財務(wù)與管理知識講解新疆宏昌有限責(zé)任會計師事務(wù)所副主任會計師、董事－王亮0991-886752713899903527W_liang@財務(wù)與管理知識講解新疆宏昌有限責(zé)任會計師事務(wù)所培訓(xùn)的主要內(nèi)容財務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容內(nèi)部控制的目標(biāo)、定位和執(zhí)行財務(wù)報表分析與審查主要財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟內(nèi)涵培訓(xùn)的主要內(nèi)容財務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系

生命周期產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)行業(yè)特點企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部控制預(yù)算與考核財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)在大的宏觀條件、行業(yè)趨勢下，在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下進行一系列經(jīng)營管理活動的映射結(jié)果財務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系

生命周期產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)行業(yè)特全球行業(yè)集中度S型曲線第1階段政府管制放松，企業(yè)開放第2階段企業(yè)快速整合第3階段企業(yè)集中第4階段企業(yè)聯(lián)盟行業(yè)集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0CR3時間鐵路防衛(wèi)產(chǎn)品煙草宇航供應(yīng)商造船汽車像膠輪胎玩具食品鋼鐵紙業(yè)啤酒制藥快餐公用事業(yè)化工航空保險銀行通信軟飲料先看所處行業(yè)-看企業(yè)行業(yè)特征\發(fā)展?fàn)顩r\趨勢全球行業(yè)集中度S型曲線第1階段第2階段第3階段第4階段行業(yè)集 行業(yè)生命周期分析行業(yè)銷售額幼稚期成長期成熟期曲線2衰退期曲線1 行業(yè)生命周期分析行業(yè)銷售額幼稚期成長期成熟期曲線2衰退期隨時代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場銷售售后服務(wù)下游業(yè)務(wù)流程20世紀(jì)90年代－現(xiàn)在20世紀(jì)60年代－80年代20世紀(jì)30年代－50年代附加值高低隨時代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場看大方向-戰(zhàn)略兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

……夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎。吾以此觀之，勝負(fù)見矣。

——孫子兵法看大方向-戰(zhàn)略兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察

企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：

愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃職能部門策略(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)運作策略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司治理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：愿景公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略-預(yù)算-考核評價-薪酬之間的關(guān)系戰(zhàn)略-預(yù)算-考核評價-薪酬之間的關(guān)系將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算高度整合將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算高度整合財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件關(guān)于企業(yè)的考核方面我們的戰(zhàn)略－提供最佳的客戶服務(wù)戰(zhàn)略與日常管理的掛鉤和銜接考核的工具-平衡記分卡1、客戶層面（為達成目標(biāo)，對客戶如何表現(xiàn)）2、內(nèi)部協(xié)作層面（為滿足客戶和股東，內(nèi)部協(xié)作和溝通如何進行）3、學(xué)習(xí)與成長（為達成目標(biāo)，如何維持變革能力）4、財務(wù)層面（追求股東的財務(wù)成功）關(guān)于企業(yè)的考核方面我們的戰(zhàn)略－提供最佳的客戶服務(wù)財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容

古典管理理論泰羅：科學(xué)管理理論法約爾：一般管理理論行為科學(xué)理論管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容

古典管理理論管理是一門科學(xué)三大實驗搬運實驗（12.5噸-47噸）鏟具實驗（9.53公斤/21磅）金屬切割實驗（26年，80萬磅鋼和生鐵，切屑達363噸，試驗記錄30000-50000詞，耗資15萬-20萬美元）管理是一門科學(xué)科學(xué)管理理論主要原理一、定額管理原理二、差別計件工資制原理三、能力與工作相適應(yīng)原理四、標(biāo)準(zhǔn)化原理五、計劃與執(zhí)行相分離原理第一個國際化的管理理論那個時代的全面質(zhì)量管理（TQM）或智力資本科學(xué)管理理論主要原理一、定額管理原理一般管理理論管理的普遍性區(qū)別了經(jīng)營和管理兩個概念明確了管理職能管理學(xué)的幾個基本職能是計劃和決策、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制和創(chuàng)新歸納了管理的一般原則分工、職權(quán)和職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、報酬….倡導(dǎo)管理教育GENERALADMINISTRATION一般管理理論管理的普遍性行為科學(xué)理論-馬斯洛的人類需求層次需要的層次激勵（追求的目標(biāo)）管理策略1、生理需要工資、健康的工作環(huán)境、各種福利待遇、獎金、住房福利、醫(yī)療設(shè)備2、安全需要職業(yè)保障、意外事故的防止就業(yè)保障、退休金制度、保險3、感情和歸屬需要人際關(guān)系、團體接納與組織認(rèn)同參與制度、團體活動教育培訓(xùn)4、受人尊重需要地位名譽、權(quán)力、責(zé)任、與他人對比人事考核、晉升、表彰、選拔進修5、自我實現(xiàn)需要環(huán)境保障、挑戰(zhàn)性工作、個人與組織發(fā)展授權(quán)、參與決策、共同目標(biāo)行為科學(xué)理論-馬斯洛的人類需求層次需要的層次激勵（追求的目標(biāo)現(xiàn)代管理理論-管理叢林管理過程學(xué)派經(jīng)理角色學(xué)派社會系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派決策理論學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派經(jīng)驗主義學(xué)派現(xiàn)代管理理論-管理叢林現(xiàn)代管理理論-決策理論

代表人物：西蒙

管理就是決策。決策人假設(shè)。管理決策中只能進行有限理性決策，滿意原則。決策是一個動態(tài)過程。一系列決策的每一個決策本身都是一個動態(tài)過程，而非“拍板”的一瞬間。程序化決策和非程序化決策現(xiàn)代管理理論-決策理論

代表人物：西蒙

管理就是決策。決策人為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？很難收集到反映外界全部情況的所有信息；決策者的利用能力也是有限的；對未來的認(rèn)識能力和影響能力有限；成本收益比較不合算為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？當(dāng)代管理理論企業(yè)文化質(zhì)量管理戰(zhàn)略管理當(dāng)代管理理論內(nèi)部控制

什么是內(nèi)部控制?基于風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)部控制理念的產(chǎn)生內(nèi)部控制

什么是內(nèi)部控制?內(nèi)部控制定義由企業(yè)董事會（決策、治理機構(gòu)）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告及管理信息的真實、可靠和完整、資產(chǎn)的安全完整、遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的一系列控制活動。內(nèi)部控制定義財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件內(nèi)部控制的目標(biāo)和內(nèi)容COSO1—COSO2（內(nèi)部控制—企業(yè)風(fēng)險管理）內(nèi)部控制的目標(biāo)和內(nèi)容COSO1—COSO2（內(nèi)部控制—企業(yè)財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件目標(biāo)的制訂目標(biāo)的制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件控制活動——1高層經(jīng)理人員對企業(yè)績效進行分析高層經(jīng)理人員對企業(yè)績效進行分析管理階層記錄經(jīng)營活動(如：市場的擴展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)的結(jié)果，然后再與預(yù)算、預(yù)測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標(biāo)達成的程度和監(jiān)督計劃(如：新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)訂情況控制活動——2直接部門管理控制活動——3對信息處理的控制財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件34財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件

表象內(nèi)因貨幣資金應(yīng)收壞賬存貨周轉(zhuǎn)率低長期投資損失預(yù)算偏差內(nèi)部控制-控制活動-分工客戶信用管理\銷售政策產(chǎn)購銷信息脫節(jié)決策機制-總部管控-分權(quán)預(yù)算制訂、考核表象內(nèi)因貨幣資財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析是一種工作技能是我們從業(yè)人員需要掌握的一種工具財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析是一種工作技能會計報表會計報表是披露及提供會計信息的主要載體會計報表分析是企業(yè)管理中的一項基礎(chǔ)性工作會計報表分析是企業(yè)財會人員和管理工作人員應(yīng)掌握的基本業(yè)務(wù)技能會計報表會計報表是披露及提供會計信息的主要載體會計報表的局限以歷史成本報告資產(chǎn)，不按通貨膨脹率或物價水平調(diào)整。穩(wěn)健性原則要求預(yù)計損失而不預(yù)計收益，有可能夸大費用，少計收益和資產(chǎn)。按年度分期報告，只報告了短期信息，不能提供反映長期潛力的信息。著重反映結(jié)果，缺少對過程的反映；著重反映個別，缺少相互聯(lián)系的反映。會計報表的局限以歷史成本報告資產(chǎn)，不按通貨膨脹率或物價水平調(diào)財務(wù)報表主要組成資產(chǎn)負(fù)債表利潤表財務(wù)報表AB重要財務(wù)指標(biāo)D現(xiàn)金流量表C財務(wù)報表主要組成資產(chǎn)負(fù)債表利潤表財務(wù)報表AB重要財務(wù)指標(biāo)D現(xiàn)如何去解讀會計報表只有很好的解讀會計報表的信息反映，我們才能對報表分析的程序和結(jié)果有一個準(zhǔn)確判斷三張主表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表）如何進行解讀如何去解讀會計報表只有很好的解讀會計報表的信息反映，我們才能資產(chǎn)負(fù)債表的主要內(nèi)容(一)基本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益:左邊是資金運用,風(fēng)險和收益都產(chǎn)生于此;右邊是資金來源和資本結(jié)構(gòu)(二)資產(chǎn)包括:流動資產(chǎn)\長期投資\固定資產(chǎn)\無形資產(chǎn)或其他資產(chǎn).其中流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)為關(guān)鍵(三)負(fù)債包括:流動負(fù)債和長期負(fù)債(四)所有者權(quán)益包括:實收資本\公積金\未分配利潤資產(chǎn)負(fù)債表的主要內(nèi)容(一)基本結(jié)構(gòu)(二)資產(chǎn)包括:流動資產(chǎn)\資產(chǎn)負(fù)債表的主要作用反映企業(yè)特定日期的資產(chǎn)\負(fù)債\所有者權(quán)益的總量\結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系通過分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)把握企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量把流動資產(chǎn)與流動負(fù)債相聯(lián)系,判斷短期償債能力比較債務(wù)與股本結(jié)構(gòu)可判斷企業(yè)長期償債能力和舉債潛力比較不同時點資產(chǎn)負(fù)債表可把握企業(yè)財務(wù)變化趨勢與利潤表比較,反映資產(chǎn)利用效率資產(chǎn)負(fù)債表的主要作用反映企業(yè)特定日期的資產(chǎn)\負(fù)債\所有者權(quán)益資表中會計科目審查貨幣資金－關(guān)注要點：貨幣資金運用是否受到限制（如保證金）、未達帳項中的大額費用掛帳和股東抽資應(yīng)收款－關(guān)注要點：是否存在操作減值準(zhǔn)備計提、關(guān)聯(lián)方占用資金和抽資、備用金大額掛帳、應(yīng)收賬款和收入的對應(yīng)關(guān)系存貨－關(guān)注要點：在產(chǎn)品比例金額偏大、材料成本差異（包括借貸差異）、發(fā)出或在途商品可能的潛在損失稅金、安全費、維檢費的計提短期貸款－關(guān)注要點：短期貸款由于長期資產(chǎn)購置即短融長投的情況實收資本－關(guān)注要點：實收資本的驗資和變更是否合規(guī)、股東出資實物資產(chǎn)是否按照規(guī)定過戶、投入實物資產(chǎn)的評估增資以及相應(yīng)的稅務(wù)風(fēng)險資本公積－關(guān)注要點：對于資本公積轉(zhuǎn)增資本的限制、資本公積中評估增值的問題資表中會計科目審查貨增值稅原理圖解利用增值稅的計稅原理，對會計報表反映的增值額進行分析性復(fù)核毛利應(yīng)差異分析

交

成本中的費用稅期

期末

成本中的物質(zhì)進初存消耗部分項存貨

稅貨全部面積=收入全部面積=銷項稅財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件(董事會）

CEO執(zhí)行董事(副總）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司(董事會）CEO董事長董事長董事長董事長子公司母公司設(shè)立子公司、架構(gòu)集團組織的財務(wù)風(fēng)險：

1、“將在外，……！”

2、財務(wù)結(jié)構(gòu)的“金字塔”效應(yīng)；

3、科層結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)“扁平化”（內(nèi)部交易成本與管理成本）

4、子公司小股東與大股東“叫板”?！翱招幕?、“邊緣化！”。

5、有限責(zé)任與“公司面紗”設(shè)立子公司、架構(gòu)集團組織的財務(wù)風(fēng)險：54集團總部（出資者與經(jīng)營者）的財務(wù)審視：1、集團總部不是簡單的普通的投資者，而是推動和實現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級的企業(yè)家“集合”。

2、集團總部不是簡單的企業(yè)行政管理總部，而是推動集團戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者和領(lǐng)導(dǎo)者。3、各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨立并相互依存的事業(yè)部，在集團治理結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團總部（出資者與經(jīng)營者）的財務(wù)審視：1、集團總部55財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識①投資決策權(quán)②對外融資、利潤分配權(quán)③財務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財務(wù)報告的頻率財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識①投資決策權(quán)56集團體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②積極性，新業(yè)務(wù)②企業(yè)家精神層層衰減集團體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點57集團集中管控的幾種路徑

1、內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)重組（王建宙：“一個中國移動”、“一級法人制”“將北京等省市移動改為中國移動××公司”）

2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）3、ERP與信息一體化

4、管理外包與共享服務(wù)中心（SSC)

5、資金集中管理：收支兩條線、資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池（CASHPOOL)與財務(wù)公司集團集中管控的幾種路徑2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）58基于組織結(jié)構(gòu)的財務(wù)管控模式1、高集權(quán)型——萬科“強勢總部”模式2、小分權(quán)型——攀枝花鋼鐵集團模式3、大分權(quán)型——三九集團模式4、一國兩制——長虹模式財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件59萬科“強勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。萬科“強勢總部”模式60

攀枝花鋼鐵集團母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運作模式，即集團公司——投資決策及資本運營中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心，子公司——“四自”法人實體和市場主體；（2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度；（3）對現(xiàn)金、預(yù)算、審計實行強有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對子(分)公司財務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項目、折舊計提使用、利潤分配、工資獎金自主分配的權(quán)利。攀枝花鋼鐵集團母子61三九集團：

集團”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象、黨團建設(shè)、管經(jīng)理?！皩ψ庸玖拧保荷a(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團：“對子公司六放”：62一國兩（多）制自8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。（中國證券報)一國兩（多）制63合并會計報表抵銷（母公司）長期投資與（子公司）所有者權(quán)益，計算少數(shù)股東權(quán)益和合并價差合并報表中出現(xiàn)的會計科目：合并價差、少數(shù)股東權(quán)益、未確認(rèn)投資損失、少數(shù)股東收益調(diào)整子公司提取的盈余公積中屬于母公司部分抵銷（母公司）投資收益與（子公司）凈利潤、利潤分配，計算少數(shù)股東損益合并會計報表抵銷（母公司）長期投資與（子公司）所有者權(quán)益，計利潤表的內(nèi)容(一)基本原理:收入-費用=利潤;屬動態(tài)時期報表(二)利潤表內(nèi)容:不論單步式\多步式\擴展式,都包含上述三項主要內(nèi)容(三)為準(zhǔn)確反映當(dāng)期利潤,必須確定當(dāng)期收入和費用,即“配比原則”(四)利潤包括營業(yè)利潤\投資收益\補貼收入\營業(yè)外收支凈額利潤表的內(nèi)容(一)基本原理:收入-費用=利潤;屬動態(tài)時期報表利潤表的作用衡量企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營成果,評價管理業(yè)績觀察利潤結(jié)構(gòu)(主營業(yè)務(wù)利潤比重),評價經(jīng)營風(fēng)險判斷企業(yè)的獲利能力和發(fā)展趨勢根據(jù)所得稅納稅情況,判斷稅收風(fēng)險利潤表的作用衡量企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營成果,評價管理業(yè)績

利表中會計科目審查主營業(yè)務(wù)收入－關(guān)注要點：各期收入、成本存在配比關(guān)系、報表虛做收入問題（虛增收入和應(yīng)收賬款、虛增收入和現(xiàn)金流入、虛增收入和成本、帳外收入并入報表）對于采用關(guān)聯(lián)方交易，提高交易價格，增加收入的有相關(guān)規(guī)定補貼收入－關(guān)注要點：是否有政策依據(jù)其他轉(zhuǎn)入、以前年度損益調(diào)整、年初未分配利潤－關(guān)注要點：調(diào)整期初銜接問題、重復(fù)記錄收入、少計費用調(diào)整利表中會計科目審查主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量表的內(nèi)容（一）按直接法編制,間接法做補充以附表形式存在（二）以收付實現(xiàn)制原則,強調(diào)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物（三）主要包括三大類:經(jīng)營現(xiàn)金流\投資現(xiàn)金流\籌資現(xiàn)金流.第一類最重要現(xiàn)金流量表的內(nèi)容（一）按直接法編制,間接法做補充以附表形式存現(xiàn)金流量表的作用判斷利潤的真實實現(xiàn)程度,反映企業(yè)的真正價值對企業(yè)整體財務(wù)狀況做出客觀評價,反映企業(yè)償債能力和支付能力與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表共同構(gòu)成嚴(yán)密的報表體系有利于行業(yè)比較和國際比較現(xiàn)金流量表的作用判斷利潤的真實實現(xiàn)程度,反映企業(yè)的真正價值資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：推進一體化經(jīng)營、扁平化管理建立內(nèi)控管理體系確立長期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競爭力轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增強盈利能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)形態(tài)不斷優(yōu)化止血：造血：資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：確立長期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行（21世紀(jì)經(jīng)濟報道2005-09-01）

GE自1979年重返中國，迄今在華投資設(shè)立40個經(jīng)營實體，投資規(guī)模高達15億美元。2003年，GE在華實現(xiàn)銷售收入超過26億美元?！半S著子公司數(shù)量和規(guī)模的膨脹，GE對母公司和各子公司的現(xiàn)金流進行統(tǒng)一管理的需求也越發(fā)迫切。而另一方面，GE的現(xiàn)金池模式在國外已經(jīng)駕輕就熟，拿到中國來也就順理成章?！薄霸贕E現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率?！倍F(xiàn)金池將能實現(xiàn)集團內(nèi)部子公司間資金的充分共享?，F(xiàn)金池設(shè)在GE在中國的母公司賬戶上，每天下午四點鐘，系統(tǒng)自動對每個子公司資本金帳戶和經(jīng)常帳戶進行掃描，將結(jié)余外匯將歸并到池子里。各子公司之間內(nèi)部計價，向池子存錢的有利息收益，從池子取錢的有貸款利息的支出。

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行母公司（CASHPOOL300)子公司A賬戶+500子公司B賬戶—300子公司C賬戶+200子公司D賬戶—100招行授信協(xié)議轉(zhuǎn)賬，委托貸款日間透支，日終清零日終：子公司A、C賬戶余額自動歸集母公司現(xiàn)金池，并分別向子公司B、D下劃資金，補足賬戶透支余額；若母公司現(xiàn)金池余額不足以補足各子公司透支，由銀行向母公司提供授信項下短期融資以不足透支額度。母公司（CASHPOOL300)子公司A賬戶+以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo),集中管理資金，合理配置資金資源，加速資金周轉(zhuǎn),使資金使用效率最大化；完善公司內(nèi)部控制，加強對營運資金的監(jiān)管，減少財務(wù)風(fēng)險；利用專業(yè)化的統(tǒng)一運作，規(guī)避金融風(fēng)險;為公司戰(zhàn)略的推進提供資金資源保障，有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，提升公司的信譽，達到拓寬融資渠道，獲取充足的資金資源的目的;充分發(fā)揮公司總體資金優(yōu)勢，改善融資結(jié)構(gòu)及手段，始終占據(jù)資金市場的主導(dǎo)地位，使融資成本最小化。資金管理工作使命以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo),集中管理資金，合理配置資金資源，新加坡日本泰國印度馬來西亞MOTOROLA亞太地區(qū)資金集中模式13個地區(qū)公司新加坡日本泰國印度馬來西亞MOTOROLA中國天津結(jié)算中心集中結(jié)算單據(jù)集中辦理結(jié)算集中帳務(wù)處理當(dāng)?shù)劂y行結(jié)算集中管理模式1新加坡日本泰國印度馬來西亞MOTOROLA亞太地區(qū)資金集門店家樂福資金集中模式供應(yīng)商設(shè)有北京\上海\廣州\成都四個區(qū)域財務(wù)中心，門店銷售收款存入指定銀行賬戶，定時歸集入?yún)^(qū)域財務(wù)中心賬戶；上海財務(wù)中心負(fù)責(zé)集中付款，向供應(yīng)商定期發(fā)送e-mai對帳合同副本收貨憑證送貨發(fā)票E-mailBill財務(wù)中心銀行付款付款結(jié)算集中管理模式2門店家樂福資金集中模式供應(yīng)商設(shè)有北京\上海\廣州\成都四個區(qū)

2005年

2004年

2003年

合并報表母公司報表合并報表母公司報表合并報表母公司報表

資產(chǎn)總額1,084,253

674,628906,413590,046752,973520,719

貨幣資金

160,535

29,397127,76944,398142,54160,173

流動資產(chǎn)

731,140

343,247597,974300,461517,691299,265短期借款

204,763

141,000192,113116,000135,00983,500

流動負(fù)債

646,530

351,576500,627266,190373,163220,232財務(wù)費用

12,541

8,4216,5874,8092,8921,331

凈利潤

10,519

10,51911,59011,59011,33311,333

××××股份有限公司(單位：萬元）2005年2004年間接融資直接融資結(jié)構(gòu)性表外融資商業(yè)銀行為主要融資對象接觸資本市場及投資者投資銀行業(yè)務(wù)TailorMadeProducts商業(yè)票據(jù)貿(mào)易融資雙邊銀行貸款額度貸款信托計劃信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓押匯貸款銀團貸款A(yù)BSREITS商業(yè)承兌匯票CDO項目融資存貨融資企業(yè)融資發(fā)展歷程融資方式發(fā)展浮息票據(jù)股權(quán)融資短期融資券企業(yè)債基礎(chǔ)階段發(fā)展階段成熟階段杠桿收購融資金融市場完善程度低高金融市場與融資產(chǎn)品發(fā)展歷程間接融資直接融資結(jié)構(gòu)性表外融資商業(yè)銀行為主要接觸資本市場及投融資創(chuàng)新未來的融資發(fā)展方向：1、“去中間化”：融資將以資本市場直接融資為主，包括股市、債市融資；2、企業(yè)進入金融同業(yè)市場；3、票據(jù)化：票據(jù)融資將更為廣泛的使用；4、銀行間接融資作為必要補充手段，5、利用各種金融工具優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，擴大內(nèi)源融資，深入挖掘資金潛力融資創(chuàng)新未來的融資發(fā)展方向：主要財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟內(nèi)涵主要財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟內(nèi)涵重要財務(wù)指標(biāo)償債能力指標(biāo)成長能力指標(biāo)經(jīng)營能力指標(biāo)盈利能力指標(biāo)重要財務(wù)指標(biāo)總資產(chǎn)\銷售收入(主營業(yè)務(wù)收入)\凈利潤\資本的年度增長情況銷售利潤率\成本利潤率\總資產(chǎn)報酬率\凈資產(chǎn)報酬率短期償債能力包括流動比率\速動比率\現(xiàn)金比率;長期償債能力包括資產(chǎn)負(fù)債率\產(chǎn)權(quán)比率\利息保障倍數(shù)不同口徑資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率或周轉(zhuǎn)天數(shù),包括應(yīng)收賬款\存貨\流動資產(chǎn)\固定資產(chǎn)\總資產(chǎn)重要財務(wù)指標(biāo)償債能力指標(biāo)成長能力指標(biāo)經(jīng)營能力指標(biāo)盈利能力指標(biāo)差額財務(wù)分析方法杜邦因素分析法Z值趨勢比率沃爾差額財務(wù)分析方法杜邦因素分析法Z值趨勢比率沃爾杜邦分析法

自有資金利潤率=總資產(chǎn)凈利率X權(quán)益乘數(shù)

總資產(chǎn)凈利率=銷售凈利率X總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

權(quán)益乘數(shù)=1（1-資產(chǎn)負(fù)債率）杜邦分析法杜邦分析法自有資金利潤率總資產(chǎn)凈利率財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件執(zhí)行分析性復(fù)核的步驟期望值：比較標(biāo)準(zhǔn)實際值：比較對象兩者差異一般差異重大差異忽略能否合理解釋執(zhí)行分析性復(fù)核的步驟期望值：比較標(biāo)準(zhǔn)實際值：比較對象兩者差異運用財務(wù)分析的偏差分析報告偏差分析建立在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上定義：實際發(fā)生和預(yù)算的偏差進行差異分析通過偏差分析這一手段，達到公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營、風(fēng)險控制等目標(biāo)運用財務(wù)分析的偏差分析報告偏差分析建立在啟蒙思想家格言：你知道事物應(yīng)該是什么樣？說明你是一個聰明人！你知道事物實際是什么樣？說明你是一個有經(jīng)驗的人！你知道如何使事物變得更好？說明你是一個有才能的人！謝謝大家！啟蒙思想家格言：你知道事物應(yīng)該是什么樣？謝謝大家！財務(wù)與管理知識講解新疆宏昌有限責(zé)任會計師事務(wù)所副主任會計師、董事－王亮0991-886752713899903527W_liang@財務(wù)與管理知識講解新疆宏昌有限責(zé)任會計師事務(wù)所培訓(xùn)的主要內(nèi)容財務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容內(nèi)部控制的目標(biāo)、定位和執(zhí)行財務(wù)報表分析與審查主要財務(wù)指標(biāo)經(jīng)濟內(nèi)涵培訓(xùn)的主要內(nèi)容財務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系

生命周期產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)行業(yè)特點企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部控制預(yù)算與考核財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)是企業(yè)在大的宏觀條件、行業(yè)趨勢下，在戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下進行一系列經(jīng)營管理活動的映射結(jié)果財務(wù)與管理、戰(zhàn)略、預(yù)算、內(nèi)控的聯(lián)系

生命周期產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)行業(yè)特全球行業(yè)集中度S型曲線第1階段政府管制放松，企業(yè)開放第2階段企業(yè)快速整合第3階段企業(yè)集中第4階段企業(yè)聯(lián)盟行業(yè)集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0CR3時間鐵路防衛(wèi)產(chǎn)品煙草宇航供應(yīng)商造船汽車像膠輪胎玩具食品鋼鐵紙業(yè)啤酒制藥快餐公用事業(yè)化工航空保險銀行通信軟飲料先看所處行業(yè)-看企業(yè)行業(yè)特征\發(fā)展?fàn)顩r\趨勢全球行業(yè)集中度S型曲線第1階段第2階段第3階段第4階段行業(yè)集 行業(yè)生命周期分析行業(yè)銷售額幼稚期成長期成熟期曲線2衰退期曲線1 行業(yè)生命周期分析行業(yè)銷售額幼稚期成長期成熟期曲線2衰退期隨時代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場銷售售后服務(wù)下游業(yè)務(wù)流程20世紀(jì)90年代－現(xiàn)在20世紀(jì)60年代－80年代20世紀(jì)30年代－50年代附加值高低隨時代變遷微笑曲線形狀的變化上游研究開發(fā)零件生產(chǎn)制造組裝市場看大方向-戰(zhàn)略兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

……夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎。吾以此觀之，勝負(fù)見矣。

——孫子兵法看大方向-戰(zhàn)略兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察

企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：

愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計劃職能部門策略(研發(fā)、制造、市場營銷、人力資源等)運作策略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司治理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：愿景公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略-預(yù)算-考核評價-薪酬之間的關(guān)系戰(zhàn)略-預(yù)算-考核評價-薪酬之間的關(guān)系將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算高度整合將戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算高度整合財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件關(guān)于企業(yè)的考核方面我們的戰(zhàn)略－提供最佳的客戶服務(wù)戰(zhàn)略與日常管理的掛鉤和銜接考核的工具-平衡記分卡1、客戶層面（為達成目標(biāo)，對客戶如何表現(xiàn)）2、內(nèi)部協(xié)作層面（為滿足客戶和股東，內(nèi)部協(xié)作和溝通如何進行）3、學(xué)習(xí)與成長（為達成目標(biāo)，如何維持變革能力）4、財務(wù)層面（追求股東的財務(wù)成功）關(guān)于企業(yè)的考核方面我們的戰(zhàn)略－提供最佳的客戶服務(wù)財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）可以用物理流程圖詳細(xì)描述子流程(或主流程）管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容

古典管理理論泰羅：科學(xué)管理理論法約爾：一般管理理論行為科學(xué)理論管理學(xué)基礎(chǔ)內(nèi)容

古典管理理論管理是一門科學(xué)三大實驗搬運實驗（12.5噸-47噸）鏟具實驗（9.53公斤/21磅）金屬切割實驗（26年，80萬磅鋼和生鐵，切屑達363噸，試驗記錄30000-50000詞，耗資15萬-20萬美元）管理是一門科學(xué)科學(xué)管理理論主要原理一、定額管理原理二、差別計件工資制原理三、能力與工作相適應(yīng)原理四、標(biāo)準(zhǔn)化原理五、計劃與執(zhí)行相分離原理第一個國際化的管理理論那個時代的全面質(zhì)量管理（TQM）或智力資本科學(xué)管理理論主要原理一、定額管理原理一般管理理論管理的普遍性區(qū)別了經(jīng)營和管理兩個概念明確了管理職能管理學(xué)的幾個基本職能是計劃和決策、領(lǐng)導(dǎo)、組織、控制和創(chuàng)新歸納了管理的一般原則分工、職權(quán)和職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、報酬….倡導(dǎo)管理教育GENERALADMINISTRATION一般管理理論管理的普遍性行為科學(xué)理論-馬斯洛的人類需求層次需要的層次激勵（追求的目標(biāo)）管理策略1、生理需要工資、健康的工作環(huán)境、各種福利待遇、獎金、住房福利、醫(yī)療設(shè)備2、安全需要職業(yè)保障、意外事故的防止就業(yè)保障、退休金制度、保險3、感情和歸屬需要人際關(guān)系、團體接納與組織認(rèn)同參與制度、團體活動教育培訓(xùn)4、受人尊重需要地位名譽、權(quán)力、責(zé)任、與他人對比人事考核、晉升、表彰、選拔進修5、自我實現(xiàn)需要環(huán)境保障、挑戰(zhàn)性工作、個人與組織發(fā)展授權(quán)、參與決策、共同目標(biāo)行為科學(xué)理論-馬斯洛的人類需求層次需要的層次激勵（追求的目標(biāo)現(xiàn)代管理理論-管理叢林管理過程學(xué)派經(jīng)理角色學(xué)派社會系統(tǒng)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派決策理論學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派社會技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派經(jīng)驗主義學(xué)派現(xiàn)代管理理論-管理叢林現(xiàn)代管理理論-決策理論

代表人物：西蒙

管理就是決策。決策人假設(shè)。管理決策中只能進行有限理性決策，滿意原則。決策是一個動態(tài)過程。一系列決策的每一個決策本身都是一個動態(tài)過程，而非“拍板”的一瞬間。程序化決策和非程序化決策現(xiàn)代管理理論-決策理論

代表人物：西蒙

管理就是決策。決策人為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？很難收集到反映外界全部情況的所有信息；決策者的利用能力也是有限的；對未來的認(rèn)識能力和影響能力有限；成本收益比較不合算為什么是“滿意原則”而非“最優(yōu)原則”？當(dāng)代管理理論企業(yè)文化質(zhì)量管理戰(zhàn)略管理當(dāng)代管理理論內(nèi)部控制

什么是內(nèi)部控制?基于風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)部控制理念的產(chǎn)生內(nèi)部控制

什么是內(nèi)部控制?內(nèi)部控制定義由企業(yè)董事會（決策、治理機構(gòu)）、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告及管理信息的真實、可靠和完整、資產(chǎn)的安全完整、遵循國家法律法規(guī)和有關(guān)監(jiān)管要求的一系列控制活動。內(nèi)部控制定義財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件內(nèi)部控制的目標(biāo)和內(nèi)容COSO1—COSO2（內(nèi)部控制—企業(yè)風(fēng)險管理）內(nèi)部控制的目標(biāo)和內(nèi)容COSO1—COSO2（內(nèi)部控制—企業(yè)財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件目標(biāo)的制訂目標(biāo)的制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件控制活動——1高層經(jīng)理人員對企業(yè)績效進行分析高層經(jīng)理人員對企業(yè)績效進行分析管理階層記錄經(jīng)營活動(如：市場的擴展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)的結(jié)果，然后再與預(yù)算、預(yù)測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標(biāo)達成的程度和監(jiān)督計劃(如：新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)訂情況控制活動——2直接部門管理控制活動——3對信息處理的控制財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件125財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件

表象內(nèi)因貨幣資金應(yīng)收壞賬存貨周轉(zhuǎn)率低長期投資損失預(yù)算偏差內(nèi)部控制-控制活動-分工客戶信用管理\銷售政策產(chǎn)購銷信息脫節(jié)決策機制-總部管控-分權(quán)預(yù)算制訂、考核表象內(nèi)因貨幣資財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析是一種工作技能是我們從業(yè)人員需要掌握的一種工具財務(wù)報表分析財務(wù)報表分析是一種工作技能會計報表會計報表是披露及提供會計信息的主要載體會計報表分析是企業(yè)管理中的一項基礎(chǔ)性工作會計報表分析是企業(yè)財會人員和管理工作人員應(yīng)掌握的基本業(yè)務(wù)技能會計報表會計報表是披露及提供會計信息的主要載體會計報表的局限以歷史成本報告資產(chǎn)，不按通貨膨脹率或物價水平調(diào)整。穩(wěn)健性原則要求預(yù)計損失而不預(yù)計收益，有可能夸大費用，少計收益和資產(chǎn)。按年度分期報告，只報告了短期信息，不能提供反映長期潛力的信息。著重反映結(jié)果，缺少對過程的反映；著重反映個別，缺少相互聯(lián)系的反映。會計報表的局限以歷史成本報告資產(chǎn)，不按通貨膨脹率或物價水平調(diào)財務(wù)報表主要組成資產(chǎn)負(fù)債表利潤表財務(wù)報表AB重要財務(wù)指標(biāo)D現(xiàn)金流量表C財務(wù)報表主要組成資產(chǎn)負(fù)債表利潤表財務(wù)報表AB重要財務(wù)指標(biāo)D現(xiàn)如何去解讀會計報表只有很好的解讀會計報表的信息反映，我們才能對報表分析的程序和結(jié)果有一個準(zhǔn)確判斷三張主表（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表和現(xiàn)金流量表）如何進行解讀如何去解讀會計報表只有很好的解讀會計報表的信息反映，我們才能資產(chǎn)負(fù)債表的主要內(nèi)容(一)基本結(jié)構(gòu)資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益:左邊是資金運用,風(fēng)險和收益都產(chǎn)生于此;右邊是資金來源和資本結(jié)構(gòu)(二)資產(chǎn)包括:流動資產(chǎn)\長期投資\固定資產(chǎn)\無形資產(chǎn)或其他資產(chǎn).其中流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)為關(guān)鍵(三)負(fù)債包括:流動負(fù)債和長期負(fù)債(四)所有者權(quán)益包括:實收資本\公積金\未分配利潤資產(chǎn)負(fù)債表的主要內(nèi)容(一)基本結(jié)構(gòu)(二)資產(chǎn)包括:流動資產(chǎn)\資產(chǎn)負(fù)債表的主要作用反映企業(yè)特定日期的資產(chǎn)\負(fù)債\所有者權(quán)益的總量\結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系通過分析資產(chǎn)結(jié)構(gòu)把握企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量把流動資產(chǎn)與流動負(fù)債相聯(lián)系,判斷短期償債能力比較債務(wù)與股本結(jié)構(gòu)可判斷企業(yè)長期償債能力和舉債潛力比較不同時點資產(chǎn)負(fù)債表可把握企業(yè)財務(wù)變化趨勢與利潤表比較,反映資產(chǎn)利用效率資產(chǎn)負(fù)債表的主要作用反映企業(yè)特定日期的資產(chǎn)\負(fù)債\所有者權(quán)益資表中會計科目審查貨幣資金－關(guān)注要點：貨幣資金運用是否受到限制（如保證金）、未達帳項中的大額費用掛帳和股東抽資應(yīng)收款－關(guān)注要點：是否存在操作減值準(zhǔn)備計提、關(guān)聯(lián)方占用資金和抽資、備用金大額掛帳、應(yīng)收賬款和收入的對應(yīng)關(guān)系存貨－關(guān)注要點：在產(chǎn)品比例金額偏大、材料成本差異（包括借貸差異）、發(fā)出或在途商品可能的潛在損失稅金、安全費、維檢費的計提短期貸款－關(guān)注要點：短期貸款由于長期資產(chǎn)購置即短融長投的情況實收資本－關(guān)注要點：實收資本的驗資和變更是否合規(guī)、股東出資實物資產(chǎn)是否按照規(guī)定過戶、投入實物資產(chǎn)的評估增資以及相應(yīng)的稅務(wù)風(fēng)險資本公積－關(guān)注要點：對于資本公積轉(zhuǎn)增資本的限制、資本公積中評估增值的問題資表中會計科目審查貨增值稅原理圖解利用增值稅的計稅原理，對會計報表反映的增值額進行分析性復(fù)核毛利應(yīng)差異分析

交

成本中的費用稅期

期末

成本中的物質(zhì)進初存消耗部分項存貨

稅貨全部面積=收入全部面積=銷項稅財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件(董事會）

CEO執(zhí)行董事(副總）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司(董事會）CEO董事長董事長董事長董事長子公司母公司設(shè)立子公司、架構(gòu)集團組織的財務(wù)風(fēng)險：

1、“將在外，……！”

2、財務(wù)結(jié)構(gòu)的“金字塔”效應(yīng)；

3、科層結(jié)構(gòu)挑戰(zhàn)“扁平化”（內(nèi)部交易成本與管理成本）

4、子公司小股東與大股東“叫板”。“空心化”、“邊緣化！”。

5、有限責(zé)任與“公司面紗”設(shè)立子公司、架構(gòu)集團組織的財務(wù)風(fēng)險：145集團總部（出資者與經(jīng)營者）的財務(wù)審視：1、集團總部不是簡單的普通的投資者，而是推動和實現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級的企業(yè)家“集合”。

2、集團總部不是簡單的企業(yè)行政管理總部，而是推動集團戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計者和領(lǐng)導(dǎo)者。3、各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨立并相互依存的事業(yè)部，在集團治理結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團總部（出資者與經(jīng)營者）的財務(wù)審視：1、集團總部146財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識①投資決策權(quán)②對外融資、利潤分配權(quán)③財務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財務(wù)報告的頻率財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識①投資決策權(quán)147集團體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②積極性，新業(yè)務(wù)②企業(yè)家精神層層衰減集團體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)模式的決策難點148集團集中管控的幾種路徑

1、內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)重組（王建宙：“一個中國移動”、“一級法人制”“將北京等省市移動改為中國移動××公司”）

2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）3、ERP與信息一體化

4、管理外包與共享服務(wù)中心（SSC)

5、資金集中管理：收支兩條線、資金結(jié)算中心、現(xiàn)金池（CASHPOOL)與財務(wù)公司集團集中管控的幾種路徑2、業(yè)務(wù)流程梳理（供、產(chǎn)、銷）149基于組織結(jié)構(gòu)的財務(wù)管控模式1、高集權(quán)型——萬科“強勢總部”模式2、小分權(quán)型——攀枝花鋼鐵集團模式3、大分權(quán)型——三九集團模式4、一國兩制——長虹模式財務(wù)管理知識詳細(xì)講解課件150萬科“強勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。萬科“強勢總部”模式151

攀枝花鋼鐵集團母子公司體制

（1）體制：“三中心”的運作模式，即集團公司——投資決策及資本運營中心，分公司———生產(chǎn)經(jīng)營和利潤中心，子公司——“四自”法人實體和市場主體；（2）統(tǒng)一財務(wù)會計制度；（3）對現(xiàn)金、預(yù)算、審計實行強有力的集權(quán)管理；（4）總部只管分子公司的經(jīng)營班子，對子(分)公司財務(wù)人員集中控制；（5）在確保集團總部利益的前提下，適當(dāng)下放投資項目、折舊計提使用、利潤分配、工資獎金自主分配的權(quán)利。攀枝花鋼鐵集團母子152三九集團：

集團”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟效益、企業(yè)形象、黨團建設(shè)、管經(jīng)理?！皩ψ庸玖拧保荷a(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團：“對子公司六放”：153一國兩（多）制自8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。（中國證券報)一國兩（多）制154合并會計報表抵銷（母公司）長期投資與（子公司）所有者權(quán)益，計算少數(shù)股東權(quán)益和合并價差合并報表中出現(xiàn)的會計科目：合并價差、少數(shù)股東權(quán)益、未確認(rèn)投資損失、少數(shù)股東收益調(diào)整子公司提取的盈余公積中屬于母公司部分抵銷（母公司）投資收益與（子公司）凈利潤、利潤分配，計算少數(shù)股東損益合并會計報表抵銷（母公司）長期投資與（子公司）所有者權(quán)益，計利潤表的內(nèi)容(一)基本原理:收入-費用=利潤;屬動態(tài)時期報表(二)利潤表內(nèi)容:不論單步式\多步式\擴展式,都包含上述三項主要內(nèi)容(三)為準(zhǔn)確反映當(dāng)期利潤,必須確定當(dāng)期收入和費用,即“配比原則”(四)利潤包括營業(yè)利潤\投資收益\補貼收入\營業(yè)外收支凈額利潤表的內(nèi)容(一)基本原理:收入-費用=利潤;屬動態(tài)時期報表利潤表的作用衡量企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營成果,評價管理業(yè)績觀察利潤結(jié)構(gòu)(主營業(yè)務(wù)利潤比重),評價經(jīng)營風(fēng)險判斷企業(yè)的獲利能力和發(fā)展趨勢根據(jù)所得稅納稅情況,判斷稅收風(fēng)險利潤表的作用衡量企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營成果,評價管理業(yè)績

利表中會計科目審查主營業(yè)務(wù)收入－關(guān)注要點：各期收入、成本存在配比關(guān)系、報表虛做收入問題（虛增收入和應(yīng)收賬款、虛增收入和現(xiàn)金流入、虛增收入和成本、帳外收入并入報表）對于采用關(guān)聯(lián)方交易，提高交易價格，增加收入的有相關(guān)規(guī)定補貼收入－關(guān)注要點：是否有政策依據(jù)其他轉(zhuǎn)入、以前年度損益調(diào)整、年初未分配利潤－關(guān)注要點：調(diào)整期初銜接問題、重復(fù)記錄收入、少計費用調(diào)整利表中會計科目審查主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量表的內(nèi)容（一）按直接法編制,間接法做補充以附表形式存在（二）以收付實現(xiàn)制原則,強調(diào)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物（三）主要包括三大類:經(jīng)營現(xiàn)金流\投資現(xiàn)金流\籌資現(xiàn)金流.第一類最重要現(xiàn)金流量表的內(nèi)容（一）按直接法編制,間接法做補充以附表形式存現(xiàn)金流量表的作用判斷利潤的真實實現(xiàn)程度,反映企業(yè)的真正價值對企業(yè)整體財務(wù)狀況做出客觀評價,反映企業(yè)償債能力和支付能力與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表共同構(gòu)成嚴(yán)密的報表體系有利于行業(yè)比較和國際比較現(xiàn)金流量表的作用判斷利潤的真實實現(xiàn)程度,反映企業(yè)的真正價值資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：推進一體化經(jīng)營、扁平化管理建立內(nèi)控管理體系確立長期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競爭力轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增強盈利能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)形態(tài)不斷優(yōu)化止血：造血：資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：確立長期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行（21世紀(jì)經(jīng)濟報道2005-09-01）

GE自1979年重返中國，迄今在華投資設(shè)立40個經(jīng)營實體，投資規(guī)模高達15億美元。2003年，GE在華實現(xiàn)銷售收入超過26億美元?！半S著子公司數(shù)量和規(guī)模的膨脹，GE對母公司和各子公司的現(xiàn)金流進行統(tǒng)一管理的需求也越發(fā)迫切。而另一方面，GE的現(xiàn)金池模式在國外已經(jīng)駕輕就熟，拿到中國來也就順理成章?！薄霸贕E現(xiàn)金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰(zhàn)，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率?！倍F(xiàn)金池將能實現(xiàn)集團內(nèi)部子公司間資金的充分共享?，F(xiàn)金池設(shè)在GE在中國的母公司賬戶上，每天下午四點鐘，系統(tǒng)自動對每個子公司資本金帳戶和經(jīng)常帳戶進行掃描，將結(jié)余外匯將歸并到池子里。各子公司之間內(nèi)部計價，向池子存錢的有利息收益，從池子取錢的有貸款利息的支出。

GE26億美金現(xiàn)金池訂單花落招行母公司（CASHPOOL300)子公司A賬戶+500子公司B賬戶—300子公司C賬戶+200子公司D賬戶—100招行授信協(xié)議轉(zhuǎn)賬，委托貸款日間透支，日終清零日終：子公司A、C賬戶余額自動歸集母公司現(xiàn)金池，并分別向子公司B、D下劃資金，補足賬戶透支余額；若母公司現(xiàn)金池余額不足以補足各子公司透支，由銀行向母公司提供授信項下短期融資以不足透支額度。母公司（CA