2022/12/12員工績效管理體系建立及應(yīng)用

2013年10月Page2績效管理的一個重要環(huán)節(jié)是PBC（個人績效目標承諾）的設(shè)定，……PBC的設(shè)定直接決定績效管理的成敗，否則方向和要求錯了，過程再好，反而造成的負面影響會更大。為確保PBC的質(zhì)量，應(yīng)實行跨級評審機制，如部門經(jīng)理要參與到基層員工的PBC評審，確保各科室下屬的基層員工PBC的一致性和規(guī)范性，同時能確保部門經(jīng)理工作是否已經(jīng)向下分解落地。部門經(jīng)理參與基層員工PBC審視，體現(xiàn)了業(yè)界“管一層、看一層、聽一層”領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的理念。前言Page31績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標制定的原則3主管和員工的職責4績效目標制定步驟5PBC撰寫方法目錄Page4績效管理成功的關(guān)鍵要素機制人體系與方法1.干部的業(yè)務(wù)管理水平與評價公正性決定了績效管理成敗2.人力資源評價與分配機制的合理與公正性決定了能否導(dǎo)向隊伍沖鋒，聚焦KPI3.績效管理體系的合理與健全程度決定了企業(yè)能否形成合力將戰(zhàn)略落地Page5業(yè)績難以持續(xù)士氣低隊伍流失率高業(yè)績好士氣高人才輩出業(yè)績差士氣差隊伍弱業(yè)績？士氣?隊伍流失率?高中低中高業(yè)務(wù)管理水平評價公正性干部的業(yè)務(wù)管理水平與評價公正性決定了績效管理成敗企業(yè)績效業(yè)務(wù)運作管理組織績效管理個人績效管理設(shè)置目標SP和BP各級主管述職組織績效評議月度組織績效考核-現(xiàn)行的月度PBC簡報；季度組織績效考核-現(xiàn)行對組織負責人的季度PBC考核年度組織績效考核設(shè)置目標組織績效評議季度審視周報/月報業(yè)務(wù)單元季度薪酬包、年度薪酬包和獎金包業(yè)務(wù)回顧業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)簡報與例會交付業(yè)務(wù)財務(wù)簡報與例會個人績效管理設(shè)置目標結(jié)果運用績效評價溝通反饋溝通反饋定期進行PBC完成情況回顧與溝通設(shè)置目標設(shè)定體現(xiàn)個人貢獻和全面績效的個人績效目標績效評價比對個人全面績效目標的完成情況，審慎考慮相對貢獻，進行個人績效評級。個人調(diào)薪個人獎金職位晉升……Page6績效管理體系包括“組織績效管理”和“員工績效管理”兩個部分的有機組合什么是個人績效管理個人績效是指員工履行崗位職責或角色要求的有效產(chǎn)出和結(jié)果?？冃Ч芾淼母灸康氖菍?dǎo)向沖鋒，保證產(chǎn)出，實現(xiàn)組織與個人共同成長5-10%75-85%10-15%DCBB+A不可接受輕低貢獻者績效待改進扎實貢獻者優(yōu)秀貢獻者杰出貢獻者績效管理并非使員工達到期望的績效，而是使他們出于意愿而愿意付出超越職責的努力。

杰克。韋爾奇Page7

個人績效管理的輸出：將KPI轉(zhuǎn)化為個人績效承諾（PBC）一、組織績效目標承諾

1、經(jīng)營指標（如：規(guī)模、利潤、現(xiàn)金流等）

2、市場目標（如：品牌、格局、份額、價值主流產(chǎn)品等）

二、個人績效目標承諾

(Ⅰ)個人業(yè)務(wù)目標承諾（共6-8項）

1、個人年度市場目標（戰(zhàn)略訴求、山頭目標、高層客戶管理等）

2、個人重點關(guān)注項目（重點交付項目等~待選）

3、個人年度組織建設(shè)與管理改進目標（財務(wù)流程梳理，交付改進等）

（Ⅱ）人員管理目標承諾（共3-4項，適用于管理者）根據(jù)各自負責組織的挑戰(zhàn)，設(shè)置目標KPI體現(xiàn)個人貢獻的全面績效目標Page8

績效考核分層分類管理（績效、態(tài)度、任職）高層：PBC承諾、述職管理中基層員工：PBC績效考核計量制員工：工時（計件）+品質(zhì)年度綜合評定責任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過程行為評價考核機制?；诠緫?zhàn)略的分層分級述職、PBC承諾的績效管理機制。Page9

上上級

上級

直接主管員工6.結(jié)果批準：

審視團隊整體績效分布

批準績效評價結(jié)果生效4.集體評議：

控制比例分布

審視高低績效和特殊人群確定績效評價結(jié)果2.主管初評：

收集周邊意見

和員工考評前溝通初評結(jié)果排序，績效事實1.員工自評：

對照PBC目標，進行實際完成情況的自評結(jié)束：績效結(jié)果溝通5.流程Owner、跨部門委員會建議否決權(quán)：

從流程、行業(yè)拉通評價

對A和DE提供績效事實3.流程Owner（即矩陣主管）行建議否決權(quán)：

從流程、行業(yè)拉通評價

對A和DE提供績效事實建議否決權(quán)建議否決權(quán)開始：績效評價啟動YY個人績效評價流程Page10績效評價周期：月度、年度績效考核直接主管溝通要點PBC內(nèi)容修正進展回顧與問題

討論PBC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果PBC內(nèi)容修正進展回顧與問

題討論PBC內(nèi)容過程輔導(dǎo)考核結(jié)果月度評價季度述職月度評價全年考核高層的任職者績效評價周期為年度中基層干部員工績效評價周期為月度+年度Page11績效評價等級定義等級定義描述A杰出貢獻者

Outstangding

Contributor明顯超出組織期望：目標有挑戰(zhàn)性；結(jié)果經(jīng)常達到卓越標準；不需要協(xié)助，能獨立完成B優(yōu)秀貢獻者

Excellent

Contributor達到并經(jīng)常超出組織期望：目標有挑戰(zhàn)性；結(jié)果總是超出達標標準；不需要協(xié)助，能獨立完成C扎實貢獻者

SolidContributor達到組織期望，部分超出組織期望：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果達標；不需要協(xié)助，能獨立完成D較低貢獻者，

績效待改進

NeedImproved未達到組織期望：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果未達標；不能獨立完成E不可接受

NotAcceptable不可接受：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果不可接受；不能獨立完成Page12績效評價各等級比例分布10-15%75-85%5-10%A杰出貢獻者TopContributorB優(yōu)秀貢獻者ExcellentContributorC扎實貢獻者SolidContributorD較低貢獻者，績效待改進NeedImprovedE不可接受NotAcceptable公司各部門在年度績效評議時，組織績效優(yōu)秀的部門員工績效結(jié)果為A的比例可適當上??；相反，則A的比例應(yīng)下調(diào)。公司各部門在半年度績效評價、年度績效評議時，C/D的比例為5%~10%，D不做強制比例分布要求。組織績效優(yōu)秀的部門C/D的比例可以下調(diào)；相反，則C/D比例上浮。Page1314

員工績效評估：分層分級、月度評估、強制分布（年度）等級定義描述年度績效等級強制分布比例A杰出貢獻者

Outstangding

Contributor明顯超出組織期望：目標有挑戰(zhàn)性；結(jié)果經(jīng)常達到卓越標準；不需要協(xié)助，能獨立完成20%B優(yōu)秀貢獻者

Excellent

Contributor達到并經(jīng)常超出組織期望：目標有挑戰(zhàn)性；結(jié)果總是超出達標標準；不需要協(xié)助，能獨立完成20%C扎實貢獻者

SolidContributor達到組織期望，部分超出組織期望：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果達標；不需要協(xié)助，能獨立完成30%D較低貢獻者，

績效待改進

NeedImproved未達到組織期望：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果未達標；不能獨立完成20%E不可接受

NotAcceptable不可接受：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果不可接受；不能獨立完成10%Page1415

干部績效評估：分層分級、月度評估、強制分布（年度）等級定義描述年度績效等級強制分布比例A杰出貢獻者

Outstangding

Contributor明顯超出組織期望：目標有挑戰(zhàn)性；結(jié)果經(jīng)常達到卓越標準；不需要協(xié)助，能獨立完成10%B優(yōu)秀貢獻者

Excellent

Contributor達到并經(jīng)常超出組織期望：目標有挑戰(zhàn)性；結(jié)果總是超出達標標準；不需要協(xié)助，能獨立完成20%C扎實貢獻者

SolidContributor達到組織期望，部分超出組織期望：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果達標；不需要協(xié)助，能獨立完成40%D較低貢獻者，

績效待改進

NeedImproved未達到組織期望：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果未達標；不能獨立完成20%E不可接受

NotAcceptable不可接受：目標不具備挑戰(zhàn)性；結(jié)果不可接受；不能獨立完成10%Page15績效評價結(jié)果應(yīng)用1/2在公司支付能力允許的前提下，考核結(jié)果同員工薪酬調(diào)整掛鉤考核等級浮動績效工資系數(shù)工資調(diào)整、易崗易薪獎金福利A1.1~1.3倍有機會，但必須同員工年度業(yè)績考核結(jié)果、任職技能狀況掛鉤，并納入工資標準范圍內(nèi)管理有機會，但必須同員工年度業(yè)績考核結(jié)果掛鉤與考核結(jié)果暫不建立對應(yīng)關(guān)系B0.9~1.1倍C0.7~0.9倍D0.5~0.7倍很少E0.3~0.5倍不漲薪/降薪無浮動績效工資額=浮動績效工資基數(shù)*浮動績效工資系數(shù)浮動績效工資基數(shù)（分為銷售、生產(chǎn)、配套、職能管理等類別，按相應(yīng)規(guī)定確定）Page16績效評價結(jié)果應(yīng)用2/2在組織發(fā)展可提供相應(yīng)機會的前提下，考核結(jié)果同員工晉升調(diào)整掛鉤?？己说燃壐刹咳蚊鼤x升人崗匹配晉升任職資格晉級不勝任淘汰/干部清理內(nèi)部調(diào)動原中興再入職A有機會，納入繼任通道有機會，可進入成長快無有機會B有機會CD監(jiān)督績效表現(xiàn)E沒有機會或降職/勸退沒有機會不合格干部調(diào)整沒有機會Page17Page181績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標制定的原則3主管和員工的職責4績效目標制定步驟5PBC撰寫方法目錄Page191績效目標制定的目的明確組織對員工的期望，為員工指明工作方向，激發(fā)員工的潛能，讓員工主動設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標；1主管和員工就必須達成的目標（工作方向、優(yōu)先級、評價標準）取得共識，確保員工按組織的期望開展工作。2Page202績效目標制定的原則（1）績效目標的制定應(yīng)基于組織業(yè)務(wù)目標的自上而下分解，讓員工專注于最重要的業(yè)務(wù)方向。（2）績效目標需要主管與員工的共同參與，一起討論確定。（3）組織目標分解的過程更是團隊成員集思廣益，達成一致的過程。

績效目標制定原則Page211績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標制定的原則3主管和員工的職責4績效目標制定步驟5PBC撰寫方法目錄Page22主管和員工的職責主管在績效目標中的職責下屬/員工在績效目標中的職責績效目標討論前的準備項：績效目標討論前的準備項：回顧部門KPI和職責；思考下屬/員工要達到的目標及需要的幫助；確定希望下屬/員工在工作中要增加和展現(xiàn)的行為和能力；確定各階段、各分項任務(wù)中達到完全成功的標準是什么?；仡欁约翰块TKPI和職責；思考自己的工作描述、確定主要職責；思考自己的重要目標；確定（思考）各階段、各分項目標中達到“卓越”的標準是什么，不勝任的工作狀況是什么?？冃繕擞懻撝械囊螅嚎冃繕擞懻撝械囊螅壕凸ぷ髂繕巳蝿?wù)以及所需要的能力素質(zhì)討論并達成一致；討論目標達成的評價標準，并達成一致；與主管就工作目標任務(wù)以及所需要的能力素質(zhì)討論并達成一致；討論目標達成的評價標準，尤其是“卓越”與“不合格”標準，并達成一致；Page231績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標制定的原則3主管和員工的職責4績效目標制定步驟4.1明確科室目標4.2討論和分解主管的績效目標4.3員工績效目標制定4.4溝通簽署績效目標5PBC撰寫方法目錄Page24績效目標制定步驟以下活動均由主管和員工共同完成，建議在績效考評的考評前溝通（第一次溝通）的同時啟動下一周期績效目標制定，并在績效溝通（第二次溝通）結(jié)束后兩周內(nèi)完成績效目標制定。PBC只是績效目標的載體。主管與員工共同溝通并達成共識的制定過程，其重要性遠大于PBC本身。部門職責澄清部門KPI澄清討論科室目標明確科室目標1科室負責人PBC的集體討論科室負責人PBC的分解討論和分解科室負責人PBC2員工在目標分解的基礎(chǔ)上主動制定個人PBC部門KPI澄清主管與員工一對一溝通，指導(dǎo)修訂員工PBC員工PBC制定3PBC簽署明確組織方向鼓勵參與、集思廣益主動制定、達成共識Page25目錄4.1明確科室目標4.2討論和分解科室負責人的績效目標4.3員工績效目標制定4.4溝通簽署績效目標Page264.1明確科室目標結(jié)合客戶（包括內(nèi)部和外部客戶）需求、部門的機遇及短木板，組織召開目標解讀會議，讓員工充分理解上級組織及本組織的績效目標和重點工作，上下對齊。（1）解讀上級組織的KPI，介紹上級組織的重點工作；（2）解讀本部門目標，讓員工理解本組織目標和方向；Page274.1明確科室目標——**部門重點工作Page27序號重點工作第一責任人1234567Page28如上一級部門目標尚未最終確定，我們?nèi)绾尾僮?？建議：對于科室負責人（1）在上一級未明確最終重點工作時，核心團隊要集體討論，結(jié)合上一級的初稿、本團隊可預(yù)見的工作，在與上級部門溝通的基礎(chǔ)上輸出本考評周期的重點工作初稿；（2）上一級重點工作確定后，對PBC進行刷新Page29目錄4.1明確科室目標4.2討論和分解科室負責人的績效目標4.3員工績效目標制定4.4溝通簽署績效目標Page304.2討論和分解科室負責人的績效目標（1）自上而下分解科室負責人的績效目標，根據(jù)崗位關(guān)鍵職責、人員結(jié)構(gòu)和特征，利用魚骨圖、績效目標責任分解矩陣等分解目標；（2）審視分解給員工的目標是否能有效支撐本部門/團隊績效目標的達成，員工承接的目標和重點工作是否清晰明確；（3）員工作為責任主體，思考其個人發(fā)展需求及所需的資源，主管給予反饋及指導(dǎo)。Page31目錄4.1明確科室目標4.2討論和分解科室負責人的績效目標4.3員工績效目標制定4.4溝通簽署績效目標Page324.3員工績效目標制定主管和員工充分溝通，細化績效目標的各項內(nèi)容，形成績效目標初稿。對于第一次參加考評的員工，其績效目標制定應(yīng)由主管主筆撰寫。（1）目標撰寫前，主管和員工應(yīng)就員工的目標進行充分溝通討論，上一周期績效溝通過程中指出的重要改進和提升的內(nèi)容，可以作為績效目標輸入；（2）確定目標、權(quán)重及評價標準，并審視各部分內(nèi)容是否能夠支撐總體目標的達成。Page33目錄4.1明確科室目標4.2討論和分解科室負責人的績效目標4.3員工績效目標制定4.4溝通簽署績效目標Page344.4溝通簽署績效目標通過溝通績效目標，使員工和科室負責人對績效目標達成共識、確保員工理解科室負責人期望、清楚工作目標和方向。建議采用面對面方式溝通，一般需要花費45～60分鐘：（1）如果涉及矩陣管理，溝通前應(yīng)邀請相關(guān)主管參加。（2）主管向員工說明制定績效目標及雙方對績效目標內(nèi)容達成共識的重要性；（3）就績效目標的每項內(nèi)容逐條溝通并達成共識，確保雙方就工作重點、方向、目標的評價標準達成共識；（4）根據(jù)溝通的內(nèi)容，修改完善績效目標，并共同簽署。Page351績效管理體系與績效結(jié)果應(yīng)用2績效目標制定的原則3主管和員工的職責4績效目標制定步驟5PBC撰寫方法

5.1總體目標和方向5.2業(yè)務(wù)目標5.3組織與人員管理目錄Page36PBC撰寫方法對于經(jīng)驗不足的直接主管（如新上崗科室負責人）為員工制定PBC時，上級主管應(yīng)帶領(lǐng)直接主管共同給員工制定績效目標。NOTESPBC作為績效目標的載體，貫穿整個績效管理過程。其主要內(nèi)容包括(根據(jù)實際情況修改)：（1）業(yè)務(wù)目標（2）組織與人員管理（僅針對組長及以上管理者）PBC主要內(nèi)容Page37（1）績效目標是以結(jié)果為導(dǎo)向，體現(xiàn)組織的期望及工作方向，牽引員工不斷追求卓越，績效目標不是工作計劃、任務(wù)，也不單純是為了考核而制定。（2）績效目標不是績效指標，指標不能代替目標。有效的量化指標（如結(jié)果性指標）可以繼續(xù)保留，盡量避免使用過程性指標。不要為了指標而偏離了目標，不要因為找不到可量化的目標而選擇了錯誤的方向，比如選擇了錯誤的過程性指標。（3）目標的權(quán)重不僅用于識別各目標的重要程度，還代表各項目標的優(yōu)先級。（4）目標要聚焦主業(yè)務(wù)，建議以3－5個為宜。（5）目標設(shè)定應(yīng)符合SMART

(具體的，可衡量的，可達到的，結(jié)果導(dǎo)向的，基于時間的）原則，其中“可衡量”不等同于量化，可衡量包含定性及定量兩種衡量方式。（6）三個衡量標準都要明確，“達標標準”可基于上一年的達標“標桿水平”適當提高，“不可接受標準”就是不合格標準，“卓越標準”要是真正的卓越，業(yè)界標桿、產(chǎn)品線標桿來牽引?？冃繕酥贫ㄒcPBC撰寫方法Page38目錄5.1總體目標和方向5.2業(yè)務(wù)目標5.3組織與人員管理Page395.1總體目標和方向總體目標和方向：

建議用一句話或者一段話清晰的描述半年內(nèi)需要實現(xiàn)的目標和方向，言簡意賅，容易記憶，切忌如下兩點：（1）喊口號，任何時候都適用，難以看出與未來半年內(nèi)工作的相關(guān)性；（2）任務(wù)簡單羅列；“總體目標和方向”是PBC的總綱，是對員工該績效管理周期內(nèi)業(yè)務(wù)目標、人員管理、等方面的概括，清晰表述出組織的期望和戰(zhàn)略方向。（類似搬磚的目的是為了修教堂，總體目標和方向就是整個PBC的教堂）總體目標和方向：以零缺陷為工作標準，不斷優(yōu)化改進，提高xxx主流版本交付質(zhì)量，確保項目整體成功交付?？傮w目標和方向不要寫成崗位職責的羅列，是最終客戶的要求，是心中的“教堂”。Page40目錄5.1總體目標和方向5.2業(yè)務(wù)目標5.2.1“主目標描述”及“子目標描述”撰寫方法5.2.2“權(quán)重”的撰寫方法5.2.3“評價標準”撰寫方法5.2.4業(yè)務(wù)目標——實例分析5.3組織與人員管理Page415.2業(yè)務(wù)目標5.2.1“主目標描述”及“子目標描述”撰寫方法（1）好的目標以一個行為動詞為開頭來寫：降低、擴大、撰寫、消除、增長、安排、創(chuàng)作等；（2）目標的描述應(yīng)體現(xiàn)出工作重點及方向，目標不等于指標、活動的簡單羅列，簡單羅列使績效目標缺乏方向牽引，撰寫時需要清晰表達出此目標所期望達到的效果、結(jié)果，便于評價標準的撰寫。主目標描述子目標描述不可接受標準達標標準卓越標準保障所負責特性的質(zhì)量和進度項目組人均發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)12個/人月以下15個/人.月20個/人.月問題：員工人均發(fā)現(xiàn)缺陷數(shù)達標了，是否就滿足了“保障所負責特性的質(zhì)量”要求？主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重不可接受標準達標標準卓越標準提升交付質(zhì)量，一次成功交付XXX項目60%版本交付零偏差，質(zhì)量符合客戶要求，成功一次交付60%1、進度延遲超過10％

2、存在重大問題影響初驗

3、版本配套不完整，影響驗收

4、版本超過三次進場1、進度零偏差，質(zhì)量目標滿足客戶要求

2、SDV質(zhì)量評價良好

3、版本進場次數(shù)不高于三次，驗收無嚴重問題版本一次進場，項目整體交付成功，獲得一線表揚減少網(wǎng)上質(zhì)量事故與網(wǎng)上問題（按TL9000定義）40%網(wǎng)上質(zhì)量事故與網(wǎng)上問題與上半年持平或者更差網(wǎng)上質(zhì)量事故與網(wǎng)上問題比上半年改進不低于10%網(wǎng)上質(zhì)量事故與網(wǎng)上問題比上半年改進超過30％Page425.2業(yè)務(wù)目標（3）目標建議包含質(zhì)量、數(shù)量、成本、進度、團隊貢獻、流程符合度（超越行動）、專項工作等維度。例如：主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重不可接受標準達標標準卓越標準提升XXX版本交付質(zhì)量，滿足客戶需求，網(wǎng)上零缺陷60%高質(zhì)量及時交付版本60%1、進度延遲超過10％

2、出現(xiàn)網(wǎng)上事故1、進度零偏差

2、質(zhì)量符合SOW要求

3、網(wǎng)上運行穩(wěn)定，無事故1、網(wǎng)上運行零缺陷

2、SDV零缺陷關(guān)注代碼設(shè)計，提升項目代碼設(shè)計質(zhì)量40%代碼設(shè)計結(jié)構(gòu)不清晰，編程規(guī)范差，有明顯冗余代碼，代碼鑒定結(jié)果為差代碼結(jié)構(gòu)良好，符合編程規(guī)范要求，清晰無冗余，代碼鑒定結(jié)果為良好

代碼鑒定結(jié)果為優(yōu)秀

不斷改進工作方式和方法，提升工作效率20%100％1、超越項目質(zhì)量和生產(chǎn)率低于部門平均值

2、沒有輸出總結(jié)文檔1、超越項目質(zhì)量和生產(chǎn)率比部門平均值及重構(gòu)版本第一階段中最優(yōu)值提升大于10％

2、能夠及時輸出總結(jié)文檔，并獲得研發(fā)部獎勵經(jīng)驗在XXX研發(fā)部例會上匯報，并得到軟件公司最佳實踐獎勵Page43（4）對于考核周期內(nèi)特別重要的任務(wù)和活動，可以描述成目標放入主目標或者子目標中，作為一項。（5）主目標/子目標需要針對個人定制化和細化，不能夠一個目標多個考評周期內(nèi)通用。主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重不可接受標準達標標準卓越標準高質(zhì)量的完成海外XXX版本測試交付70%降低問題漏測率，減少因漏測導(dǎo)致的網(wǎng)上問題60%存在因漏測導(dǎo)致的網(wǎng)上事故，或漏測率高于上半年水平無因漏測導(dǎo)致的網(wǎng)上事故，并且漏測率低于上半年水平無因漏測導(dǎo)致的網(wǎng)上事故，漏測率為0XXX項目成功交付并商用40%XXX項目交付質(zhì)量低，出現(xiàn)重大漏測問題，造成客戶投訴XXX項目完成交付并商用，無重大漏測問題XXX項目上線后穩(wěn)定運行，客戶反饋良好，漏測率為0將重要的任務(wù)和活動作為子目標放入績效目標中5.2業(yè)務(wù)目標Page445.2業(yè)務(wù)目標5.2.2“權(quán)重”的撰寫方法（1）所有目標必須設(shè)置優(yōu)先級，主目標權(quán)重合計100％，主目標對應(yīng)的子目標的權(quán)重合計100％。（2）要拉開各目標權(quán)重的差距，對于最重要的目標應(yīng)給予最高的權(quán)重。（3）建議權(quán)重不低于10%。權(quán)重只是作為優(yōu)先級的標識，不作為加權(quán)計分使用Page455.2業(yè)務(wù)目標不可接受標準（必寫）達標標準（必寫）卓越標準（必寫）應(yīng)基于目標和崗位的要求，而不是基于個人的能力，不管誰來完成，標準不能因人調(diào)整，即對事不對人要考慮評價目標達成時是否有限定性要求，如對進度的要求是在保證質(zhì)量的前提下三個標準定義時要拉開差距，標準定義要體現(xiàn)對員工的牽引/鞭策，激發(fā)潛能是基于工作目標的要求，而不是基于個人能力的高低，不能因為員工的能力水平不夠就設(shè)定更低標準。相反亦然！“不可接受標準”就是不合格標準（譬如：開發(fā)兩次轉(zhuǎn)測試不通過），可參照組織的最低要求進行設(shè)置，不能是“隨意發(fā)揮”設(shè)置的標準?！安豢山邮軜藴省痹O(shè)定得過低，就等于沒有人會落入范圍，也無法找出真正落后的人。不可接受標準不是一成不變的，要逐步提高。判斷每項目標能否有效牽引員工，關(guān)鍵在于不斷自問“如果下屬達到了達標標準要求，你是否對下屬的工作真的滿意了？客戶是否滿意了？”；達標標準可基于上一年的達標“標桿水平”來適當提高，以引導(dǎo)員工不斷提高，不斷自我挑戰(zhàn)（主管的高績效期望管理），從而也牽引整個團隊進步；“達標標準”是基于目標必須達到“滿意”而設(shè)的標準，而不是基于個人能力的不同而不同，不能照顧“能力不足”的人而設(shè)置“低一些”的標準。應(yīng)比照業(yè)界最佳來設(shè)定，在沒有成為業(yè)界最佳前，卓越標準應(yīng)以業(yè)界最佳作為標桿設(shè)置；在已成為業(yè)界最佳后，卓越標準應(yīng)較去年的最佳基線標準提升比例不低于10%；在不清楚業(yè)界最佳的情況下，卓越標準應(yīng)較去年的最佳基線標準提升不低于30%?！白吭綐藴省睉?yīng)是向上開口（即大于等于）的描述，不是閉口描述，以此牽引優(yōu)秀者相互比拼和競賽，沒有最好，只有更好。建議卓越標準至少應(yīng)該是產(chǎn)品線或子產(chǎn)品線維度的最佳。5.2.3“評價標準”撰寫方法不可接受標準達標標準卓越標準Page465.2業(yè)務(wù)目標（1）評價標準應(yīng)對目標所期望達成的結(jié)果進行描述，避免抽取一些過程的要素作為目標，否則將導(dǎo)致目標方向的偏離；評價標準應(yīng)與目標保持對應(yīng)關(guān)系，否則需重新審視目標設(shè)定、分解是否合理，或標準制定是否合理；（2）避免使用形容詞、副詞或表意含糊的詞語來描述評價標準：優(yōu)秀、良好、較好、名列前茅、質(zhì)量高、很高、較高、問題少、較少、數(shù)量多、很多、按要求……這樣的形容詞是從個人主觀感受去描述，導(dǎo)向傳遞含糊，缺乏客觀的可比較性。注意事項Page47演練每人給自己的一個下屬，根據(jù)部門工作要求，寫出2～3條業(yè)務(wù)目標，包括總目標、子目標和評價標準；小組內(nèi)評審，選拔出優(yōu)秀的來發(fā)表；組內(nèi)研討：30分鐘小組發(fā)表：5分鐘/組Page485.2業(yè)務(wù)目標——常見問題分析Q1：任務(wù)的羅列而非目標的描述Q2：目標沒有聚焦于業(yè)務(wù)Q3：分解過細，失去焦點Q4：目標分解不當或與標準不匹配Q5：主目標與子目標分類不合理Q6：卓越標準不具備挑戰(zhàn)性Q7：標準含糊，形容詞描述Q8：以態(tài)度或行為標準而非業(yè)務(wù)標準評價業(yè)務(wù)目標常見問題分析下一頁Page49目錄5.1總體目標和方向5.2業(yè)務(wù)目標5.3組織與人員管理Page505.3組織與人員管理（針對管理者）

管理者要把對人的關(guān)注放在首位，是對主管建立一個高績效團隊的管理能力要求。重點目標描述權(quán)重完成標準及交付件/關(guān)鍵里程碑

管理者可從角色模型及任職資格標準各維度思考，包括組織設(shè)計、組織運作與優(yōu)化、干部選拔與梯隊建設(shè)、員工能力培養(yǎng)、組織氛圍建設(shè)等，根據(jù)所帶團隊的特點（優(yōu)勢特征、短木板）選取2-3個最重要的維度作為人員管理部分的目標。（1）組織設(shè)計：針對目標、業(yè)務(wù)環(huán)境與組織運作情況，提出組織建設(shè)的建議或要求，以利于高效達成組織目標，減少無效運作，即針對目標的“布陣”能力；（2）組織運作與優(yōu)化：干部必須深入一線了解組織運作情況，以及在運作中發(fā)現(xiàn)問題并提出改進建議。運作不清楚，就無法發(fā)揮組織的作用。（3）干部選拔與梯隊建設(shè)：即“點兵選將”，例行審視PM/PL、關(guān)鍵崗位（干部/技術(shù)骨干、技術(shù)專家）沙盤，并開展針對性的培養(yǎng)。培養(yǎng)后備干部是一個主管的基本任務(wù)干部要學會選拔任用品德好、能力強的助手，同時，還要有發(fā)展遠見，注意培養(yǎng)干部梯隊。（4）員工能力培養(yǎng)：即各層級員工技能提升與能力培養(yǎng)，技術(shù)通道建設(shè)以及知識管理與知識平臺建設(shè)；培養(yǎng)下屬的能力進步，就是提高部門的績效；培養(yǎng)下屬就是培養(yǎng)下屬各方面的能力，以“教練”的方式引導(dǎo)下屬掌握思維方法、工作方法。（5）組織氛圍建設(shè)：通過清晰團隊目標、明確員工的工作職責、及時激勵和肯定、不斷關(guān)注員工成長做好基本的管理，營造積極的組織氛圍。這是團隊能夠打勝仗、敢于打勝仗的基礎(chǔ)。（1）各目標的完成標準和交付件/關(guān)鍵里程碑，可以是多個。（2）著重從如何做、及達到什么樣的效果兩個維度撰寫，可以補充描述達成這些目標的關(guān)鍵活動和措施，避免采用概念式描述。Page515.3組織與人員管理（針對管理者）

實例：重點目標描述權(quán)重完成標準及交付件/關(guān)鍵里程碑做好組織能力建設(shè)工作，培養(yǎng)合格的PL，完成骨干成員的梯隊建設(shè)60%1：傳承項目經(jīng)理管理經(jīng)驗，輔導(dǎo)XXX、XXX幾名新項目經(jīng)理的團隊管理能力，重點包括績效管理、人員溝通、團隊梯隊建設(shè)；

2、完成*個項目組骨干梯隊建設(shè)，每個項目組培養(yǎng)*個業(yè)務(wù)/技術(shù)骨干；

3、明確各小組團隊人力配置模型，定期刷新重點工作、職責定位等。

通過積極實踐績效管理優(yōu)化工作，高效工作，提升組織氛圍40%1、推動各項目組定期完成績效管理優(yōu)化試點工作進展全員溝通，以會議紀要為準；

2、能夠有效的與項目組成員針對PBC、改進點、工作績效達成一致，績效管理調(diào)查結(jié)果良好。Page525.2業(yè)務(wù)目標——實例分析主目標描述主目標權(quán)重子目標描述**版本項目開發(fā)60%**項目開發(fā)**版本維護30%**版本**模塊維護**特性維護30%**特性維護**項目開發(fā)50%**項目開發(fā)**評審工作20%組織**的評審工作1、版本維護工作

80%

**版本**特性交付**版本**網(wǎng)上問題維護**版本**網(wǎng)上問題維護業(yè)務(wù)目標的描述應(yīng)體現(xiàn)出任務(wù)的目標和方向，清晰表述出組織期望，而不是簡單的任務(wù)羅列，使PBC看起來像任務(wù)清單表，缺乏導(dǎo)向牽引，無法有效地引導(dǎo)員工設(shè)定具有挑戰(zhàn)的績效目標。建議在任務(wù)描述時，清晰地表達出此項任務(wù)所期望達到的效果、結(jié)果、目標等，避免對任務(wù)的簡單分類。主目標描述主目標權(quán)重子目標描述1、**版本項目交付35%**版本三層特性交付**版本三層特性交付**版本三層特性交付2、**維護15%**維護3、**版本項目交付20%**版本CMM項目交付**版本三層特性設(shè)計4、**項目交付15%**版本交付GCPV1維護G**業(yè)務(wù)遷移都是任務(wù)分類羅列，目標在哪里？（1）任務(wù)的羅列而非目標的描述返回Page535.2業(yè)務(wù)目標——實例分析主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重未達標標準達標標準卓越標準3、NSP三層業(yè)務(wù)競爭力提升15%部門人均開發(fā)效率提升40%部門人均開發(fā)效率提升未達到12％部門人均開發(fā)效率提升12％部門人均開發(fā)效率提升15％學習其他特性10%學習

MPLS相關(guān)特性100%對MPLS特性不熟悉熟悉MPLS業(yè)務(wù)的原理和應(yīng)用場景掌握MPLS相關(guān)特性4、NSP三層業(yè)務(wù)競爭力提升20%組內(nèi)人員業(yè)務(wù)能力提升40%每個特性集少于2人每個特性集至少2人每個特性集至少3人4、總結(jié)輸出10%輸出案例兩篇60%未按時輸出按時，按質(zhì)輸出其中一篇良好以上按照產(chǎn)品需求輸出一篇指導(dǎo)書40%未按時輸出按時，按質(zhì)輸出該指導(dǎo)書解決產(chǎn)品因操作出現(xiàn)的一系列問題R3問題總結(jié)及缺陷匯總10%匯總R3CMM缺陷庫問題和網(wǎng)上問題，輸出分析表格100%未匯總R3CMM缺陷庫問題和網(wǎng)上問題匯總R3CMM缺陷庫問題和網(wǎng)上問題，并且輸出分析表格在匯總和輸出分析表格的基礎(chǔ)上，對重點問題進行提煉，形成案例和部門checklist3.加強技術(shù)積累和總結(jié)，提供至少一篇案例。5%輸出至少一篇案例100%沒有輸出案例輸出了至少一篇案例輸出多篇高質(zhì)量的案例3、輸出Simics方面的高質(zhì)量指導(dǎo)文檔及培訓(xùn)課程；10%輸出Simics培訓(xùn)課程100%沒有輸出Simics培訓(xùn)課程輸出Simics培訓(xùn)課程輸出Simics培訓(xùn)課程，并得到廣泛好評業(yè)務(wù)目標應(yīng)聚焦于業(yè)務(wù)，如能促進業(yè)務(wù)進展的效率提升、節(jié)約成本等目標可以放在業(yè)務(wù)維度，若出現(xiàn)以下情況，建議如下：員工輔導(dǎo)、工作交接、組織建設(shè)等項，建議在組織與人員管理中詳細描述；培訓(xùn)培養(yǎng)、經(jīng)驗積累以提高人員效率，建議在組織與人員管理中詳細描述，也可在行為價值觀中體現(xiàn)；自我學習以提高自身技能，建議在個人發(fā)展計劃中詳細描述，或在行為價值觀中體現(xiàn)（若希望納入考評）主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重未達標標準達標標準卓越標準4.完成ME60BSP維護工作交接。

20%

完成ME60BSP維護工作交接。40%ME60BSP維護工作沒有順利交接。ME60BSP維護工作順利交接。ME60BSP維護工作順利交接。交接過程中不影響維護工作的進行，交接完后新員工能順利開展工作。在新員工能獨立承擔工作之前，負責ME60bsp的維護。60%問題單處理不及時，不及時響應(yīng)和處理BSP相關(guān)的網(wǎng)上和生產(chǎn)問題。問題單處理及時，不修改引入新問題。及時響應(yīng)和處理網(wǎng)上及生產(chǎn)問題。問題單處理及時，不修改引入新問題，保證BSP模塊的穩(wěn)定。網(wǎng)上及生產(chǎn)問題響應(yīng)和解決迅速3、專項組建設(shè)

20%

1）電源專項組建設(shè)40%電源專項組建設(shè)沒有給予有力支持2）時鐘專項組建設(shè)20%時鐘專項組建設(shè)沒有給予有力支持3）可靠性隊伍建設(shè)20%可靠性隊伍建設(shè)沒有給予有力支持3、驅(qū)動系統(tǒng)組工作和轉(zhuǎn)發(fā)項目組工作的及時完成和交付

20%1）完成驅(qū)動系統(tǒng)組分配的各項工作。50%沒有完成驅(qū)動系統(tǒng)組分配的各項工作。(是否為行為考核項,請放置于行為緯度)高質(zhì)量完成驅(qū)動系統(tǒng)組分配的各項工作。2）完成驅(qū)動轉(zhuǎn)發(fā)項目組的各項工作。50%沒有完成驅(qū)動轉(zhuǎn)發(fā)項目組的各項工作高質(zhì)量完成完成驅(qū)動轉(zhuǎn)發(fā)項目組的各項工作。人員管理效率提升項，建議放在組織與人員管理中自我學習以提高技能，建議在個人發(fā)展中詳細描述組織經(jīng)驗積累，標準與措施混淆，將措施制定為標準有些牽強，很難制定出恰當?shù)臉藴?，建議防止于組織管理中，對實行措施詳細描述培訓(xùn)培養(yǎng)，建議放置于組織與人員管理中，此項并不只針對PL以上管理者工作交接，建議放置于組織與人員管理中，內(nèi)部經(jīng)驗傳承，新員工的引導(dǎo)培養(yǎng)，建議寫出具體的實施措施專項組織建設(shè)，措施不適合作為標準，建議放置于組織建設(shè)中，在具體措施上詳細描述若主要是行為考核，建議放置于價值觀與行為中，在其中詳細描述，差異化定制（2）目標沒有聚焦于業(yè)務(wù)返回Page54（3）分解過細，失去焦點業(yè)務(wù)目標缺少聚焦，主目標在3-5為宜，分解子目標在兩個左右為宜避免出現(xiàn)前期PBC分解過分細化，失去焦點，起不到牽引作用PBC不是做論述題，不是越多越細越完備越優(yōu)秀，只有有效的PBC，沒有完美的PBC總體目標和方向：1、做好數(shù)通各產(chǎn)品BSP維護工作，確保各產(chǎn)品各版本BSP模塊的穩(wěn)定；

2、確保各版本開發(fā)項目中BSP模塊的高質(zhì)量交付；

3、持續(xù)改進底層軟件架構(gòu)，分步驟在R6，R7版本落實底層軟件架構(gòu)；

4、基于V8平臺，完成Linux下底層軟件架構(gòu)設(shè)計的交付；

5、持續(xù)進行BSP業(yè)務(wù)能力提升工作，在硬件約束，BSP規(guī)范，可靠性，可維護性等方面進行持續(xù)改進；

6、通過文檔化實現(xiàn)組織積累；

6、實現(xiàn)數(shù)通各產(chǎn)品各版本維護的融合；

7、進行資源組建設(shè)，實現(xiàn)員工的穩(wěn)定發(fā)展；

8、加強對資源PL和技術(shù)專家的培養(yǎng)；

9、通過績效管理和任職牽引，促使員工主動學習和提升；哪一個是主要目標？最優(yōu)先最重要的任務(wù)是什么？主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重未達標標準達標標準卓越標準5、持續(xù)開展BSP業(yè)務(wù)能力提升工作20%完成BSP對硬件約束規(guī)范和BSP設(shè)計規(guī)范10%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成BSP測試用例整理5%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成現(xiàn)有版本與BSP相關(guān)的上電自檢，故障診斷，裝備檢測，可靠性方案的整理10%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效持續(xù)進行硬件芯片問題整理工作5%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成各版本BSP規(guī)格指標，性能分析的整理5%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成驅(qū)動開發(fā)工具包的整理5%沒有輸出相關(guān)文件輸出相關(guān)文件實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效輸出vxWorks6.4裁減指導(dǎo)5%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效輸出驅(qū)動框架開發(fā)指導(dǎo)10%沒有輸出相關(guān)文檔輸出相關(guān)文檔實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成標準驅(qū)動框架代碼生成工具的開發(fā)10%沒有輸出可使用的工具輸出可使用的工具實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效輸出Linux驅(qū)動開發(fā)指導(dǎo)課程10%沒有輸出相關(guān)文檔和課程輸出相關(guān)文檔和課程實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效完成專利和案例指標10%沒有達到指標達到指標超過指標落實代碼責任田，持續(xù)進行代碼檢視，冗余代碼清理，代碼復(fù)雜度分析與清理10%沒有執(zhí)行此工作執(zhí)行了此工作冗余代碼得到清理，代碼復(fù)雜度降低開展Fracas分析，進行案例學習5%沒有分析和學習輸出分析和學習文檔實現(xiàn)應(yīng)用并取得成效共計13項，最小比例為業(yè)務(wù)目標的1%經(jīng)驗傳承與能力提升，建議放在組織人員管理，或在行為價值觀中體現(xiàn)均為行為描述5.2業(yè)務(wù)目標——實例分析返回Page55（4）目標分解不當或與標準不匹配子目標應(yīng)在業(yè)務(wù)維度有效支撐主目標，不要為了分解而分解；相應(yīng)評價標準也相應(yīng)地支撐起子目標的描述，與目標間保持對應(yīng)關(guān)系，如出現(xiàn)目標與標準間不相匹配的情況，請重新審視目標設(shè)定、分解是否合理，或標準制定是否合理。主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重未達標標準達標標準卓越標準支持市場需求分析10%支持市場需求分析，對比友商資料，形成競爭力基線100%未形成競爭力基線形成競爭力基線形成競爭力基線的同時，指出自己的不足并給出改進策略2、8090驅(qū)動維護優(yōu)化工作60%2、做好技術(shù)積累，提升維護人員能力20%沒有經(jīng)驗輸出文檔對典型問題有經(jīng)驗輸出，有效指導(dǎo)穩(wěn)定定位人員處理問題文檔有效指導(dǎo)接口組人員屏蔽驅(qū)動問題3、關(guān)注維優(yōu)隊伍建設(shè)、資源協(xié)調(diào)，確保交付能力提升，特別是思考預(yù)防措施落地，確保鏈路問題的有效下降30%1）打造成熟高效的維護團隊，應(yīng)用前期維護經(jīng)驗的總結(jié)，加入驅(qū)動設(shè)計規(guī)范，指導(dǎo)開發(fā)驗收；50%維護相關(guān)指標沒有達到產(chǎn)品要求維護指標高于產(chǎn)品要求，團隊穩(wěn)定成長，反應(yīng)迅速維護6個月網(wǎng)上零事故僅有一項子目標，主目標為分類，建議此項主目標與子目標一致評價標準對主目標無法對應(yīng)主目標為工作項的分類子目標為人員管理，建議放置于組織與人員管理中措施與目標混淆子目標分解描述不當，看似為人員管理評價標準為業(yè)務(wù)維度，能支撐主目標，但無法支撐子目標5.2業(yè)務(wù)目標——實例分析返回Page56（5）主目標與子目標分類不合理主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重未達標標準達標標準卓越標準1、開發(fā)組相關(guān)業(yè)務(wù)項目交付70%（建議按照版本劃分主目標，版本間特性相同建議合并）**版本三層特性交付30%未按版本計劃通過TR5、國干/廣院SR測試未通過，本開發(fā)組業(yè)務(wù)是阻塞點本開發(fā)組業(yè)務(wù)達到TR5過點分配指標本開發(fā)組無修改引入，無版本例外，CMM項目交付測試評價為A**版本三層特性交付20%未按與開發(fā)代表達成的版本計劃交付本開發(fā)組業(yè)務(wù)項目高質(zhì)量按版本計劃交付交付CMM項目測試評價為A**版本三層特性交付10%未按版本計劃通過TR5，本開發(fā)組業(yè)務(wù)是阻塞點本開發(fā)組項目達到TR5過點分配指標本開發(fā)組業(yè)務(wù)無修改引入，無版本例外，CMM項目交付測試評價為A**維護10%系統(tǒng)中斷頻率SONE_F目標達成率低于100％，網(wǎng)上問題解決達成率低于100％系統(tǒng)中斷頻率SONE_F目標達成率100％，研發(fā)網(wǎng)上問題解決率（目標達成率）100％本開發(fā)組業(yè)務(wù)無修改引入，無版本例外，系統(tǒng)中斷頻率SONE_F目標達成率120％，研發(fā)網(wǎng)上問題解決率（目標達成率）達到120％**業(yè)務(wù)交付20%未按與開發(fā)代表達成的版本計劃交付本開發(fā)組業(yè)務(wù)項目高質(zhì)量按版本計劃交付(人力協(xié)助投入CMM項目也包括)本開發(fā)組CMM項目質(zhì)量排名前三ASON業(yè)務(wù)交付10%未按與開發(fā)代表達成的版本計劃交付本開發(fā)組業(yè)務(wù)項目，成為產(chǎn)品/版本的阻塞點高質(zhì)量按版本計劃交付交付CMM項目測試評價為A1、**版本驅(qū)動部分的的按時交付。40%

(兩子目標建議合成一個,評價兩緯度)1)和各個資源組密切配合和溝通，做好周邊溝通，做好依賴關(guān)系，確保驅(qū)動項目的運行正常。50%驅(qū)動項目的運行失控。

驅(qū)動項目運行良好。2)推動和參與項目之間溝通，確保R7版本的驅(qū)動部分需求都能高質(zhì)量落地，50%驅(qū)動部分需求多處丟失

需求落地質(zhì)量較高.避免出現(xiàn)主目標只有一個，子目標出現(xiàn)四五個的情況，或?qū)⒅髂繕说脑u價維度拆分進行子目標描述目標為項目分類；該員工的主目標有兩個，一個是業(yè)務(wù)項目，一個是人員管理；人員管理放置組織與人員管理后，就剩下一個主業(yè)務(wù)目標。建議按照V5、V8項目版本設(shè)定主業(yè)務(wù)目標，進行描述，凸顯出業(yè)務(wù)重點。其目標是版本高質(zhì)量交付，為了分解而拆分成兩個子目標。5.2業(yè)務(wù)目標——實例分析返回Page57（6）卓越標準不具備挑戰(zhàn)性主目標描述主目標權(quán)重子目標描述子目標權(quán)重未達標標準達標標準卓越標準1、VRPV8FES項目交付50%NSPV8R1版本FES特性設(shè)計30%特性設(shè)計未全部按計劃通過架構(gòu)師評審，NSP三層是阻塞點特性設(shè)計按計劃順利通過評審特性設(shè)計按計劃順利通過評審，且所有特性架構(gòu)師評價不少于B2、支持bfd維優(yōu)組的維護工作20%支持bfd維優(yōu)組的維護工作100%對維優(yōu)組的支援響應(yīng)不積極提供支持，受到投訴。為維優(yōu)組及時提供支持，使BFD特性符合維護部指標要求。所負責的特性下半年沒有問題回歸不過，不引入新問題,維護工作受到客戶的表揚。1、開發(fā)組相關(guān)業(yè)務(wù)項目交付70%V8R1業(yè)務(wù)交付20%未按與開發(fā)代表達成的版本計劃交付本開發(fā)組業(yè)務(wù)項目高質(zhì)量按版本計劃交付(人力協(xié)助投入CMM項目也包括)本開發(fā)組CMM項目質(zhì)量排名前三1、8090V3R7版本高質(zhì)量交付

80%

R7新主控，接口板、網(wǎng)板BSP高質(zhì)量交付70%R7BSP開發(fā)無法按期完成按期交付，但后期維護嚴重問題較多按期交付，后續(xù)維護無阻塞型問題在R7落實Bootrom規(guī)范，并對其他BSP驅(qū)動規(guī)范的指定提供意見10%由于BSP的原因沒有落實BSP規(guī)范落實部分Boo