企業(yè)管理咨詢

第三講管理咨詢的診斷關鍵思考點管理咨詢診斷的任務是什么？管理咨詢的基本思維框架與假設系統(tǒng)？為什么咨詢要以診斷為基礎，以問題為導向？管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考？如何完成這種思考？管理咨詢診斷要采用什么樣的工具與方法？咨詢診斷報告如何撰寫？咨詢診斷報告與解決方案。管理咨詢診斷功能為解決問題的方法提供信息依據(jù)使客戶對變革及咨詢需求更加強烈讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應性的準備。員工參與使其增強了對問題的感知力診斷的過程是一個學習過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程管理咨詢診斷的任務管理咨詢診斷是咨詢工作的第二個階段，其主要任務表現(xiàn)在：深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目追求的目的；識別引起和影響問題的因素和要點；為找到解決問題的方法準備必要的信息；（在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設收集信息）管理咨詢診斷的思維方式從問題入手，以解決問題為導向（基點）基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性）以事實為依據(jù)，以假設為前提（現(xiàn)實性與理論性）解決問題的目的咨詢師選擇的中心目的應該反映：企業(yè)的價值主張與企業(yè)目標追求，及企業(yè)的關鍵業(yè)績評價標準。（如：財務標準、客戶服務標準、學習與成長的標準等）不能滿足這些標準的、小的、有限的和價值不大的目的將被排除在外。過于廣泛的、遙遠的、有風險的、成本高的和不現(xiàn)實的目的也將被排除在外。診斷是以問題為導向的，整個診斷的內容就圍繞問題進行：--問題的本質--問題出現(xiàn)的原因--其他重要的相關問題--客戶解決問題的資源與能力問題的本質問題不會永遠是問題——

有時候，一個商業(yè)問題會擺到你的辦公桌上讓你去解決。問題相當清楚。但不管你要沖向哪個方向，在此之前，請你確保自己正在解決的是正確的問題——也可能他并不是先前交給你的那個問題。

——《麥肯錫方法》問題出現(xiàn)的原因診斷中的一個關鍵性的任務是認清問題產生的要點和因素。其目的是理解這個問題，而不是僅僅指出一個或更多的表面錯誤。探討問題的原因是以對問題的初步了解或假設作為開始。形成盡可能多的假設是有益的，但是不要搞表面推測。然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設的原因上，并排除那些與情況不符的假設，同時加入和客戶訪談過程中出現(xiàn)的或來源于其他渠道的新假設。運用嚴謹?shù)目茖W工作方法(以事實和數(shù)據(jù)為基礎，嚴格的結構化)。尋找支持某種假設的資料很困難并不意味應當排除這種假設。最后，咨詢應當能夠在與問題有某種方面聯(lián)系的多種影響因素中找出真正的原因。其他重要的相關問題問題的相關性：任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內在邏輯聯(lián)系。問題的復雜性：存在促使問題惡化或緩和的，非直接性的原因。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。問題的動態(tài)性：在解決某個問題的過程中，可能會發(fā)現(xiàn)或產生新的問題。常常在解決原有問題的同時會產生新的障礙。必須調查并識別出這些聯(lián)系、潛在的問題和風險?？蛻艚鉀Q問問題的潛力力客戶的潛力力有幾個方方面。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)出他（她她）是否擁擁有解決問問題所需的的物力、財力力和技術專專長是十分必要要的。否則則，咨詢工工作必須開開發(fā)這些潛潛力并為客客戶提供必必要的幫助助。過去的努力力：客戶在解決決其他問題題的變革過過程中積累累的經(jīng)驗是是什么？就就變革而論論，客戶組組織機構的的文化是什什么？客戶戶能夠行動動得多迅速速？與待解解決問題有有關的客戶戶資源中最最可能的發(fā)發(fā)展前景是是什么？他他（她）能能不能動員員其他資源源？為解決決這一問題題進行過哪哪些嘗試？？過去的嘗嘗試已經(jīng)失失敗了嗎？？為什么失失敗？客戶解決問問題的潛力力（續(xù)）態(tài)度：人們（不同同層次的和和不同類型型的）如何何理解問題題？他們意意識到這個個問題并渴渴望進行變變革嗎？他他們會被促促動而去做做特別的努努力嗎？他他們準備冒冒險嗎？是是否由于他他們遇到問問題時間太太久而使他他們自己適適應了與問問題共處？？其他變化因因素：領導人變更更；產權變變更；更加加重大的新新出現(xiàn)的問問題（上海海電信案例例）問題的來源源企業(yè)的戰(zhàn)略略轉型與系系統(tǒng)變革所所帶來的問問題伴隨企業(yè)的的不同成長長階段所帶帶來的問題題企業(yè)的系統(tǒng)統(tǒng)運行與局局部運行的的矛盾所帶帶來的問題題（管理能能力的缺陷陷與管理短短板）企業(yè)內外部部環(huán)境突變變所帶來的的突發(fā)事件件及危機咨詢診斷的的分析框架架戰(zhàn)略轉型與與系統(tǒng)變革革分析模型型基于競爭力力的分析模模型GREP組織有效性性分析模型型（麥肯錫錫7S模型型、ETA模型）各專業(yè)模塊塊分析模型型企業(yè)戰(zhàn)略文化與人力力資源系統(tǒng)統(tǒng)智力結構與與組織產品與市場場系統(tǒng)財務與資本本系統(tǒng)企業(yè)家與職職業(yè)經(jīng)理人人戰(zhàn)略轉型與與系統(tǒng)變革革分析模型型（（六大模塊塊）麥肯錫7s模型結構戰(zhàn)略共有價值觀技能職員系統(tǒng)風格Strategy（戰(zhàn)略）System（系統(tǒng)）Style（風格）Staff（員工）Skill（技能）SharedValue（共共享價值觀觀）麥肯錫7s模型二十世紀七七、八十年年代，美國國人飽受了了經(jīng)濟不景景氣、失業(yè)業(yè)的苦惱，，同時聽夠夠了有關日日本企業(yè)成成功經(jīng)營的的藝術等各各種說法，，也在努力力尋找著適適合于本國國企業(yè)發(fā)展展振興的法法寶。ThomasJ．Peters和RobertH．．Waterman，這兩位位斯坦福大大學的管理理碩士、長長期服務于于美國著名名的麥肯錫錫管理顧問問公司的學學者，訪問問了美國歷歷史悠久、、最優(yōu)秀的的62家大大公司，又又以獲利能能力和成長長的速度為為準則，挑挑出了43家杰出的的模范公司司，其中包包括IBM、德州儀儀器、惠普普、麥當勞勞、柯達、、杜邦等各各行業(yè)中的的翹楚。他他們對這些些企業(yè)進行行了深入調調查、并與與商學院的的教授進行行討論，以以麥肯錫顧顧問公司研研究中心設設計的企業(yè)組織七七要素（簡簡稱7———S模型））為研究的框框架，總結結了這些成成功企業(yè)的的一些共同同特點，寫寫出了《追追求卓越———美國企企業(yè)成功的的秘訣》一一書，使眾眾多的美國國企業(yè)重新新找回了失失落的信心心。運用麥肯錫7s模型可以以從7個不不同的角度度來對企業(yè)業(yè)進行系統(tǒng)統(tǒng)分析與診診斷。麥肯錫7s模型7——S模模型指出了了企業(yè)在發(fā)發(fā)展過程中中必須全面面地考慮各各方面的情情況，包括括結構、制制度、風格格、員工、、技能、戰(zhàn)戰(zhàn)略、共同同的價值觀觀。也就是是說，企業(yè)業(yè)僅具有明明確的戰(zhàn)略略和深思熟熟慮的行動動計劃是遠遠遠不夠的的，因為企企業(yè)還可能能會在戰(zhàn)略略執(zhí)行過程程中失誤。。因此，戰(zhàn)戰(zhàn)略只是其其中的一個個要素?！坝灿布薄薄谠谀ＤＰ托椭兄?，，戰(zhàn)略略、、結結構構和和制制度度被認認為為是是企企業(yè)業(yè)成成功功的的硬硬件件“軟軟件件””———風格格、、人人員員、、技技能能和和共共同同的的價價值值觀觀被認認為為是是企企業(yè)業(yè)成成功功經(jīng)經(jīng)營營的的““軟軟件件””。。麥肯肯錫錫的的7————S模模型型提提醒醒世世界界各各國國的的經(jīng)經(jīng)理理們們，，軟軟件件和和硬硬件件同同樣樣重重要要，，兩兩位位學學者者指指出出，，各各公公司司長長期期以以來來忽忽略略的的人人性性，，如如非非理理性性、、固固執(zhí)執(zhí)、、直直覺覺、、喜喜歡歡非非正正式式的的組組織織等等，，其其實實都都可可以以加加以以管管理理，，這這與與各各公公司司的的成成敗敗息息息息相相關關，，絕絕不不能能忽忽略略。。7s————戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略：：戰(zhàn)略略是是企企業(yè)業(yè)根根據(jù)據(jù)內內外外環(huán)環(huán)境境及及可可取取得得資資源源的的情情況況，，為為求求得得企企業(yè)業(yè)生生存存和和長長期期穩(wěn)穩(wěn)定定地地發(fā)發(fā)展展，，對對企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展目目標標、、達達到到目目標標的的途途徑徑和和手手段段的的總總體體謀謀劃劃，，它它是是企企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營思思想想的的集集中中體體現(xiàn)現(xiàn)，，是是一一系系列列戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策的的結結果果，，同同時時又又是是制制定定企企業(yè)業(yè)規(guī)規(guī)劃劃和和計計劃劃的的基基礎礎。。7s————結構構結構構。戰(zhàn)略略需需要要健健全全的的組組織織結結構構來來保保證證實實施施。。組織織結結構構是是企企業(yè)業(yè)的的組組織織意意義義和和組組織織機機制制賴賴以以生生存存的的基基礎礎，，它它是是企企業(yè)業(yè)組組織織的的構構成成形形式式，，即即企企業(yè)業(yè)的的目目標標、、協(xié)協(xié)同同、、人人員員、、職職位位、、相相互互關關系系、、信信息息等等組組織織要要素素的的有有效效排排列列組組合合方方式式。。就就是是將將企企業(yè)業(yè)的的目目標標任任務務分分解解到到職職位位，，再再把把職職位位綜綜合合到到部部門門，，由由眾眾多多的的部部門門組組成成垂垂直直的的權權利利系系統(tǒng)統(tǒng)和和水水平平分分工工協(xié)協(xié)作作系系統(tǒng)統(tǒng)的的一一個個有有機機的的整整體體。。組織織結結構構是是為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施服服務務的的，，不不同同的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略需需要要不不同同的的組組織織結結構構與與之之對對應應。。通用電電氣公公司，，在2O世世紀5O年年代末末期，，執(zhí)行行的是是簡單單的事事業(yè)部部制，，但那那時企企業(yè)已已經(jīng)開開始從從事大大規(guī)模模經(jīng)營營的戰(zhàn)戰(zhàn)略。。到了了6O年代代，該該公司司的銷銷售額額大幅幅度提提高，，而行行政管管理卻卻跟不不上，，造成成多種種經(jīng)營營失控控，影影響了了利潤潤的增增長。。在7O年年代初初，企企業(yè)重重新設設計了了組織織結構構，采采用了了戰(zhàn)略略經(jīng)營營單位位結構構，使使行政政管理理滯后后的問問題得得到了了解決決，妥妥善地地控制制了多多種種經(jīng)營營，利利潤也也相應應地得得到了了提高高。由由此看看出，，企業(yè)業(yè)組織織結構構一定定要適適應實實施企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的需要要，它它是企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略貫貫徹實實施的的組織織保證證。7s———制度制度。企業(yè)業(yè)的發(fā)發(fā)展和和戰(zhàn)略略實施施需要要完善善的制制度作作為保保證，，而實實際上上各項項制度度又是是企業(yè)業(yè)精神神和戰(zhàn)戰(zhàn)略思思想的的具體體體現(xiàn)現(xiàn)。所所以，，在診斷斷中程程中，，應分分析企企業(yè)是是否有有完備備的制制度體體系來來支撐撐企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標標的實實現(xiàn)。要發(fā)發(fā)現(xiàn)制制度上上的不不配套套、不不協(xié)調調，更更要洞洞察是是否有有背離離戰(zhàn)略略的制制度出出現(xiàn)。。3M公公司的的創(chuàng)新新制度度：在3M，，一個個人只只要參參加新新產品品創(chuàng)新新事業(yè)業(yè)的開開發(fā)工工作，，他在在公司司里的的職位位和薪薪酬自自然會會隨著著產品品的成成績而而改變變，即即使開開始他他只是是一個個生產產一線線的工工程師師，如如果產產品打打入市市場，，就可可以提提升為為產品品工程程師，，如果果產品品的年年銷售售額達達到五五百萬萬美元元時，，他就就可以以成為為產品品線經(jīng)經(jīng)理。。這種種制度度極大大地激激發(fā)了了員工工創(chuàng)新新的積積極性性，促促進了了企業(yè)業(yè)發(fā)展展。7s———風格與與價值值觀風格。ThomasJ．．Peters和RobertH．Waterman者者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，杰出企企業(yè)都都呈現(xiàn)現(xiàn)出既既中央央集權權又地地方分分權的的寬嚴嚴并濟濟的管管理風風格，他們們讓生生產部部門和和產品品開發(fā)發(fā)部門門極端端自主主，另另一方方面又又固執(zhí)執(zhí)地遵遵守著著幾項項流傳傳久遠遠的價價值觀觀。通通過分分析企企業(yè)的的管理理風格格及領領導風風格，，是否否與企企業(yè)的的核心心價值值觀及及戰(zhàn)略略相一一致。。共同的的價值值觀。企業(yè)業(yè)成員員共同同的價價值觀觀念具具有導向、、約束束、凝凝聚、、激勵勵及輻輻射作作用，可以以激發(fā)發(fā)全體體員工工的熱熱情，，統(tǒng)一一企業(yè)業(yè)成員員的意意志和和欲望望，齊齊心協(xié)協(xié)力地地為實實現(xiàn)企企業(yè)的的戰(zhàn)略略目標標而努努力。。這就就需要要：對企業(yè)業(yè)的共共同價價值觀觀進行行研究究，企企業(yè)的的價值值觀是是否被被企業(yè)業(yè)的所所有成成員都都能夠夠理解解、掌掌握，，并用用它來來指導導自己己的行行動。。企業(yè)上上下之之間是是否達達成共共識，，是否否存在在理念念與行行為的的背離離。7s———人員與與技能能人員。分析析員工工滿意意度、、員工工關系系狀況況、、企業(yè)業(yè)內部部的溝溝通狀狀況、、員工工對企企業(yè)的的認同同。技能。是否否能夠夠依據(jù)據(jù)企業(yè)業(yè)競爭爭的要要求來來確立立員工工的核核心專專長和和技能能中國企企業(yè)問問題與與管理理咨詢詢從中國國企業(yè)業(yè)在以以下幾幾個領領域中中的問問題來來探索索中國國管理理咨詢詢：發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略組織體體系人力資資源管管理電子商商務市場營營銷企業(yè)重重組企業(yè)兼兼并企業(yè)生生產運運營中國企企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的典型型問題題對市場場環(huán)境境和競競爭格格局變變化缺缺乏充充分的的認識識和分分析盲目追追逐市市場熱熱點，，企業(yè)業(yè)投資資過度度多元元化缺乏明明確的的、切切合實實際的的戰(zhàn)略略目標標缺乏持持續(xù)的的企業(yè)業(yè)長遠遠發(fā)展展規(guī)劃劃，變變化更更替頻頻率(尤其其在企企業(yè)最最高層層人事事變動動時)企業(yè)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略流于于紙面面形式式，沒沒有切切實有有效的的行動動計劃劃和目目標分分解咨詢解解決方方法———發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略對市場場和競競爭狀狀況作作全面面分析析全面了了解和和調查查競爭爭對手手企業(yè)內內部優(yōu)優(yōu)勢與與劣勢勢分析析可信的的市場場預測測對業(yè)內內同類類型優(yōu)優(yōu)秀企企業(yè)的的比較較分析析和成成功因因素分分析制定可可供選選擇的的發(fā)展展戰(zhàn)略略及目目標為企業(yè)業(yè)實施施發(fā)展展戰(zhàn)略略提供供支持持咨詢可可預計計的項項目結結果———發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略明確企企業(yè)自自身的的核心心競爭爭能力力所在在建立明明確的的公司司愿景景和企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標制定相相應的的發(fā)展展戰(zhàn)略略進入或或退出出某些些市場場(不不同產產品或或不同同地域域)，，以及及進入入或退退出的的具體體方案案引入新新的業(yè)業(yè)務管管理模模式(如引引入電電子商商務戰(zhàn)戰(zhàn)略，，徹底底改變變業(yè)務務運作作模式式)制定戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實施施計劃劃中國企企業(yè)組組織體體系的的典題題問題題經(jīng)營決決策盲盲目性性大，，普遍遍缺乏乏科學學的““專家家”論論證體體系公司治治理缺缺少監(jiān)監(jiān)督和和管理理控制制功能能企業(yè)最最高層層領導導難以以了解解下屬屬經(jīng)營營單位位的真真實業(yè)業(yè)績組織機機構的的建設設不能能快速速響應應業(yè)務務發(fā)展展的需需要(部門門功能能、集集分權權等)組織內內的部部門功功能界界定不不明確確，導導致職職責權權不對對稱部門設設置臃臃腫，，人員員福利利龐大大，而而真正正能干干的人人又不不多，，管理理費用用高居居不下下“人治治”多多于““法治治”，，管理理靠本本能和和個人人直覺覺，制制度建建設滯滯后咨詢的的解決決方法法———組織織體系系組織核核心能能力的的確認認公司業(yè)業(yè)務和和組織織結構構之間間的關關系分分析組織功功能的的重新新定義義和組組織目目標確確認公司治理結構構的重新設計計部門設置、職職責界定、人人員編制和人人員崗位職責責設計“由上而下””和“由下而而上”的管理理控制系統(tǒng)機構人員精減減內部管理流程程的制定咨詢可預計計的項目結果果——組織體體系組織核心能力力的確認新的公司治理理結構和組織織目標建立科學的經(jīng)經(jīng)營決策機制制新的組織機構構設置和決策策體系明確的部門功功能職責定義義建立嚴密的管管理控制體系系內部溝通機制制和管理流程程的建立人員精干，效效率提高，管管理成本下降降中國企業(yè)人力力資源管理的的典型問題企業(yè)難以吸引引和留住人才才員工缺乏工作作熱情，人心心渙散收入分配的依依據(jù)不合理，，不是與承擔擔的責任/崗崗位要求以及及工作業(yè)績掛掛鉤缺乏對人才的的長期培養(yǎng)機機制，員工難難以看到事業(yè)業(yè)發(fā)展前景人才的選拔、、任命、晉升升缺乏科學依依據(jù)，主觀因因素太大缺乏具有凝聚聚力的企業(yè)文文化，崇尚形形式主義咨詢的解決方方法——人力力資源管理通過調查、訪訪談分析員工工心態(tài)，明確確人力資源管管理中的問題題所在制定完善的崗崗位職責描述述建立和健全目目標管理體系系、業(yè)績評價價制度和和工工資薪酬體系系設計長期激勵勵方案(持股股計劃、期權權激勵等)制定企業(yè)人才才培訓方案和和職業(yè)發(fā)展計計劃重新制定人力力資料管理流流程(選拔、、任命、招聘聘等)改善企業(yè)文化化的方案和措措施提供高級人才才招聘服務咨詢可預計的的項目結果———人力力資源管理員工工作效率率和工作熱情情提高人才流失率下下降，企業(yè)的的凝聚力加強強建立一個激勵勵的工作環(huán)境境，有利于人人才的吸引和和長期發(fā)展中國IT/電電子商務企業(yè)業(yè)的典型問題題缺乏明確的IT功能戰(zhàn)略略，未將IT作為業(yè)務務運作的平臺臺企業(yè)的業(yè)務、、組織機構和和人力資源未未能跟隨電子子商務戰(zhàn)略的的需要進行調調整電子商務未被被融入公司業(yè)業(yè)務運作低估電子商務務業(yè)務模式的的投資和周期期缺乏電子商務務運作的人才才缺乏電子商務務營銷理念咨詢的解決方方法——電子子商務分析企業(yè)業(yè)務務運作特點和和IT需求評估引入電子子商務模式的的影響制定針對性的的電子商務戰(zhàn)戰(zhàn)略對企業(yè)的電子子商務解決方方案進行評估估(軟、硬件件、人員要求求、投資預算算和實施計劃劃等)制定基于電子子商務運作模模式的市場營營銷、供應鏈鏈管理和組織織機構管理方方案設計具體的管管理運作流程程咨詢可預計的的項目結果———電子商務務建立公司IT戰(zhàn)略建立電子商務務戰(zhàn)略建立全新的電電子商務營銷銷理念和方案案計劃建立基于電子子商務模式的的公司組織機機構和業(yè)務運運作系統(tǒng)中國企業(yè)市場場營銷的典型型問題對市場需求和和競爭態(tài)勢缺缺乏準確分析析和預測，找找不準定位企業(yè)缺乏明確確的整體市場場營銷戰(zhàn)略以以達到占領和和擴大市場的的目的銷售目標不明明確或不切實實際銷售組織無法法適應企業(yè)的的總體營銷規(guī)規(guī)劃，銷售骨骨干流失嚴重重銷售控制能力力薄弱，銷售售費用居高不不下，應收帳帳款過多分銷渠道管理理混亂，內部部“打架”現(xiàn)現(xiàn)象多營銷手段單一一，過分依賴賴“價格戰(zhàn)””或市場廣告告咨詢的解決方方法——市場場營銷對市場、客戶戶和競爭對手手的調查研究究和成功因素素分析設定明確的產產品定位和目目標客戶群制定針對性的的市場營銷方方案設計相應的營營銷組織和內內部管理框架架設計銷售控制制管理辦法制定銷售隊伍伍管理辦法和和銷售激勵機機制設計營銷管理理信息系統(tǒng)咨詢可預計的的項目結果———市場營銷銷對產品、市場場、客戶需求求和競爭態(tài)勢勢有全面的理理性認識建立完整的市市場營銷體系系和管理流程程完善的營銷組組織和健全的的銷售隊伍銷售人員積極極性提高，銷銷量增長銷售費用和應應收帳款的減減少產品市場份額額的擴大和銷銷售利潤率的的上升中國企業(yè)重組組的典型問題題盲目進入新的的市場熱點，，業(yè)務攤子過過于分散缺乏健全的產產品營銷系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)贏利能力力下降，產品品銷量下跌，，虧損增加企業(yè)缺乏核心心業(yè)務能力，，缺乏產品和和技術上的創(chuàng)創(chuàng)新企業(yè)負擔過重重(人員/債債務)企業(yè)“改制””局限于所有有制形式改變變，忽視對低低效率的組織織結構和業(yè)務務流程的改制制員工普遍缺乏乏工作熱情，，收入分配未未與業(yè)績和能能力掛鉤，人人才流失嚴重重,人心渙散散咨詢的解決方方法——企業(yè)業(yè)重組對市場形勢、、客戶和競爭爭對手進行外外部研究分析析對公司組織機機構、人力資資源業(yè)務流程程和財務結構構作對內分析析明確企業(yè)問題題所在，界定定各類問題嚴嚴重性程度制定短期改善善措施設計有針對性性的重組方案案和階段性實實施計劃提供有力的實實施支持咨詢可預計的的項目結果———企業(yè)業(yè)重組短期的效益改改善建立以效益為為導向的成本本結構重組框框架制定創(chuàng)新的產產品營銷戰(zhàn)略略和銷售管理理體系建立精干高效效的組織機構構和人員組合合在員工中建立立起積極的公公司形象，使使員工對公司司充滿信心公司贏利能力力上升，扭虧虧為盈中國企業(yè)兼并并收購的典型型問題對購并過分樂樂觀，盲顧實實際成本過分注重購并并的財務效應應，不注重業(yè)業(yè)務整合對購并對象的的企業(yè)文化沖沖突估計不足足購并者對被購購并對象的優(yōu)優(yōu)越感，造成成其產生不合合作心態(tài)雙方溝通和消消除整合顧慮慮的周期過長長購并后的權力力再分配問題題資源重復，浪浪費嚴重咨詢的解決方方法——企企業(yè)兼并對購并雙方企企業(yè)的核心能能力分析購并企業(yè)的業(yè)業(yè)務分析對購并企業(yè)的的組織結構、、企業(yè)文化分分析購并成本和周周期估算購并后整合方方案的設計制定購并后的的業(yè)務流程重重組方案可預計的項目目結果———企業(yè)兼并并對購并雙方的的核心能力的的確認詳盡的購并方方案的設計購并方案實施施計劃的制定定購并后業(yè)務整整合方案的設設計和實施支支持購并后企業(yè)的的組織建設和和企業(yè)文化中國企業(yè)生產產運營的典型型問題產品質量不穩(wěn)穩(wěn)定采購成本高，，采購管理控控制不力生產流程的組組織效率低單位生產成本本高產品研發(fā)能力力弱，產品技技術含量低，，缺乏技術管管理能力供應鏈運轉周周期不能及時時滿足客戶的的供貨需要咨詢的解決方方法——企業(yè)業(yè)生產運營分析生產工藝藝流程，重新新設計生產設設施布局設計新的管理理流程，提高高生產組織效效率制定全面質量量管理方案(包括改善工工藝和設備)明確“外購委委托生產”和和“自行生產產”重新規(guī)劃采購購體系，降低低采購成本制定企業(yè)產品品研發(fā)戰(zhàn)略和和實施方案制定公司的技技術專利戰(zhàn)略略，納入產品品研發(fā)體系，，提升產品技技術檔次設計供應鏈體體系，加速物物料周轉，縮縮短供貨期可預計的項目目結果———企業(yè)生產產運營建立新的生產產組織流程建立新的采購購和物流管理理體系全面提高產品品質量降低采購成本本，制造費用用，物料消耗耗，縮短交貨貨期建立電子商務務(B2B)業(yè)務模式建立新的產品品研發(fā)戰(zhàn)略，，專利戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略的系系統(tǒng)思考無論企業(yè)需要要的是何種咨咨詢，其終極目的無非為讓企業(yè)業(yè)不斷的創(chuàng)造造和獲取競爭爭優(yōu)勢，使企企業(yè)獲得持續(xù)續(xù)的發(fā)展和成成功。（眾多多咨詢公司的的使命就證明明了這一點。。）這決定了任何何脫離企業(yè)競競爭優(yōu)勢、游游離于企業(yè)可可持續(xù)發(fā)展思思考外的咨詢詢必定是狹隘隘的和目光短短淺的。咨詢必須基于于戰(zhàn)略思考，，從而謀求咨咨詢的解決方方案和企業(yè)競競爭優(yōu)勢以及及企業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展之間的本本質聯(lián)系?；趹?zhàn)略的系系統(tǒng)思考咨詢診斷不僅僅要從戰(zhàn)略出出發(fā)，而且必必須進行系統(tǒng)統(tǒng)思考。企業(yè)存在的問問題一定是一一個系統(tǒng)問題題，即所謂的的“系統(tǒng)病””。系統(tǒng)病要要求由咨詢師師進行系統(tǒng)思思考?；趹?zhàn)略的系系統(tǒng)思考，有有利于發(fā)掘問問題的本質，，有利于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)所面臨問題題的輕重緩急急，有利于尋尋找不同問題題之間的聯(lián)系系，從而有利利于找出解決決問題的最佳佳方案和最佳佳步驟。以戰(zhàn)略為核心心，進行系統(tǒng)統(tǒng)思考，這就是管理咨咨詢的基本思思維框架。外部導向方法法外部導向的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析模型型主要集中對對企業(yè)所處的的外部環(huán)境狀態(tài)態(tài)進行系統(tǒng)描述述，準確確定定企業(yè)在市場場競爭中的位置及其競競爭優(yōu)勢，深入了解解企業(yè)與環(huán)環(huán)境之間的的互動關系，為企業(yè)核核心競爭力力的形成、、產品戰(zhàn)略略的調整提提供咨詢依依據(jù)。主要的代表表人物是邁克爾.波波特。主要的診斷斷模型有：：波特的結構構化環(huán)境分分析波特的價值值鏈模型BCG矩陣陣GE/麥肯肯錫矩陣IMEDEHPV/LDC矩陣市場/產品品擴張矩陣陣對波特戰(zhàn)略略競爭理論論的認識波特理論：：兩種思考考戰(zhàn)略的方方法行業(yè)理論：：判斷和選擇擇富有前途途的行業(yè)，，尋求競爭爭優(yōu)勢的基基本方法：：五種要素素分析框架架（賣方、、買方、潛潛在進入者者、替代品品、行業(yè)競競爭者）價值鏈方法法：8種主要的的價值鏈及及其競爭三種主要的的競爭戰(zhàn)略略（差異化化戰(zhàn)略、成成本領先戰(zhàn)戰(zhàn)略、聚焦焦戰(zhàn)略）麥肯錫構建建問題的方方法（假設設樹）增加飾品銷售改變銷售策略改變營銷策略降低單位成本銷售隊伍組織銷售隊伍技術基礎促銷策略產品質量包裝消費者廣告策略原材料的獲得生產程序分銷系統(tǒng)資料來源：：《麥肯錫錫方法》，，P13麥肯錫細分分問題的方方法（邏輯輯樹）AcmeWidgets裝飾物飾品墊圈受益費用銷售額租金服務北美歐洲亞洲資料來源：：《麥肯錫錫意識》，，P9行業(yè)競爭者既有公司之間的競爭潛在進入者替代品買方賣方賣方的討價還價能力買方的討價還價能力替代品的威脅新的市場進入者的威脅波特：驅動產業(yè)競爭的五種力量行業(yè)競爭新的市場進入者的威脅替代品的威脅集中度競爭者分散度產品差異過剩生產能力和退出障礙成本條件規(guī)模經(jīng)濟絕對成本優(yōu)勢資本要求產品差異獲得分銷渠道政府和法律障礙既有生產者的報復購買者對替代品的購買傾向替代品的相對價格性能比買方力量價格敏感性生產成本占總成本的比例產品差異買方之間的競爭討價還價的能力相對于供應商而言，買方的規(guī)模和集中程度買方的轉換成本與掌握的信息買方實施后向整合的能力賣方力量供應商的集中程度供應商和企業(yè)在產業(yè)內的轉換成本替代投入品的出現(xiàn)供應商進行前向一體化和后向一體化的能力波特框架中競爭與盈利的結構性決定因素企業(yè)的價值值鏈是企業(yè)業(yè)在一個特定產業(yè)內內的各種活動的集合。企業(yè)的價值值活動分為為兩類：基本活動與與輔助活動動。基本活動動是指涉及及產品的物物質創(chuàng)造、、流通與營營銷以及售售后服務的的各種活動動；輔助活活動是指支支撐基本活活動得以順順利進行的的外購、技技術、人力力資源以及及公司的各各種基礎設設施等活動動。波特的產業(yè)業(yè)價值鏈模模型基本價值鏈鏈人力資源管理企業(yè)基礎設施技術開發(fā)采購內部后勤生產經(jīng)營外部后勤市場營銷服務輔助活動基本活動利潤利潤一條基本價價值鏈的再再分解利潤利潤人力資源管理企業(yè)基礎設施技術開發(fā)采購內部后勤生產經(jīng)營外部后勤市場營銷服務輔助活動基本活動營銷管理廣告營銷隊伍管理銷售業(yè)務技術文獻促銷價值鏈與價值（鏈））系統(tǒng)業(yè)務單元價值鏈業(yè)務單元價值鏈業(yè)務單元價值鏈供應商價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈企業(yè)價值鏈供應商價值鏈渠道價值鏈買方價值鏈單一產品生產企業(yè)多角化經(jīng)營的企業(yè)A：經(jīng)驗顯示，，行業(yè)并不不是最重要要的。B：對企業(yè)業(yè)內在的資資源和能力力重視不夠夠。C：沒有考考慮企業(yè)的的治理結構構特性（中中國）。波特理論的的局限對波士頓矩矩陣的認識識（20世世紀70年年代）這種分析工工具以金牛和瘦狗的隱喻而聞聞名于世，，成為多角角化經(jīng)營的的公司進行行戰(zhàn)略分析析的重要工工具。適合合于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務的的組合計劃劃的制定。。即業(yè)務按按照各項業(yè)業(yè)務在組合合中的地位位區(qū)別對待待這些業(yè)務務。波士頓矩陣陣（BCG矩陣）BCG矩陣陣？市場份額市場增長率運用波士頓矩陣分析企業(yè)的產品結構及其組合。為企業(yè)產品升級換代及結構調整、產品戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)。從BCG看中國企業(yè)產品結構、產業(yè)結構調整：康佳案例BCG矩陣陣的局限性在世界產業(yè)業(yè)梯度轉移移的過程中中，往往是是“瘦狗””類的業(yè)務務而不是““金?！鳖愵惖臉I(yè)務產產生最多的的現(xiàn)金流。。業(yè)務組合計計劃是基于于一項假設設，即公司司不得進行行內部融資資。但實踐踐中，如果果資本市場場有效，這這一假設不不具合理性性。業(yè)務組合計計劃在很大大程度上忽忽略了各業(yè)業(yè)務之間的的相關性，，并且未對對“公司應應該如何為為完全非相相關的業(yè)務務增加價值值”這一問問題給出清清晰的解釋釋。GE/麥肯肯錫矩陣市場吸引力力低中高競爭地位強中弱1選選擇性性/收收益1選選擇性性/收收益1選選擇性性/收收益2重重組/收收獲獲2重重組/收收獲獲3有有風險險/退退出6目目標增增長5投投資/增長4再再投資資/領領導地位產品/市場場擴張戰(zhàn)略略滿足新客戶戶對當前產產品的需求求舊產品新新市場(客戶戶)舊冒險戰(zhàn)略集中在質量量和成本上上形成優(yōu)勢勢集中在目前前客戶需求求上進產品品革新內部導向的的方法內部導向的的方法的理論基礎是:制定戰(zhàn)戰(zhàn)略時，從從組織內在在要素入手手，動態(tài)的的考察他們們與戰(zhàn)略的的關系。麥肯錫7s模型核心能力理理論戰(zhàn)略創(chuàng)造與與戰(zhàn)略規(guī)劃劃的思想企業(yè)競爭力力診斷模型型戰(zhàn)略創(chuàng)造和和戰(zhàn)略規(guī)劃劃的思想明茨伯格認認為戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃是一個個分析過程程，而戰(zhàn)略略創(chuàng)造卻是是一個綜合合過程。如果僅僅把把戰(zhàn)略的制制定當作規(guī)規(guī)劃，那么么任何戰(zhàn)略略將僅僅是是現(xiàn)存戰(zhàn)略略的外推或或者競爭對對手戰(zhàn)略的的復制。戰(zhàn)略的真正正藝術在于于發(fā)現(xiàn)將來來可能破壞壞組織的微微妙不連續(xù)續(xù)因素和現(xiàn)現(xiàn)象。財務導向的的方法財務導向的的方法依據(jù)據(jù)的假設是是：任何戰(zhàn)戰(zhàn)略評價都都會產生一一系列備選選方案。這這些備選方方案可以按按照財務標標準來評價價，從中選選擇能夠對對股東價值值產生最佳佳影響的方方案。SVA（ShareholderValueApproach）股東東價值法VSM（Value-basedStrategicManagement））以價值為為基礎的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理BalancedScorecard平衡衡計分卡平衡計分卡卡戰(zhàn)略客戶“要實現(xiàn)設設想，我們們應當向客客戶展示什什？”目標、評估估指標、計劃劃內部經(jīng)營過過程“要實現(xiàn)設設想，我們們將如何保保持改變和和提高的能能力”目標、評估估指標、計劃劃學習與成長長“要實現(xiàn)設設想，我們們將如何保保持改變和和提高的能能力”目標、評估估指標、計劃劃財務“要在財務務方面取得得成功，我我們應當向向股東展示示什么？””目標、評估估指標、計劃劃平衡計分卡卡平衡計分卡卡的本質強有力的戰(zhàn)戰(zhàn)略實施工工具革命性的企企業(yè)全面診診斷工具前瞻性的業(yè)業(yè)績評價手手段平衡計分卡卡包容了“外部法””的視角———戰(zhàn)略位位置驅動核核心能力“內部法””的視角———核心能能力驅動戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇平衡計分卡卡運用混合的方法法混合的方法法是考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略問題時時，綜合考考慮了外部部環(huán)境入手手，與內部部組織能力力問題。SWOT分分析Ohmae的3C模模型公司戰(zhàn)略三三角SWOT分分析法——在估量量公司的強強勢、弱勢勢、機會和和威脅時應應該考察什什么？潛在的資源源強勢和競爭能力力戰(zhàn)略強大，，有關鍵領領域內的技技能和專門門技術的支支持財務狀況強強大，有著著充足的財財務資源來來發(fā)展業(yè)務務品牌認知度度/公司聲聲譽很高被公認為市市場領導者者，有著吸吸引人的客客戶群能夠利用規(guī)規(guī)模經(jīng)濟和和學習及經(jīng)經(jīng)驗曲線效效應專有技術/卓越的技技術技能/重要的專專利成本優(yōu)勢強大的廣告告和促銷能能力產品革新技技能改善產品生生產工藝的的卓越技能能有著良好客客戶服務的的聲譽產品質量比比競爭對手手優(yōu)越很大的地域域覆蓋市場場和分銷能能力同其他公司司建立了聯(lián)聯(lián)盟/合資資公司潛在的資源源弱勢和競爭缺陷陷沒有明確的的戰(zhàn)略方向向生產設施陳陳舊過時資產負債狀狀況很差，，債務負擔擔過重同關鍵的競競爭對手相相比，整體體單位成本本很高一些關鍵的的技能或能能力正在喪喪失/缺乏乏管理深度度因為……所所以公司的的盈利水平平低于平均均水平為內部的經(jīng)經(jīng)營問題困困擾在研究與開開發(fā)方面正正落伍同競爭對手手比起來產產品線過于于狹窄品牌名或聲聲譽很低特約經(jīng)銷商商或分銷商商網(wǎng)絡比競競爭對手要要弱缺乏財務資資源來為有有前途的戰(zhàn)戰(zhàn)略行動提提供資金低利用率的的生產工廠廠很多產品質量落落伍公司所面臨臨的潛在機會客戶群可能能會擴大或或者業(yè)務擴擴張進入新新的地域市市場或產品品細分市場場擴展產品線線的寬度，，為更大客客戶群服務務將公司的技技能或技術術訣竅轉移移到新產品品或信業(yè)務務前向或或后向向整合合有吸引引力的的市場場上進進入障障礙正正在降降低出現(xiàn)了了從競競爭對對手那那里獲獲得市市場份份額的的機會會由于市市場需需求增增長勢勢頭強強勁，，因而而可以以快速速擴張張購并競競爭對對手所建立立的有有關聯(lián)聯(lián)盟或或合資資公司司擴大大了地地理覆覆蓋面面和競競爭能能力有機會會充分分利用用新技技術市場上上出現(xiàn)現(xiàn)了向向其他他地理理區(qū)域域擴展展公司司的品品牌和和聲譽譽的機機會危機公公司利利益的的外部威威脅強大的的新新競爭爭對手手很可可能會會進入入市場場替代品品搶占占公司