第14章質(zhì)量管理管理學(xué)·專業(yè)管理篇第14章質(zhì)量管理管理學(xué)·專業(yè)管理篇引導(dǎo)案例：海爾的質(zhì)量管理海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形勢是嚴(yán)峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上占有一席之地。只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”即“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細(xì)化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”。質(zhì)量理念的提出相對比較容易，但是如何讓員工接受、認(rèn)同，最后變成自己的理念，則需要一個過程。一開始，許多員工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產(chǎn)的1000臺電冰箱，就檢查出76臺不合格。面對這些不合格品，許多人提出，便宜一點，賣給員工。張瑞敏強(qiáng)烈意識到，企業(yè)提出的質(zhì)量理念，大部分員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了質(zhì)量管理的第一步，提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之甚少。當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的顫動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。引導(dǎo)案例：海爾的質(zhì)量管理海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形勢是2引導(dǎo)案例：海爾的質(zhì)量管理在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機(jī)制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的第二步。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。目前，這一機(jī)制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是被海爾稱為市場鏈機(jī)制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項工作都有了更高的質(zhì)量平臺。引導(dǎo)案例：海爾的質(zhì)量管理在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主3主要內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)理解控制的概念，認(rèn)識管理控制的重要性理解質(zhì)量、質(zhì)量成本的含義掌握全面質(zhì)量管理的概念、作用、基本觀點和基本程序理解質(zhì)量管理體系的策劃和設(shè)計掌握質(zhì)量管理體系的編制和試運行、質(zhì)量體系的審核了解企業(yè)取得質(zhì)量認(rèn)證體系的好處了解質(zhì)量管理體系的主要工具與方法掌握六西格瑪質(zhì)量管理的含義與改善14.1質(zhì)量管理概述14.2質(zhì)量管理體系14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善主要內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)理解控制的概念，認(rèn)識管理控制的重要性14.14內(nèi)容Content>>>14.1質(zhì)量管理概述14.1.1質(zhì)量的含義114.1.2全面質(zhì)量管理2內(nèi)容Content>>>14.1質(zhì)量管理概述14.1.1質(zhì)514.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量的概念質(zhì)量有狹義和廣義兩個概念狹義的質(zhì)量是指單一的產(chǎn)品質(zhì)量廣義的質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量而且還包括工序質(zhì)量和工作質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品適合于規(guī)定用途，滿足社會和人們一定需要的特征工作質(zhì)量是指企業(yè)的管理工作、技術(shù)工作、組織工作、服務(wù)工作等其他方面工作所能達(dá)到的對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度14.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量的概念614.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量成本質(zhì)量成本是企業(yè)為確保達(dá)到滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費用以及沒有獲得滿意的質(zhì)量所導(dǎo)致的損失預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本產(chǎn)品的總成本產(chǎn)品的總成本包括制造的基本成本和質(zhì)量成本兩部分。加強(qiáng)質(zhì)量管理可以使總成本降低，具體體現(xiàn)在兩方面：良好的質(zhì)量管理提高了生產(chǎn)率，從而降低了制造的基本成本良好的質(zhì)量管理可以使質(zhì)量成本降低14.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量成本714.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述在對質(zhì)量成本進(jìn)行分析時，主要分析四種質(zhì)量成本之間的相互關(guān)系。大量的統(tǒng)計資料表明，目前四種質(zhì)量成本在總質(zhì)量成本中的所占比例大致如下表：質(zhì)量成本項目占總質(zhì)量成本的比例(%)內(nèi)部缺陷成本25~40外部缺陷成本20~40鑒定成本10~50預(yù)防成本0.5~5總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防成本曲線、鑒定成本曲線之和，其最低點K即為最佳質(zhì)量成本。在達(dá)到最佳成本前，故障成本在總成本中占主導(dǎo)地位，此時應(yīng)以改進(jìn)質(zhì)量為主，以期降低總質(zhì)量成本；在達(dá)到最佳成本后，在總成本中鑒定成本占主導(dǎo)地位，此時應(yīng)著手提高檢驗工作效率，從而降低鑒定成本。14.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述在對質(zhì)量成本進(jìn)行分814.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的概念全面質(zhì)量管理也稱為TQC(totalqualitycontrol)，或TQM(totalqualitymanagement)，是由美國通用電氣公司的費根鮑姆和朱蘭于20世紀(jì)50年代末60年代初提出的，是企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運用一整套質(zhì)量管理體系、手段和方法進(jìn)行的系統(tǒng)管理活動。具體來說，就是組織企業(yè)全體員工及有關(guān)部門參加，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟(jì)地研制、生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。全面質(zhì)量管理中的一個最基本的出發(fā)點，就是企業(yè)要靠經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一。這正是全面質(zhì)量管理區(qū)別于傳統(tǒng)質(zhì)量管理的顯著標(biāo)志之一。14.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的概914.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的作用全面質(zhì)量管理之所以能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是因為它的目標(biāo)就是要做到質(zhì)量高、成本低，服務(wù)好用戶，這些正是經(jīng)濟(jì)效益的最核心內(nèi)容。推行全面質(zhì)量管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高，使得產(chǎn)品的使用價值得到提高，更好地滿足用戶的需要，從而提高了企業(yè)的信譽，擴(kuò)大了產(chǎn)品的銷量和市場占有率，并由此給企業(yè)帶來更多的利潤。14.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的作1014.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的基本觀點讓用戶滿意(這里的用戶指產(chǎn)品的消費者和企業(yè)內(nèi)部的下道工序)以預(yù)防為主(從“事后把關(guān)”轉(zhuǎn)移到“事先預(yù)防”上來，從管結(jié)果變?yōu)楣芤蛩?，把不合格產(chǎn)品消滅在萌芽狀態(tài)，做到防患于未然)讓數(shù)據(jù)和事實說話(強(qiáng)調(diào)用真實的數(shù)據(jù)反應(yīng)問題、分析問題和控制質(zhì)量)全面質(zhì)量管理是每個員工的本分工作14.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的基1114.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的基本程序PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是戴明博士首先提出，它是全面質(zhì)量管理應(yīng)該遵循的科學(xué)程序。其全過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。P(計劃)階段：包括確定方針、目標(biāo)、管理項目、活動安排以及制定完成任務(wù)的具體方法D(實施)階段：就是執(zhí)行計劃、完成任務(wù)C(檢查)階段：包括檢查各項工作的執(zhí)行情況實施效果，找出原因A(總結(jié)或處理)階段：要根據(jù)檢查階段的結(jié)果，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，使之標(biāo)準(zhǔn)化。對沒有解決的問題，找出原因，放到下一個PDCA循環(huán)中去解決14.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的基12內(nèi)容Content>>>14.2質(zhì)量管理體系14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計114.2.2質(zhì)量體系文件的編制和試運行214.2.3質(zhì)量體系的審核與評審314.2.4企業(yè)取得認(rèn)證資格的好處4內(nèi)容Content>>>14.2質(zhì)量管理體系14.2.1質(zhì)1314.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系教育培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識質(zhì)量體系建立和完善的過程，是始于教育、終于教育的過程，也是提高認(rèn)識和統(tǒng)一認(rèn)識的過程，教育培訓(xùn)要分層次，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。決策層培訓(xùn)管理層培訓(xùn)執(zhí)行層培訓(xùn)14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系教育培訓(xùn)1414.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系組織落實，擬定計劃盡管質(zhì)量體系建設(shè)涉及一個組織的所有部門和全體員工，但對多數(shù)單位來說，成立一個精干的工作班子可能是需要的，根據(jù)一些單位的做法，這個班子也可分為三個層次。成立以最高管理者(廠長、總經(jīng)理等)為組長，質(zhì)量主管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的質(zhì)量體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組(或委員會)。成立由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)(或代表)參加的工作班子。成立要素工作小組。組織和責(zé)任落實后，按不同層次分別制定工作計劃，在制定工作計劃時應(yīng)注意：目標(biāo)要明確。要控制進(jìn)程。要突出重點。14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系組織落實1514.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系確定質(zhì)量方針，制定質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針體現(xiàn)了一個組織對質(zhì)量的追求，對顧客的承諾，是員工質(zhì)量行為的準(zhǔn)則和質(zhì)量工作的方向。制定質(zhì)量方針的要求是：與總方針相協(xié)調(diào)應(yīng)包含質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合組織的特點確保各級人員都能理解和堅持執(zhí)行14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系確定質(zhì)量1614.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系現(xiàn)狀調(diào)查和分析目的是為了合理地選擇體系要素，內(nèi)容包括：①體系情況分析。②產(chǎn)品特點分析。③組織結(jié)構(gòu)分析。④生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備能否適應(yīng)質(zhì)量體系的有關(guān)要求⑤技術(shù)、管理和操作人員的組成、結(jié)構(gòu)及水平狀況的分析⑥管理基礎(chǔ)工作情況分析。14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系現(xiàn)狀調(diào)查1714.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，配備資源在一個組織中除質(zhì)量管理外，還有其他各種管理。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置由于歷史改革多數(shù)并不是按質(zhì)量形成客觀規(guī)律來設(shè)置相應(yīng)的職能部門的，所以在完成落實質(zhì)量體系要素并展開對應(yīng)的質(zhì)量活動以后，必須將活動中相應(yīng)的工作職責(zé)和權(quán)限分配到各職能部門。一方面是客觀展開的質(zhì)量活動，一方面是人為的現(xiàn)有的職能部門，兩者之間的關(guān)系處理，一般地講，一個質(zhì)量職能部門可以負(fù)責(zé)或參與多個質(zhì)量活動，但不要讓一項質(zhì)量活動由多個職能部門來負(fù)責(zé)。14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系調(diào)整組織1814.2質(zhì)量管理體系質(zhì)量體系文件的編制質(zhì)量體系文件的編制內(nèi)容和要求，從質(zhì)量體系的建設(shè)角度講，應(yīng)強(qiáng)調(diào)六個問題：體系文件一般應(yīng)在第一階段工作完成后再正式制定，必要時也可交叉進(jìn)行。除質(zhì)量手冊需統(tǒng)一組織制定外，其他體系文件應(yīng)按分工由相關(guān)職能部門分別制定。質(zhì)量體系文件的編制應(yīng)結(jié)合本單位的質(zhì)量職能分配進(jìn)行。編制前應(yīng)制定“質(zhì)量體系文件明細(xì)表”，以保證編制的質(zhì)量體系文件做到協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。文件編制過程中要加強(qiáng)文件層次間、文件與文件間的協(xié)調(diào)，以提高質(zhì)量體系文件的編制效率，減少返工。編制質(zhì)量體系文件的關(guān)鍵是講求實效，不走形式。14.2.2質(zhì)量體系文件的編制和試運行14.2質(zhì)量管理體系質(zhì)量體系文件的編制14.2.2質(zhì)量體系文1914.2.2質(zhì)量體系文件的編制和試運行14.2質(zhì)量管理體系質(zhì)量體系的試運行通過試運行考驗質(zhì)量體系文件的有效性和協(xié)調(diào)性，并對暴露出的問題采取改進(jìn)措施和糾正措施，以達(dá)到進(jìn)一步完善質(zhì)量體系文件的目的。在質(zhì)量體系試運行過程中，要重點抓好以下工作：有針對性地宣傳質(zhì)量體系文件。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對試運行中暴露出的問題要進(jìn)行協(xié)調(diào)、改進(jìn)加強(qiáng)信息管理，不僅是體系試運行本身的需要，也是保證試運行成功的關(guān)鍵。14.2.2質(zhì)量體系文件的編制和試運行14.2質(zhì)量管理體系質(zhì)2014.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系審核與評審的主要內(nèi)容規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)是否可行體系文件是否覆蓋了所有主要質(zhì)量活動，各文件之間的接口是否清楚組織結(jié)構(gòu)能否滿足質(zhì)量體系運行的需要，各部門、各崗位的質(zhì)量職責(zé)是否明確質(zhì)量體系要素的選擇是否合理規(guī)定的質(zhì)量記錄是否能起到見證作用所有員工是否養(yǎng)成了按體系文件操作或工作的習(xí)慣，執(zhí)行情況如何14.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系審核與評2114.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系審核的特點體系正常運行時的體系審核，重點在符合性，在試運行階段，通常是將符合性與適用性相結(jié)合為了使問題盡可能地在試運行階段暴露無遺，除組織審核組正式審核外，還應(yīng)有廣大員工的參與，鼓勵他們通過試運行的實踐，發(fā)現(xiàn)和提出問題在試運行的每一階段結(jié)束后，一般應(yīng)正式安排一次審核，以便及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題，對一些重大問題也可根據(jù)需要，適時地組織審核在試運行中要對所有要素審核覆蓋一遍；充分考慮對產(chǎn)品的保證在內(nèi)部審核的基礎(chǔ)上，由最高管理者組織一次體系評審14.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系審核的特2214.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系企業(yè)申請和取得認(rèn)證資格的主要程序提出申請意向咨詢(非必要程序)提出正式申請認(rèn)證委員會審查申請書，同意后向企業(yè)發(fā)出接受申請通知書，告知應(yīng)繳納的費用企業(yè)按通知書的要求繳納費用認(rèn)證委員會任命一個檢查組，負(fù)責(zé)對申請企業(yè)的質(zhì)量體系進(jìn)行檢查，將檢查組名單通知申請企業(yè)檢查組審查企業(yè)提交的質(zhì)量手冊是否滿足GB/T19001—ISO9001的要求檢查組長制定檢查計劃并發(fā)給申請企業(yè)一份，計劃內(nèi)容包括：被檢查方的名稱和地址，檢查組成員，檢查的目的，范圍和依據(jù)，檢查日期，檢查活動安排以及保密聲明各檢查員對自己所承擔(dān)的檢查部門編制檢查表現(xiàn)場檢查14.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系企業(yè)申請2314.2.4企業(yè)取得認(rèn)證資格的好處14.2質(zhì)量管理體系提高企業(yè)質(zhì)量管理水平擴(kuò)大銷售并獲得更大利潤擴(kuò)大出口保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益免于其他監(jiān)督抽查14.2.4企業(yè)取得認(rèn)證資格的好處14.2質(zhì)量管理體系提高企24內(nèi)容Content>>>14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法14.3.1質(zhì)量管理的方法114.3.2SPC、SPD與SPA214.3.3PFMEA3內(nèi)容Content>>>14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法142514.3.1質(zhì)量管理的方法14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法質(zhì)量管理中的統(tǒng)計方法：1924年休哈特(W.A.Shewhart)提出的控制圖為起點。以數(shù)理統(tǒng)計方法為基礎(chǔ)的質(zhì)量控制方法，大致分為三大類：常用的統(tǒng)計管理方法中級統(tǒng)計管理方法高級統(tǒng)計管理方法組織性的質(zhì)量管理方法：建立在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，主要內(nèi)容有制定質(zhì)量管理方針、建立質(zhì)量保證體系、開展QC小組活動、各部門質(zhì)量責(zé)任的分擔(dān)、質(zhì)量診斷等。14.3.1質(zhì)量管理的方法14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法質(zhì)2614.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品加工尺寸的波動是不可避免的。它是由人、機(jī)器、材料、方法和環(huán)境等基本因素的波動影響所致。波動分為兩種：正常波動是偶然性因素(不可避免因素)造成的。它對產(chǎn)品質(zhì)量影響較小，在技術(shù)上難以消除，在經(jīng)濟(jì)上也不值得消除。異常波動是由系統(tǒng)原因(異常因素)造成的。它對產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，但能夠采取措施避免和消除。過程控制的目的就是消除、避免異常波動，使過程處于正常波動狀態(tài)。14.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具2714.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法SPCSPC是“StatisticalProcessControl”的縮寫，意為“統(tǒng)計制程控制”，是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。實施SPC的過程一般分為兩步：第一步是用SPC工具對過程進(jìn)行分析。第二步則是用控制圖對過程進(jìn)行監(jiān)控。14.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具2814.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法SPDSPD(StatisticalProcessDiagnosis)即統(tǒng)計過程診斷，是20世紀(jì)80年代由我國質(zhì)量管理專家張公緒首次提出的。選控圖是統(tǒng)計診斷理論的重要工具，奠定了統(tǒng)計診斷理論的基礎(chǔ)。SPD是利用統(tǒng)計技術(shù)對過程中的各個階段進(jìn)行監(jiān)控與診斷，從而縮短診斷異常的時間，以便迅速采取糾正措施，減少損失，降低成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量。SPASPA(StatisticalProcessAdjustment)即統(tǒng)計過程調(diào)整，是SPC發(fā)展的第三個階段。SPA可以判斷出異常，告之異常發(fā)生在何處，因何而起，同時還能給出調(diào)整方案或自動調(diào)整。14.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具2914.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法接近零不合格品過程的SPC由于不合格品僅偶爾出現(xiàn)，故控制對象也自然由不合格品數(shù)改變成為相鄰不合格品間的合格品數(shù)。從而引出一系列新理論，如接近零不合格品過程的判異準(zhǔn)則、判穩(wěn)準(zhǔn)則，接近零不合格品過程的CUSUM控制圖、EWMA控制圖等SPC作用：SPC非常適用于重復(fù)性生產(chǎn)過程。它能夠幫助我們：對過程作出可靠的評估確定過程的統(tǒng)計控制界限，判斷過程是否失控以及過程是否有能力為過程提供一個早期報警系統(tǒng)，及時監(jiān)控過程的情況以防止廢品的發(fā)生減少對常規(guī)檢驗的依賴性，定時的觀察以及系統(tǒng)的測量方法替代了大量的檢測和驗證工作14.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具3014.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法過程失效模式及后果分析(processfailuremodesandeffectsanalysis，PFMEA)，主要用來分析和識別工藝生產(chǎn)或產(chǎn)品制造過程可能出現(xiàn)的失效模式，以及這些失效模式發(fā)生后對產(chǎn)品質(zhì)量的影響，從而有針對性地制定出控制措施以有效地減少工藝生產(chǎn)和產(chǎn)品制造過程中的風(fēng)險。14.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法過程失3114.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法PFMEA的原理過程功能/要求是指被分析的過程或工藝潛在的失效模式是指過程可能發(fā)生的不滿足過程要求或設(shè)計意圖的形式或問題，是對某具體工序不符合要求的描述失效后果是指失效模式對產(chǎn)品質(zhì)量和顧客可能引發(fā)的不良影響嚴(yán)重性是潛在失效模式對顧客影響后果的嚴(yán)重程度失效的原因/機(jī)理是指失效是怎么發(fā)生的現(xiàn)行控制方法是對當(dāng)前使用的、盡可能阻止失效模式的發(fā)生或是探測出將發(fā)生的失效模式的控制方法的描述風(fēng)險級(RPN)是嚴(yán)重性、可能性和不易探測性三者的乘積建議采取的措施是為了減少風(fēng)險發(fā)生的嚴(yán)重性、可能性或不易探測性數(shù)值而制定的應(yīng)對方案措施結(jié)果是跟蹤和確認(rèn)上述“建議采取的措施”計劃方案的實施狀況14.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法PFM3214.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法運用PFMEA制定項目風(fēng)險管理計劃項目管理過程是指項目管理生命期的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程風(fēng)險識別包括確定潛在的、可能對項目造成影響的風(fēng)險事件，是制定項目風(fēng)險管理計劃的第一步風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對每種風(fēng)險事件對項目的影響進(jìn)行定性或定量的分析，并根據(jù)風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響程度對項目風(fēng)險由大到小分級排序的過程。14.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法運用P33內(nèi)容Content>>>14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善14.4.1六西格瑪質(zhì)量管理114.4.2六西格碼管理中常用的度量指標(biāo)214.4.3DMAIC方法3內(nèi)容Content>>>14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善14.3414.4.1六西格瑪質(zhì)量管理14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善六西格瑪管理的定義定義：獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。六西格瑪管理是尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。它是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。14.4.1六西格瑪質(zhì)量管理14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善六3514.4.1六西格瑪質(zhì)量管理14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善六西格瑪管理的特點具有更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機(jī)會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。強(qiáng)調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺。提供了業(yè)績改進(jìn)方法。在實施上由“勇士”、“大黑帶”、“黑帶”、“綠帶”等經(jīng)過培訓(xùn)且職責(zé)明確的人員作為組織保障。通過確定和實施六西格瑪項目，完成過程改進(jìn)項目。明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵。組織文化的變革是其重要的組成部分。14.4.1六西格瑪質(zhì)量管理14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善六3614.4.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平(Z)百萬機(jī)會缺陷數(shù)(DPMO)單位缺陷數(shù)(DPU)首次產(chǎn)出率(FTY)滾動產(chǎn)出率(RTY)等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。14.4.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)14.4六西格瑪質(zhì)量3714.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善西格瑪水平(Z)對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z是指規(guī)格范圍(USL-LSL)與2σ的比值例如，某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11：55至12：05之間，即LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達(dá)的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平。這里，將送達(dá)時間按相對于目標(biāo)值12：00的差值進(jìn)行變換，記錄為-10、-5.0、5.10，則：用樣本標(biāo)準(zhǔn)差S估計總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到S=7.91，將上述參數(shù)代入式(14-1)，得：即該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平僅為0.6314.4.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善西格瑪水平(Z)例如，某送餐公3814.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善百萬機(jī)會缺陷數(shù)在統(tǒng)計和計算百萬機(jī)會缺陷數(shù)(defectsmillionopportunity，DPMO)時，缺陷是指產(chǎn)品或服務(wù)、過程的輸出沒有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。缺陷機(jī)會數(shù)是指產(chǎn)品、服務(wù)、過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷的數(shù)量。機(jī)會缺陷率(defectsperopportunity，DPO)，即每次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率表示每個樣本量中缺陷數(shù)占全部機(jī)會數(shù)的比例百萬機(jī)會缺陷數(shù)(defectspermillionopportunity，DPMO)，DPO常以百萬機(jī)會的缺陷數(shù)表示，即在六西格瑪管理中常常將DPMO折算為Z。DPMO對應(yīng)于過程輸出質(zhì)量特性超出規(guī)格限的比率，可以對正態(tài)分布中規(guī)格限外的部分求積分獲得。此時，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中的分位數(shù)點Z，就是過程的西格瑪水平。缺陷率與過程輸出西格瑪水平的對應(yīng)關(guān)系14.4.2六西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善百萬機(jī)會缺陷數(shù)機(jī)會缺陷率(de3914.4.3DMAIC方法14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善六西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。這套方法就是六西格瑪改進(jìn)方法(DMAIC)和六西格瑪設(shè)計方法(DFSS)。DMAIC是指定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程，等等。DFSS是“DesignforSixSigma”的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計方法。一個完整的六西格瑪改進(jìn)項目應(yīng)完成“定義”、“測量”、“分析”、“改進(jìn)”和“控制”五個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構(gòu)成。雖然，摩托羅拉、通用電氣、6SigmaPlus、SmartSolution等采用的工作步驟不盡相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個階段的主要內(nèi)容大致相同?！癉MAIC過程各階段的主要工作”及“支持DMAIC過程的典型方法與工具”表見書第232到233頁。14.4.3DMAIC方法14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善六西40第14章質(zhì)量管理管理學(xué)·專業(yè)管理篇第14章質(zhì)量管理管理學(xué)·專業(yè)管理篇引導(dǎo)案例：海爾的質(zhì)量管理海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形勢是嚴(yán)峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上占有一席之地。只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”即“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細(xì)化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”。質(zhì)量理念的提出相對比較容易，但是如何讓員工接受、認(rèn)同，最后變成自己的理念，則需要一個過程。一開始，許多員工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產(chǎn)的1000臺電冰箱，就檢查出76臺不合格。面對這些不合格品，許多人提出，便宜一點，賣給員工。張瑞敏強(qiáng)烈意識到，企業(yè)提出的質(zhì)量理念，大部分員工還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了質(zhì)量管理的第一步，提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之甚少。當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的顫動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。引導(dǎo)案例：海爾的質(zhì)量管理海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形勢是42引導(dǎo)案例：海爾的質(zhì)量管理在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認(rèn)同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機(jī)制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的第二步。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機(jī)制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。目前，這一機(jī)制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是被海爾稱為市場鏈機(jī)制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項工作都有了更高的質(zhì)量平臺。引導(dǎo)案例：海爾的質(zhì)量管理在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主43主要內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)理解控制的概念，認(rèn)識管理控制的重要性理解質(zhì)量、質(zhì)量成本的含義掌握全面質(zhì)量管理的概念、作用、基本觀點和基本程序理解質(zhì)量管理體系的策劃和設(shè)計掌握質(zhì)量管理體系的編制和試運行、質(zhì)量體系的審核了解企業(yè)取得質(zhì)量認(rèn)證體系的好處了解質(zhì)量管理體系的主要工具與方法掌握六西格瑪質(zhì)量管理的含義與改善14.1質(zhì)量管理概述14.2質(zhì)量管理體系14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善主要內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)理解控制的概念，認(rèn)識管理控制的重要性14.144內(nèi)容Content>>>14.1質(zhì)量管理概述14.1.1質(zhì)量的含義114.1.2全面質(zhì)量管理2內(nèi)容Content>>>14.1質(zhì)量管理概述14.1.1質(zhì)4514.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量的概念質(zhì)量有狹義和廣義兩個概念狹義的質(zhì)量是指單一的產(chǎn)品質(zhì)量廣義的質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量而且還包括工序質(zhì)量和工作質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品適合于規(guī)定用途，滿足社會和人們一定需要的特征工作質(zhì)量是指企業(yè)的管理工作、技術(shù)工作、組織工作、服務(wù)工作等其他方面工作所能達(dá)到的對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度14.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量的概念4614.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量成本質(zhì)量成本是企業(yè)為確保達(dá)到滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費用以及沒有獲得滿意的質(zhì)量所導(dǎo)致的損失預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本產(chǎn)品的總成本產(chǎn)品的總成本包括制造的基本成本和質(zhì)量成本兩部分。加強(qiáng)質(zhì)量管理可以使總成本降低，具體體現(xiàn)在兩方面：良好的質(zhì)量管理提高了生產(chǎn)率，從而降低了制造的基本成本良好的質(zhì)量管理可以使質(zhì)量成本降低14.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述質(zhì)量成本4714.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述在對質(zhì)量成本進(jìn)行分析時，主要分析四種質(zhì)量成本之間的相互關(guān)系。大量的統(tǒng)計資料表明，目前四種質(zhì)量成本在總質(zhì)量成本中的所占比例大致如下表：質(zhì)量成本項目占總質(zhì)量成本的比例(%)內(nèi)部缺陷成本25~40外部缺陷成本20~40鑒定成本10~50預(yù)防成本0.5~5總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防成本曲線、鑒定成本曲線之和，其最低點K即為最佳質(zhì)量成本。在達(dá)到最佳成本前，故障成本在總成本中占主導(dǎo)地位，此時應(yīng)以改進(jìn)質(zhì)量為主，以期降低總質(zhì)量成本；在達(dá)到最佳成本后，在總成本中鑒定成本占主導(dǎo)地位，此時應(yīng)著手提高檢驗工作效率，從而降低鑒定成本。14.1.1質(zhì)量的含義14.1質(zhì)量管理概述在對質(zhì)量成本進(jìn)行分4814.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的概念全面質(zhì)量管理也稱為TQC(totalqualitycontrol)，或TQM(totalqualitymanagement)，是由美國通用電氣公司的費根鮑姆和朱蘭于20世紀(jì)50年代末60年代初提出的，是企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運用一整套質(zhì)量管理體系、手段和方法進(jìn)行的系統(tǒng)管理活動。具體來說，就是組織企業(yè)全體員工及有關(guān)部門參加，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟(jì)地研制、生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。全面質(zhì)量管理中的一個最基本的出發(fā)點，就是企業(yè)要靠經(jīng)濟(jì)和生產(chǎn)滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一。這正是全面質(zhì)量管理區(qū)別于傳統(tǒng)質(zhì)量管理的顯著標(biāo)志之一。14.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的概4914.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的作用全面質(zhì)量管理之所以能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是因為它的目標(biāo)就是要做到質(zhì)量高、成本低，服務(wù)好用戶，這些正是經(jīng)濟(jì)效益的最核心內(nèi)容。推行全面質(zhì)量管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高，使得產(chǎn)品的使用價值得到提高，更好地滿足用戶的需要，從而提高了企業(yè)的信譽，擴(kuò)大了產(chǎn)品的銷量和市場占有率，并由此給企業(yè)帶來更多的利潤。14.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的作5014.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的基本觀點讓用戶滿意(這里的用戶指產(chǎn)品的消費者和企業(yè)內(nèi)部的下道工序)以預(yù)防為主(從“事后把關(guān)”轉(zhuǎn)移到“事先預(yù)防”上來，從管結(jié)果變?yōu)楣芤蛩?，把不合格產(chǎn)品消滅在萌芽狀態(tài)，做到防患于未然)讓數(shù)據(jù)和事實說話(強(qiáng)調(diào)用真實的數(shù)據(jù)反應(yīng)問題、分析問題和控制質(zhì)量)全面質(zhì)量管理是每個員工的本分工作14.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的基5114.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的基本程序PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是戴明博士首先提出，它是全面質(zhì)量管理應(yīng)該遵循的科學(xué)程序。其全過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。P(計劃)階段：包括確定方針、目標(biāo)、管理項目、活動安排以及制定完成任務(wù)的具體方法D(實施)階段：就是執(zhí)行計劃、完成任務(wù)C(檢查)階段：包括檢查各項工作的執(zhí)行情況實施效果，找出原因A(總結(jié)或處理)階段：要根據(jù)檢查階段的結(jié)果，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，使之標(biāo)準(zhǔn)化。對沒有解決的問題，找出原因，放到下一個PDCA循環(huán)中去解決14.1.2全面質(zhì)量管理14.1質(zhì)量管理概述全面質(zhì)量管理的基52內(nèi)容Content>>>14.2質(zhì)量管理體系14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計114.2.2質(zhì)量體系文件的編制和試運行214.2.3質(zhì)量體系的審核與評審314.2.4企業(yè)取得認(rèn)證資格的好處4內(nèi)容Content>>>14.2質(zhì)量管理體系14.2.1質(zhì)5314.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系教育培訓(xùn)，統(tǒng)一認(rèn)識質(zhì)量體系建立和完善的過程，是始于教育、終于教育的過程，也是提高認(rèn)識和統(tǒng)一認(rèn)識的過程，教育培訓(xùn)要分層次，循序漸進(jìn)地進(jìn)行。決策層培訓(xùn)管理層培訓(xùn)執(zhí)行層培訓(xùn)14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系教育培訓(xùn)5414.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系組織落實，擬定計劃盡管質(zhì)量體系建設(shè)涉及一個組織的所有部門和全體員工，但對多數(shù)單位來說，成立一個精干的工作班子可能是需要的，根據(jù)一些單位的做法，這個班子也可分為三個層次。成立以最高管理者(廠長、總經(jīng)理等)為組長，質(zhì)量主管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的質(zhì)量體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組(或委員會)。成立由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)(或代表)參加的工作班子。成立要素工作小組。組織和責(zé)任落實后，按不同層次分別制定工作計劃，在制定工作計劃時應(yīng)注意：目標(biāo)要明確。要控制進(jìn)程。要突出重點。14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系組織落實5514.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系確定質(zhì)量方針，制定質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針體現(xiàn)了一個組織對質(zhì)量的追求，對顧客的承諾，是員工質(zhì)量行為的準(zhǔn)則和質(zhì)量工作的方向。制定質(zhì)量方針的要求是：與總方針相協(xié)調(diào)應(yīng)包含質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合組織的特點確保各級人員都能理解和堅持執(zhí)行14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系確定質(zhì)量5614.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系現(xiàn)狀調(diào)查和分析目的是為了合理地選擇體系要素，內(nèi)容包括：①體系情況分析。②產(chǎn)品特點分析。③組織結(jié)構(gòu)分析。④生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備能否適應(yīng)質(zhì)量體系的有關(guān)要求⑤技術(shù)、管理和操作人員的組成、結(jié)構(gòu)及水平狀況的分析⑥管理基礎(chǔ)工作情況分析。14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系現(xiàn)狀調(diào)查5714.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，配備資源在一個組織中除質(zhì)量管理外，還有其他各種管理。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置由于歷史改革多數(shù)并不是按質(zhì)量形成客觀規(guī)律來設(shè)置相應(yīng)的職能部門的，所以在完成落實質(zhì)量體系要素并展開對應(yīng)的質(zhì)量活動以后，必須將活動中相應(yīng)的工作職責(zé)和權(quán)限分配到各職能部門。一方面是客觀展開的質(zhì)量活動，一方面是人為的現(xiàn)有的職能部門，兩者之間的關(guān)系處理，一般地講，一個質(zhì)量職能部門可以負(fù)責(zé)或參與多個質(zhì)量活動，但不要讓一項質(zhì)量活動由多個職能部門來負(fù)責(zé)。14.2.1質(zhì)量體系的策劃與設(shè)計14.2質(zhì)量管理體系調(diào)整組織5814.2質(zhì)量管理體系質(zhì)量體系文件的編制質(zhì)量體系文件的編制內(nèi)容和要求，從質(zhì)量體系的建設(shè)角度講，應(yīng)強(qiáng)調(diào)六個問題：體系文件一般應(yīng)在第一階段工作完成后再正式制定，必要時也可交叉進(jìn)行。除質(zhì)量手冊需統(tǒng)一組織制定外，其他體系文件應(yīng)按分工由相關(guān)職能部門分別制定。質(zhì)量體系文件的編制應(yīng)結(jié)合本單位的質(zhì)量職能分配進(jìn)行。編制前應(yīng)制定“質(zhì)量體系文件明細(xì)表”，以保證編制的質(zhì)量體系文件做到協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。文件編制過程中要加強(qiáng)文件層次間、文件與文件間的協(xié)調(diào)，以提高質(zhì)量體系文件的編制效率，減少返工。編制質(zhì)量體系文件的關(guān)鍵是講求實效，不走形式。14.2.2質(zhì)量體系文件的編制和試運行14.2質(zhì)量管理體系質(zhì)量體系文件的編制14.2.2質(zhì)量體系文5914.2.2質(zhì)量體系文件的編制和試運行14.2質(zhì)量管理體系質(zhì)量體系的試運行通過試運行考驗質(zhì)量體系文件的有效性和協(xié)調(diào)性，并對暴露出的問題采取改進(jìn)措施和糾正措施，以達(dá)到進(jìn)一步完善質(zhì)量體系文件的目的。在質(zhì)量體系試運行過程中，要重點抓好以下工作：有針對性地宣傳質(zhì)量體系文件。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對試運行中暴露出的問題要進(jìn)行協(xié)調(diào)、改進(jìn)加強(qiáng)信息管理，不僅是體系試運行本身的需要，也是保證試運行成功的關(guān)鍵。14.2.2質(zhì)量體系文件的編制和試運行14.2質(zhì)量管理體系質(zhì)6014.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系審核與評審的主要內(nèi)容規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)是否可行體系文件是否覆蓋了所有主要質(zhì)量活動，各文件之間的接口是否清楚組織結(jié)構(gòu)能否滿足質(zhì)量體系運行的需要，各部門、各崗位的質(zhì)量職責(zé)是否明確質(zhì)量體系要素的選擇是否合理規(guī)定的質(zhì)量記錄是否能起到見證作用所有員工是否養(yǎng)成了按體系文件操作或工作的習(xí)慣，執(zhí)行情況如何14.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系審核與評6114.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系審核的特點體系正常運行時的體系審核，重點在符合性，在試運行階段，通常是將符合性與適用性相結(jié)合為了使問題盡可能地在試運行階段暴露無遺，除組織審核組正式審核外，還應(yīng)有廣大員工的參與，鼓勵他們通過試運行的實踐，發(fā)現(xiàn)和提出問題在試運行的每一階段結(jié)束后，一般應(yīng)正式安排一次審核，以便及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題，對一些重大問題也可根據(jù)需要，適時地組織審核在試運行中要對所有要素審核覆蓋一遍；充分考慮對產(chǎn)品的保證在內(nèi)部審核的基礎(chǔ)上，由最高管理者組織一次體系評審14.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系審核的特6214.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系企業(yè)申請和取得認(rèn)證資格的主要程序提出申請意向咨詢(非必要程序)提出正式申請認(rèn)證委員會審查申請書，同意后向企業(yè)發(fā)出接受申請通知書，告知應(yīng)繳納的費用企業(yè)按通知書的要求繳納費用認(rèn)證委員會任命一個檢查組，負(fù)責(zé)對申請企業(yè)的質(zhì)量體系進(jìn)行檢查，將檢查組名單通知申請企業(yè)檢查組審查企業(yè)提交的質(zhì)量手冊是否滿足GB/T19001—ISO9001的要求檢查組長制定檢查計劃并發(fā)給申請企業(yè)一份，計劃內(nèi)容包括：被檢查方的名稱和地址，檢查組成員，檢查的目的，范圍和依據(jù)，檢查日期，檢查活動安排以及保密聲明各檢查員對自己所承擔(dān)的檢查部門編制檢查表現(xiàn)場檢查14.2.3質(zhì)量體系的審核與評審14.2質(zhì)量管理體系企業(yè)申請6314.2.4企業(yè)取得認(rèn)證資格的好處14.2質(zhì)量管理體系提高企業(yè)質(zhì)量管理水平擴(kuò)大銷售并獲得更大利潤擴(kuò)大出口保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益免于其他監(jiān)督抽查14.2.4企業(yè)取得認(rèn)證資格的好處14.2質(zhì)量管理體系提高企64內(nèi)容Content>>>14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法14.3.1質(zhì)量管理的方法114.3.2SPC、SPD與SPA214.3.3PFMEA3內(nèi)容Content>>>14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法146514.3.1質(zhì)量管理的方法14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法質(zhì)量管理中的統(tǒng)計方法：1924年休哈特(W.A.Shewhart)提出的控制圖為起點。以數(shù)理統(tǒng)計方法為基礎(chǔ)的質(zhì)量控制方法，大致分為三大類：常用的統(tǒng)計管理方法中級統(tǒng)計管理方法高級統(tǒng)計管理方法組織性的質(zhì)量管理方法：建立在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，主要內(nèi)容有制定質(zhì)量管理方針、建立質(zhì)量保證體系、開展QC小組活動、各部門質(zhì)量責(zé)任的分擔(dān)、質(zhì)量診斷等。14.3.1質(zhì)量管理的方法14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法質(zhì)6614.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品加工尺寸的波動是不可避免的。它是由人、機(jī)器、材料、方法和環(huán)境等基本因素的波動影響所致。波動分為兩種：正常波動是偶然性因素(不可避免因素)造成的。它對產(chǎn)品質(zhì)量影響較小，在技術(shù)上難以消除，在經(jīng)濟(jì)上也不值得消除。異常波動是由系統(tǒng)原因(異常因素)造成的。它對產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，但能夠采取措施避免和消除。過程控制的目的就是消除、避免異常波動，使過程處于正常波動狀態(tài)。14.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具6714.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法SPCSPC是“StatisticalProcessControl”的縮寫，意為“統(tǒng)計制程控制”，是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。實施SPC的過程一般分為兩步：第一步是用SPC工具對過程進(jìn)行分析。第二步則是用控制圖對過程進(jìn)行監(jiān)控。14.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具6814.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法SPDSPD(StatisticalProcessDiagnosis)即統(tǒng)計過程診斷，是20世紀(jì)80年代由我國質(zhì)量管理專家張公緒首次提出的。選控圖是統(tǒng)計診斷理論的重要工具，奠定了統(tǒng)計診斷理論的基礎(chǔ)。SPD是利用統(tǒng)計技術(shù)對過程中的各個階段進(jìn)行監(jiān)控與診斷，從而縮短診斷異常的時間，以便迅速采取糾正措施，減少損失，降低成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量。SPASPA(StatisticalProcessAdjustment)即統(tǒng)計過程調(diào)整，是SPC發(fā)展的第三個階段。SPA可以判斷出異常，告之異常發(fā)生在何處，因何而起，同時還能給出調(diào)整方案或自動調(diào)整。14.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具6914.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法接近零不合格品過程的SPC由于不合格品僅偶爾出現(xiàn)，故控制對象也自然由不合格品數(shù)改變成為相鄰不合格品間的合格品數(shù)。從而引出一系列新理論，如接近零不合格品過程的判異準(zhǔn)則、判穩(wěn)準(zhǔn)則，接近零不合格品過程的CUSUM控制圖、EWMA控制圖等SPC作用：SPC非常適用于重復(fù)性生產(chǎn)過程。它能夠幫助我們：對過程作出可靠的評估確定過程的統(tǒng)計控制界限，判斷過程是否失控以及過程是否有能力為過程提供一個早期報警系統(tǒng)，及時監(jiān)控過程的情況以防止廢品的發(fā)生減少對常規(guī)檢驗的依賴性，定時的觀察以及系統(tǒng)的測量方法替代了大量的檢測和驗證工作14.3.2SPC、SPD與SPA14.3質(zhì)量管理的主要工具7014.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法過程失效模式及后果分析(processfailuremodesandeffectsanalysis，PFMEA)，主要用來分析和識別工藝生產(chǎn)或產(chǎn)品制造過程可能出現(xiàn)的失效模式，以及這些失效模式發(fā)生后對產(chǎn)品質(zhì)量的影響，從而有針對性地制定出控制措施以有效地減少工藝生產(chǎn)和產(chǎn)品制造過程中的風(fēng)險。14.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法過程失7114.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法PFMEA的原理過程功能/要求是指被分析的過程或工藝潛在的失效模式是指過程可能發(fā)生的不滿足過程要求或設(shè)計意圖的形式或問題，是對某具體工序不符合要求的描述失效后果是指失效模式對產(chǎn)品質(zhì)量和顧客可能引發(fā)的不良影響嚴(yán)重性是潛在失效模式對顧客影響后果的嚴(yán)重程度失效的原因/機(jī)理是指失效是怎么發(fā)生的現(xiàn)行控制方法是對當(dāng)前使用的、盡可能阻止失效模式的發(fā)生或是探測出將發(fā)生的失效模式的控制方法的描述風(fēng)險級(RPN)是嚴(yán)重性、可能性和不易探測性三者的乘積建議采取的措施是為了減少風(fēng)險發(fā)生的嚴(yán)重性、可能性或不易探測性數(shù)值而制定的應(yīng)對方案措施結(jié)果是跟蹤和確認(rèn)上述“建議采取的措施”計劃方案的實施狀況14.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法PFM7214.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法運用PFMEA制定項目風(fēng)險管理計劃項目管理過程是指項目管理生命期的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程風(fēng)險識別包括確定潛在的、可能對項目造成影響的風(fēng)險事件，是制定項目風(fēng)險管理計劃的第一步風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對每種風(fēng)險事件對項目的影響進(jìn)行定性或定量的分析，并根據(jù)風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響程度對項目風(fēng)險由大到小分級排序的過程。14.3.3PFMEA14.3質(zhì)量管理的主要工具與方法運用P73內(nèi)容Content>>>14.4六西格瑪質(zhì)量管理與改善14.4.1六西格瑪質(zhì)量管理114.4.2六西格碼管理中常用的度量指標(biāo)214.4.3DMAIC方法