普外二

品管圈十大步驟

2017年9月醫(yī)院品管圈系列培訓之——普外二

沒有真因，無法治本，何提質變！

下一步：對策擬定沒有真因，無法治本，何提質變！

對策，是根據形勢發(fā)展，為了解決特定問題或達到目的所制定的方法或思路。

針對運用魚骨圖、系統(tǒng)圖或關聯(lián)圖等解析工具圈選出來的“要因或真因”，可用頭腦風暴的方法尋求解決方案，也可參考文獻、同行做法或研究結果尋求可行的解決之道。

現階段已規(guī)定的執(zhí)行工作不能當做對策STEP6.對策擬定對策，是根據形勢發(fā)展，為了解決特定問題或達到優(yōu)秀對策擬定的條件是什么？

在使用QC手法進行對策擬定時，須滿足以下條件：有改善的效果；能達到預期的改善目標；能合乎品質、成本、效率的要求；對圈員、同事的工作不會造成負擔；絕對安全與可靠。建議在對策研擬過程中融入創(chuàng)造性的思考方式優(yōu)秀對策擬定的條件是什么？

在使用QC手法進行對策擬定何謂創(chuàng)意性思考？將兩個原本不相關的事物放在一起，刺激思考產生新的聯(lián)想，衍生出一種新的概念、原則、思想體系或創(chuàng)造力的特質：多、變、奇、全多——流暢性詞語、聯(lián)想、表現的流暢性變——變通性改變思考方向的能力奇——獨特性產生與眾不同與新奇構想的能力全——周全性精心落實與完成構想的能力何謂創(chuàng)意性思考？將兩個原本不相關的事物放在一起，刺激思考產生常用的創(chuàng)新思考對策的方法1.愚巧法：又稱“防呆法”，其方法的精神在于利用簡單的方法（如辨別、標識、警告、分類、制止及檢查等功能），避免人員產生錯誤，一次將事情做對。2.缺點列舉法：把工作的缺點、界限制成一覽表，對各項目進行評估，利用頭腦風暴想出消除缺點的構想。3.七合法（5W2H）：Why(目的)：為什么要這樣做？Who(人)：為什么他做?Where(場所):為什么要在那里做？When(順序):為什么要在那時候做？What(對象):為什么要做？How(如何):為什么要那樣做？HowMuch(費用):為什么要花那么多錢？常用的創(chuàng)新思考對策的方法1.愚巧法：又常用的創(chuàng)新思考對策的方法4.5why分析法：又稱"5問法"，也就是對一個問題點連續(xù)以5個"為什么"來自問，以追究其根本原因5WHY從三個層面來實施：

1）.為什么會發(fā)生？從“制造”的角度。

2）.為什么沒有發(fā)現？從“檢驗”的角度。

3）.為什么沒有從系統(tǒng)上預防事故？從“體系”或“流程”的角度

5why法的關鍵所在:鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。常用的創(chuàng)新思考對策的方法4.5why分析常用的創(chuàng)新思考對策的方法5.ECRS分析法：是工業(yè)工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。取消(Eliminate):"作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價值?是否必要動作或作業(yè)?為什么要完成它?"，"該作業(yè)取消對其它作業(yè)或動作有否影響"。合并(Combine):如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并，或部分動作或工作合并到其它可合并的動作或作業(yè)中。重排(Rearrange):對工作的順序進行重新排列。簡化(Simplify):指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省在進行5W2H分析的基礎上，可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現行的工作方法。運用ECRS四原則，即取消、合并、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。常用的創(chuàng)新思考對策的方法5.對策擬定-操作流程對策擬定-操作流程對策擬定-操作流程之實例說明杜瑾10/22-10/28對策擬定-操作流程之實例說明杜瑾10/22-10/28對策評價指標如何選定對策只要對策得分總分>圈滿分*80%就入選就剛才的例子：圈成員共6名成本總分：6*5=30效益總分：6*5=30圈能力總分：6*5=30圈滿分=30+30+30=90對策入選標準>90*80%=72對策擬定-操作流程之實例說明對策評價指標如何選定對策只要就剛才的例子：對策擬定-對策擬定-操作流程之實例說明出處：現狀把握：帕累托圖真因解析：魚骨圖出處：圈員建議集體討論文獻查詢外院優(yōu)點出處：圈員打分累計得分20/80原則

出處：圈員經驗集體討論對策擬定-操作流程之實例說明出處：出處：出處：出處：對策擬定實例說明

對策擬定實例說明

對策擬定評分實例說明全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性、圈能力進行對策選定；評價方式：優(yōu)5分、可3分、差1分：圈員共：10人，總分150分；以80／20定律125分以上為實行對策。對策擬定評分實例說明全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性對策擬定評分實例說明

全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性、圈能力進行對策選定；評價方式：優(yōu)5分、可3分、差1分：圈員共：10人，總分150分；以80／20定律125分以上為實行對策。對策擬定評分實例說明

全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟對策擬定的注意事項

1.對策擬定時須全員共同參與討論與決策。切莫少數人草率為之。2.所提對策應力求具體可行，避免籠統(tǒng)抽象。3.符合經濟效益：花費金錢解決問題不是品管圈精神所在，最佳方法是在所有圈員努力下，想出最低成本且符合圈能力的對策。4.要顧及執(zhí)行者對于對策執(zhí)行的接受性及時效性。對策選出后需進行說明，包含對策執(zhí)行的目的、意義、實施順序及有效時間，以利于執(zhí)行者了解與掌控。5.對策應長久有效，且有持續(xù)性的效果。對策擬定的注意事項

1.對策擬定時須全員共同參與討論與決策。

對策擬定活動自評表

是否1.是否進行頭腦風暴活動（）（）2.

是否根據真因擬定的對策（）（）3.入選的對策經過團隊評價（）（）4.入選的對策符合20：80原則（）（）5.入選的對策有流程圖（）（）6.入選的對策有步驟操作說明（）（）7.入選的對策不違背現行的規(guī)范（）（）8、是否準備了對策實施的評價方式（）（）對策擬定活動自評表

將擬定好的對策以PDCA的手法進行具體的現場操作，以驗證對策的有效性。實施項目前一定要讓圈員充分了解，每一改進階段，務必掌握動態(tài)，在對策擬定不具體、實施未能趕上進度、數據不完整或對策實施沒有效果時，品管圈推行委員會或輔導員應特別予以輔導、督促，落實圈活動。STEP7、對策實施將擬定好的對策以PDCA的手法進行具對策實施-操作流程對策實施-操作流程對策實施-操作流程說明改善前的狀況，并說明如何改善工作，將對策內容予以具體化對策的內容現狀問題點：如：交班流于形式執(zhí)行手法：寫出執(zhí)行的步驟或執(zhí)行步驟標準如：上下班次之間雙方現場交接，簽字確認。對策實施-操作流程說明改善前的狀況，并說明如何改善工作，將對對策實施-操作流程實施要說明對策執(zhí)行負責人，執(zhí)行日期、執(zhí)行過程及對策詳細實施過程實施過程對策實施：如：負責人：杜瑾實施時間：10/22-10/28實施地點：急診外科對策實施-操作流程實施要說明對策執(zhí)行負責人，執(zhí)行日期、執(zhí)行過對策實施-操作流程以調查的方式檢查對策實施的效果，效果盡量以數據圖表示效果確認與比較調查的天數及樣本數應等于真因驗證的調查天數與樣本數或調查的天數及樣本數應等于現狀把握的調查與樣本數效果確認是驗證本對策是否有效。24.4%10%對策實施-操作流程以調查的方式檢查對策實施的效果，效果盡量以對策實施-操作流程根據對策檢查的效果，確定對策是有效還是無效對策的處置1、若效果達到預期目標，可列入標準化。注：持續(xù)有效的對策，才列入標準化，并非每一個對策都要列入標準化2、效果不好（未達到目標）時注：檢查執(zhí)行，看對策落實是否出現偏差檢查對策，看對策本身是否切合實際對策實施-操作流程根據對策檢查的效果，確定對策是有效還是無效對策實施與檢討的步驟（1/2）

1.教育培訓：實施前應召集相關人員進行說明及教育培訓。相關人員的了解及教導正確的做法，是對策實施過程中成敗的關鍵。2.專項教導：實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，并保證過程中的做法正確。3.活動監(jiān)測：活動過程中，應密切注意實施狀況，收集相關數據，以監(jiān)測活動效果。對發(fā)生的任何狀況，無論正面或反面的，必須詳細記錄，定期檢討。對策實施與檢討的步驟（1/2）

1.教育培訓：對策實施與檢討的步驟（2/2）

4.及時調整：實施中，如發(fā)現效果不佳，可重新調整后實施。如發(fā)現有反效果或異常時，應立即停止，改用其他對策。5.溝通協(xié)調：需要與其他部門協(xié)調和溝通的事項，以及經費、設備、技術方面的支持和協(xié)助要及時向相關部門和上級主管提出。6.通報情況：完成情況應及時向主管和相關部門通報，以利于活動展開。對策實施與檢討的步驟（2/2）

4.及時調整：對策實施——圖例對策實施——圖例對策實施-案例對策實施-案例對策實施應注意的問題：對策實施是同時進行還是分段進行：同時實施的優(yōu)點：1、真因單獨存在，措施也是不交叉的2、負責人不同3、容易控制時間分段實施的優(yōu)點1、遇到的問題比較少2、壓力相對較輕同時實施的缺點：1、遇到的問題比較多2、管理上比較有難度分段實施的缺點：1、時間不容易控制對策實施應注意的問題：對策實施是同時進行還是分段進行：同時實對策檢討各項改進效果應以數據的方式呈現，若效果不佳必須進行檢討，對于找出的問題可視實際情況重復進行解析步驟，重新提出對策并實施，務必達到預定成效。對策檢討各項改進效果應以數據的方式呈現，若

對策實施活動自評表是否1.所有措施實施時都有制定負責人（）（）2.

措施實施達到時間的要求嗎（）（）3.每項措施的實施是否有評價（）（）4.圈長是否每天跟進實施效果（）（）5.確定了有效的措施（）（）對策實施活動自評表博學之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之。博學之，

普外二STEP8效果確認對策全部實施一段時間后，對策之間會有相輔相成的作用。為了驗證對策效果是短期的還是長期的，互相融合后有加成還是抵消的作用，因此在所有對策實施完畢且穩(wěn)定改善后的一段時期后，需進行總體對策的效果確認。普外二效果確認的四大步驟

1、效果確認的對象：對策實施后，到底有沒有效果，必須一一確認，效果確認分為有形效果確認和無形效果確認；2、有形成果：（運用推移圖、帕累托圖等)（1）有形成果是直接的、可定量的、經過確認的效果；（2）呈現方式：目標達標率、進步率、節(jié)省成本（金額)；

（3）達成率=[（改善后數據一改善前數據）÷（目標設定值一改善前數據）]×100%

（4）進步率=[（改善后數據一改善前數據）÷改善前數據]×100%

效果確認的四大步驟

1、效果確認的對象：<有形成果的目標達成率>(1).﹥150%：目標達成率過高（大于150%）時，可能是在目標設定時對自己信心不足，以致目標值設定太低（目標值=現況值－改善值=現況值－(現況值×累計百分比×圈能力)(2).﹤80%：目標達成率太低（小于80%）的原因可能有：原因①：在設定目標值時高估本圈可改善程度，故在設定目標值時，請圈員根據實際情況共同商討本圈的圈能力。原因②：在“解析”這一步驟中做得不夠徹底，導致造成問題的真正原因沒有被挖掘出來。原因③：在“對策擬定”中所選出對策不夠有效，無法真正解決問題。原因④：對策在現場實施過程中，受某些因素（如人為、環(huán)境、政策等）影響，無法徹底實施，導致效果不佳。

目標達成100%±10%是不錯的（90%-110%）。<有形成果的目標達成率>(1).﹥150%：目標達成率過效果確認的四大步驟

3、無形成果：（1）無形成果是間接的、衍生的、無形的效果。（2）呈現方式：用直觀的雷達圖評價法（自己打分數)表示。4、效果不佳：如果效果不佳，應重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應考慮是回到原因解析，還是回到對策擬定，重新來一遍。如此的PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達到預期的效果。效果確認的四大步驟

3、無形成果：效果確認時應該做到

數據觀察：改善效果的管理最少觀察3個月以上。確定觀察的數據：決定以何種數據觀察改善效果之變化趨勢。工作質量：缺勤率、延誤率、失誤率、次數、例數；業(yè)務質量：工作效率、達標率、浪費工時服務質量：等待時間、抱怨率、滿意度等。圖形為王：盡量以圖形做改善效果管理工作，以利衡量。有形成果：有形成果可用改善前后帕累托圖或其它圖表比較，且盡量換算成金額，會更具體?？捎脠D形：圖表可用帕累托圖、條型圖、雷達圖。效果確認時應該做到

數據觀察：改善效果的管理最少觀察3個月以活動后調查2014年4月-6月共陪送陪檢3764人次，隨機抽樣1338人次，197人存在轉運缺陷缺陷數合計638項缺乏管理要因缺陷數百分比(%)累計百分百（%）無醫(yī)護人員陪同（包括無需陪同的輕病人）7035.5335.53急救儀器及藥物準備不足3819.2954.82交接內容不全面2512.6967.51氧氣袋準備不足2613.2080.71生命體征評估不到位147.1187.82患者體位不當105.0892.9患者躁動84.0696.96心電監(jiān)護障礙52.5499.5擔架護欄損壞10.50100活動后調查2014年4月-6月共陪送陪檢3764人次，隨機抽效果確認—有形成果（一）效果確認—有形成果（一）

成果比較

改善后

改善前效果確認—有形成果（一）成果比較改善后改善前效果確認—有形成果有形成果(二)：科技成果發(fā)表論文1篇：預見性護理在急診危重患者院內轉運中的應用刊載在《國際護理學雜志》臨床護理欄目2014年10月第33卷第10期有形成果(二)：科技成果發(fā)表論文1篇：無形成果如何展示？----雷達圖

無形成果如何展示？----雷達圖

無形效果實例說明

無形效果實例說明效果活動自評表

是否1.是否進行過再次調查（）（）2.所有調查數據是真實可靠的（）（）3.改善前后調查結果計算公式是否一致()()4.對全成員技能有調查（）（）5.改善前后對比圖表規(guī)范()()效果活動自評表STEP9標準化

所謂作業(yè)標準化，就是對在作業(yè)系統(tǒng)調查分析的基礎上，將現行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動作進行分解，以科學技術、規(guī)章制度和實踐經驗為依據，以安全、質量效益為目標，對作業(yè)過程進行改善，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序達到安全、準確、高效、省力的作業(yè)效果。標準化在品管圈活動中占有極為重要的分量,為使對策效果能長期穩(wěn)定地維持，標準化是品管圈改善歷程的重要步驟。STEP9標準化所謂作業(yè)標準化，就是對在作業(yè)系統(tǒng)調怎樣做標準化怎樣做標準化一個好的標準的制訂需要滿足以下要求

準確性：不使用“適當”、“加強”、“注意”、“隨時”等抽象詞語。如“固定鼻胃管時要小心”，什么是要小心？這樣模糊的詞語是不宜出現的。數量化：標準中應該多使用圖和數字，使每個讀標準的人能以相同的方式解釋標準。現實性：標準必須是現實的，即可操作的。修訂：標準在需要時應及時修訂。

先用酒精棉球將鼻翼脫脂→待干→粘貼“工”形膠布于鼻翼處后再分別粘貼于胃管、鼻腸管（注意膠布要緊密粘貼于導管）→再用花繩于枕后打一死結，松緊度以容納1個手指為宜。一個好的標準的制訂需要滿足以下要求準確性：不使用“適當標準作業(yè)程序-呈現形式SOP必須書面撰寫SOP必須統(tǒng)一格式SOP呈現出：★1文件類別-流程或標準★2修訂過程-制定及修訂時間★3明確的5W2H★4清晰的圖表或照片★5制定的依據★6標準制定的相關人員★7標準的審核及批準標準作業(yè)程序-呈現形式SOP必須書面撰寫標準化的注意事項

螺旋式上升：標準化不是一個孤立的事物，而是一項活動過程。主要活動就是制訂標準，貫徹標準，進而修訂標準，又實施標準，如此反復循環(huán)，螺旋式上升，每完成一次循環(huán)，就提高標準化水平一步。組織實施與監(jiān)督：標準是標準化活動的成果，標準化的效能和目的都要通過制訂和實施標準來體現，所以制定各類標準，組織實施標準和對標準的實施進行監(jiān)督構成了標準化的基本任務和主要活動內容。標準化的注意事項

螺旋式上升：作業(yè)標準書之范例

作業(yè)標準書之范例

標準化活動自評表

是否1.是否畫出流程圖，并經團隊審核

（）（）2.是否寫出作業(yè)步驟，并經團隊認可

（）

（）3.是否整合出《標準作業(yè)規(guī)范》（）（）4.《標準作業(yè)規(guī)范》書寫格式規(guī)范

（）（）標準化活動自評表STEP10總結與改進

總結圈活動的經驗得失，以便團隊成長，確定持續(xù)改進的內容，繼續(xù)PDCA。STEP10總結與改進總結圈活動的經驗檢討與改進的步驟1、品管圈活動結束后，需以品管圈活動步驟為基礎，討論活動過程中每個步驟進行時所發(fā)現的優(yōu)點與缺點及今后努力的方向，可作為以后活動改善的參考。2、所有意見提出時須取得全體圈員的共識，所檢討的事項才會更趨于事實與完整。3、活動后的“殘留問題”也需列出，以便后續(xù)持續(xù)追蹤此問題。檢討與改進的步驟1、品管圈活動結束后，需以品管圈活動步驟為基總結與改進1-計劃與實施間比較總結與改進1-計劃與實施間比較總結與改進2-十大步驟得失分析活動項目有點今后努力方向主題選定現狀把握目標設定真因解析對此擬定對策實施效果確認標準化總結與改進2-十大步驟得失分析活動項目有點今后努力方向主題選總結與改進3.PDCA持續(xù)改進的內容總結與改進3.PDCA持續(xù)改進的內容檢討與改進之范例

檢討與改進之范例

結束語

品管圈是一個“問題的分析與解決”的邏輯，其成功與否取決于圈成員對工具和手法的正確應用，而核心是有品質改善的決心和耐心！

博觀而約取，厚積而薄發(fā)，

吾告子止于此矣……結束語品管圈是一個“問題的分析與解決

謝謝聆聽！

普外二

品管圈十大步驟

2017年9月醫(yī)院品管圈系列培訓之——普外二

沒有真因，無法治本，何提質變！

下一步：對策擬定沒有真因，無法治本，何提質變！

對策，是根據形勢發(fā)展，為了解決特定問題或達到目的所制定的方法或思路。

針對運用魚骨圖、系統(tǒng)圖或關聯(lián)圖等解析工具圈選出來的“要因或真因”，可用頭腦風暴的方法尋求解決方案，也可參考文獻、同行做法或研究結果尋求可行的解決之道。

現階段已規(guī)定的執(zhí)行工作不能當做對策STEP6.對策擬定對策，是根據形勢發(fā)展，為了解決特定問題或達到優(yōu)秀對策擬定的條件是什么？

在使用QC手法進行對策擬定時，須滿足以下條件：有改善的效果；能達到預期的改善目標；能合乎品質、成本、效率的要求；對圈員、同事的工作不會造成負擔；絕對安全與可靠。建議在對策研擬過程中融入創(chuàng)造性的思考方式優(yōu)秀對策擬定的條件是什么？

在使用QC手法進行對策擬定何謂創(chuàng)意性思考？將兩個原本不相關的事物放在一起，刺激思考產生新的聯(lián)想，衍生出一種新的概念、原則、思想體系或創(chuàng)造力的特質：多、變、奇、全多——流暢性詞語、聯(lián)想、表現的流暢性變——變通性改變思考方向的能力奇——獨特性產生與眾不同與新奇構想的能力全——周全性精心落實與完成構想的能力何謂創(chuàng)意性思考？將兩個原本不相關的事物放在一起，刺激思考產生常用的創(chuàng)新思考對策的方法1.愚巧法：又稱“防呆法”，其方法的精神在于利用簡單的方法（如辨別、標識、警告、分類、制止及檢查等功能），避免人員產生錯誤，一次將事情做對。2.缺點列舉法：把工作的缺點、界限制成一覽表，對各項目進行評估，利用頭腦風暴想出消除缺點的構想。3.七合法（5W2H）：Why(目的)：為什么要這樣做？Who(人)：為什么他做?Where(場所):為什么要在那里做？When(順序):為什么要在那時候做？What(對象):為什么要做？How(如何):為什么要那樣做？HowMuch(費用):為什么要花那么多錢？常用的創(chuàng)新思考對策的方法1.愚巧法：又常用的創(chuàng)新思考對策的方法4.5why分析法：又稱"5問法"，也就是對一個問題點連續(xù)以5個"為什么"來自問，以追究其根本原因5WHY從三個層面來實施：

1）.為什么會發(fā)生？從“制造”的角度。

2）.為什么沒有發(fā)現？從“檢驗”的角度。

3）.為什么沒有從系統(tǒng)上預防事故？從“體系”或“流程”的角度

5why法的關鍵所在:鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果著手，沿著因果關系鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。常用的創(chuàng)新思考對策的方法4.5why分析常用的創(chuàng)新思考對策的方法5.ECRS分析法：是工業(yè)工程學中程序分析的四大原則，用于對生產工序進行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達到更高的生產效率。取消(Eliminate):"作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價值?是否必要動作或作業(yè)?為什么要完成它?"，"該作業(yè)取消對其它作業(yè)或動作有否影響"。合并(Combine):如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并，或部分動作或工作合并到其它可合并的動作或作業(yè)中。重排(Rearrange):對工作的順序進行重新排列。簡化(Simplify):指工作內容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省在進行5W2H分析的基礎上，可以尋找工序流程的改善方向，構思新的工作方法，以取代現行的工作方法。運用ECRS四原則，即取消、合并、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。常用的創(chuàng)新思考對策的方法5.對策擬定-操作流程對策擬定-操作流程對策擬定-操作流程之實例說明杜瑾10/22-10/28對策擬定-操作流程之實例說明杜瑾10/22-10/28對策評價指標如何選定對策只要對策得分總分>圈滿分*80%就入選就剛才的例子：圈成員共6名成本總分：6*5=30效益總分：6*5=30圈能力總分：6*5=30圈滿分=30+30+30=90對策入選標準>90*80%=72對策擬定-操作流程之實例說明對策評價指標如何選定對策只要就剛才的例子：對策擬定-對策擬定-操作流程之實例說明出處：現狀把握：帕累托圖真因解析：魚骨圖出處：圈員建議集體討論文獻查詢外院優(yōu)點出處：圈員打分累計得分20/80原則

出處：圈員經驗集體討論對策擬定-操作流程之實例說明出處：出處：出處：出處：對策擬定實例說明

對策擬定實例說明

對策擬定評分實例說明全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性、圈能力進行對策選定；評價方式：優(yōu)5分、可3分、差1分：圈員共：10人，總分150分；以80／20定律125分以上為實行對策。對策擬定評分實例說明全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性對策擬定評分實例說明

全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟性、圈能力進行對策選定；評價方式：優(yōu)5分、可3分、差1分：圈員共：10人，總分150分；以80／20定律125分以上為實行對策。對策擬定評分實例說明

全體圈員就每一評價項目，依可行性、經濟對策擬定的注意事項

1.對策擬定時須全員共同參與討論與決策。切莫少數人草率為之。2.所提對策應力求具體可行，避免籠統(tǒng)抽象。3.符合經濟效益：花費金錢解決問題不是品管圈精神所在，最佳方法是在所有圈員努力下，想出最低成本且符合圈能力的對策。4.要顧及執(zhí)行者對于對策執(zhí)行的接受性及時效性。對策選出后需進行說明，包含對策執(zhí)行的目的、意義、實施順序及有效時間，以利于執(zhí)行者了解與掌控。5.對策應長久有效，且有持續(xù)性的效果。對策擬定的注意事項

1.對策擬定時須全員共同參與討論與決策。

對策擬定活動自評表

是否1.是否進行頭腦風暴活動（）（）2.

是否根據真因擬定的對策（）（）3.入選的對策經過團隊評價（）（）4.入選的對策符合20：80原則（）（）5.入選的對策有流程圖（）（）6.入選的對策有步驟操作說明（）（）7.入選的對策不違背現行的規(guī)范（）（）8、是否準備了對策實施的評價方式（）（）對策擬定活動自評表

將擬定好的對策以PDCA的手法進行具體的現場操作，以驗證對策的有效性。實施項目前一定要讓圈員充分了解，每一改進階段，務必掌握動態(tài)，在對策擬定不具體、實施未能趕上進度、數據不完整或對策實施沒有效果時，品管圈推行委員會或輔導員應特別予以輔導、督促，落實圈活動。STEP7、對策實施將擬定好的對策以PDCA的手法進行具對策實施-操作流程對策實施-操作流程對策實施-操作流程說明改善前的狀況，并說明如何改善工作，將對策內容予以具體化對策的內容現狀問題點：如：交班流于形式執(zhí)行手法：寫出執(zhí)行的步驟或執(zhí)行步驟標準如：上下班次之間雙方現場交接，簽字確認。對策實施-操作流程說明改善前的狀況，并說明如何改善工作，將對對策實施-操作流程實施要說明對策執(zhí)行負責人，執(zhí)行日期、執(zhí)行過程及對策詳細實施過程實施過程對策實施：如：負責人：杜瑾實施時間：10/22-10/28實施地點：急診外科對策實施-操作流程實施要說明對策執(zhí)行負責人，執(zhí)行日期、執(zhí)行過對策實施-操作流程以調查的方式檢查對策實施的效果，效果盡量以數據圖表示效果確認與比較調查的天數及樣本數應等于真因驗證的調查天數與樣本數或調查的天數及樣本數應等于現狀把握的調查與樣本數效果確認是驗證本對策是否有效。24.4%10%對策實施-操作流程以調查的方式檢查對策實施的效果，效果盡量以對策實施-操作流程根據對策檢查的效果，確定對策是有效還是無效對策的處置1、若效果達到預期目標，可列入標準化。注：持續(xù)有效的對策，才列入標準化，并非每一個對策都要列入標準化2、效果不好（未達到目標）時注：檢查執(zhí)行，看對策落實是否出現偏差檢查對策，看對策本身是否切合實際對策實施-操作流程根據對策檢查的效果，確定對策是有效還是無效對策實施與檢討的步驟（1/2）

1.教育培訓：實施前應召集相關人員進行說明及教育培訓。相關人員的了解及教導正確的做法，是對策實施過程中成敗的關鍵。2.專項教導：實施過程中，負責專項責任的圈員，應負起教導的責任，并保證過程中的做法正確。3.活動監(jiān)測：活動過程中，應密切注意實施狀況，收集相關數據，以監(jiān)測活動效果。對發(fā)生的任何狀況，無論正面或反面的，必須詳細記錄，定期檢討。對策實施與檢討的步驟（1/2）

1.教育培訓：對策實施與檢討的步驟（2/2）

4.及時調整：實施中，如發(fā)現效果不佳，可重新調整后實施。如發(fā)現有反效果或異常時，應立即停止，改用其他對策。5.溝通協(xié)調：需要與其他部門協(xié)調和溝通的事項，以及經費、設備、技術方面的支持和協(xié)助要及時向相關部門和上級主管提出。6.通報情況：完成情況應及時向主管和相關部門通報，以利于活動展開。對策實施與檢討的步驟（2/2）

4.及時調整：對策實施——圖例對策實施——圖例對策實施-案例對策實施-案例對策實施應注意的問題：對策實施是同時進行還是分段進行：同時實施的優(yōu)點：1、真因單獨存在，措施也是不交叉的2、負責人不同3、容易控制時間分段實施的優(yōu)點1、遇到的問題比較少2、壓力相對較輕同時實施的缺點：1、遇到的問題比較多2、管理上比較有難度分段實施的缺點：1、時間不容易控制對策實施應注意的問題：對策實施是同時進行還是分段進行：同時實對策檢討各項改進效果應以數據的方式呈現，若效果不佳必須進行檢討，對于找出的問題可視實際情況重復進行解析步驟，重新提出對策并實施，務必達到預定成效。對策檢討各項改進效果應以數據的方式呈現，若

對策實施活動自評表是否1.所有措施實施時都有制定負責人（）（）2.

措施實施達到時間的要求嗎（）（）3.每項措施的實施是否有評價（）（）4.圈長是否每天跟進實施效果（）（）5.確定了有效的措施（）（）對策實施活動自評表博學之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之。博學之，

普外二STEP8效果確認對策全部實施一段時間后，對策之間會有相輔相成的作用。為了驗證對策效果是短期的還是長期的，互相融合后有加成還是抵消的作用，因此在所有對策實施完畢且穩(wěn)定改善后的一段時期后，需進行總體對策的效果確認。普外二效果確認的四大步驟

1、效果確認的對象：對策實施后，到底有沒有效果，必須一一確認，效果確認分為有形效果確認和無形效果確認；2、有形成果：（運用推移圖、帕累托圖等)（1）有形成果是直接的、可定量的、經過確認的效果；（2）呈現方式：目標達標率、進步率、節(jié)省成本（金額)；

（3）達成率=[（改善后數據一改善前數據）÷（目標設定值一改善前數據）]×100%

（4）進步率=[（改善后數據一改善前數據）÷改善前數據]×100%

效果確認的四大步驟

1、效果確認的對象：<有形成果的目標達成率>(1).﹥150%：目標達成率過高（大于150%）時，可能是在目標設定時對自己信心不足，以致目標值設定太低（目標值=現況值－改善值=現況值－(現況值×累計百分比×圈能力)(2).﹤80%：目標達成率太低（小于80%）的原因可能有：原因①：在設定目標值時高估本圈可改善程度，故在設定目標值時，請圈員根據實際情況共同商討本圈的圈能力。原因②：在“解析”這一步驟中做得不夠徹底，導致造成問題的真正原因沒有被挖掘出來。原因③：在“對策擬定”中所選出對策不夠有效，無法真正解決問題。原因④：對策在現場實施過程中，受某些因素（如人為、環(huán)境、政策等）影響，無法徹底實施，導致效果不佳。

目標達成100%±10%是不錯的（90%-110%）。<有形成果的目標達成率>(1).﹥150%：目標達成率過效果確認的四大步驟

3、無形成果：（1）無形成果是間接的、衍生的、無形的效果。（2）呈現方式：用直觀的雷達圖評價法（自己打分數)表示。4、效果不佳：如果效果不佳，應重新探討，也許是原因找錯，也許是對策措施不對，此時應考慮是回到原因解析，還是回到對策擬定，重新來一遍。如此的PDCA管理循環(huán)，有耐心地去做，終究可以達到預期的效果。效果確認的四大步驟

3、無形成果：效果確認時應該做到

數據觀察：改善效果的管理最少觀察3個月以上。確定觀察的數據：決定以何種數據觀察改善效果之變化趨勢。工作質量：缺勤率、延誤率、失誤率、次數、例數；業(yè)務質量：工作效率、達標率、浪費工時服務質量：等待時間、抱怨率、滿意度等。圖形為王：盡量以圖形做改善效果管理工作，以利衡量。有形成果：有形成果可用改善前后帕累托圖或其它圖表比較，且盡量換算成金額，會更具體。可用圖形：圖表可用帕累托圖、條型圖、雷達圖。效果確認時應該做到

數據觀察：改善效果的管理最少觀察3個月以活動后調查2014年4月-6月共陪送陪檢3764人次，隨機抽樣1338人次，197人存在轉運缺陷缺陷數合計638項缺乏管理要因缺陷數百分比(%)累計百分百（%）無醫(yī)護人員陪同（包括無需陪同的輕病人）7035.5335.53急救儀器及藥物準備不足3819.2954.82交接內容不全面2512.6967.51氧氣袋準備不足2613.2080.71生命體征評估不到位147.1187.82患者體位不當105.0892.9患者躁動84.0696.96心電監(jiān)護障礙52.5499.5擔架護欄損壞10.50100活動后調查2014年4月-6月共陪送陪檢3764人次，隨機抽效果確認—有形成果（一）效果確認—有形成果（一）

成果比較

改善后

改善前效果確認—有形成果（一）成果比較改善后改善前效果確認—有形成果有形成果(二)：科技成果發(fā)表論文1篇：預見性護理在急診危重患者院內轉運中的應用刊載在《國際護理學雜志》臨床護理欄目2014年10月第33卷第10期有形成果(二)：科技成果發(fā)表論文1篇：無形成果如何展示？----雷達圖

無形成果如何展示？----雷達圖

無形效果實例說明

無形效果實例說明效果活動自評表

是否1.是否進行過再次調查（）（）2.所有調查數據是真實可靠的（）（）3.改善前后調查結果計算公式是否一致()()4.對全成員技能有調查