CFO的變革與創(chuàng)新管理

高瞻遠矚，未雨綢繆課程簡介首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任企業(yè)運作的趨勢與改革現(xiàn)代企業(yè)策略管理企業(yè)的資源價值管理企業(yè)流程管理企業(yè)的管理控制系統(tǒng)企業(yè)的績效管理首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(1)CFO的薪酬–年薪150萬至300萬以上首席財務(wù)官首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(2)高瞻遠矚，未雨綢繆CFO是策略者？CFO是經(jīng)濟學者？CFO是領(lǐng)導者？CFO是分析家？CFO是政治家？CFO是外交家？CFO是藝術(shù)家？首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(3)聯(lián)想集團高級副總裁、CFO馬雪征

百度在線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司CFO王湛生理性章子怡做自己的CFO他們的工作是什么？CFO必須懂什么？你是合適的CFO嗎？首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(4)CEO的參謀者制定公司的發(fā)展策略者參與公司的決策者企業(yè)的會計和財務(wù)的管理工作監(jiān)督者向董事會負責者企業(yè)內(nèi)部制度的設(shè)計者處理對外的公關(guān)工作者首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(5)資本增值過程首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(6)企業(yè)追求資本再增值首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(7)CFO在企業(yè)管治中的角色分為： 1.企業(yè)策略計劃者 -用靈活的經(jīng)營方式，有效計劃企業(yè)未來的發(fā)展，增加企業(yè)的價值。 (如：透過併購或分割的方式來進行改造)

2.企業(yè)資源價值管理者 -管理企業(yè)資源，包括有形資源及無形資源。(如：企業(yè)的信譽和商譽、企業(yè)文化和管理沉淀等) 3.企業(yè)流程系統(tǒng)管理者 -管理企業(yè)基于會計與財務(wù)系統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)。(如：ERP等)首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(8)

4.企業(yè)管理控制者 -實施有效的控制風險管理系統(tǒng)，及建立合理的企業(yè)組織架構(gòu)，為企業(yè)的運作及發(fā)展制定人力資源政策，同時有效控制物資采購、生產(chǎn)成本等等，使企業(yè)達至人盡其才、物盡其用的目的。 5.企業(yè)的業(yè)績評價管理者 -CFO的職責是處理企業(yè)與有關(guān)各方的利益關(guān)系。其中最核心的問題是企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價和企業(yè)管理者的管理業(yè)績評價。(如平衡計分卡,KPI等)首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(9)企業(yè)的管理者/主管不做主管，你的成敗與自己有關(guān)系；做了主管，你的成敗與別人有關(guān)系。管理者的目的是什么？管理者是管事或是管人？或是管績效？首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(10)(問題?)一等人用人才，二等人用組織！或一等人用組織，二等人用人才！首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(11)CFO作為企業(yè)中領(lǐng)導角色之一，按照企業(yè)發(fā)展的目標在企業(yè)內(nèi)協(xié)助CEO或總經(jīng)理負責建立一個完善的組織，結(jié)合平凡的人去做不平凡的事。制定策略建立組織監(jiān)督發(fā)展首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(12)首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(13)企業(yè)須要平衡各方的利益首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(14)柳傳志在一次“遵義會議”上雷霆震怒：“ERP必須做好，做不成，我會受很大影響，但我會把李勤（當時的聯(lián)想集團副總裁）干掉！”李勤當即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉！”。有承擔才有動力承擔就是負責任首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(15)承擔外部受托責任

代表出資者實施企業(yè)外部資本控制，保證企業(yè)的外部資金來源，還要保證資金的有效合理運用，并向投資者進行定期的匯報。承擔內(nèi)部受托責任 從企業(yè)內(nèi)部管理和內(nèi)部信息需求的角度看，CFO在企業(yè)中是作為對董事會或CEO負責的高級管理成負而承擔內(nèi)部受托責任，在CEO的統(tǒng)一領(lǐng)導下執(zhí)行和貫徹董事會決議，負責企業(yè)內(nèi)部管理工作。首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(16)承擔法律責任與經(jīng)營責任 CFO作為董事會的一員，對外負有法律責任，CFO的行為要對股東負責，對外部其他相關(guān)者負責，對社會負責。同時，CFO參與企業(yè)重大決策，並為決策提供財務(wù)信息。公司的日常主要財務(wù)經(jīng)營活動都經(jīng)過CFO的參與來進行判斷、決策和執(zhí)行，所以CFO又承擔著決策者的經(jīng)營責任。承擔監(jiān)督責任與管理責任 CFO對企業(yè)的財務(wù)狀況進行監(jiān)督，而作為高層管理者之一，CFO同時又承擔管理者的管理責任，對企業(yè)的資金進行運作，對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行評價。

(CFO最棘手的問題是對CEO的管理責任與作為一個董事的監(jiān)督責任發(fā)生沖突)首席財務(wù)官在企業(yè)中的角色和責任(17)總結(jié)：首席財務(wù)官是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要角色，是CEO的最佳合作伙伴。其功能作用和地位完全不同于總會計師和財務(wù)總監(jiān)。在一個大型企業(yè)中，首席財務(wù)官必須清楚企業(yè)的風險、成本和價值，他是企業(yè)的資源管理者和價值管理者。大型企業(yè)中，首席財務(wù)官除了負責掌管企業(yè)的會計核算和財務(wù)監(jiān)督外，更須承擔企業(yè)的信息系統(tǒng)、資本運營和資金管理等工作。對企業(yè)未來的發(fā)展策略和改革，必須提供決策的依據(jù)和執(zhí)行的責任。企業(yè)運作的趨勢與改革(1)市場在變化 -信息時代縮短了企業(yè)與客戶和供應(yīng)商的距離 -消費者需求多樣化、個性化、變化頻率加快 -新科技和新概念產(chǎn)生新行業(yè)及新產(chǎn)品 -全球化活動帶來全球化競爭 -資本市埸更開放企業(yè)運作的趨勢與改革(2)企業(yè)經(jīng)營的改變

-建立資訊科技(InformationTechnology)

ERP是英文EnterpriseResourcePlanning的縮寫，中文意思是企業(yè)資源規(guī)劃。它是一個以管理會計為核心的信息系統(tǒng)，識別和規(guī)劃企業(yè)資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。

換言之，ERP將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運輸、財務(wù)、人力資源進行規(guī)劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。

酒店三

企業(yè)運作的趨勢與改革(3)

酒店全球財務(wù)管理的基本模型總帳系統(tǒng)資料整理中央資料庫酒店一酒店二酒店三酒店N報表産生工具

企業(yè)運作的趨勢與改革(4)

鞋廠信息管理的基本模型資料輸入總帳系統(tǒng)(財務(wù)部)應(yīng)收帳款系統(tǒng)(財務(wù)部)訂單管理系統(tǒng)(業(yè)務(wù)部)應(yīng)付帳款系統(tǒng)(財務(wù)部)進、銷、存管理系統(tǒng)(採購部)中央資料庫報表産生工具人力資源管理系統(tǒng)(人力部)生産管理系統(tǒng)(生管部)

企業(yè)運作的趨勢與改革(5)

理想化的ERP基本模型財務(wù)系統(tǒng)(財務(wù)部)訂單管理系統(tǒng)(業(yè)務(wù)部)生産管理系統(tǒng)(生管部)進、銷、存管理系統(tǒng)(採購部)中央資料庫(資訊部)資料輸入人力資源管理系統(tǒng)(人力部)電子郵件系統(tǒng)(資訊部)辧公室應(yīng)用軟體及各種軟件工具(資訊部)公司內(nèi)部網(wǎng)路(資訊部)公司外部網(wǎng)際網(wǎng)路(資訊部)資料輸入企業(yè)運作的趨勢與改革(6)資訊科技的任務(wù)與目標提高員工工作效率提高團隊合作加快企業(yè)決策的制定建立企業(yè)伙伴關(guān)系與企業(yè)聯(lián)盟推動組織改革實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展全球化企業(yè)運作的趨勢與改革(7)

產(chǎn)品差異化(Differentiation)藍海市場 黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略

美國是全球葡萄酒消費量的第三位的國家，每年價值二百億美元的產(chǎn)業(yè)，使競爭更加激烈。在市埸中，八家頂尖企業(yè)制造了全美75%的葡萄酒，而其餘25%由其他一千六百多家葡萄酒廠生產(chǎn)。 為了搶占零售和分銷位置，酒廠之間互相競爭，使葡萄酒價格不斷下降。如何能徹底甩脫競爭，企業(yè)必須要做好戰(zhàn)略布局。 圖1-1是20世紀90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖。高低價格酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語並羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復雜性酒的種類高端葡萄酒經(jīng)濟型葡萄酒圖1-1企業(yè)運作的趨勢與改革(8)新價值曲線

減少哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標準以下？

創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？

增加哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標準以上？剔除哪些被產(chǎn)業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？四步動作框架–創(chuàng)造了黃尾葡葡酒給產(chǎn)品定位，創(chuàng)造新價值曲線企業(yè)運作的趨勢與改革(9)高低價格酒品宣傳中使用釀酒工藝術(shù)語並羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復雜性有趣和冒險高端葡萄酒經(jīng)濟型葡萄酒易於飲用酒的種類易於選擇黃尾圖1-2黃尾葡萄酒的戰(zhàn)略布局圖企業(yè)運作的趨勢與改革(10)企業(yè)運作的趨勢與改革(11)-業(yè)務(wù)多樣化–香港上市公司和記黃埔集團架構(gòu)企業(yè)運作的趨勢與改革(12)

發(fā)展全球化–香港上市公司和記黃埔二○○六年港幣

(百萬計)美元

(1)

(百萬計)

總收益

(包括所佔聯(lián)營公司及共同控制實體部分)267,66434,316集團股東應(yīng)佔溢利20,030

2,568集團股東應(yīng)佔溢利之每股盈利$4.70

$0.602每股股息$1.73

$0.222(1)該等賬目之數(shù)額乃以港幣（本公司註冊成立地點之貨幣及為本公司之功能貨幣）編列。截至二○○六年十二月三十一日止及至該日止年度之全年賬目折算為美元是只供參考作用，而其匯率為港幣7.8元兌1美元。此折算方式不應(yīng)認作為實際以港幣為單位之數(shù)額已經(jīng)或可能按此匯率或其他任何匯率兌換為美元。企業(yè)運作的趨勢與改革(13)

業(yè)務(wù)多樣化–香港上市公司和記黃埔股票走勢圖股價成交量市值318,900.13M2007年5月28日收市價HK$75.55市盈率15.92香港上市公司和記黃埔(1997-2006)和黃的發(fā)展方向-使業(yè)務(wù)多樣化及全球化去取得穩(wěn)定的發(fā)展企業(yè)運作的趨勢與改革(14)十年概要

一九九七一九九八一九九九二000二00一二00二二00三二00四二00五二00六業(yè)績資料2.721.7227.658.052.242.801.863.043.364.70本公司股東應(yīng)占每股盈利（港元）1.441.161.481.731.731.731.731.731.731.73每股股息（港元）1.91.518.74.71.31.61.11.81.92.7盈利與派息比率15.1%8.8%72.4%14.0%4.2%5.6%3.5%5.3%5.8%7.7%股東權(quán)益平均回報率（百分比）1.51.21.51.21.811.71.51.31.4流動資產(chǎn)與流動負債比率(百分比)(2)21.7%31.5%0.1%-21.8%0.4%16.0%22.4%32.4%36.2%33.4%本公司股東應(yīng)占每股普通資產(chǎn)凈值一賬面值（港元）19.819.157.357.949.551.055.858.957.164.2股份數(shù)目（百萬）

3,874.9

3,875.8

3,875.8

4,263.3

4,263.3

4,263.3

4,263.3

4,263.3

4,263.3

4,263.3交通運輸及相關(guān)基礎(chǔ)建設(shè)、經(jīng)營與服務(wù)金融投資與管理房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營其它產(chǎn)類招商局國際招商局能源運輸華建中心明華中心重慶交科院物流集團招商局亞太招商石化金融集團招商保險富納斯海達蛇口工業(yè)區(qū)漳州開發(fā)區(qū)地產(chǎn)控股工業(yè)集團中國交通進出口總公司海通公司友聯(lián)船廠現(xiàn)代貨箱碼頭新科安達蛇口集裝箱碼頭華北高速南山開發(fā)招商銀行招商證券中國基金中集集團海虹油漆招商局集團全資及控股我方為主要股東境外上市國內(nèi)上市一級公司企業(yè)運作的趨勢與改革(15)企業(yè)運作的趨勢與改革(16)高低（年份）行業(yè)A行業(yè)B行業(yè)C不同行業(yè)的經(jīng)濟周期現(xiàn)代企業(yè)策略管理(1)現(xiàn)代企業(yè)多傾向於采取多樣化的發(fā)展 策略，也就是同時切入好幾個不同的 業(yè)務(wù)。這些企業(yè)之所以會采取這樣的 作法，是為企業(yè)建立更有效的風險管 理。當企業(yè)內(nèi)成功事業(yè)單位越多，越 能「補救」、「粉飾」或「隱藏」其 他事業(yè)單位的失敗。企業(yè)多樣化的策略雖然具有回避風險的優(yōu)點，但同時在執(zhí)行過程中很難取得快速和穩(wěn)定的發(fā)展。每個產(chǎn)業(yè)都有其獨特的投資模式、獲利結(jié)構(gòu)及市場變化、市場競爭等因素，根據(jù)其產(chǎn)業(yè)的特性，企業(yè)要預(yù)期各項投資的回報率、成長與現(xiàn)金流量等?，F(xiàn)代企業(yè)策略管理(2)還有一個合理的現(xiàn)象：成長快速的企業(yè)需要有足夠的資金投入，以便擴充產(chǎn)能並應(yīng)付成長所必須的營運資本。如果要維持企業(yè)長期快速成長，企業(yè)則會持續(xù)面對融資的問題。企業(yè)如經(jīng)過深思熟慮，除了可把資金重新投資在現(xiàn)有營運上，也可透過特定的併購行為，以強化本身的競爭地位。提升企業(yè)在投資回報率、成長率、或現(xiàn)金流量等各方面的績效表現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)策略管理(3)企業(yè)經(jīng)營策略轉(zhuǎn)變架構(gòu)

要重視公司的願景(vision)、價值觀及策略，評估整體產(chǎn)業(yè)與競爭環(huán)境一些企業(yè)在發(fā)展過程中，因過分浮誇，在沒有把事業(yè)建立穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，當市場出現(xiàn)波動，企業(yè)便走向滅亡?，F(xiàn)代企業(yè)策略管理(4)研究內(nèi)容及架構(gòu)

在制定企業(yè)策略時，必須以顧客為核心。無論叫企業(yè)重整(restructuring)、或是后來叫的重組(reinventing)，抑或是最流行的再造(reengineering)，企業(yè)都必須透過不斷的調(diào)整和改變，使組織、流程更有彈性，目的是提升企業(yè)競爭力，滿足顧客的需求。現(xiàn)代企業(yè)策略管理(5)

現(xiàn)代企業(yè)利用并購M&A(合并和收購)來達至快速發(fā)展的目的。同時通過A、B兩家公司組織合并成C，而C之價值大於A+B之價值，產(chǎn)生協(xié)同效益(Synergy)。

協(xié)同效益： (1)加快企業(yè)發(fā)展速度 (6)獲取新技術(shù) (2)擴大規(guī)模、降低經(jīng)營成本 (7)拓展生產(chǎn) (3)擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，發(fā)展新市場 (8)減低市場競爭 (4)提升企業(yè)競爭能力 (9)…………. (5)建立多樣化發(fā)展美國金融業(yè)并購案例

時間目的合并之雙方存績公司1991發(fā)揮競爭優(yōu)勢、

降低運行成本華友銀行（ChemicalBank）與漢華銀行

（ManufacturersHanoverTrust）1991擴大規(guī)模、節(jié)省成本美國商業(yè)銀行（BankofAmerica）與太平洋銀行（SecurityPacific）1995降低成本華友銀行與大通銀行

（ChaseManhattan）新大通銀行1997提高競爭力拓展市場第一銀行與第一芝加哥銀行

（FirstChicago）1998降低成本與強化組織花旗銀行（CitiCorp.）與旅行者

集團（TravelersGroup）花旗集團1998擴大業(yè)務(wù)領(lǐng)域美國銀行和眾國銀行

（NationsBank）美國銀行現(xiàn)代企業(yè)策略管理(6)現(xiàn)代企業(yè)策略管理(7)并購的型態(tài)并購企業(yè)收購公司合并股份收購資產(chǎn)收購對等(新設(shè))合并吸收(存績)合并股份買賣買取增資股份部門收購工廠收購其他公司（法人）子公司間其他公司（法人）子公司企業(yè)情境界定問題與機會界定選擇方案評估選擇方案選擇行動方案監(jiān)控結(jié)果控制系統(tǒng)企業(yè)知識解析能力創(chuàng)意性分析制定決策控制系統(tǒng)產(chǎn)品/行銷反應(yīng)技術(shù)發(fā)展組織沖突人事互動財務(wù)/控制系統(tǒng)

會計報酬現(xiàn)值內(nèi)部報酬率損益平衡表固定、變動與直接成本固定與變動預(yù)算存貨分析人力、物料與總成本預(yù)算銷售預(yù)測市場占有率分析價量關(guān)系邏輯結(jié)論程序線性規(guī)劃最基本原則游戲理論統(tǒng)計決策理論信息資料競爭對手的行動執(zhí)行能力關(guān)鍵成功要素系統(tǒng)組織人員目標及方向現(xiàn)代企業(yè)策略管理(8)策略規(guī)劃流程現(xiàn)代企業(yè)策略管理(9)案例研究(一) 淡馬錫控股(私人)有限公司（以下簡稱“淡馬錫”）是新加坡最大的全資國有控股公司，隸屬于新加坡財政部。該公司成立于l974年，其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENT—LINKEDCOMPANY，簡稱GLC)。成立之初，旗下35家公司的業(yè)務(wù)僅限于本土，資產(chǎn)總計僅3.5億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達1030億新元，年平均股東回報率達到18%。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5%至100%的股權(quán)，約一半資產(chǎn)分布在國外，在金融、電信、工程、運輸、物流等領(lǐng)域都有較大的發(fā)展。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國建設(shè)銀行、中國民生銀行、中國銀行等金融機構(gòu)持股。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領(lǐng)域，其中有7個企業(yè)已經(jīng)上市。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國內(nèi)生產(chǎn)總值的l3%，占市場總值2l%。

現(xiàn)代企業(yè)策略管理(10)案例研究(二) 丁先生如何創(chuàng)造收購的神活，一生于上海並在19歲時移民澳大利亞。完成學習后，在1974年移民加拿大並於1979年創(chuàng)業(yè)。1986年底把公司上市，由1988年開始收購企業(yè)並進行企業(yè)重組，在1989年用2.7億美元收購百余年歷史的美國勝家公司，他以每股15美元的價格收購，用了0.4億美元買下價值2.7億美元的勝家，到1993年，股票漲到35美元，市值高達17.5億美元，三年內(nèi)凈賺14.8億美元?，F(xiàn)代企業(yè)策略管理(11)案例研究(二) 丁先生贏得“公司醫(yī)生”的美譽，隨后，丁先生利用香港雅佳控股出售勝家於加拿大分公司，套取了4.36億美元。他多次成功經(jīng)驗另各方融資機構(gòu)相信他的能力和信譽。 最后丁先生開創(chuàng)了香港有史以來上市公司虧損之最，在2000年1月底，雅佳在過去一年內(nèi)虧損17.3億美元?，F(xiàn)代企業(yè)策略管理(12)

案例研究(三)： 正大集團(母公司)在創(chuàng)業(yè)初期的短短兩年間，營業(yè)收入就成長了一倍，達到5100萬美元。隨著公司營運上軌道，公司馬上采取積極的并購策略，希望可複制成功模式，進行營運的強化，以提升這家公司的織效與其公司投資者的價值。 多年來，由於這個策略讓公司獲致了很大的成功，因此成為一家擁有十個橫跨不同產(chǎn)業(yè)(子公司)的上市公司。公司的營收與獲利已持續(xù)四年上升。雖然在這段期間，該公司的總資產(chǎn)負債比有時仍高達85%，但公司仍盡力將其報酬率盡快推升到35%，以維系股東的信心，并確保該公司發(fā)行的債券可以獲得AA的評等。事實上，該公司的股東也看到了，在這種并購策略下，其投資不斷持續(xù)地成長。在1997年時，市場對該公司1810萬股的評價，每股已高達42.8美元，這個評價相當于平均每股凈收入的八倍。

現(xiàn)代企業(yè)策略管理(13)后來當公司的負債高達六億五千萬美元時，整個經(jīng)濟情勢突然產(chǎn)生了反轉(zhuǎn)。由于該公司幾個最賺錢的事業(yè)體所處的產(chǎn)業(yè)，都深受景氣循環(huán)所影響，正大集團公司發(fā)現(xiàn)自己正高度暴露在經(jīng)濟趨緩的結(jié)果中。在接下來的兩年中，該公司不得不勉力求生。到了2001年，在十個子公司中，只有兩個可以達成銷售目標，同時由于商業(yè)循環(huán)的下滑，使得該公司絕大多數(shù)的事業(yè)體都面臨到需求不足、產(chǎn)能過剩的問題。由于景氣下滑，再加上一些內(nèi)部因素，使得該公司籌措資金償還負債的能力大為受創(chuàng)。為了要快速籌措資金與提升效率，公司積極嘗試降低存貨，并試著對供應(yīng)商施加壓力，以取得較好的付款條件。這些努力雖然可以產(chǎn)生某些微小的改善，但其龐大的債務(wù)處理成本仍高12%，高額的企業(yè)間接費用，也使得營收狀況面臨極大壓力。因此，該集團的營收與獲利持續(xù)滑落。在2000年時，該集團經(jīng)歷了第一次的淨虧損年度，其營收下滑了22%，而獲利則掉了386%?，F(xiàn)代企業(yè)策略管理(14) 該集團的往來銀行對於其高負債水準，感到相當緊張，於是開始強力要求該集團償債。同時，投資都也對該集團的未來感到優(yōu)心。到了2001年時，該集團的股價已經(jīng)掉到每股9.55美元，而且看起來似乎還會向下探底（參考圖B）。此時，這家一度十分成功且成長快速的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)自己正籠罩在破產(chǎn)的陰影之下。該集團馬上聘請外部的單位，對其十個事業(yè)體進行評估。 正大集團的往來銀行也同意伸出援手。該集團許多往來銀行的所在地，都位於正大集團的廠房或營運據(jù)點附近。雖然這些銀行對該集團的未來不太樂觀，但各銀行也發(fā)現(xiàn)比起將該集團被破產(chǎn)清算來看，暫緩一年的借款清償?shù)某杀?，相對是比較小的。因此這些銀行聯(lián)合起來，同意重新修正正大集團的借款在一年內(nèi)的清償條件，將利率調(diào)整為15%。該集團此次的高階人事異動，使得董事會得以借力使力與銀行進行協(xié)商。在調(diào)整借款結(jié)構(gòu)的同時，該集團的股價降至每股4.8美元。

現(xiàn)代企業(yè)策略管理(15)1Q963Q961Q973Q971Q983Q981Q993Q991Q003Q001Q01每股價格圖B正大集團的股價走勢圖，1996~2001現(xiàn)代企業(yè)策略管理(16)現(xiàn)代企業(yè)策略管理(17)現(xiàn)代企業(yè)策略管理(18)

業(yè)賺不賺錢要看營業(yè)成本控制良好，產(chǎn)品毛利高內(nèi)部控制良好，買進原物料一定要求進貨成本最低、生產(chǎn)控管穩(wěn)定、降低退貨率，損益表中營業(yè)毛利率高，顯示公司所經(jīng)營的產(chǎn)品十分有競爭力。損益表的營業(yè)毛利率企損益表的營業(yè)利益率管銷費用控管得宜，營業(yè)利益率高一家好的公司，除了直接產(chǎn)品具有強大的競爭力外，能夠?qū)?nèi)部的促銷、管理總務(wù)等費用，也就是間接成本控管得宜，使得損益表上的營業(yè)利益率高，才是一家產(chǎn)品強、獲利佳的好公司。

一家經(jīng)營良好的企業(yè)，會顯現(xiàn)一些良好的特質(zhì)，基本上這些特質(zhì)都會通過損益表及資產(chǎn)負債表這兩張面譜顯現(xiàn)。一家好的公司，下面的數(shù)字會較同業(yè)有更好的表現(xiàn)：本業(yè)及業(yè)外皆美，純益率表更出色營業(yè)利益好的公司顯現(xiàn)本業(yè)具有強大競爭力，如果營業(yè)外收益又有好的表現(xiàn)，那就是好上加好，損益表上的純益率高，更為公司運行帶來加分效益。損益表的純益率擅投資理財，股東權(quán)益率優(yōu)一家會賺錢的公司，就是運用公司積累的股東權(quán)益進行投資獲利，因此股東權(quán)益報酬率會較高。損益表、資產(chǎn)負債表的股東權(quán)益率有效運用資產(chǎn)，資產(chǎn)報酬率佳好的公司就是運用所擁有的資產(chǎn)進行生產(chǎn)、投資獲利，由資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)值和公司的獲利金額相比較，就可以了解公司是否充分運用資產(chǎn)獲利，資產(chǎn)報酬率是不是優(yōu)于同業(yè)。損益表、資產(chǎn)負債表的總資產(chǎn)報酬率現(xiàn)代企業(yè)策略管理(19)企業(yè)的資源價值管理（1）企業(yè)的資源指有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)包括企業(yè)所在市場、擁有的客戶、信息、供應(yīng)商關(guān)系等等?，F(xiàn)代企業(yè)管理必須了解無形資源對企業(yè)的影響。CFO必須清楚企業(yè)的資源價值，有效利用企業(yè)擁有的資源，並通過財務(wù)及營運管理，提升資源價值。企業(yè)資源同時代表企業(yè)擁有資產(chǎn)和能力。企業(yè)的資源價值管理（2）企業(yè)資源可進一步劃分為六大類。

（一）財務(wù)資源

財務(wù)資源包括企業(yè)的資本金、股票價值、銀行存款等不同形態(tài)的資產(chǎn)以及公共設(shè)備、礦山、有利的地理位置等。

（二）市場資源

市場資源是指企業(yè)所擁有或控制的、同市場密切相關(guān)的資源要素,它們來自于客戶忠誠度、既有的銷售渠道、各種有利的經(jīng)營許可證或資質(zhì)以及其他各種能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的契約關(guān)系。

（三）知識產(chǎn)權(quán)資源

從法律意義上講，知識產(chǎn)權(quán)是一種受法律保護的無形財產(chǎn)。企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)資源包括企業(yè)的專利、版權(quán)、商標、商業(yè)機密以及各種設(shè)計所有權(quán)。 企業(yè)的資源價值管理（3）（四）人力資源

企業(yè)的人力資源主要是指企業(yè)中所有那些體現(xiàn)在員工身上的才能，包括企業(yè)員工的專業(yè)技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、管理者的管理能力；在某些情況下，甚至包括企業(yè)員工的心理能力。

（五）基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源

企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資源主要是指企業(yè)的管理哲學、企業(yè)文化、企業(yè)內(nèi)部的基本管理制度以及企業(yè)與外界力量所形成的各種協(xié)議安排和制度安排。企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)運用起來就會形成一定的管理模式，它是企業(yè)經(jīng)營動作的一個框架，對企業(yè)的經(jīng)營績效產(chǎn)生直接的影響。這種資源的創(chuàng)新、積累和升級將成為企業(yè)重要的競爭優(yōu)勢資源。

企業(yè)的資源價值管理（4）（六）組織資源

企業(yè)的組織能力是指企業(yè)內(nèi)部各種被用來實現(xiàn)某一個預(yù)期目標的組織流程。企業(yè)的組織能力往往以住處為基礎(chǔ)，具有企業(yè)特定性，它們是通過企業(yè)內(nèi)部各種其他資源的長期相互作用建立起來的。這種資源可以被抽象地看作是企業(yè)創(chuàng)造的一種“中間產(chǎn)品”，它可以提高企業(yè)的競爭能力，從而成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。典型的組織流程資源包括企業(yè)的成本控制方法和程序、企業(yè)內(nèi)部有機的住處交流機制、企業(yè)對品牌的管理方式、企業(yè)所建立的市場營銷溝通技巧、企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)管理程度、企業(yè)的創(chuàng)新管理機制等。企業(yè)的資源價值管理（5）企業(yè)的資源規(guī)劃 (一)跟據(jù)企業(yè)的發(fā)展及管理策略，企業(yè)必須有計劃地分配各種企業(yè)資源。 (二)由於企業(yè)采取策略的不同，資源分配便有所不同。

例如：成本領(lǐng)先策略與差導化策略，(見圖-A) (三)企業(yè)資源計劃(ERP)是一種制定企業(yè)資源分配計劃的工具，它的基本含義是利用先進的信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段，提升企業(yè)的營運和管理效益。企業(yè)的資源價值管理（6）成本領(lǐng)先策略與差導化策略比較，(圖-A)企業(yè)流程管理(1)由於企業(yè)需要不斷改進及發(fā)展，在企業(yè)的營運管理中，必須淘汰那些不能帶來增值或妨礙發(fā)展的過程或步驟。流程創(chuàng)新代表企業(yè)因應(yīng)市場及技術(shù)的變化，建立適合企業(yè)的流程?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使企業(yè)在流程創(chuàng)新上有重大改變，加速企業(yè)發(fā)展的步伐。流程創(chuàng)新使內(nèi)部與外部資源產(chǎn)生協(xié)同效益，使企業(yè)成本降低。企業(yè)流程管理(2)流程創(chuàng)新方法，主要分為六個階段：

(一)構(gòu)思設(shè)想 這個階段主要是為企業(yè)流程創(chuàng)新的項目立項做準備。 企業(yè)流程創(chuàng)新首先要得高層領(lǐng)導的支持?；诟鞣綄?企業(yè)過程的理解，以及企業(yè)的發(fā)展策略和信息技術(shù)/信 息系統(tǒng)支持流程創(chuàng)新的潛能，確定需要改善的企業(yè)流 程。

(二)項目啟動 這個階段包括流程創(chuàng)新小組的建立﹔通知股東﹔制定 項目實施計劃和預(yù)算﹔通過設(shè)立標桿、外部顧客的需 求分析以及成本效益分析，確定流程創(chuàng)新和改革的業(yè) 績目標。

企業(yè)流程管理(3)

(三)分析診斷 這個階段的主要任務(wù)包括對現(xiàn)有流程及其子流程的建 模，描述各個過程的屬性，如活動、資源、溝通關(guān) 系、管理職責、信息技朮和成本等﹔通過確定過程的 需求和顧客價值的實現(xiàn)情況，分析現(xiàn)有過程中存在的 問題及根源，確定非增值的活動。 (四)過程設(shè)計 這個階段主要是完成新流程的設(shè)計。通過集體意見的 交流和其他新技朮的開發(fā)，提出新流程的各種可能的 方案。新流程的方案應(yīng)該滿足企業(yè)的體系結(jié)構(gòu)。同時 必須產(chǎn)生新流程的模型及其相應(yīng)的資料說明、以便支 持日后新流程營運。企業(yè)流程管理(4)(五)流程重建

這個階段主要運用變化管理技朮來確保向新流程的平穩(wěn)過渡。在這個階段，需要建立信息技朮平臺和信息系統(tǒng)，完成員工的培訓，以及組織結(jié)構(gòu)及其運行機制的轉(zhuǎn)變。(六)監(jiān)測評估 這個階段需要監(jiān)測和評估新流程的業(yè)績以確定它是否滿足制定的目標。通常和企業(yè)的全面品質(zhì)管理活動關(guān)系起來。上述階段 任務(wù)中的一些關(guān)鍵任務(wù)和企業(yè)過程變化模型中各個子系統(tǒng)的關(guān)系是非常密切的，體現(xiàn)了企業(yè)流程創(chuàng)新項目的本質(zhì)，它為我們更好地理解企企流程創(chuàng)新的核心內(nèi)容提供了基礎(chǔ)，同時它可以指導我們更加有效地實施流程創(chuàng)新。企業(yè)流程管理(5)1)產(chǎn)品標準要求2)客戶要求標準1)產(chǎn)品安全標準2)產(chǎn)品特性3)基本測試1)成本分析2)工序分析3)生產(chǎn)流程資料4)市場計劃1)成本審核2)生產(chǎn)流程/工序?qū)徍?)市場計劃方案審核企業(yè)流程管理(6)企業(yè)流程管理(7)企業(yè)流程管理(8)企業(yè)的管理控制系統(tǒng)(1)企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，必須完善各種管理控制系統(tǒng)。其中包括： (一)資本運作管理系統(tǒng) -企業(yè)兼并 -企業(yè)收購 -資本運作風險

(二)財務(wù)管理系統(tǒng) -財務(wù)預(yù)測 -融資決策 -投資決策 -會計運作 -財務(wù)審計企業(yè)的管理控制系統(tǒng)(2)

(三)人力資源管理系統(tǒng) -組織及人員結(jié)構(gòu) -員工晉升 -薪酬制度 -激勵機制 -培訓與發(fā)展

(四)營運管理系統(tǒng) -采購 -成本 -研發(fā) -市場 -客戶企業(yè)的管理控制系統(tǒng)(3)企業(yè)的績效管理(1)績效評估主要涉及兩個方面的內(nèi)容：在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)層面上，所有者對經(jīng)營者的績效評估；在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理層面，經(jīng)理層對責任中心和員工個體的績效評估。就績效評估所涉及的領(lǐng)域來看，企業(yè)經(jīng)營者和責任中心的績效考評，是屬于財務(wù)