定的手段與方法，對整個崗位的各種工作任務進行分析分解，尋找出構成整個崗位工作的各種要素及其關系的一種分析方法。這種方法解決的是這個崗位是干什么的問題。(2)人員分析法--是通過一定的方法尋求那些足以保證人們成功地從事某項工作的知識、能力、技能和其它個性特征因素的方法，這種方法解決的是這個崗位需要什么素質的人來干的問題。(3)方法分析法--是通過系統(tǒng)觀察、記錄與分析現(xiàn)有的工作過程，以發(fā)現(xiàn)存在的問題并提出最優(yōu)的運作方式的分析方法。這種方法解決的是這個工作是怎樣干的,以尋找最佳工作方法。

第三章思考與練習

一、名詞解釋1．職位俗稱崗位，是指某一工作班制時間內某一個人所擔負的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的職責集合。2．職務是指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。3.職系是指職責繁簡易難、輕重大小及所需資格條件并不相同，但工作性質充分相似的所有職位集合。4.職務說明書主要是對某一職務或某一職位工作職責權限及其任職資格等其它內容的全面的說明。5．工作評價又稱職務評價，是依據工作分析的結果，按照一定的標準，對職務的性質、強度、責任、復雜性及所需資格條件等因素的程度差異，進行綜合評估的活動。6．因素評分法由稱要素評估法，這種方法是首先從所有待評價的工作中確定幾個主要因素，每個因素按標準評出一個相應的分數(shù)，然后根據待評工作總分確定相應的等級。7．定額指在一定的生產、技術、組織條件下，采用科學的方法和具體的講師形式，對生產（或工作）過程中勞動者的勞動消耗量所規(guī)定的限額。二、單項選擇題1．人力資源管理科學化的基礎是(B)。A．工作評價B．工作分析C．崗位設計2.適合于流水作業(yè)崗位的任務分析方法是(A)。A.決策表B.語句描述C.時間列形式D.任務清單3．工作分析中方法分析常用的方法是(B)。A．關鍵事件技術B．職能工作分析C．問題分析D．流程圖4．管理人員定員的方法是(C)。A．設備定員法B．效率定員法C．職責定員法5．依據個體的經驗判斷,把所有待評價的職務依序排列,由此確定每種工作的價值的方法是(C)。A．因素分解法B．因素比較法C．排序法D．評分法三、簡答題1．工作分析的流程是什么?(1)工作分析目的的決定；(2)工作分析對象的決定；(3)工作分析樣本的選擇；(4)工作分析方法的選擇；(5)分析工具的準備；(6)工作分析人員的選擇和培訓；(7)工作分析的組織與動員；(8)工作分析資料的收集(9)工作分析資料的匯總；(10)工作分析資料的分析；(11)工作分析結果的表述；(12)工作分析結果的運用指導2．工作分析的意義與作用是什么?（1）工作分析是整個人事管理科學化的基礎。（2）工作分析是提高現(xiàn)實社會生產的需要。（3）工作分析是企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀需要。（4）工作分析有助于實行量化管理。（5）工作分析有助于工作評價、人員測評與定員定額以及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學化、規(guī)范化與標準化。3．工作分析中經驗排序法的種類有哪些?(略)4．工作分析中因素綜合分類法的步驟是什么?(1)分析每種工作的參照因素，并在此基礎上把每項工作的參照因素歸為幾個統(tǒng)一的類別--分類因素。(2)針對所有分類因素進行綜合評估。（3）確定職級，凡是工作性質、難易程序、責任輕重與資格條件相似的，則為同一職級。5．工作分析中因素比較法的步驟是什么?(略)6．工作分析中評分法的步驟是什么?(略)7．定員常用的方法是什么?答：（1）效率定員計算法；（2）設備定員計算法；（3）崗位定員計算法；（4）比例定員計算法；（5）職責定員法四、論述題l．工作分析的內容。（1）崗位責任（2）資格條件（3）工作環(huán)境與危險性2．工作分析的基本分析方法。答：觀察分析法、工作者自我記錄分析法、主觀人員分析法、訪談分析法、記實分析法、問卷調查分析法。3．管理人員定員的可行性。(略)4．工作評價的關鍵指標與難點。(略)本章案例工作職責分歧一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。有關人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機床操作工、服務工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務工的工作說明書規(guī)定：服務工有責任以各種方式協(xié)助操作工，如領取原材料和工具，隨叫隨到，即時服務，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實包合了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。問題：(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?案例分析提示同學一（1）對于服務工的投訴，我認為應該立即找到車間主任和服務工，讓他們各自仔細閱讀自己的工作說明書，然后由公司說明服務工的工作職責，對車間主任處理清潔問題的態(tài)度提出批評，同時聽取車間主任和工人雙方對于此類問題的意見和建議。（2）此類意見分歧的發(fā)生主要原因是各個工作崗位的說明書缺乏明確的、詳細的說明而且可能還缺乏合理性。如果說明書是由公司高級管理層決策的，那么決策人員是否對下面的這些工作有深刻的了解，制定出來的崗位職責說明書是否都切實可行，比如車間主任看見機器周圍灑滿了機油，自然就希望地面保持清潔，而要求工人進行打掃，但是工人的崗位說明書中又沒有此項規(guī)定，所以分歧自然就產生了。高層管理人員在決策時考慮過這些細節(jié)嗎？所以說崗位職責說明書缺乏一定的合理性。完善說明書的細節(jié)，提高其合理性，我想在很大程度上就能防止類似意見分歧的重復發(fā)生。（3）公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題，在決策過程中可以有效的結合這些問題制定出切實可行的政策來指導工作。同學二服務工的投訴應當接受。建議的處理方法是給予一定的補償，同時還應表揚其向公司投訴上級的行為。并應當提出雖說工作說明書中不包括本項工作，但在不得已的時候員工需要有一點奉獻精神，實際工作中需要一定的靈活性。

防止類似意見分歧。應當在編制工作責任書時對員工所作的每件事都要有所反映，并力求準確，而不是模棱兩可或者想當然的。它應當包括工作的全過程，即使是偶然事件也應記錄在案。或者說要考慮到當某個崗位不在場時的情況，比如勤雜工還沒有開始上班時出現(xiàn)的操作工將機油灑在地上的狀況，就應當規(guī)定當事人（操作工）有義務進行清掃。

工作分析需要考慮全面，定崗的時候必須考慮到員工工作的方方面面。（第四章）員工招聘與甄選本章教學目的與要求本章主要闡述員工招聘與甄選的概念、意義、方法及相關技術。通過本章的學習，要求掌握員工招聘與甄選的方法，員工招聘與甄選的程序，了解招聘與甄選的意義與作用。

第四章重難點一、什么是招聘？什么是甄選？員工招聘，簡稱招聘，是指“招募”與“聘用”的總稱，為企事業(yè)組織中空缺的職位尋找到合適人選。甄選,是指采取科學的人員測評方法選擇具有資格的人來填補職務空缺的過程.二、招聘的重要性1.招聘和選拔出現(xiàn)錯誤，會對組織產生極其不好的影響。微軟公司的人力資源部門為了成功招聘2000名新雇員，要審閱12萬份個人簡歷,舉行7400次測試,訪問30所大學.2.人才的競爭，在很大程度上就是招聘和選拔的競爭.

三、招聘與甄選的操作流程大學校園招聘網上招聘大學校園招聘網上招聘獵頭公司傳統(tǒng)媒體體體員工推薦傳統(tǒng)媒體主要渠道2.制定招聘計劃3.發(fā)布招聘信息4.設計求職申請表5.組織報名與填寫申請表6.分析申請表7.筆試和面試8.體檢9.綜合評判10.錄用11.報到12.培訓13.簽定合同14.試用15.正式錄用四、招聘的方法

五、選拔的方法

選擇合適的人員是人力資源最重要的一個環(huán)節(jié)。心理測驗面試常用方法筆試評價中心技術第四章思考與練習

一、名詞解釋1.招聘--是“招募”與”聘用“的總稱，意指為個事業(yè)組織中空缺的職位尋找合適人選。2.甄選俗稱選拔指采取科學的人員測評方法選擇具有資格的人來填補職務空缺的過程。3.面試是一種經過精心設計，在特定場景上，以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者關素質的一種方式。二、單項選擇題1.影響招聘的內部因素是(A)。A.企事業(yè)組織形象B.勞動力市場條件C.法律的監(jiān)控2.招聘中運用評價中心技術頻率最高的是(B)。A.管理游戲B.公文處理C.案例分析3.甄選程序中不包括的是(C)。A.填寫申請表B.職位安排C.尋找候選人三、簡答題1.員工招聘的途徑包括什么?答:(1)人才交流中心;(2)招聘洽談會;(3)傳統(tǒng)媒體;(4)網上招聘;(5)校園招聘;(6)員工推薦;(7)人才獵取2．員工甄選的程序是什么?答：(1)應聘接待;(2)事前交談和興趣甄別;(3)填寫申請表;(4)素質測評;(5)復查面試;(6)背景考察;(7)體格檢查四、論述題1.試論員工招聘中的難點問題及其解決對策。（略）2.試論員工招聘與甄選在人力資源管理中的作用與意義。（略）五、本章案例招聘中層管理者的困難遠翔精密機械公司。在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇到困難。該公司是制造銷售較復雜機器的公司，目前重組成六個半自動制造部門。公司的高層管理層相信這些部門的經理有必要了解生產線和生產過程，因為許多管理決策需在此基礎上做出。傳統(tǒng)上，公司一貫是嚴格地從內部選拔人員。但不久，就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應的適應新職責的技能。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學生。通過一個職業(yè)招募機構，公司得到了許多有良好訓練的工商管理專業(yè)畢業(yè)生作候選人。他們錄用了一些，并先放在基層管理職位上，以便為今后提為中層管理人員作準備。不料在兩年之內，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內部提拔；但又碰到了與過去同樣的素質欠佳的問題。不久將有幾個重要職位的中層管理人員退休，他們的空缺亟待稱職的繼任者。面對這一問題，公司想請咨詢專家來出些主意。問題：(1)這家公司確實存在選拔和招募方面的問題嗎?(2)如果你是咨詢專家,你會有哪些建議?本章案例分析提示同學一(1)這家公司不存在招募方面的問題，而存在甄選方面的問題。因為公司內部如果有可以利用的人才，那就是基層的員工。但是不能像這家公司那樣直接將他們選拔利用，因為他們雖然有基層工作經驗，了解生產線和生產過程，但是他們缺乏勝任管理工作的素質，這就需要公司對他們進行素質測評，包括知識和心理素質兩個方面，具體的比如說管理能力測評、職業(yè)技能測評、身心靈敏度的測評等，如果經過測評后仍無法選出人來，那就需要進行公司外部招聘工作了。但是公司把外部招聘來的專業(yè)管理人才放在基層去工作，這又造成人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無法發(fā)揮他們的才能，所以人才很快就流失掉了。（2）我若是咨詢專家，我會建議該公司第一，先進行公司內部的甄選工作，對那些了解生產線和生產過程的員工進行素質測評，通過素質測評選出一些可以利用的人選，再針對他們進行適當?shù)呐嘤?，最后正式上崗；第二，若在素質測評后不能選出適當人選，那就只能進行公司外部的招聘工作了。招聘嚴格按照流程進行，明確招聘的需求、確定招聘計劃、綜合評測、培訓等，不能像以前那樣把招聘來的人才放到不適合的崗位上，（若是屬于培訓性質，那必須事先和應聘者說清楚，以免造成人才流失。）反而增加了成本。同學二這家公司確實存在招聘和選拔方面的問題。遠翔精密機械公司的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤。其主要原因是：1、沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；2、人才機制沒有市場化；3、單一的人才結構；4、人才選拔不暢等。我認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：1．企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則，建立一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀人才時，才能使企業(yè)的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優(yōu)秀人才，必須樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。2．按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：（1）準備階段。（2）選擇階段。（3）招聘總結及檢驗效度階段。盡管在實際的人才招聘工作中，這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業(yè)在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。3．作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業(yè)在招聘高級管理人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。第五章員工培訓本章教學目的與要求：本章主要介紹培訓的概念、內容及類型，討論了有關學習理論及其在培訓中的應用，分析了培訓的一般程序，并對培訓的幾種方法進行了介紹。通過本章的學習，要求正確理解什么是培訓、什么是學習；了解培訓的不同類型，重點掌握崗前培訓的方法和內容；了解不同培訓方法的優(yōu)缺點及適用范圍；重點掌握培訓需求的分析方法，并能根據實際情況制定培訓計劃；重點掌握培訓課程設計的方法和技巧。

第五章重難點一、培訓與開發(fā)的關系培訓和開發(fā)是經常聯(lián)系在一起使用的兩個概念，二者在內涵上有一些差別，但其實質是一致的。（1）培訓強調的是幫助培訓對象獲得目前工作所需的知識和能力，以更好地完成所承擔的工作。通過示范，教一名工人如何操作一臺車床，或教一名管理人員如何安排日常生產，這都是培訓的例子。（2）開發(fā)則是指一種長期的培訓，它強調的是鑒于以后工作對員工將提出更高的要求而員工進行一種面向未來的人力資本投資活動。培訓和開發(fā)的目的都在于提高員工各方面的素質，使之適應現(xiàn)職工作或未來發(fā)展的需要。同時，培訓中使用的技術和開發(fā)中使用的技術通常是相同的。二、培訓的內容內容有職業(yè)技能和職業(yè)品質。職業(yè)技能包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。三、培訓的程序1.培訓需求分析；2.制定培訓計劃；3.設計培訓課程；4.培訓效果評估。四、培訓的方法1.講授法；2.案例分析法；3.角色扮演法；4.研討法

第六章員工考評本章教學目的與要求：本章重點介紹了員工考評的概念、類型、功用與方法；介紹員工考評的標準體系、結構形式及其方法技術。通過本章的學習，要求掌握員工考評及其相關概念；掌握員工考評體系設計的方法與技術；掌握并比較員工考評的各種方法及其相關技術，了解員工考評的組織與實施過程第六章重難點一、什么是員工考評？員工考評是考評者對員工及其所干工作考察評定的總稱。員工考評又俗稱人事考評，實質上員工考評是指考評者在一定的目的思想指導下，運用科學的技術方法，依據一定的考評標準，對員工及其相關工作進行事實評判或量值與價值評判的過程。二、員工考評的內容1.態(tài)度2.能力3.業(yè)績三、怎樣對員工進行考評？1.確定考評目的；2.進行績效分析；3.考評內容的確定分析；4.對考評內容進行量化；5.考評方法的選擇確定；6.考評人員的培訓；7.進行動員；8.考評信息的收集；9.對信息進行分析綜合；10.考評對象的比較與評判；11.考評的評估

第六章思考與練習

一、名詞解釋1．員工考評員工考評是考評者對員工及其所干工作考查評定的總稱。即是指考評者在一定的目的與思想指導下，運用科學的技術方法，依據一定的考證標準，對員工及其相關工作進行事實評判或量值與價值評判的過程。2．評價性考評又稱總結性考評，是一種全面考核評定員工對象的考評類型。3．考評指標是對員工考評對象特征狀態(tài)的一種表征形式。4．考評標志是揭示考評要素的關鍵可辨特征。5．考評方法（略）二、單項選擇題1．按照目的與作用來分，考評可分為(C)。A．單項考評B．自我考評C．診斷性考評2．考評對象的基本單位是(A)。A.考評要素B.考評標志C.考評標度3．員工考評指標設計分為(C)個階段。A.4B.5C.6D.74．下列方法中不屬于考評指標量化的方法是(B)。A．加權B．標度劃分C．賦分D．計分5．相對比較判斷法包括(A)。A．成對比較法B．回憶印象評判法C．加權綜合考評法D．目標等級考評法三、簡答題1.員工考評類型有哪些?答：按照考評目的與作用劃分，員工考評分為以下幾種：（1）診斷性考評；（2）鑒定性考評；（3）評價性考評。2．員工考評的功用是什么?答：員工考評的功用主要有以下幾個方面：（1）評價功能；（2）區(qū)分功能；（3）反饋功能；（4）管理功能。3．考評標志的形式有哪些?(略)4．考評標度的形式有哪些?(略)5．考評指標設計的原則是什么?答：（1）與考評對象同質的原則（2）可考性原則；（3）普通性原則；（4）獨立性原則；（5）完備性原則；（6）結構性原則6．考評指標設計的過程與步驟是什么?(略)四、論述題1．試述考評要素擬定的依據。（略）2．試述考評標志選擇的依據。（略）3．試述考評標度劃分的依據。（略）4．試述考評指標設計的難點與對策。（略）五、案例分析天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區(qū)經理快一年了。他分管10家供應站，每站有1名主任，負責向一定范圍內的客戶提供銷售和服務。天龍公司不僅服務于航空公司，也向成批訂購盒裝中西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，采購全部原料，并按客戶要求的規(guī)格烹制訂購的食品。供應站主任要負責訂計劃，編預算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務活動。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應站，了解業(yè)務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來進了天龍，從廚房代班長干起，三年多以前當上了如今這個供應站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當上其他地區(qū)的經理了。不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，患有心血管病和膽囊結石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若閣聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另外9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，在主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經理的位子非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員正好年終考評要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。天龍的年度考評表總體評分是10級制，10分是最優(yōu)；7--9分屬良，雖然程度有所不同；5--6分合格。中等；3--4分是較差；1--2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導部下某種新操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲食無節(jié)制的看法。他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現(xiàn)更大抱負的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考評總體分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考評結果。問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考評是用的什么方法?(2)羅蕓對老馬的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎?(3)天龍公司的考評有什么需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?案例分析提示同學一：1、我認為羅蕓主要采用的是“印象判斷法”。因為羅蕓主要憑借對老馬全年工作的印象而不是具體的評判指標來進行評判。 2、不合理。羅蕓對老馬的評判加入了個人主觀因素和個人喜好，沒有對考評對象進行全面、客觀的了解和接觸。雖然老馬生病三個月，但是工作未受到影響，說明內部管理嚴格，手下員工工作自覺性比較好，工作認真負責，反映出老馬平時工作基礎扎實，客戶關系也很好。所以從工作能力以及業(yè)績來考核，應給其客觀評價。3．天龍公司的考評制度主要憑上級印象對下屬作出評價，難免攙雜個人感情色彩，造成評價出現(xiàn)偏差。應該在現(xiàn)有10級考評制的基礎上，加入積分考評法，即先將管理目標具體化為一些具體項目，用可操作性行為表示。每個考評項目定出幾個間隔相等的等級分數(shù)，在一定時期內累加起來得到某一時期的考評分數(shù)。這樣得出的分數(shù)必將客觀具體，透明度高、公正性強、令員工信服。同學二：(1)我認為羅蕓給馬伯蘭等的考評用的是印象評判法。羅蕓了解老馬的長處和缺點，羅蕓沒有具體地考核老馬業(yè)績占多少分，其紀律性、求實精神應得多少分，而是總體地評定為6分。

(2)羅蕓對老馬的考評不合理。因為老馬的工作業(yè)績、紀律行為、態(tài)度等指標沒有給與量化、細化。而且只是羅蕓經理一級考核，存在片面性。

(3)天龍公司應明確考評內容和方式，讓每一員工都有可依據的標準，對自己工作業(yè)績、遵守紀律情況、實事求是精神等方面可估計應得的分值，心服口服。這樣增加了透明度，依據制定的標準來打分可讓職工覺得公平合理，主要改革應建立員工考評指標體系，并且進行量化，合理確定每一項目的分值，提高員工積極性，增強員工的凝聚力。第七章薪酬管理本章教學目的與要求：本章主要介紹薪酬的內涵、功能及其管理任務；介紹薪酬制度的主要形式、特點及適用范圍，并對不同薪酬制度進行了比較分析；闡述了薪酬制度的設計原則、程序和方法。通過本章學習，要求明確薪酬的內涵、功能及其管理任務；重點掌握薪酬制度的主要形式、特點及適用范圍；了解不同薪酬制度的優(yōu)缺點；掌握薪酬制度的設計原則、程序和方法。第七章重難點二、薪酬制度的主要形式A崗位工資制是指按照不同崗位或職務的特點確定工資標準,并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度.B技能工資制是根據不同崗位或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式.C結構制是指由若干個工資部份或工資單元組合而成的一種工資形式.D績效工資制是根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式.薪酬制度的比較一、薪酬的含義（如圖）報酬構成基礎工資津貼福利保險獎金三、薪酬制度設計的程序1.組織付酬原則與政策的制定2.工作分析3.工作評價4.工資結構設計5.工資狀況調查及數(shù)據收集6.工資分級與定薪7.工資制度的執(zhí)行控制與調整第七章思考與練習一、名詞解釋1．薪酬制度--常稱工資制度。是指與工資決定和工資分配相關的系列原則、標準和方法。包括工資原則、工資水平、工資形式、工資等級、工資標準、工資發(fā)放等內容。2．薪酬管理是指組織管理者對員工的薪酬形式、薪酬結構、薪酬水平、薪酬等級、薪酬標準等內容進行制定和調整。它主要包括薪酬目標設定、薪酬政策選擇、薪酬計劃制定和薪酬結構調整四個方面。3．崗位工資制--崗位工資制簡稱崗位制，也稱職務工資制。是指按照不同崗位或職務的特點確定工資標準，并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。4．技能工資制--是指根據不同崗位或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式。5．績效工資制是指根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。6．結構工資制是指由若干個部分或工資單元組合而成的一種工資形式。7．按勞取酬原則是以勞動為尺度按照勞動的數(shù)量和質量進行報酬分配。8．同工同酬原則它要求從事相同工作的員工支付同樣的報酬。9．外部平衡原則它要求一個組織的工資水平應與其他同類組織的工資水平大體保持平衡。l0．工資結構線是一條以工作評價值為橫軸，以所付工資值縱軸的曲線。二、單項選擇題1．基本工資的計量形式有(B)。A．基本工資和輔助工貴B．計時工資和計件工資C．崗位工資和技能工資D．定額工資和提成工資2．下列特點的企業(yè)，適宜采取計時工資的是(C)A．依靠體力勞動和手工操作進行生產B．勞動成果容易用數(shù)量衡量C．產品數(shù)量主要取決于機械設備的性能D．自動化、機械化程度較低3．下列特點的組織和工種，適宜采取崗位工資制的是(C)。A．同一崗位技能要求差別大B．生產專業(yè)化、自動化程度低C．同一崗位技能要求差別小D．不同崗位之間勞動差別小4．可變型崗位工資制的崗內工資標準等級的劃分依據是(C)。A.勞動責任大小B.勞動條件好壞C.工齡或技術熟練程度D.勞動貢獻大小5．為了使同一技能而實際勞動貢獻不同的員工各得其所，可讓技能工資與(B)類型的工資結合起來使用。A．崗位工資B．獎金C．結構工資D．浮動工資6．由若干個工資部分組合而成的工資形式稱(D)。A．績效工資制B．崗位工資制C．技能工資制D．結構工資制7．下列獎金中，(C)屬于長期獎金。A．超額獎B．成本獎C．員工持股計劃D．合理化建議獎8．在貫徹按勞取酬原則時，需要以(A)勞動為主要依據，同時考慮()勞動來進行分配。A．物化勞動；潛在勞動和流動勞動B．潛在勞動；物化勞動和流動勞動C．流動勞動；物化勞動和潛在勞動D．物化勞動；流動勞動和固定勞動9．工作評價是指通過確定崗位的(B)來劃分崗位等級及相應于貴的方法。A．勞動差別B．勞動價值C．勞動條件D．勞動責任三、簡答題1．薪酬管理的任務是什么?(略)；2．薪酬有哪些基本功能?答：薪酬的主要功能有：（1）補償功能；（2）激勵功能；（3）調節(jié)功能。3．薪酬設計的基本原則包括什么?答：薪酬設計的基本原則包括：（1）按勞取酬原則。即要求以勞動為尺度按照勞動的數(shù)量和質量進行報酬分配；（2）同工同酬原則。即要求對從事相同工作的員工支付同樣的報酬；（3）外部平衡原則。即要求一個組織的工資水平應與其他同類組織的工資水平大體保持平衡；（4）合法保障原則。即要求組織的工資制度必須符合國家的法律、法規(guī)和政策。4．工作評價有哪些主要方法?(略)5．如何決定工資結構?(略)6．工資分級的典型方法是什么?(略)四、論述題1．試述薪酬制度的主要形式、特點及適用范圍。答：薪酬制度的主要形式有：崗位工資制、技能工資制、結構工資制、績效工資制。（1）崗位工資制。是指按照不同崗位或職務的特點確定工資標準，并根據員工完成崗位職責情況支付報酬的工資制度。其特點：第一，工資分配遵循“對崗不對人”的原則；第二，強調一崗一薪，同崗同薪，以崗級判別體現(xiàn)勞動差別，拉開崗位之間的工資分配差距。適用范圍：生產專業(yè)化、自動化程度較高的生產流水作業(yè)，以及分工細，同一崗位技能要求判別不大的企業(yè)和工種。如紡織工業(yè)。（2）技能工資制。是指根據不同崗位或職務對勞動技能的不同要求和員工實際掌握的勞動技能水平而支付報酬的一種工資形式。其特點：第一，優(yōu)點是能有效調動員工提高技術業(yè)務水平的積極性，并促進員工掌握多種技能；缺點是報酬不能反映員工的實際勞動貢獻。適用范圍：適用于一些工業(yè)發(fā)達國家，如日本的汽車企業(yè)。（3）結構工資制。是指由若干個工資部分或工資單元組合而成的一種工資形式。其特點：第一，工資由若干個工資部分或工資單元組成；第二，通過復合的勞動尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應的勞動報酬；第三，各工資部分或工資單元之間的比例關系沒有固定模式。適用范圍：較為廣泛，既適用于管理職務、技術職務，又適用于事務職務、技能職務；也適用于自動化、專業(yè)化程度高的組織和工種，又適用于技術程度不高、分工不細的組織和工種。（4）績效工資制。是根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。常見的形式有定額工資、計件工資、提成工資、獎金等。2．試分析、比較主要薪酬制度的優(yōu)缺點。答：四種主要的薪酬制度各有其優(yōu)缺點，分別適用于不同的組織和工種。其主要優(yōu)缺點對比如下：（1）崗位工資制建立在崗位評價的基礎上，只對崗不對人，崗位差別決定工資差別。崗位工資制完全以崗位決定工資，不直接與人掛鉤，易崗易薪，薪隨崗變。它強調同崗同薪，工資與崗位責權利保持一致，具有很強的調節(jié)功能和一定的激勵功能，但也有缺點，即不能反映崗位內部存在的能力差異和工作貢獻差異。另外，盡管崗位工資制具有簡便易行的優(yōu)點，但其前提是崗位工作分析與評價，因此仍需要一定的開發(fā)成本。（2）技能工資制將勞動技能或職務執(zhí)行能力作為決定基本工資的主要因素。它突出個人能力，既與職務掛鉤，又與個人能力掛鉤，兼容也崗位之間的勞動差別和崗位內部的個人能力差異。優(yōu)點是鼓勵員工鉆研技能，有利地組織靈活使用勞動力，調節(jié)功能較強。缺點：其一，它是建立大勞動技能或職務執(zhí)行能力的評價基礎之上的，不僅需要較高的高價體系給予支撐，而且還需要較高的管理水平與之相適應，因此開發(fā)成本和運行成本都較高。（3）績效工資制以企業(yè)經濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據來決定報酬。優(yōu)點：員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性；由于工資成本隨銷售額、利潤等指標的變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。缺點：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關系；導致員工忽視售后服務等非銷售任務；員工收入穩(wěn)定性差。（4）結構工資制根據若干個勞動因素來綜合決定報酬。優(yōu)點：有利于合理安排各類員工的工資關系，調動各方面員工的勞動積極性。適用范圍較為廣泛。事實上，組織選擇最多的工資形式是結構工資制。大多數(shù)組織都是從自己的實際情況出發(fā)，采取突出某個勞動因素，兼顧其他勞動因素的形式來決定報酬的。但衽結構工資制，不僅需要合理制定不同工資之間的比例關系，做好定崗、定員等基礎管理工作，還要建立崗位測評體系和績效評估體系，因此需要付出較高的開發(fā)成本和執(zhí)行成本。3．試述薪酬設計的主要程序。(略)五、案例分析我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資；反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指標進行考核，同時把服務規(guī)范、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資＝柜組銷售額工資十柜組利潤工資-公司對柜組其他指標考核知罰額，其中，柜組銷售額工資＝柜組實際完成銷售額×提取比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資70%，經營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的50％。柜組利潤工資＝柜組實際完成經營利潤額×提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30％，經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的50％。柜組完成經營利潤指標的，可提取全部利潤工資，完不成的，每差1％減人均工資的1％；超額完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工資，超額完成10％以上的每超1％增1．5％的人均工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資＝營業(yè)員銷售額工資十營業(yè)員利潤工資—柜組對營業(yè)員其他指標考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資＝個人實際完成銷售額×提取比例；營業(yè)員必須完成當月銷售指標的70％，如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問題：(1)該百貨公司實行什么類型的工資制度?(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。案例分析提示同學一1.該公司采用的是績效工資制度。2.該公司采用的這種績效工資制度是以公司經濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據來決定報酬。員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優(yōu)良員工的勞動積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤等指標的變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹，直觀透明，簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本均較低。其作用在于使員工能夠盡力的去進行銷售工作而且服務質量也會有所提高。從而使公司銷售增加。同學二1、該公司采用的是提成工資制，即根據各柜組和營業(yè)員的銷售額以及利潤額按一定比例提取一部分貨幣進行分配的工資形式。2、該公司的工資制度具有如下的特點：（1）將銷售額和利潤額同時用于工資提成，鼓勵營業(yè)員既要多銷售商品又要保證有足夠的利潤。（2）同時把營業(yè)員的服務質量、商品質量、安全保衛(wèi)等作為否定指標，如出差錯將影響柜組和營業(yè)員收入。以此促進營業(yè)員規(guī)范服務，保證商品質量，贏得顧客信賴。（3）按所售商品的特性和種類的不同，對各柜組的提成比例也不一樣，以達到各柜組和營業(yè)員之間收入水平的平衡，提高小商品柜組營業(yè)員的積極性。（4）采用二級分配方法，既公司對各柜組進行獎金分配；柜組再對營業(yè)員進行分配，這樣可以根據各柜組商品種類的不同，而有針對性的采用不同的分配比例。（5）采用淘汰制。對服務態(tài)度不好、銷售業(yè)績不佳的員工，在進行教育以及幫助后，仍未改進，則解除合同。

第八章員工保障管理本章教學目的與要求本章主要介紹我國社會保障的基本體系;我國養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險及工商保險等基本內容；我國勞動安全衛(wèi)生的基本法律規(guī)定與作業(yè)條件管理措施以及我國社會保障歷史的發(fā)展與現(xiàn)狀。通過本章的學習，要求掌握我國社會保障的基本體系；掌握我國養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險及工商保險等的基本內容；了解我國勞動安全衛(wèi)生的基本法律規(guī)定與作業(yè)條件管理措施以及我國社會保障發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀。

第八章重難點一.什么是社會保障制度?社會保障制度是社會成員因年老、疾病、失業(yè)、生育、死亡、災害等原因而遇到生活困難時，從國家、社會獲得一定的經濟幫助的社會制度。二.