武漢理工大學(xué)出版社《工程項目管理》（上）8工程項目采購與合同管理同濟大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)系主任樂云武漢理工大學(xué)出版社18.1工程項目采購概述8.1.1工程項目采購的基本原理本書以PMIPMBOK2000版中的項目采購管理過程為主線，重點介紹項目采購管理一般性的各個主要過程。（1）采購計劃編制：決定何時采購何物。（2）詢價計劃編制：形成產(chǎn)品需求文檔，并確定可能的供方。（3）詢價：獲得報價單、投標(biāo)、出價，或在適當(dāng)?shù)臅r候取得建議書。（4）供方選擇：從可能的賣主中進(jìn)行選擇。（5）合同管理：管理與賣方的關(guān)系。（6）合同收尾：合同的完成和解決，包括任何未解決事項的決議。8.1工程項目采購概述本書以PMIPMBOK2000版中28.1.2工程項目采購的基本模式由于工程項目涉及的參與單位眾多，各個單位之間會形成不同的關(guān)系，一般對工程項目的建設(shè)單位而言，工程項目采購的模式主要涉及到如下三種，即工程發(fā)包、咨詢服務(wù)采購和設(shè)備材料采購。（1）工程發(fā)包是指施工任務(wù)的委托，委托方式包括平行發(fā)包、施工總承包、施工總承包管理、項目總承包、CM模式等；（2）咨詢服務(wù)采購是指設(shè)計委托、項目管理委托、監(jiān)理委托、招標(biāo)代理委托、造價審計委托等；（3）設(shè)備材料采購是指購買鋼材、商品混凝土、幕墻、電梯、機電設(shè)備、智能化系統(tǒng)等。8.1.2工程項目采購的基本模式由于工程項目涉及的參與單位38.1.2工程項目采購的基本模式平行承發(fā)包施工總承包總包管理工程總承包CM鋼材商品混凝土電梯幕墻系統(tǒng)中央空調(diào)系統(tǒng)建筑業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)施工承包設(shè)備材料供應(yīng)工程咨詢造價審計項目管理工程監(jiān)理招標(biāo)代理8.1.2工程項目采購的基本模式平行承發(fā)包施工總承包總包管48.2工程發(fā)包鋼結(jié)構(gòu)工程涉及的單位細(xì)部設(shè)計單位主設(shè)計單位施工總承包（管理）單位制作單位材料供應(yīng)單位壓型板單位防火噴涂單位吊裝單位

承發(fā)包模式與合同結(jié)構(gòu)8.2工程發(fā)包鋼結(jié)構(gòu)工程涉及的單位細(xì)部設(shè)計單位主設(shè)計單位施58.2工程發(fā)包

工程發(fā)包是建筑市場中的商品交換方式，工程項目發(fā)包模式反映了工程項目建設(shè)方與實施方、實施方與實施方等相互之間的關(guān)系。承發(fā)包模式的類型8.2工程發(fā)包工程發(fā)包是建筑市場中的商品交換方式，工68.2.1平行承發(fā)包業(yè)主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計單位平行承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)平行發(fā)包，又稱為分別發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)工程項目的特點、項目進(jìn)展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將建設(shè)工程項目按照一定原則分解，將設(shè)計任務(wù)分別委托給不同的設(shè)計單位，施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個設(shè)計單位和施工單位分別與發(fā)包方簽訂設(shè)計合同和施工合同的承發(fā)包模式。8.2.1平行承發(fā)包業(yè)主平行承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)平行發(fā)78.2.1平行承發(fā)包

特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則。合同交互界面較多，應(yīng)重視各合同之間界面的定義和管理，否則對質(zhì)量控制不利。投資控制每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)報價有依據(jù)。業(yè)主要等最后一份合同簽訂后才知道總投資，對投資早期控制不利。進(jìn)度控制某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標(biāo)，開工日期提前，可以邊設(shè)計邊施工，縮短建設(shè)周期。由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多。合同管理業(yè)主要負(fù)責(zé)所有合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大；

業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。組織協(xié)調(diào)業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于施工總承包管理的角色，工作量大。平行承發(fā)包的特點8.2.1平行承發(fā)包特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的88.2.2施工總承包業(yè)主施工總承包單位(只可少量分包)設(shè)計單位供貨商分包商***注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分施工總承包模式的英文名稱是“GeneralContractor”,簡稱GC,是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體。施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人，但不允許轉(zhuǎn)包，即施工總承包單位必須自己完成主體工程的施工。施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu)8.2.2施工總承包業(yè)主施工總承包單位***注：此為業(yè)98.2.2施工總承包TIME設(shè)計施工招投標(biāo)GC的項目開展順序8.2.2施工總承包TIME設(shè)計施工招投標(biāo)GC的項目開展順108.2.2施工總承包

特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理和技術(shù)水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。投資控制一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；

在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總投資的早期控制。若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。進(jìn)度控制施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)項目上的應(yīng)用。合同管理業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大減小。在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標(biāo)”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制不利。組織協(xié)調(diào)業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小。施工總承包特點8.2.2施工總承包特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制項目質(zhì)量好壞很大118.2.3施工總承包管理施工總承包管理模式的英文名稱是“ManagingContractor”，簡稱MC，意為“管理型承包”，它不同于施工總承包模式。采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個建設(shè)項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而是將工程實體再分包。MC單位與分包單位簽約型MC單位與分包單位不簽約型8.2.3施工總承包管理施工總承包管理模式的英文名稱是“M128.2.3施工總承包管理

特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；

對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；

各分包合同交界面定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。投資控制某部分施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價較有依據(jù)在進(jìn)行施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險之一進(jìn)度控制施工總承包管理的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。分包合同的招標(biāo)也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。合同管理對分包人工程款支付又分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理力度更有利。一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大。組織協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。與分包人的合同一般由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包人管理的力度。施工總承包管理的特點8.2.3施工總承包管理特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制對分包人的質(zhì)138.2.3施工總承包管理施工總承包與施工總承包管理模式下項目開展順序的比較8.2.3施工總承包管理施工總承包與施工總承包管理模式下項148.2.3施工總承包管理1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)；MC與GC相比的優(yōu)點2、所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；3、MC單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價。8.2.3施工總承包管理1、合同總價不是一次確定，某一部分158.2.4CM模式CM是英文ConstructionManagement的縮寫，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取FastTrack（快速路徑法）的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“CostPlus”方式的這樣一種承發(fā)包模式。國際上CM模式的合同結(jié)構(gòu)可以分為以下兩種基本類型：CM/Non-Agency(非代理型CM)CM/Agency(代理型CM)8.2.4CM模式CM是英文ConstructionMa168.2.4CM模式

特點質(zhì)量控制實現(xiàn)了在設(shè)計階段設(shè)計與施工的結(jié)合與協(xié)調(diào)，有利于提高工程質(zhì)量。

對分包商的質(zhì)量控制由CM單位負(fù)責(zé)，對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。

各分包合同交界面的定義由CM單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。投資控制施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整圖紙確定一部分，合同價的確定較有依據(jù)。

CM單位與分包商的合同價向業(yè)主公開，不賺總包與分包之間的差價。

在設(shè)計階段采用價值工程方法，向設(shè)計提合理化建議，挖掘節(jié)約潛力。

CM/Non-Agency模式采用GMP模式，大大減輕了業(yè)主在投資控制方面的風(fēng)險；CM/Agency模式由于沒有GMP的保證，業(yè)主在項目投資控制方面的風(fēng)險較大。進(jìn)度控制采用“FastTrack”快速路徑法，設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短工期。這是CM模式的基本出發(fā)點。

通過在設(shè)計階段提合理化建議，減少了在施工階段因修改設(shè)計給工程造成的延誤。

CM招標(biāo)的時間不依賴于設(shè)計圖紙的完成，可以提前。合同管理CM/Non-Agency模式所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由CM單位負(fù)責(zé)，與分包商的合同由CM單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度；CM/Agency模式所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判等工作都由CM單位負(fù)責(zé)，但由于是業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。組織協(xié)調(diào)CM/Non-Agency模式與分包商的合同由CM單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度；CM/Agency模式與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂，一定程度上削弱了CM單位對分包商管理的力度。CM模式的特點8.2.4CM模式特點質(zhì)量控制實現(xiàn)了在設(shè)計階段設(shè)計與施工178.2.4CM模式GMP----保證最大工程費用

所謂GMP，是指CM單位向業(yè)主保證將來的建安工程費用的總和不超過某一規(guī)定的數(shù)額，這個最大數(shù)額在合同文件中稱為保證最大工程費用(除合同文件規(guī)定的設(shè)計變更外)，超過保證最大工程費用的費用應(yīng)由CM單位支付，業(yè)主不予承擔(dān)。GMP的提出時間8.2.4CM模式GMP----保證最大工程費用188.2.4CM模式GMP----保證最大工程費用GMP保證最大工程費用實際工程費用（如果超出）實際工程費用（如果節(jié)余）超出部分由CM單位承擔(dān)節(jié)余部分歸業(yè)主CM單位可提成一部分費用8.2.4CM模式GMP----保證最大工程費用GMP保證198.2.5項目總承包項目總承包又稱為工程總承包。工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。在項目總承包模式中，以兩種方式最為常見。①設(shè)計和施工總承包（D+B，即Design-Build）②設(shè)計、采購、施工總承包（EPC，即Engineering，Procurement，Construction）業(yè)主項目總承包單位設(shè)計單位供貨商分包商*注：業(yè)主保留自行發(fā)包的權(quán)利8.2.5項目總承包項目總承包又稱為工程總承包。工程總承包208.2.5項目總承包項目總承包單位的介入時間8.2.5項目總承包項目總承包單位的介入時間218.2.5項目總承包

特點質(zhì)量控制關(guān)鍵看功能描述書的質(zhì)量，但由于設(shè)計方結(jié)合了施工單位的特點進(jìn)行設(shè)計，施工單位又從工藝、施工方法的角度對設(shè)計提優(yōu)化意見，有利于獲得更好的質(zhì)量投資控制由于投標(biāo)者把設(shè)計和施工作為一個整體考慮，從設(shè)計階段挖掘節(jié)約成本的潛力，能夠更有效的降低造價；

項目總承包一般采取總價合同形式，有利于造價的早期控制。進(jìn)度控制由于在方案設(shè)計階段就可以根據(jù)建筑施工企業(yè)的施工經(jīng)驗、所擁有的施工機械、熟練工人和技術(shù)人員等情況考慮結(jié)構(gòu)形式和施工方案，與采用常規(guī)發(fā)包模式相比，可以使建設(shè)項目提前竣工合同管理一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大。

對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。組織協(xié)調(diào)在所有的實施單位中，業(yè)主只需要與一個項目總承包單位進(jìn)行聯(lián)系與協(xié)調(diào)，從而大大簡化了協(xié)調(diào)工作，也加少了協(xié)調(diào)費用項目總承包特點8.2.5項目總承包特點質(zhì)量控制關(guān)鍵看功能描述書的質(zhì)量，22幾種承發(fā)包模式比較一覽表序號名稱投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)1平行承發(fā)包每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)。要等最后一份合同簽訂后才知道總造價，對投資早期控制不利。某一部分施工圖完成后，即可開始這部分招標(biāo)，開工日期提前，可縮短建設(shè)周期。由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間多符合質(zhì)量控制上的“他人控制原則”，對質(zhì)量控制有利。應(yīng)非常重視各分包合同交界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利。業(yè)主要負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對業(yè)主十分不利。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應(yīng)用。因此，在目前國內(nèi)許多項目上不可能采用。2施工總承包以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)。在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。但若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫項目上的應(yīng)用。項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。對施工總承包單位的依賴較大。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標(biāo)”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理十分不利。業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。3施工總承包管理Ⅰ某部分施工圖完成后，由施工總承包管理單位進(jìn)行該部分工程招標(biāo)，分包合同投標(biāo)報價較有依據(jù)。在進(jìn)行施工總承包管理招標(biāo)時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險。施工總承包管理的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。分包合同的招標(biāo)（由施工總承包管理單位進(jìn)行）也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，由業(yè)主批準(zhǔn)，業(yè)主方的招投標(biāo)及合同管理工作量減少，對業(yè)主有利。與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。4施工總承包管理Ⅱ同3但由于業(yè)主方與分包商簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險（任何簽約方都會承擔(dān)風(fēng)險）。同3同3盡管所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判等工作都由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，但由于是業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。5CM/Non-Agency類似施工總承包管理，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整圖紙確定一部分，合同價的確定較有依據(jù)。CM單位與分包商的合同價向業(yè)主公開，不賺總包與分包之間的差價。在設(shè)計階段采用價值工程方法，向設(shè)計提合理化建議，挖掘節(jié)約潛力。采用GMP模式，大大減輕了業(yè)主在投資控制方面的風(fēng)險。采用“FastTrack”快速路徑法，設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短工期。通過在設(shè)計階段提合理化建議，減少了在施工階段因修改設(shè)計給工程造成的延誤。CM招標(biāo)的時間不依賴于設(shè)計圖紙的完成，可以提前。實現(xiàn)了在設(shè)計階段設(shè)計與施工的結(jié)合與協(xié)調(diào)，有利于提高工程質(zhì)量。對分包商的質(zhì)量控制由CM單位負(fù)責(zé)。對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。各分包合同交界面的定義由CM單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由CM單位負(fù)責(zé)，類似第一種類型的施工總承包管理。與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。類似第一種類型的施工總承包管理，對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種，前者對加大其對分包商管理的力度更加有利。與3類似6CM/Agency與CM/Non-Agency模式相比，由于沒有GMP的保證，業(yè)主在項目投資控制方面的風(fēng)險較大。同5同5分包合同的招投標(biāo)、合同談判等由CM單位負(fù)責(zé)，但是業(yè)主簽約，加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂，一定程度上削弱了CM單位對分包商管理的力度。幾種承發(fā)包模式比較一覽表序號名稱投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同238.3工程咨詢服務(wù)采購8.3.1工程咨詢服務(wù)采購的特點（1）業(yè)主在邀請之初提出的任務(wù)范圍不是已確定的合同條件，只是合同談判的一項內(nèi)容，咨詢公司可以而且往往對其提出改進(jìn)建議。而項目采購時提出的采購內(nèi)容則是正式的合同條件，投標(biāo)者無權(quán)更改，只能在必要時按規(guī)定予以澄清。（2）業(yè)主可開列短名單，并且只向短名單上的咨詢公司直接發(fā)邀請。而項目采購則大多要求通過公開廣告直接招標(biāo)。（3）選聘應(yīng)當(dāng)以技術(shù)方面的評審為主選擇最佳的咨詢公司，不應(yīng)以價格最低為主要標(biāo)準(zhǔn)；而工程采購一般則是以技術(shù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為前提，將合同授予評標(biāo)價最低的投標(biāo)者。（4）咨詢公司可以對業(yè)主的任務(wù)大綱提出修改意見；而項目采購的投標(biāo)文件必須以招標(biāo)文件規(guī)定的采購內(nèi)容和技術(shù)要求為標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的投標(biāo)書為廢標(biāo)。（5）咨詢公司的選聘一般不進(jìn)行公開開標(biāo)，不宣布應(yīng)聘者的報價，對于晚于規(guī)定期限送到的建議書，也不一定宣布無效；而項目采購則要求公開開標(biāo)，宣布所有投標(biāo)者的報價，遲到的投標(biāo)文件則作為廢標(biāo)。8.3工程咨詢服務(wù)采購（1）業(yè)主在邀請之初提出的任務(wù)范圍不248.3.2設(shè)計服務(wù)的采購（1）設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計競賽設(shè)計競賽與設(shè)計招標(biāo)的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下3個方面：

●設(shè)計競賽只涉及設(shè)計內(nèi)容（設(shè)計的技術(shù)和經(jīng)濟的先進(jìn)性），而不涉及設(shè)計費用與設(shè)計進(jìn)度，因此設(shè)計競賽的參賽單位不需要對設(shè)計費用進(jìn)行報價；而設(shè)計招標(biāo)不僅僅包括設(shè)計內(nèi)容，即設(shè)計方案，也要求投標(biāo)單位對設(shè)計費用和設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行說明。●設(shè)計競賽的評選結(jié)果僅限于對參選設(shè)計作品進(jìn)行入選排名，而不直接涉及設(shè)計任務(wù)的委托，并不一定意味優(yōu)勝者就中標(biāo)；而設(shè)計招標(biāo)過程中，通過評標(biāo)選擇出的評分最高的投標(biāo)單位就是中標(biāo)單位，設(shè)計任務(wù)也將委任于它?！裨O(shè)計競賽參加者若未中獎，則將得到一定的經(jīng)濟補償；而設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)者若未中標(biāo)，則沒有經(jīng)濟補償。8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購（1）設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計競賽設(shè)計競賽與258.3.2設(shè)計服務(wù)的采購（2）設(shè)計服務(wù)采購合同結(jié)構(gòu)設(shè)計委托方式類型8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購（2）設(shè)計服務(wù)采購合同結(jié)構(gòu)設(shè)計委托268.3.2設(shè)計服務(wù)的采購1）平行委托優(yōu)點：□適用于大型復(fù)雜項目，有利于各個設(shè)計單位發(fā)揮自己的優(yōu)勢；□甲方可以直接對各個設(shè)計單位發(fā)出修改或變更的指令，有利于項目質(zhì)量、投資、進(jìn)度的目標(biāo)控制。缺點：□業(yè)主對于各家設(shè)計單位的協(xié)調(diào)工作量很大，合同管理工作也較為復(fù)雜；□由于各設(shè)計單位分別設(shè)計，因此較難進(jìn)行總體的投資控制，參與單位眾多也對整體設(shè)計進(jìn)度控制造成相當(dāng)?shù)碾y度。8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購1）平行委托優(yōu)點：278.3.2設(shè)計服務(wù)的采購1）平行委托(a)按照項目劃分(b)按照階段劃分(c)按照專業(yè)劃分不同劃分方式的設(shè)計委托合同結(jié)果8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購1）平行委托(a)按照項目劃分(288.3.2設(shè)計服務(wù)的采購2）設(shè)計總包設(shè)計總包合同結(jié)構(gòu)優(yōu)點：□由于有設(shè)計總包單位的參與，業(yè)主方設(shè)計協(xié)調(diào)的工作量大大減少；□由于業(yè)主方的設(shè)計委托合同只有一個和總包單位的合同，因此合同管理較為有利。缺點：□對總包單位的依賴性較大，總包單位選取很重要，例如按階段劃分的設(shè)計分包，如果由主要承擔(dān)施工圖設(shè)計的單位承擔(dān)，很難對于方案設(shè)計單位進(jìn)行有效控制，如果由承擔(dān)方案設(shè)計的設(shè)計單位承擔(dān)，對于后期控制也不利，必須慎重考慮；□業(yè)主對設(shè)計分包單位的指令是間接的，直接指令必須通過總包單位，管理程序比較復(fù)雜。8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購2）設(shè)計總包設(shè)計總包合同結(jié)構(gòu)優(yōu)點：298.3.2設(shè)計服務(wù)的采購3）設(shè)計聯(lián)合體設(shè)計聯(lián)合體合同結(jié)構(gòu)優(yōu)點：□業(yè)主方設(shè)計協(xié)調(diào)的工作量較少；□由于業(yè)主方的設(shè)計委托合同只有一個和設(shè)計聯(lián)合體的合同，因此合同管理較為有利；□由于存在共同的利益，各家設(shè)計單位交流和合作更為緊密。缺點：□各設(shè)計單位一般不太愿意組成負(fù)有連帶責(zé)任的設(shè)計聯(lián)合體，風(fēng)險較大。8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購3）設(shè)計聯(lián)合體設(shè)計聯(lián)合體合同結(jié)構(gòu)優(yōu)308.4材料設(shè)備采購8.4材料設(shè)備采購318.4.1招標(biāo)采購不同的招標(biāo)方式在程序上都有這樣一些環(huán)節(jié)：刊登招標(biāo)公告→資格預(yù)審→編制招標(biāo)文件→刊登具體招標(biāo)通告→發(fā)售招標(biāo)文件→投標(biāo)→開標(biāo)→評標(biāo)→授標(biāo)→簽訂合同。國內(nèi)招標(biāo)可將資格預(yù)審與評標(biāo)工作一起進(jìn)行。8.4.1招標(biāo)采購不同的招標(biāo)方式在程序上都有這樣一些環(huán)節(jié)：328.4.2非招標(biāo)采購（1）詢價采購制定詢價文件詢價確定成交供貨商（2）直接采購因直接采購是不通過競爭而直接簽訂合同的采購方式，故應(yīng)注意其特定的適應(yīng)環(huán)境。①已簽訂且正在實施的項目，需要增加類似的貨物的情況。②為了使新采購部件與現(xiàn)有設(shè)備配套或與現(xiàn)有設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化方面相一致而向原供貨商增購貨物。③所需采購貨物或設(shè)備等只有單一貨源。④負(fù)責(zé)工藝設(shè)計的承包人要求從一特定供貨商處購買關(guān)鍵部件，并以此作為其保證達(dá)到設(shè)計性能或質(zhì)量的條件。⑤在某些特殊條件下，如不可抗力的影響，為了避免時間延誤造成更多的花費。⑥當(dāng)競爭性招標(biāo)未能找到合適的供貨商時。（3）自營工程這是一種針對土建工程而實施的采購方式，適應(yīng)情況如下；①土建工程的工程量無法事先準(zhǔn)確得到的情況。②由于土建工程的工程量小、施工地點比較偏遠(yuǎn)、分散，而使承包商不得不承擔(dān)過高的動員調(diào)遣費的情況。③要求將要進(jìn)行的施工活動對正在施工中的作業(yè)無影響的情況。④沒有任何承包商感興趣的工程。⑤如果已經(jīng)預(yù)知工程必然會中斷，則在此情況下，由項目采購人來承擔(dān)風(fēng)險更為妥當(dāng)?shù)那闆r。8.4.2非招標(biāo)采購（1）詢價采購制定詢價文件詢價確定成交338.5工程項目合同管理合同管理是項目管理中的一項重要內(nèi)容，因為項目許多工作需要委托專業(yè)人士、專業(yè)單位承擔(dān)，而委托與被委托關(guān)系需要通過合同關(guān)系來體現(xiàn)，如果不能很好的管理好這些合同關(guān)系，項目實施的進(jìn)展就會受到干擾，并會對項目實施的三大目標(biāo)產(chǎn)生不利影響。8.5工程項目合同管理合同管理是項目管理中的一項重要內(nèi)容，348.5.1合同分類序號分類序號分類1買賣合同9運輸合同2供用電、水、氣、熱力合同10技術(shù)合同3贈與合同11保管合同4借款合同12倉儲合同5租賃合同13委托合同6融資租賃合同14行紀(jì)合同7承攬合同15居間合同8建設(shè)工程合同

合同法合同分類項目階段合同種類合同主體決策階段咨詢合同業(yè)主、咨詢公司、政府、土地轉(zhuǎn)讓方、銀行等土地征用合同房屋拆遷合同土地使用權(quán)出讓轉(zhuǎn)讓合同可行性研究合同貸款合同……實施階段勘察合同業(yè)主、勘察單位、設(shè)計單位、招標(biāo)代理機構(gòu)、供應(yīng)商、承包商、監(jiān)理單位等設(shè)計合同招標(biāo)代理委托合同監(jiān)理合同施工承包合同采購合同技術(shù)咨詢合同……使用階段保修合同業(yè)主、供電水氣單位、物業(yè)公司等供水電氣合同房屋銷售合同運營管理合同物業(yè)管理合同出租合同……項目生命周期合同分類8.5.1合同分類序號分類序號分類1買賣合同9運輸合同358.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（1）FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同文本由各國咨詢組織所組成的國際團體的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)“國際咨詢工程師（簡稱FIDIC）”制定的FIDIC合同條件，適用于國際工程承包項目，目前作為慣例已成為國際工程界公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)化合同格式的有：《業(yè)主-咨詢工程師標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書》及《業(yè)主/咨詢工程師設(shè)計與施工監(jiān)督工作標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)協(xié)議書》（白皮書）《土木工程施工合同條件》（紅皮書）《電氣與機械工程合同條件》（黃皮書）《設(shè)計-建造與交鑰匙合同條件》（橘皮書）《土木工程分包合同》1999年9月，F(xiàn)IDIC又出版了新的《施工合同條件》（新紅皮書）、《生產(chǎn)設(shè)備設(shè)計－施工合同條件》（新黃皮書）、《EPC交鑰匙合同條件》（銀皮書）及《合同簡短格式》（綠皮書），這是迄今為止FIDIC的最新版本。8.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（1）FIDIC標(biāo)準(zhǔn)合同文本368.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（2）ICE標(biāo)準(zhǔn)合同文本由英國土木工程師學(xué)會、咨詢工程師協(xié)會以及土木工程承包商聯(lián)合會共同編制的ICE合同條件在土木工程界有著廣泛的應(yīng)用，適用于英國和英聯(lián)邦及歷史上與英國關(guān)系密切的國家。1991年1月第六版《ICE合同條件(土木工程施工)》共計71條109款,主要內(nèi)容包括:工程師及工程師代表;轉(zhuǎn)讓與分包;合同文件;承包商的一般義務(wù);保險;工藝與材料質(zhì)量的檢查;開工,延期與暫停;變更、增加與刪除;材料及承包商設(shè)備的所有權(quán);計量;證書與支付;爭端的解決;特殊用途條款;投標(biāo)書格式。此外IEC合同條件的最后也附有投標(biāo)書格式、投標(biāo)書格式附件、協(xié)議書格式、履約保證等文件。8.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（2）ICE標(biāo)準(zhǔn)合同文本由英378.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（3）JCT標(biāo)準(zhǔn)合同文本JCT合同條件由英國“聯(lián)合合同法庭（簡稱JCT）”頒布，主要用于道路、橋梁、水利等大型土木工程及構(gòu)筑物的建設(shè)。JCT系列的標(biāo)準(zhǔn)合同門類齊全，具體分成以下九個類別：1）標(biāo)準(zhǔn)建筑合同。按照地方政府或私人投資、帶工程量清單、不帶工程量清單、帶近似的工程量清單分為六種標(biāo)準(zhǔn)合同文本；2）承包商帶設(shè)計的合同；3）固定總價合同；4）總包標(biāo)準(zhǔn)合同；5）IntermediateFormofBuildingContract(IFC84)；6）小型工程合同；7）管理承包合同；8）單價合同；9）分包合同標(biāo)準(zhǔn)文本。8.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（3）JCT標(biāo)準(zhǔn)合同文本JC388.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（4）NEC標(biāo)準(zhǔn)合同文本NEC合同條件是英國土木工程師學(xué)會新工程合同條件的簡稱（TheInstitutionofCivilEngineers,NewEngineeringContract）。NEC系列合同包括以下四個類別：1）工程施工合同。用于發(fā)包人和總承包商之間的主合同，也被用于總包管理的一攬子合同；2）工程施工分包合同。用于總承包商與分包商之間的合同；3）專業(yè)服務(wù)合同。用于發(fā)包人與項目管理人、監(jiān)理人、設(shè)計人、測量師、律師、社區(qū)關(guān)系咨詢師等之間的合同；4）裁判者合同。用于指定裁判者解決任何NEC合同項下的爭議的合同。8.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（4）NEC標(biāo)準(zhǔn)合同文本NE398.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（5）AIA標(biāo)準(zhǔn)合同文本AIA標(biāo)準(zhǔn)合同文本由美國建筑師學(xué)會（AIA）制定頒布。AIA出版的系列合同文件在美洲地區(qū)具有較高的權(quán)威性,應(yīng)用廣泛。AIA系列合同文件分為A、B、C、D、G等系列：A系列是用于發(fā)包人與承包商的標(biāo)準(zhǔn)合同文件,不僅包括合同條件,還包括承包商資格申報表,保證標(biāo)準(zhǔn)格式；B系列主要用于發(fā)包人與建筑師之間的標(biāo)準(zhǔn)合同文件,其中包括專門用于建筑設(shè)計、室內(nèi)裝修工程等特定情況的標(biāo)準(zhǔn)合同文件；C系列主要用于建筑師與專業(yè)咨詢機構(gòu)之間的標(biāo)準(zhǔn)合同文件；D系列是建筑師行業(yè)內(nèi)部使用的文件；G系列是建筑師企業(yè)及項目管理中使用的文件。8.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（5）AIA標(biāo)準(zhǔn)合同文本AI408.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（6）世界銀行頒布的標(biāo)準(zhǔn)合同文本世界銀行于1995年出版了《在IBRD貸款和IDA信用項下的采購指南》第5版，1996年編寫出版了《世界銀行貸款項目招標(biāo)文件范本》，具體包括以下十三個文本：1）土建工程國際競爭性招標(biāo)資格預(yù)審文本2）土建工程國際競爭性招標(biāo)文本3）貨物采購國際競爭性招標(biāo)文本4）大型成套設(shè)備供貨和監(jiān)督安裝招標(biāo)文本5）生產(chǎn)工藝技術(shù)轉(zhuǎn)讓招標(biāo)文本6）總包合同招標(biāo)文本7）咨詢服務(wù)合同文本8）土建工程國內(nèi)競爭性招標(biāo)文本9）貨物采購國內(nèi)競爭性招標(biāo)文本10）大宗商品國際競爭性招標(biāo)文件11）計算機系統(tǒng)國際競爭性招標(biāo)文件12）單個咨詢專家咨詢合同13）標(biāo)準(zhǔn)評標(biāo)報告格式8.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（6）世界銀行頒布的標(biāo)準(zhǔn)合同418.5.3我國建設(shè)工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本目前我國建設(shè)工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本主要有以下三種：□

《建設(shè)工程設(shè)計合同》（GF-2000-0201）□《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》（GF-1999-0201）□《建設(shè)工程施工勞務(wù)分包合同（示范文本）》（GF-2003-0214）《建設(shè)工程施工合同（示范文本）》由《協(xié)議書》、《通用條款》和《專用條款》三部分組成，并附有《承包人承攬工程項目一覽表》、《發(fā)包人供應(yīng)材料一覽表》、《工程質(zhì)量保修書》三個附件。8.5.3我國建設(shè)工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本目前我國建設(shè)工程標(biāo)準(zhǔn)合同42復(fù)習(xí)思考題1、什么是工程項目采購管理？2、工程項目采購有哪幾種模式，它們具體又包括哪些具體的內(nèi)容？3、工程發(fā)包模式都有哪些類型，各有什么特點？4、什么是設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計競賽，二者之間有什么區(qū)別？5、材料設(shè)備的招標(biāo)采購都有哪些環(huán)節(jié)？6、項目實施階段都牽扯到哪些合同，請簡要說明？復(fù)習(xí)思考題1、什么是工程項目采購管理？43武漢理工大學(xué)出版社《工程項目管理》（上）8工程項目采購與合同管理同濟大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)系主任樂云武漢理工大學(xué)出版社448.1工程項目采購概述8.1.1工程項目采購的基本原理本書以PMIPMBOK2000版中的項目采購管理過程為主線，重點介紹項目采購管理一般性的各個主要過程。（1）采購計劃編制：決定何時采購何物。（2）詢價計劃編制：形成產(chǎn)品需求文檔，并確定可能的供方。（3）詢價：獲得報價單、投標(biāo)、出價，或在適當(dāng)?shù)臅r候取得建議書。（4）供方選擇：從可能的賣主中進(jìn)行選擇。（5）合同管理：管理與賣方的關(guān)系。（6）合同收尾：合同的完成和解決，包括任何未解決事項的決議。8.1工程項目采購概述本書以PMIPMBOK2000版中458.1.2工程項目采購的基本模式由于工程項目涉及的參與單位眾多，各個單位之間會形成不同的關(guān)系，一般對工程項目的建設(shè)單位而言，工程項目采購的模式主要涉及到如下三種，即工程發(fā)包、咨詢服務(wù)采購和設(shè)備材料采購。（1）工程發(fā)包是指施工任務(wù)的委托，委托方式包括平行發(fā)包、施工總承包、施工總承包管理、項目總承包、CM模式等；（2）咨詢服務(wù)采購是指設(shè)計委托、項目管理委托、監(jiān)理委托、招標(biāo)代理委托、造價審計委托等；（3）設(shè)備材料采購是指購買鋼材、商品混凝土、幕墻、電梯、機電設(shè)備、智能化系統(tǒng)等。8.1.2工程項目采購的基本模式由于工程項目涉及的參與單位468.1.2工程項目采購的基本模式平行承發(fā)包施工總承包總包管理工程總承包CM鋼材商品混凝土電梯幕墻系統(tǒng)中央空調(diào)系統(tǒng)建筑業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)施工承包設(shè)備材料供應(yīng)工程咨詢造價審計項目管理工程監(jiān)理招標(biāo)代理8.1.2工程項目采購的基本模式平行承發(fā)包施工總承包總包管478.2工程發(fā)包鋼結(jié)構(gòu)工程涉及的單位細(xì)部設(shè)計單位主設(shè)計單位施工總承包（管理）單位制作單位材料供應(yīng)單位壓型板單位防火噴涂單位吊裝單位

承發(fā)包模式與合同結(jié)構(gòu)8.2工程發(fā)包鋼結(jié)構(gòu)工程涉及的單位細(xì)部設(shè)計單位主設(shè)計單位施488.2工程發(fā)包

工程發(fā)包是建筑市場中的商品交換方式，工程項目發(fā)包模式反映了工程項目建設(shè)方與實施方、實施方與實施方等相互之間的關(guān)系。承發(fā)包模式的類型8.2工程發(fā)包工程發(fā)包是建筑市場中的商品交換方式，工498.2.1平行承發(fā)包業(yè)主承包商1承包商2承包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計單位平行承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)平行發(fā)包，又稱為分別發(fā)包，是指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)工程項目的特點、項目進(jìn)展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將建設(shè)工程項目按照一定原則分解，將設(shè)計任務(wù)分別委托給不同的設(shè)計單位，施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的施工單位，各個設(shè)計單位和施工單位分別與發(fā)包方簽訂設(shè)計合同和施工合同的承發(fā)包模式。8.2.1平行承發(fā)包業(yè)主平行承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)平行發(fā)508.2.1平行承發(fā)包

特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則。合同交互界面較多，應(yīng)重視各合同之間界面的定義和管理，否則對質(zhì)量控制不利。投資控制每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)報價有依據(jù)。業(yè)主要等最后一份合同簽訂后才知道總投資，對投資早期控制不利。進(jìn)度控制某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標(biāo)，開工日期提前，可以邊設(shè)計邊施工，縮短建設(shè)周期。由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多。合同管理業(yè)主要負(fù)責(zé)所有合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大；

業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。組織協(xié)調(diào)業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有承包商的管理及組織協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于施工總承包管理的角色，工作量大。平行承發(fā)包的特點8.2.1平行承發(fā)包特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制符合質(zhì)量控制上的518.2.2施工總承包業(yè)主施工總承包單位(只可少量分包)設(shè)計單位供貨商分包商***注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分施工總承包模式的英文名稱是“GeneralContractor”,簡稱GC,是指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體。施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)，經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人，但不允許轉(zhuǎn)包，即施工總承包單位必須自己完成主體工程的施工。施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu)8.2.2施工總承包業(yè)主施工總承包單位***注：此為業(yè)528.2.2施工總承包TIME設(shè)計施工招投標(biāo)GC的項目開展順序8.2.2施工總承包TIME設(shè)計施工招投標(biāo)GC的項目開展順538.2.2施工總承包

特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理和技術(shù)水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。投資控制一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；

在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總投資的早期控制。若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。進(jìn)度控制施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)項目上的應(yīng)用。合同管理業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大減小。在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標(biāo)”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制不利。組織協(xié)調(diào)業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小。施工總承包特點8.2.2施工總承包特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制項目質(zhì)量好壞很大548.2.3施工總承包管理施工總承包管理模式的英文名稱是“ManagingContractor”，簡稱MC，意為“管理型承包”，它不同于施工總承包模式。采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗的單位或聯(lián)合體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個建設(shè)項目的施工組織與管理。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而是將工程實體再分包。MC單位與分包單位簽約型MC單位與分包單位不簽約型8.2.3施工總承包管理施工總承包管理模式的英文名稱是“M558.2.3施工總承包管理

特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；

對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利；

各分包合同交界面定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。投資控制某部分施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價較有依據(jù)在進(jìn)行施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險之一進(jìn)度控制施工總承包管理的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。分包合同的招標(biāo)也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。合同管理對分包人工程款支付又分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理力度更有利。一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大。組織協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。與分包人的合同一般由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包人管理的力度。施工總承包管理的特點8.2.3施工總承包管理特點優(yōu)點缺點質(zhì)量控制對分包人的質(zhì)568.2.3施工總承包管理施工總承包與施工總承包管理模式下項目開展順序的比較8.2.3施工總承包管理施工總承包與施工總承包管理模式下項578.2.3施工總承包管理1、合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個項目的合同總額的確定較有依據(jù)；MC與GC相比的優(yōu)點2、所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利；3、MC單位只收取總包管理費，不賺總包與分包之間的差價。8.2.3施工總承包管理1、合同總價不是一次確定，某一部分588.2.4CM模式CM是英文ConstructionManagement的縮寫，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取FastTrack（快速路徑法）的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“CostPlus”方式的這樣一種承發(fā)包模式。國際上CM模式的合同結(jié)構(gòu)可以分為以下兩種基本類型：CM/Non-Agency(非代理型CM)CM/Agency(代理型CM)8.2.4CM模式CM是英文ConstructionMa598.2.4CM模式

特點質(zhì)量控制實現(xiàn)了在設(shè)計階段設(shè)計與施工的結(jié)合與協(xié)調(diào)，有利于提高工程質(zhì)量。

對分包商的質(zhì)量控制由CM單位負(fù)責(zé)，對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。

各分包合同交界面的定義由CM單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。投資控制施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整圖紙確定一部分，合同價的確定較有依據(jù)。

CM單位與分包商的合同價向業(yè)主公開，不賺總包與分包之間的差價。

在設(shè)計階段采用價值工程方法，向設(shè)計提合理化建議，挖掘節(jié)約潛力。

CM/Non-Agency模式采用GMP模式，大大減輕了業(yè)主在投資控制方面的風(fēng)險；CM/Agency模式由于沒有GMP的保證，業(yè)主在項目投資控制方面的風(fēng)險較大。進(jìn)度控制采用“FastTrack”快速路徑法，設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短工期。這是CM模式的基本出發(fā)點。

通過在設(shè)計階段提合理化建議，減少了在施工階段因修改設(shè)計給工程造成的延誤。

CM招標(biāo)的時間不依賴于設(shè)計圖紙的完成，可以提前。合同管理CM/Non-Agency模式所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由CM單位負(fù)責(zé)，與分包商的合同由CM單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度；CM/Agency模式所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判等工作都由CM單位負(fù)責(zé)，但由于是業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。組織協(xié)調(diào)CM/Non-Agency模式與分包商的合同由CM單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度；CM/Agency模式與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂，一定程度上削弱了CM單位對分包商管理的力度。CM模式的特點8.2.4CM模式特點質(zhì)量控制實現(xiàn)了在設(shè)計階段設(shè)計與施工608.2.4CM模式GMP----保證最大工程費用

所謂GMP，是指CM單位向業(yè)主保證將來的建安工程費用的總和不超過某一規(guī)定的數(shù)額，這個最大數(shù)額在合同文件中稱為保證最大工程費用(除合同文件規(guī)定的設(shè)計變更外)，超過保證最大工程費用的費用應(yīng)由CM單位支付，業(yè)主不予承擔(dān)。GMP的提出時間8.2.4CM模式GMP----保證最大工程費用618.2.4CM模式GMP----保證最大工程費用GMP保證最大工程費用實際工程費用（如果超出）實際工程費用（如果節(jié)余）超出部分由CM單位承擔(dān)節(jié)余部分歸業(yè)主CM單位可提成一部分費用8.2.4CM模式GMP----保證最大工程費用GMP保證628.2.5項目總承包項目總承包又稱為工程總承包。工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。在項目總承包模式中，以兩種方式最為常見。①設(shè)計和施工總承包（D+B，即Design-Build）②設(shè)計、采購、施工總承包（EPC，即Engineering，Procurement，Construction）業(yè)主項目總承包單位設(shè)計單位供貨商分包商*注：業(yè)主保留自行發(fā)包的權(quán)利8.2.5項目總承包項目總承包又稱為工程總承包。工程總承包638.2.5項目總承包項目總承包單位的介入時間8.2.5項目總承包項目總承包單位的介入時間648.2.5項目總承包

特點質(zhì)量控制關(guān)鍵看功能描述書的質(zhì)量，但由于設(shè)計方結(jié)合了施工單位的特點進(jìn)行設(shè)計，施工單位又從工藝、施工方法的角度對設(shè)計提優(yōu)化意見，有利于獲得更好的質(zhì)量投資控制由于投標(biāo)者把設(shè)計和施工作為一個整體考慮，從設(shè)計階段挖掘節(jié)約成本的潛力，能夠更有效的降低造價；

項目總承包一般采取總價合同形式，有利于造價的早期控制。進(jìn)度控制由于在方案設(shè)計階段就可以根據(jù)建筑施工企業(yè)的施工經(jīng)驗、所擁有的施工機械、熟練工人和技術(shù)人員等情況考慮結(jié)構(gòu)形式和施工方案，與采用常規(guī)發(fā)包模式相比，可以使建設(shè)項目提前竣工合同管理一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大。

對分包人工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大總包管理單位對分包人管理的力度更有利。組織協(xié)調(diào)在所有的實施單位中，業(yè)主只需要與一個項目總承包單位進(jìn)行聯(lián)系與協(xié)調(diào)，從而大大簡化了協(xié)調(diào)工作，也加少了協(xié)調(diào)費用項目總承包特點8.2.5項目總承包特點質(zhì)量控制關(guān)鍵看功能描述書的質(zhì)量，65幾種承發(fā)包模式比較一覽表序號名稱投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同管理組織協(xié)調(diào)1平行承發(fā)包每一部分工程發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)。要等最后一份合同簽訂后才知道總造價，對投資早期控制不利。某一部分施工圖完成后，即可開始這部分招標(biāo)，開工日期提前，可縮短建設(shè)周期。由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間多符合質(zhì)量控制上的“他人控制原則”，對質(zhì)量控制有利。應(yīng)非常重視各分包合同交界面的定義，否則對質(zhì)量控制不利。業(yè)主要負(fù)責(zé)所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量太大，對業(yè)主十分不利。業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大。業(yè)主要負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量太大，對業(yè)主十分不利。這是平行承發(fā)包的致命弱點，限制了該種承發(fā)包在大型項目上的應(yīng)用。因此，在目前國內(nèi)許多項目上不可能采用。2施工總承包以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價基礎(chǔ)，投標(biāo)報價較有依據(jù)。在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制。但若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫項目上的應(yīng)用。項目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。對施工總承包單位的依賴較大。業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費率招標(biāo)”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理十分不利。業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。3施工總承包管理Ⅰ某部分施工圖完成后，由施工總承包管理單位進(jìn)行該部分工程招標(biāo)，分包合同投標(biāo)報價較有依據(jù)。在進(jìn)行施工總承包管理招標(biāo)時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險。施工總承包管理的招標(biāo)不依賴于施工圖設(shè)計，可以提前。分包合同的招標(biāo)（由施工總承包管理單位進(jìn)行）也得到提前，從而提前開工，可縮短建設(shè)周期。對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，由業(yè)主批準(zhǔn)，業(yè)主方的招投標(biāo)及合同管理工作量減少，對業(yè)主有利。與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付，前者對加大其對分包商管理的力度更有利。由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。這是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。4施工總承包管理Ⅱ同3但由于業(yè)主方與分包商簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)險（任何簽約方都會承擔(dān)風(fēng)險）。同3同3盡管所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判等工作都由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，但由于是業(yè)主簽約，勢必加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主簽訂，一定程度上削弱了施工總承包管理單位對分包商管理的力度。5CM/Non-Agency類似施工總承包管理，施工合同總價不是一次確定，而是有一部分完整圖紙確定一部分，合同價的確定較有依據(jù)。CM單位與分包商的合同價向業(yè)主公開，不賺總包與分包之間的差價。在設(shè)計階段采用價值工程方法，向設(shè)計提合理化建議，挖掘節(jié)約潛力。采用GMP模式，大大減輕了業(yè)主在投資控制方面的風(fēng)險。采用“FastTrack”快速路徑法，設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短工期。通過在設(shè)計階段提合理化建議，減少了在施工階段因修改設(shè)計給工程造成的延誤。CM招標(biāo)的時間不依賴于設(shè)計圖紙的完成，可以提前。實現(xiàn)了在設(shè)計階段設(shè)計與施工的結(jié)合與協(xié)調(diào)，有利于提高工程質(zhì)量。對分包商的質(zhì)量控制由CM單位負(fù)責(zé)。對分包商來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利。各分包合同交界面的定義由CM單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量。所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由CM單位負(fù)責(zé)，類似第一種類型的施工總承包管理。與分包商的合同由施工總承包管理單位簽訂，加大了其對分包商管理的力度。類似第一種類型的施工總承包管理，對分包商工程款支付又可分為總包管理單位支付和業(yè)主直接支付兩種，前者對加大其對分包商管理的力度更加有利。與3類似6CM/Agency與CM/Non-Agency模式相比，由于沒有GMP的保證，業(yè)主在項目投資控制方面的風(fēng)險較大。同5同5分包合同的招投標(biāo)、合同談判等由CM單位負(fù)責(zé)，但是業(yè)主簽約，加大業(yè)主方的合同管理工作。與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂，一定程度上削弱了CM單位對分包商管理的力度。幾種承發(fā)包模式比較一覽表序號名稱投資控制進(jìn)度控制質(zhì)量控制合同668.3工程咨詢服務(wù)采購8.3.1工程咨詢服務(wù)采購的特點（1）業(yè)主在邀請之初提出的任務(wù)范圍不是已確定的合同條件，只是合同談判的一項內(nèi)容，咨詢公司可以而且往往對其提出改進(jìn)建議。而項目采購時提出的采購內(nèi)容則是正式的合同條件，投標(biāo)者無權(quán)更改，只能在必要時按規(guī)定予以澄清。（2）業(yè)主可開列短名單，并且只向短名單上的咨詢公司直接發(fā)邀請。而項目采購則大多要求通過公開廣告直接招標(biāo)。（3）選聘應(yīng)當(dāng)以技術(shù)方面的評審為主選擇最佳的咨詢公司，不應(yīng)以價格最低為主要標(biāo)準(zhǔn)；而工程采購一般則是以技術(shù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為前提，將合同授予評標(biāo)價最低的投標(biāo)者。（4）咨詢公司可以對業(yè)主的任務(wù)大綱提出修改意見；而項目采購的投標(biāo)文件必須以招標(biāo)文件規(guī)定的采購內(nèi)容和技術(shù)要求為標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的投標(biāo)書為廢標(biāo)。（5）咨詢公司的選聘一般不進(jìn)行公開開標(biāo)，不宣布應(yīng)聘者的報價，對于晚于規(guī)定期限送到的建議書，也不一定宣布無效；而項目采購則要求公開開標(biāo)，宣布所有投標(biāo)者的報價，遲到的投標(biāo)文件則作為廢標(biāo)。8.3工程咨詢服務(wù)采購（1）業(yè)主在邀請之初提出的任務(wù)范圍不678.3.2設(shè)計服務(wù)的采購（1）設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計競賽設(shè)計競賽與設(shè)計招標(biāo)的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下3個方面：

●設(shè)計競賽只涉及設(shè)計內(nèi)容（設(shè)計的技術(shù)和經(jīng)濟的先進(jìn)性），而不涉及設(shè)計費用與設(shè)計進(jìn)度，因此設(shè)計競賽的參賽單位不需要對設(shè)計費用進(jìn)行報價；而設(shè)計招標(biāo)不僅僅包括設(shè)計內(nèi)容，即設(shè)計方案，也要求投標(biāo)單位對設(shè)計費用和設(shè)計進(jìn)度進(jìn)行說明?！裨O(shè)計競賽的評選結(jié)果僅限于對參選設(shè)計作品進(jìn)行入選排名，而不直接涉及設(shè)計任務(wù)的委托，并不一定意味優(yōu)勝者就中標(biāo)；而設(shè)計招標(biāo)過程中，通過評標(biāo)選擇出的評分最高的投標(biāo)單位就是中標(biāo)單位，設(shè)計任務(wù)也將委任于它?！裨O(shè)計競賽參加者若未中獎，則將得到一定的經(jīng)濟補償；而設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)者若未中標(biāo)，則沒有經(jīng)濟補償。8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購（1）設(shè)計招標(biāo)和設(shè)計競賽設(shè)計競賽與688.3.2設(shè)計服務(wù)的采購（2）設(shè)計服務(wù)采購合同結(jié)構(gòu)設(shè)計委托方式類型8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購（2）設(shè)計服務(wù)采購合同結(jié)構(gòu)設(shè)計委托698.3.2設(shè)計服務(wù)的采購1）平行委托優(yōu)點：□適用于大型復(fù)雜項目，有利于各個設(shè)計單位發(fā)揮自己的優(yōu)勢；□甲方可以直接對各個設(shè)計單位發(fā)出修改或變更的指令，有利于項目質(zhì)量、投資、進(jìn)度的目標(biāo)控制。缺點：□業(yè)主對于各家設(shè)計單位的協(xié)調(diào)工作量很大，合同管理工作也較為復(fù)雜；□由于各設(shè)計單位分別設(shè)計，因此較難進(jìn)行總體的投資控制，參與單位眾多也對整體設(shè)計進(jìn)度控制造成相當(dāng)?shù)碾y度。8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購1）平行委托優(yōu)點：708.3.2設(shè)計服務(wù)的采購1）平行委托(a)按照項目劃分(b)按照階段劃分(c)按照專業(yè)劃分不同劃分方式的設(shè)計委托合同結(jié)果8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購1）平行委托(a)按照項目劃分(718.3.2設(shè)計服務(wù)的采購2）設(shè)計總包設(shè)計總包合同結(jié)構(gòu)優(yōu)點：□由于有設(shè)計總包單位的參與，業(yè)主方設(shè)計協(xié)調(diào)的工作量大大減少；□由于業(yè)主方的設(shè)計委托合同只有一個和總包單位的合同，因此合同管理較為有利。缺點：□對總包單位的依賴性較大，總包單位選取很重要，例如按階段劃分的設(shè)計分包，如果由主要承擔(dān)施工圖設(shè)計的單位承擔(dān)，很難對于方案設(shè)計單位進(jìn)行有效控制，如果由承擔(dān)方案設(shè)計的設(shè)計單位承擔(dān)，對于后期控制也不利，必須慎重考慮；□業(yè)主對設(shè)計分包單位的指令是間接的，直接指令必須通過總包單位，管理程序比較復(fù)雜。8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購2）設(shè)計總包設(shè)計總包合同結(jié)構(gòu)優(yōu)點：728.3.2設(shè)計服務(wù)的采購3）設(shè)計聯(lián)合體設(shè)計聯(lián)合體合同結(jié)構(gòu)優(yōu)點：□業(yè)主方設(shè)計協(xié)調(diào)的工作量較少；□由于業(yè)主方的設(shè)計委托合同只有一個和設(shè)計聯(lián)合體的合同，因此合同管理較為有利；□由于存在共同的利益，各家設(shè)計單位交流和合作更為緊密。缺點：□各設(shè)計單位一般不太愿意組成負(fù)有連帶責(zé)任的設(shè)計聯(lián)合體，風(fēng)險較大。8.3.2設(shè)計服務(wù)的采購3）設(shè)計聯(lián)合體設(shè)計聯(lián)合體合同結(jié)構(gòu)優(yōu)738.4材料設(shè)備采購8.4材料設(shè)備采購748.4.1招標(biāo)采購不同的招標(biāo)方式在程序上都有這樣一些環(huán)節(jié)：刊登招標(biāo)公告→資格預(yù)審→編制招標(biāo)文件→刊登具體招標(biāo)通告→發(fā)售招標(biāo)文件→投標(biāo)→開標(biāo)→評標(biāo)→授標(biāo)→簽訂合同。國內(nèi)招標(biāo)可將資格預(yù)審與評標(biāo)工作一起進(jìn)行。8.4.1招標(biāo)采購不同的招標(biāo)方式在程序上都有這樣一些環(huán)節(jié)：758.4.2非招標(biāo)采購（1）詢價采購制定詢價文件詢價確定成交供貨商（2）直接采購因直接采購是不通過競爭而直接簽訂合同的采購方式，故應(yīng)注意其特定的適應(yīng)環(huán)境。①已簽訂且正在實施的項目，需要增加類似的貨物的情況。②為了使新采購部件與現(xiàn)有設(shè)備配套或與現(xiàn)有設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化方面相一致而向原供貨商增購貨物。③所需采購貨物或設(shè)備等只有單一貨源。④負(fù)責(zé)工藝設(shè)計的承包人要求從一特定供貨商處購買關(guān)鍵部件，并以此作為其保證達(dá)到設(shè)計性能或質(zhì)量的條件。⑤在某些特殊條件下，如不可抗力的影響，為了避免時間延誤造成更多的花費。⑥當(dāng)競爭性招標(biāo)未能找到合適的供貨商時。（3）自營工程這是一種針對土建工程而實施的采購方式，適應(yīng)情況如下；①土建工程的工程量無法事先準(zhǔn)確得到的情況。②由于土建工程的工程量小、施工地點比較偏遠(yuǎn)、分散，而使承包商不得不承擔(dān)過高的動員調(diào)遣費的情況。③要求將要進(jìn)行的施工活動對正在施工中的作業(yè)無影響的情況。④沒有任何承包商感興趣的工程。⑤如果已經(jīng)預(yù)知工程必然會中斷，則在此情況下，由項目采購人來承擔(dān)風(fēng)險更為妥當(dāng)?shù)那闆r。8.4.2非招標(biāo)采購（1）詢價采購制定詢價文件詢價確定成交768.5工程項目合同管理合同管理是項目管理中的一項重要內(nèi)容，因為項目許多工作需要委托專業(yè)人士、專業(yè)單位承擔(dān)，而委托與被委托關(guān)系需要通過合同關(guān)系來體現(xiàn)，如果不能很好的管理好這些合同關(guān)系，項目實施的進(jìn)展就會受到干擾，并會對項目實施的三大目標(biāo)產(chǎn)生不利影響。8.5工程項目合同管理合同管理是項目管理中的一項重要內(nèi)容，778.5.1合同分類序號分類序號分類1買賣合同9運輸合同2供用電、水、氣、熱力合同10技術(shù)合同3贈與合同11保管合同4借款合同12倉儲合同5租賃合同13委托合同6融資租賃合同14行紀(jì)合同7承攬合同15居間合同8建設(shè)工程合同

合同法合同分類項目階段合同種類合同主體決策階段咨詢合同業(yè)主、咨詢公司、政府、土地轉(zhuǎn)讓方、銀行等土地征用合同房屋拆遷合同土地使用權(quán)出讓轉(zhuǎn)讓合同可行性研究合同貸款合同……實施階段勘察合同業(yè)主、勘察單位、設(shè)計單位、招標(biāo)代理機構(gòu)、供應(yīng)商、承包商、監(jiān)理單位等設(shè)計合同招標(biāo)代理委托合同監(jiān)理合同施工承包合同采購合同技術(shù)咨詢合同……使用階段保修合同業(yè)主、供電水氣單位、物業(yè)公司等供水電氣合同房屋銷售合同運營管理合同物業(yè)管理合同出租合同……項目生命周期合同分類8.5.1合同分類序號分類序號分類1買賣合同9運輸合同788.5.2國際工程標(biāo)準(zhǔn)合同文本（