《人力資源管理概論》期末復(fù)習(xí)一、單選題1（）A“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) B“社會(huì)人”假設(shè)C“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè)D“復(fù)雜人”假2對(duì)人力資源管理理解正確的是（。A、以事為中心 B、消費(fèi)性部門 C、視人為物 D、用人看重潛能3、馬克思稱之為用“饑餓政策”進(jìn)行人事管理的階段，其人性假設(shè)的基礎(chǔ)是（）A.人天生是懶惰的，必須采用強(qiáng)制手段B.人是經(jīng)濟(jì)人，是為了吃、喝等個(gè)人利益而勞動(dòng)C.人是為了獲得他人的認(rèn)同而勞動(dòng)D.人不只是為了金錢、物質(zhì)而勞動(dòng)，人有社會(huì)責(zé)任感4、某公司現(xiàn)有員工300人，兩年后由于業(yè)務(wù)的新發(fā)展需要增加100名員工，但是，由于電腦系統(tǒng)的應(yīng)用和勞動(dòng)工具的革新使勞動(dòng)生產(chǎn)率得以提高這樣可以節(jié)省50人該公司兩年后需要的人力資源數(shù)量（ A.325 B.350 C.375 D.4005、通過對(duì)大量過去相關(guān)的數(shù)據(jù)和因素的分析來預(yù)測未來變化發(fā)展的方法是（。A、趨勢預(yù)測法 B、回歸預(yù)測法 C、市場調(diào)查法 D、單元預(yù)測法6能隨意變更的面試是（。A、半結(jié)構(gòu)面試 B、結(jié)構(gòu)面試C、非結(jié)構(gòu)面試 D、混合式面試7、要求考核者將每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行一對(duì)一的比較，并記錄員工在每一次比較中的結(jié)果，最后，總員工的優(yōu)勝次數(shù)，得出員工的績效得分，排出順序。這是（ 。A、簡單排序法 B、關(guān)鍵事件法 C、成對(duì)比較法 D、強(qiáng)制分配法8、一位對(duì)主管人員表現(xiàn)不十分友好的下屬通常不僅會(huì)在“與其他人相處能力”這一方面得到較差的評(píng)價(jià)而且在其他績效要素上也會(huì)得到較差的評(píng)價(jià)。這種績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)屬于（ 。A、集中趨勢 B、近因效應(yīng) C、暈輪效應(yīng) D、評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見9、新的薪酬制度設(shè)計(jì)的核心部分，是把如晉升機(jī)會(huì)、提高名望的機(jī)會(huì)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等形式的（ ）看做非貨幣形式的報(bào)酬。A、內(nèi)在薪酬 B、外在薪酬 C、可變薪酬 D、輔助薪酬102020交流，變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)，變注重知識(shí)為注重能力的培訓(xùn)方式是（。A、角色扮演法 B、研討法C、講授法 D、案例分析法11、績效管理中的SMART原則中的S是指設(shè)置績效目標(biāo)過程中的（ 。A、可達(dá)到的 B、可衡量的C、具體的 D、高度相關(guān)12、戰(zhàn)略職業(yè)發(fā)展觀的核心是（。A、員工個(gè)人職業(yè)生涯和個(gè)人職業(yè)需求相匹配、協(xié)調(diào)B、員工個(gè)人職業(yè)生涯和組織需求相匹配、協(xié)調(diào)C、員工個(gè)人職業(yè)生涯實(shí)現(xiàn)與個(gè)人需求和組織需求同時(shí)匹配、協(xié)調(diào)D、以上均不正確13、通過對(duì)實(shí)際工作內(nèi)容與過程的如實(shí)記錄，達(dá)到職務(wù)分析目的的一種方法是（ 。A、訪談法 B、紀(jì)實(shí)分析法C、問卷調(diào)查法 D、觀察法14發(fā)展規(guī)劃是（。A、回歸分析法 B、專家意見法 C、相關(guān)因素預(yù)測法 D、市場調(diào)查法15、要求考核者將每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行一對(duì)一的比較，并記錄員工在每一次比較中的結(jié)果，最后匯總員工的優(yōu)勝次數(shù)，得出員工的績效得分，排出順序。這是（ 。A、簡單排序法 B、關(guān)鍵事件法C、強(qiáng)制分配法 D、成對(duì)比較法16、讓參加者扮演某種角色，使參加者借助角色的扮演來理解角色的內(nèi)容，模擬性地處理工作事務(wù)，從提高處理各種問題的能力的一種培訓(xùn)方法（ 。A、研討法 B、案例分析法C、講授法 D、角色扮演17、不屬于社會(huì)保障的是（ 。A、醫(yī)療保險(xiǎn) B、個(gè)人福利C、失業(yè)保險(xiǎn) D、養(yǎng)老保險(xiǎn)18、勞動(dòng)合同一般都有試用期限。按我國《勞動(dòng)法》的規(guī)定，試用期最長不超過A、4個(gè)月 B6個(gè)月 C8個(gè)月 D10個(gè)月19情況作適當(dāng)調(diào)整的面試屬于（。A、半結(jié)構(gòu)面試 B、結(jié)構(gòu)面試C、非結(jié)構(gòu)面試D、隨意面試20（）是一種以完成某項(xiàng)“實(shí)際任務(wù)”為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)模擬活動(dòng)A、角色扮演B、管理游戲C、公文處理D、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論21、根據(jù)薩伯的終身職業(yè)生涯發(fā)展理論，25歲屬于（。A、成長階段 B、探索階段C、建立階段 D、維護(hù)階段22提高處理各種問題的能力的一種培訓(xùn)方法（。A、研討法 B、案例分析法C、講授法 D、角色扮演23、培訓(xùn)中最為普遍的方法為（。CA、研討法B、案例分析法、講授法 D、角色扮演法24、在培訓(xùn)方法選擇時(shí)，如果要作系統(tǒng)地知識(shí)更新和傳授，可以選用（。 A、角色扮演法B、研討法C、講授法 D、案例分析法1、A2、D3、B4、B5、A6、B7、C8、C9、A10、D 11、C12、B13、B14、C15、D16、D17、B18、B19、A20、B21、D22、D23、C24、C二、名詞解釋1行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需，以滿足企業(yè)對(duì)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證，為達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期利益提供人力資源支持。2、人力資源管理：指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實(shí)踐，以吸引、保留、激勵(lì)和開發(fā)員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，進(jìn)而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)。3解這種職位的過程。4的結(jié)構(gòu)化的方法，有時(shí)也稱作專家預(yù)測法。5與知識(shí)技能水平，預(yù)測他們的未來工作績效，從而最終挑出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者。6工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計(jì)劃性和連續(xù)性的活動(dòng)。7、薪酬管理：指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響，確定薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式，明確員工所應(yīng)得的薪酬，并進(jìn)行薪酬和薪酬控制的過程。三、簡答題1、簡述一份完整的職位說明書應(yīng)包括的具體項(xiàng)目。（1）（2）（3）（5）（6）（7）（8）（9）其他信息。2、簡述基本薪酬設(shè)計(jì)的步驟。答：基本薪酬設(shè)計(jì)的步驟：首先要進(jìn)行職位分析，界定各職位的工作職責(zé)和任職資格要求；接著要進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，確定各個(gè)職位相對(duì)的價(jià)值大??；然后進(jìn)行薪酬調(diào)查，將調(diào)查的結(jié)果和職位評(píng)價(jià)的結(jié)果結(jié)合起來，建立薪酬曲線；最后要根據(jù)薪酬曲線來確定薪酬等級(jí)。3、簡述人力資源管理和人力資源管理部門所從事的活動(dòng)及扮演的角色。答：人力資源管理和人力資源管理部門所從事的活動(dòng)主要有：戰(zhàn)略性和變革性的活動(dòng)；業(yè)務(wù)性的職能活動(dòng)；行政性的事務(wù)活動(dòng)。要完成這些工作，人力資源管理者和人力資源管理部門必須扮演好四種角色：戰(zhàn)略伙伴；變革推動(dòng)者；管理專家；員工激勵(lì)者。4“駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛，堅(jiān)車能載重，渡河不如舟作有何啟示?5、簡述員工甄別工作程序。答：員工甄別工作一般來說要按照下面的程序進(jìn)行：首先評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的工作申請(qǐng)表和簡歷，然后進(jìn)行選撥測試和面試，接下來審核應(yīng)聘者材料的真實(shí)性，再接著就要進(jìn)行體檢，應(yīng)聘者被錄用后還要經(jīng)過一個(gè)試用期的考察，最后才能做出正式錄用的決策。6、簡述制定職業(yè)生涯規(guī)劃的步聚。答：員工在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)應(yīng)遵循以下驟：自我評(píng)估和職業(yè)定位—職業(yè)生源機(jī)會(huì)評(píng)估—職業(yè)目標(biāo)的設(shè)定—職業(yè)選擇—職業(yè)生涯策略的制定—職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整。7、簡述建立行為錨定評(píng)價(jià)法的步驟。答：建立行為錨定評(píng)價(jià)法，通過需要經(jīng)過以下五個(gè)步驟（1）（2）（3）（4）（5）建立最終的行為錨定評(píng)價(jià)表。四、案例分析案例一：遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在最近幾年招募中層管理職位上不斷遇了困難。該公司是制造銷售較復(fù)雜機(jī)器的公司，目前重組成六個(gè)半自動(dòng)制造部門。公司的高層管理相信這些部門的經(jīng)理有必要了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過程，因?yàn)樵S多管理決策需在此基礎(chǔ)上做出。傳統(tǒng)上，公司本來一貫是嚴(yán)格地從內(nèi)部選拔人員。但不久就發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位的基層員工缺乏相應(yīng)的適應(yīng)他們新職責(zé)的技能。這樣，公司決定改為從外部招募，尤其是招聘那些企業(yè)管理專業(yè)的好學(xué)生。通過一個(gè)職業(yè)招募機(jī)構(gòu)，以便為今后提升為中層管理人員做好準(zhǔn)備。不料在兩天之內(nèi)，所有這些人都離開了該公司。公司只好又回到以前的政策，從內(nèi)部提拔；但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的問題。不久就有幾個(gè)重要職位的中層管理人員將要退休了，他們的空缺急待稱職的后繼者。面對(duì)這一問題，公司想請(qǐng)咨詢專家來出些主意。問題：(1)這家公司確實(shí)存在有提拔和招募問題嗎?答案：在這個(gè)案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識(shí)的技能，不能滿足崗位需要。接著請(qǐng)外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實(shí)存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。(2)如你是咨詢專家，你會(huì)有哪些建議?一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個(gè)可能是員工的素質(zhì)確實(shí)比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認(rèn)哪個(gè)中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個(gè)分析，這樣把他們的標(biāo)準(zhǔn)定實(shí)。第二個(gè)就是為什么招本專業(yè)的學(xué)生后又走了呢?那問題是兩年周期比較長，而這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，那么當(dāng)然他就不會(huì)搞砸，這個(gè)問題也就不會(huì)發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎喜皇怯肋h(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會(huì)走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進(jìn)行培訓(xùn)。如此一來，這個(gè)問題就能解決。案例二W回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，要求對(duì)公司全體人員進(jìn)行為期一周地脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)，以提升全員的計(jì)算機(jī)操作水平。不久，該計(jì)劃書獲批準(zhǔn)，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓(xùn)費(fèi)?？梢?5W不受歡迎呢?他百思不得其解。請(qǐng)分析：1、導(dǎo)致這次培訓(xùn)失敗的真正原因是什么?答案