第七講領(lǐng)導(dǎo)理論第七講領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)習(xí)目的與要求掌握領(lǐng)導(dǎo)的定義與作用，熟悉領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源掌握領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、行為理論、權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)培養(yǎng)提高自身權(quán)威與有效運(yùn)用權(quán)力的能力培養(yǎng)有效指揮（領(lǐng)導(dǎo)）的能力學(xué)習(xí)目的與要求案例導(dǎo)入福特“野馬”之父

李·亞科卡

案例導(dǎo)入福特“野馬”之父企業(yè)家的傳奇--李·亞科卡

亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報(bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國人民心目中的民族英雄。

企業(yè)家的傳奇--李·亞科卡亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)傳奇之一：福特總裁

一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。

傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元?jiǎng)有?，他走上了第二個(gè)汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董傳奇之二：克萊斯勒公司總裁

當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復(fù)仇"。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名。大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會(huì)成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中亞科卡說：“天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)。”李·亞科卡的名言和傳奇故事說明了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)工作的重要性。課堂討論亞科卡說：“天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)。”課堂討第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義二、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源三、領(lǐng)導(dǎo)的作用四、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象

在人群中存在的一部分人追隨另外一個(gè)人或一部分人的現(xiàn)象。追隨者稱為被領(lǐng)導(dǎo)者，被追隨的人稱為領(lǐng)導(dǎo)者。追隨形式包括：思想追隨、行為追隨、盲目追隨等。同一群體中，不同追隨者對領(lǐng)導(dǎo)的追隨程度不同。同一群體中，可能存在多個(gè)被追隨對象。領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象形成的原因多種多樣。領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象在人群中存在的一部分人追隨另外一個(gè)人或一部分人的現(xiàn)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義

具有雙重含義名詞領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者，是利用影響力帶領(lǐng)人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。動(dòng)詞領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)工作（領(lǐng)導(dǎo)職能），是利用影響力激勵(lì)和引導(dǎo)人們?nèi)?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。一、領(lǐng)導(dǎo)的含義具有雙重含義（1）領(lǐng)導(dǎo)是一種活動(dòng)過程。（2）領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)綜合過程。（3）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是處理人際關(guān)系，形成合力。（4）領(lǐng)導(dǎo)的工作績效由群體活動(dòng)的成效來表現(xiàn)。確立目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、進(jìn)行決策、編制規(guī)劃和組織實(shí)施等，并率領(lǐng)、引導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其下屬人員等以主要領(lǐng)導(dǎo)者為核心，團(tuán)結(jié)一致，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)而共同奮斗不是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人二、領(lǐng)導(dǎo)的特征

（1）領(lǐng)導(dǎo)是一種活動(dòng)過程。（2）領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)綜合過程。（3）領(lǐng)導(dǎo)三、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源

所謂權(quán)力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。美國管理學(xué)者弗蘭奇和雷文認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（或權(quán)力）基礎(chǔ)可分為五種：（一）法定權(quán)力（二）獎(jiǎng)賞權(quán)力（三）強(qiáng)制權(quán)力（四）專家權(quán)力（五）感召和參考權(quán)力三、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源所謂權(quán)力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成及表現(xiàn)形式權(quán)力的來源：職位的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的表現(xiàn)形式：法定權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力職位權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力感召和參考權(quán)力正式組織中的有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是兼具職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)。個(gè)人權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成及表現(xiàn)形式權(quán)力的來源：職位的權(quán)力個(gè)人權(quán)力通過一定程序賦予某個(gè)人的資源支配能力，這種權(quán)力一般稱為職權(quán)。職權(quán)是以組織為基礎(chǔ)的，離開組織就不存在職權(quán)。職權(quán)是由最高層管理者的授權(quán)獲得的。一切權(quán)力的本質(zhì)都是支配資源的能力。權(quán)力具有相對性。資源有多種用途，任何人不可能支配其一切用途。職權(quán)通過一定程序賦予某個(gè)人的資源支配能力，這種權(quán)力一般稱為職權(quán)。計(jì)劃的作用產(chǎn)權(quán)是企業(yè)中一切職權(quán)的基礎(chǔ)和來源。一切擁有職權(quán)的人都是一定產(chǎn)權(quán)擁有者的代理人，所有者通過建立特定的委托－代理契約，將其擁有的一部分資源的支配權(quán)授予代理人，從而形成職權(quán)。委托－代理鏈就構(gòu)成了權(quán)力鏈。職權(quán)的來源計(jì)劃的作用產(chǎn)權(quán)是企業(yè)中一切職權(quán)的基礎(chǔ)和來源。職權(quán)的來源以物質(zhì)資源為對象的職權(quán)。主要體現(xiàn)為審批權(quán)和使用權(quán)。以人力資源為對象的職權(quán)。指揮權(quán)：對下屬的行為進(jìn)行安排、協(xié)調(diào)，以保證其所屬部門的任務(wù)得以順利完成的權(quán)力。獎(jiǎng)賞權(quán)：就是決定提供還是取消獎(jiǎng)賞的權(quán)力。懲罰權(quán)：就是對組織成員進(jìn)行懲罰的權(quán)力。職權(quán)的類型以物質(zhì)資源為對象的職權(quán)。主要體現(xiàn)為審批權(quán)和使用權(quán)。職權(quán)的類型計(jì)劃的作用四、領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)的作用主要有以下三個(gè)方面：（一）指揮作用領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)組織各項(xiàng)活動(dòng)的開展，幫助人們認(rèn)清形勢，明確目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。（二）激勵(lì)作用人們常常遇到挫折和限制，需要領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)、誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠和獻(xiàn)身精神，強(qiáng)化進(jìn)取動(dòng)力。（三）協(xié)調(diào)作用組織成員個(gè)性不同、外部環(huán)境因素的干擾，思想分歧和行動(dòng)上的偏差不可避免，因此需要領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)組織成員的關(guān)系。計(jì)劃的作用四、領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用主要有以下三個(gè)方面：五、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者問：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？五、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者問：計(jì)劃的種類美國學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為：管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。也就是說，并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，也不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者計(jì)劃的種類美國學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者年齡結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)性格結(jié)構(gòu)六、領(lǐng)導(dǎo)者集體的構(gòu)成六、領(lǐng)導(dǎo)者集體的構(gòu)成第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響因素領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者情境領(lǐng)導(dǎo)的有效性=F（領(lǐng)導(dǎo)者P，被領(lǐng)導(dǎo)者U，情境V）Y＝F（P），素質(zhì)理論，領(lǐng)導(dǎo)效果取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Y＝F（P，U），行為理論，領(lǐng)導(dǎo)效果同時(shí)取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬特性。Y＝F（P，U，V），權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)環(huán)境條件和下屬特性來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響因素領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響，最初是心理學(xué)家開始研究的。該理論假定優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具備某些特質(zhì)，組織可以通過對這些特質(zhì)的識別來選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)。

一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性對領(lǐng)導(dǎo)有效性領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的兩種觀點(diǎn)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實(shí)踐中逐步形成的，是可以通過教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造的。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的兩種觀點(diǎn)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：1、偉人說（天才論）最初，有人專門對林肯、羅斯福等著名領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行研究，得出結(jié)論說領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)主要是由先天性的因素所造就的，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者必須具備某些天賦，這就是“偉人說”理論。到了20世紀(jì)40年代，西方理論界已經(jīng)基本上否定了“偉人說”的觀點(diǎn)，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的才能主要不是天生的。在中國的封建社會(huì)里，學(xué)者們從維護(hù)封建統(tǒng)治的目的出發(fā)，也是主張?zhí)觳耪摰摹?、偉人說（天才論）2、20世紀(jì)40年代到70年代對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的研究在這一階段，人們摒棄了偉人說，但學(xué)者們普遍認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的確具備一些異于常人的特質(zhì)。這些學(xué)者通過實(shí)地調(diào)查對領(lǐng)導(dǎo)者的如下要素進(jìn)行研究：諸如年齡、身高、體重、體格、外貌、精力、健康、語言表達(dá)能力、智力、學(xué)問、知識、洞察力、創(chuàng)造力、適應(yīng)能力、性格、積極性、堅(jiān)韌性、志向、責(zé)任感、誠信、自信心等許多方面。2、20世紀(jì)40年代到70年代對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的研究斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素論領(lǐng)導(dǎo)者天生特質(zhì)有：5項(xiàng)體質(zhì)特征如精力、外貌、年齡、身高、體重4項(xiàng)智力特征如果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力強(qiáng)。16項(xiàng)特性特征如適應(yīng)性、進(jìn)取心、獨(dú)立性、自信、果斷等6項(xiàng)工作特征如責(zé)任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性等9項(xiàng)社交特征如合作、正直、誠實(shí)等斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素論領(lǐng)導(dǎo)者天生特質(zhì)有：美國管理學(xué)家吉賽利的觀點(diǎn)個(gè)性特征激勵(lì)特征

●才智●對工作穩(wěn)定的需求●首創(chuàng)精神●對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求●監(jiān)察能力●對指揮別人的權(quán)利需求●事業(yè)心●對自我實(shí)現(xiàn)的需求●適應(yīng)性●對事業(yè)成就的需求●自信心●性別●成熟程度美國管理學(xué)家吉賽利的觀點(diǎn)個(gè)性特征激吉賽利：特征與激勵(lì)吉賽利：特征與激勵(lì)吉賽利的個(gè)性研究

重要性個(gè)性特征非常重要監(jiān)察能力事業(yè)、成就才智自我實(shí)現(xiàn)自信決斷能力中等重要對工作穩(wěn)定的需求適應(yīng)性對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求成熟程度最不重要性別吉賽利：特征與激勵(lì)吉賽利：特征與激勵(lì)成功領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)核心特質(zhì)由謝里和洛克共同提出：進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)愿望誠實(shí)與正直自信智慧工作相關(guān)知識成功領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)核心特質(zhì)由謝里和洛克共同提出：高效人群的七種習(xí)慣逐步擴(kuò)大–個(gè)人觀察事物的原則勿忘目標(biāo)–個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的原則急事優(yōu)先–個(gè)人自我管理的原則尋求雙贏–人際領(lǐng)導(dǎo)能力的原則先聽后講–相互交流溝通的原則通力協(xié)作–創(chuàng)造性相互協(xié)調(diào)原則精心磨練–均衡的自我更新原則高效人群的七種習(xí)慣逐步擴(kuò)大–個(gè)人觀察事物的原則領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的缺陷

它忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者和工作性質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)效果的影響作用。自1940年開始人們開始放棄從特性特征方面研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的缺陷它忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者和工作性質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)效果的影導(dǎo)引案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效?

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，董事長對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。1．張經(jīng)理張經(jīng)理對他的部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。當(dāng)張經(jīng)理遇到小問題時(shí)，他總是會(huì)放手交給下級去處理；當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。張經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。導(dǎo)引案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效?

ABC公

張經(jīng)理認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，他相信每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)張經(jīng)理說，在管理中的最大問題是下級不愿意主動(dòng)接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做更多事情，但他們并不是很努力地去做。張經(jīng)理表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，張經(jīng)理說，他的上司對他們部門現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。張經(jīng)理認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之

2．唐經(jīng)理唐經(jīng)理認(rèn)為，每個(gè)員工都有人權(quán)，他認(rèn)同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點(diǎn)。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場券等。他認(rèn)為，每張門票才幾塊錢，但對員工和他的妻子來說得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這幾塊錢，因?yàn)樗淼氖菍T工過去幾個(gè)月工作的肯定。唐經(jīng)理說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。唐經(jīng)理不愿意為難別人，他認(rèn)為張經(jīng)理的管理方式過于死板，張經(jīng)理的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。唐經(jīng)理說，他已經(jīng)意識到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好的、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。2．唐經(jīng)理

3．陳經(jīng)理陳經(jīng)理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級領(lǐng)導(dǎo)將不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該由誰做。陳經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，因?yàn)槟菢幼鰰?huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把陳經(jīng)理看成是朋友，而陳經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為。陳經(jīng)理說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。陳經(jīng)理認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，并預(yù)測各種問題的發(fā)生。作為一個(gè)好的管理者，他沒有時(shí)間像唐經(jīng)理那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信，如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。3．陳經(jīng)理陳經(jīng)理主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就應(yīng)讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。陳經(jīng)理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。陳經(jīng)理主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就應(yīng)讓二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論基本觀點(diǎn)：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。研究主要集中在兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即集權(quán)與分權(quán)的程度。其中有代表性的理論主要有：（一）領(lǐng)導(dǎo)方式理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖（三）管理方格理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論基本觀點(diǎn)：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和（一）領(lǐng)導(dǎo)方式理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，是集權(quán)還是分權(quán)，即下屬的參與程度。萊溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論（一）領(lǐng)導(dǎo)方式理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，是集權(quán)還是分權(quán)，萊溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論萊溫是心理學(xué)家，以權(quán)力定位來劃分了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出來的三種基本類型：專制式：權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，以力服人，靠權(quán)力和強(qiáng)制讓人服從。

特點(diǎn)：獨(dú)斷專行、奉命行事，命令和紀(jì)律約束，保持心理距離

效果：沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落。民主式：權(quán)力定位于組織中的群體，以理服人，靠領(lǐng)導(dǎo)影響力和成員自覺。

特點(diǎn)：群體討論政策、下屬自由度高、主要依靠影響力、積極參與群體活動(dòng)

效果：成員關(guān)系融洽，比較團(tuán)結(jié)，組織成員有工作積極性和創(chuàng)造性放任式：權(quán)力定位于組織每一個(gè)成員，無政府式管理，悉聽尊便。

效果：效率最低，能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但難以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)萊溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論萊溫是心理學(xué)家，以權(quán)力定位來劃分了領(lǐng)導(dǎo)者表（1）專權(quán)型（2）民主型（3）放任型你認(rèn)為哪種管理方式更為有效？課堂討論（1）專權(quán)型（2）民主型（3）放任型課堂討論專制式和民主式領(lǐng)導(dǎo)是利弊并存的，而放任式領(lǐng)導(dǎo)在通常情況下往往弊多利少，不宜采用。

教師評論專制式和民主式領(lǐng)導(dǎo)是利弊并存的，而放任式領(lǐng)導(dǎo)在通常情況下往往利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論利克特發(fā)現(xiàn)了四種基本的管理方式：方式1：專制的獨(dú)裁型方式2：仁慈的獨(dú)裁型方式3：協(xié)商的民主型方式4：參與的民主型利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論利克特發(fā)現(xiàn)了四種基本的管理方式：（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論以人為重以工作為重高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作以人為重：重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為以工作為重：重視工作任務(wù)的完成（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論以人為重以工作為重高關(guān)系低工作低關(guān)系（三）管理方格圖理論布萊克（RobertR.Blake）和穆頓（JaneS.Mouton）在《管理方格》中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：(1.1)為貧乏型，領(lǐng)導(dǎo)者對職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差。(1.9)為鄉(xiāng)村俱樂部型，領(lǐng)導(dǎo)者充分注意搞好人際關(guān)系，營造和諧的組織氣氛，但不關(guān)心生產(chǎn)。(9.1)為任務(wù)型，領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人。(9.9)為團(tuán)隊(duì)型，領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心。(5.5)為中間型，對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心。（三）管理方格圖理論布萊克（RobertR.Blake）管理方格圖91.99.987655.543211.19.1123456789關(guān)心人低高低高關(guān)心生產(chǎn)管理方格圖91.99.987655.543211.19.11三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特性和行為，而且還取決于特定的環(huán)境。主要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論1958年，坦南鮑姆和施米特提出：在專制獨(dú)裁型和民主參與型兩種極端領(lǐng)導(dǎo)方式中間，存在著許多種過渡型領(lǐng)導(dǎo)方式，如圖所示。領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，應(yīng)當(dāng)主要考慮以下三方面的條件：①領(lǐng)導(dǎo)者方面的條件②下屬方面的條件③組織環(huán)境方面的條件領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論1958年，坦南鮑姆和施米特提出：領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體獨(dú)裁民主領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)下屬的自由權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者為中心以下屬為中心一切決策由領(lǐng)導(dǎo)者作出并向下屬宣布領(lǐng)導(dǎo)者向下屬推銷自己的決策領(lǐng)導(dǎo)者提出決策并允許下屬提出問題領(lǐng)導(dǎo)者提出初步?jīng)Q策并允許下屬提出修改意見領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，聽取下屬意見然后決策領(lǐng)導(dǎo)者明確界限和要求由下屬作出決策領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)下屬在一定范圍內(nèi)自行識別問題和作出決策領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體獨(dú)裁民主領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)下屬的菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。他提出了：兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型三種環(huán)境因素：上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力八種情境類型菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，設(shè)計(jì)LPC問卷測定領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計(jì)了最不喜歡同事（LPC）調(diào)查問卷，問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按1－8等級對他進(jìn)行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。設(shè)計(jì)LPC問卷測定領(lǐng)導(dǎo)方式

菲德勒的LPC問卷

1.快樂——87654321——不快樂2.友善——87654321——不友善3.拒絕——12345678——接納4.有益——87654321——無益5.不熱情——12345678——熱情6.緊張——12345678——輕松7.疏遠(yuǎn)——12345678——親密8.冷漠——12345678——熱心

菲德勒的LPC問卷

9.合作——87654321——不合作10.助人——8765432I——敵意11.無聊——12345678——有趣12.好爭——12345678——融洽13.自信——87654321——猶豫14.高效——87654321——低效15.郁悶——12345678——開朗16.開放——87654321——防備權(quán)變理論我的太學(xué)課件費(fèi)德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖好壞明確

不明確不明確明確

強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱12345678有利任務(wù)型中間狀態(tài)關(guān)系型不利任務(wù)型任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC）上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型領(lǐng)導(dǎo)所處環(huán)境有效的領(lǐng)導(dǎo)方式

關(guān)系導(dǎo)向型(高LPC)費(fèi)德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖好壞明確不明確不明確明確費(fèi)德勒模型的結(jié)論1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。2.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境。費(fèi)德勒模型的結(jié)論1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國管理學(xué)家科曼首先提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展形成。1.領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于工作行為、關(guān)系行為和下屬的成熟程度。由工作行為和關(guān)系行為相組合形成四種領(lǐng)導(dǎo)方式：(1)高工作低關(guān)系——命令式(2)高工作高關(guān)系——說服式(3)低工作高關(guān)系——參與式(4)低工作低關(guān)系——授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國管理學(xué)家科曼首先提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮和控制，不重視人際關(guān)系和激勵(lì)。說服型（高關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，但重視人際關(guān)系，采用激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)下屬積極性。參與型（高關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與決策，同時(shí)采用激勵(lì)手段，鼓勵(lì)群體積極性。授權(quán)型（低關(guān)系——低任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)給下屬，由其獨(dú)立自主開展工作，完成任務(wù)四種領(lǐng)導(dǎo)方式命令型（低關(guān)系——高任務(wù)）：領(lǐng)導(dǎo)者決策，強(qiáng)調(diào)指揮2.下屬的成熟程度分為四個(gè)等級:不成熟稍成熟較成熟成熟隨著下屬成熟程度的提高，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)相應(yīng)地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。工作成熟度心理成熟度2.下屬的成熟程度工作成熟度四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望,既不能勝任又缺乏自信.初步成熟(M2):下屬愿意承擔(dān)任務(wù),但缺乏足夠的能力,有積極性但缺乏技能.比較成熟(M3):下屬有完成任務(wù)的能力,但沒有足夠的動(dòng)機(jī)和愿望.成熟(M4):下屬有能力而且愿意完成任務(wù).四種成熟程度不成熟(M1):下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時(shí),選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M2)時(shí),選擇說服型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M3)時(shí),選擇參與型領(lǐng)導(dǎo)方式.當(dāng)下屬成熟程度為(M4)時(shí),選擇授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式.有效領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇方法當(dāng)下屬成熟程度為(M1)時(shí),選擇命令型領(lǐng)導(dǎo)生命周期圖高關(guān)系行為低低工作行為高成熟不成熟M4M3M2M1高下屬的成熟程度低低工作低關(guān)系授權(quán)式低工作高關(guān)系高工作高關(guān)系高工作低關(guān)系參與式說服式命令式領(lǐng)導(dǎo)生命周期圖高關(guān)系行為低低第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1．動(dòng)員的藝術(shù)2．協(xié)調(diào)的藝術(shù)3．激勵(lì)的藝術(shù)4．授權(quán)的藝術(shù)5．用人的藝術(shù)6、權(quán)變的藝術(shù)第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)1．動(dòng)員的藝術(shù)成功企業(yè)家的用人之道

邁克．戴爾

他認(rèn)為公司尋找的是這樣的員工，他有潛質(zhì)升到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他現(xiàn)在的職位，從而在下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長的高峰或下一個(gè)競爭機(jī)遇到來的時(shí)候，將知識和額外的能力帶入到你的企業(yè)中。杰克．威爾奇

他主張“最好的人才、最好的培訓(xùn)、最好的待遇?！北葼枺w茨

他主張“聘用聰明的人才——富有創(chuàng)新精神和合作精神的人才；雇用年青的、有才華的人，特別是剛走出學(xué)校門的“社會(huì)新鮮人”。（在微軟每年新錄用的員工中，這類人員占80％）。山姆.沃爾頓（沃爾瑪公司的ＣＥＯ）

他主張“是合伙不是雇傭”，也就是說主張建立領(lǐng)導(dǎo)人與員工之間的良好合作關(guān)系。他把雇員稱作合伙人。因此在沃爾瑪公司最早實(shí)行了利潤分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃等激勵(lì)措施。

成功企業(yè)家的用人之道邁克．戴爾

他認(rèn)為公司尋找的是這樣的用人的基本原則①德才兼?zhèn)湓瓌t；②揚(yáng)長避短、盡其所能的原則；③用人不疑、疑人不用原則。

用人的基本原則①德才兼?zhèn)湓瓌t；在用人方面切忌以下傾向：①任人唯親；②對人才求全責(zé)備。③“武大郎”心態(tài)。50年代著名漫畫家華君武先生畫了一幅漫畫，題目叫做“武大郎開店”，其畫外語言是——比我高的別進(jìn)來。如果有這種心態(tài)，固然你可以比較容易的控制你的部屬，但你的組織絕對成不了大事。④在人才使用上要注意合理搭配，切忌伏龍鳳雛一把抓。如果不注意這一點(diǎn)，不但造成人才的浪費(fèi)，而且還會(huì)造成人才之間的互相掣肘，作用相互抵消，給組織帶來不應(yīng)有的損失。

在用人方面切忌以下傾向：①任人唯親；駕馭人才的重要性

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重用人才，同時(shí)必須有駕馭人才的本領(lǐng)，否則就會(huì)事與愿違。有這樣一個(gè)案例。在ＩＴ業(yè)蓬勃發(fā)展的大潮中，一名研究生籌資創(chuàng)辦了一家計(jì)算機(jī)軟件公司，由于她本人不是這個(gè)專業(yè)的，于是她聘請了三位名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)的本科畢業(yè)生做他的職員，她自己則負(fù)責(zé)營銷和公關(guān)。營銷工作開展很順利，公司接到了開發(fā)某些軟件的定單，老板將任務(wù)分派給三個(gè)技術(shù)人員進(jìn)行開發(fā)。幾個(gè)月后，軟件開發(fā)接近完成了，技術(shù)人員們向老板提出了按銷售額分紅的條件，老板堅(jiān)決不同意，結(jié)果技術(shù)人員全部辭職走人，當(dāng)然裝在他們腦子里的知識產(chǎn)品也全部被帶走了。駕馭人才的重要性領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該重用人才，同時(shí)必須有駕馭人才的本劉邦說：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國家、撫百姓，給餉饋，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，吾不如韓信。三人皆人杰也”，我的能力在于我能夠重用和駕馭他們，這是我能夠奪取天下的主要原因。

劉邦說：“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)駕馭力的來源

領(lǐng)導(dǎo)者駕馭人才的能力來源于他的影響力、人格魅力、威攝力、專業(yè)能力、激勵(lì)措施、組織文化以及一些其它因素。這里所說的其它因素是指由于文化氛圍、道德標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀念所形成的一種約束能力。中國傳統(tǒng)道德觀念中的“士為知己者死”，“知恩圖報(bào)”，“滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)”等信條，西方社會(huì)的宗教道德標(biāo)準(zhǔn)，都可以對部屬形成制約，從而加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的駕馭力。

駕馭力的來源領(lǐng)導(dǎo)者駕馭人才的能力來源于他的影響力、人格魅力成功領(lǐng)導(dǎo)者駕馭人才實(shí)例

喬治.費(fèi)舍爾（柯達(dá)公司的ＣＥＯ）

喬治.費(fèi)舍爾駕馭人才的訣竅在于激發(fā)人的最大潛力。他說：“如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人并不十分想深入地了解他將與之共事的人，那么他就不能讓每個(gè)人的個(gè)性能力在工作上得到充分發(fā)揮?！痹诠芾砥髽I(yè)方面，他特別強(qiáng)調(diào)對員工的尊重，他說：“先要讓全體員工滿意，然后才能達(dá)到讓所有消費(fèi)者都滿意的目標(biāo)?！痹诳逻_(dá)公司的企業(yè)文化中喬治.費(fèi)舍爾重新樹立5種價(jià)值觀以提高員工的滿意度：a、維護(hù)員工的個(gè)人尊嚴(yán)；b、對員工絕對忠實(shí)；c、充分信任員工；d、保持管理者對員工有信譽(yù)的形象；e、為員工提供可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。由于以上原因，喬治.費(fèi)舍爾贏得了全體員工特別是各級管理人才的尊敬和愛戴。他的同事評價(jià)他說：“他有一種說不出的魅力，使人們都愿意和他共事，并且按著他所指的路向前走?！?/p>

成功領(lǐng)導(dǎo)者駕馭人才實(shí)例喬治.費(fèi)舍爾（柯達(dá)公司的ＣＥＯ）

卡耐基介紹的領(lǐng)導(dǎo)技巧

①讓別人樂意去做你所建議的事。卡耐基舉例說：美國前總統(tǒng)威爾遜在組閣時(shí)決定由麥克阿瑟出任財(cái)政部長，他不是僅僅用一張委任狀了事，而是用另一種方式邀請麥克阿瑟，使他覺得倍加榮幸。麥克阿瑟在日記中記載：總統(tǒng)說“假如我愿意在他組的內(nèi)閣中接受擔(dān)任財(cái)政部長的話，他將非常高興”?？偨y(tǒng)做事的方式很令人愉快，他制造了一種印象，使我覺得，我接受了這份榮耀的話就是幫了他的大忙。我們通常都希望別人遵照自己的意愿去做某件工作，但是要讓別人樂意照著你的意愿去做，你就必須讓他明白，他對你有多么重要，這樣，他便會(huì)覺得這件事對他也很重要。

卡耐基介紹的領(lǐng)導(dǎo)技巧①讓別人樂意去做你所建議的事。②引導(dǎo)他人說出你的想法，而不是強(qiáng)加給他。當(dāng)羅斯福還在擔(dān)任紐約州州長的時(shí)候，他完成了一項(xiàng)很了不起的政績——他一方面和保守的政治領(lǐng)袖們保持很好的關(guān)系，另一方面又以巧妙的方式迫使他們同意了一些他們很不支持的一些改革。例如，當(dāng)某一個(gè)重要職位空缺時(shí)，他就邀請所有的政治領(lǐng)袖來推薦接任人選。羅斯?；貞浾f：“起初，他們會(huì)提議一個(gè)很差勁的黨棍，我就對他們說，任命這樣一個(gè)人不是好主意，民眾也不會(huì)贊成。你們最好另外再推薦比較合適的人選。然后他們又把另一個(gè)人的名字提供給我，這一次是個(gè)老公務(wù)員，他只求一切平安，沒有什么建樹。我就告訴他們，這個(gè)人無法達(dá)到大眾的期望。接著我又請求他們，看看他們是否能找到一個(gè)顯然很適合這個(gè)職位的人選?？突榻B的領(lǐng)導(dǎo)技巧

②引導(dǎo)他人說出你的想法，而不是強(qiáng)加給他?？突榻B的領(lǐng)導(dǎo)技巧他們第三次建議的人選，差不多可以，但還是不適合。接著，我很誠懇地感謝他們的合作，請求他們再試一次。而他們第四次所推薦的人就可以接受了；這樣他們就提名了一個(gè)我自己本來就打算任用的最佳人選。我對他們的協(xié)助表示萬分感激，接著就任命那個(gè)人就職。我還把這項(xiàng)任命的功勞歸之于他們，我告訴那些政治領(lǐng)袖，我這樣做是為了他們的利益。我以這種方法，讓他們支持了諸如“文職法案”和“特別稅法案”等全面改革法案，本來如果由我強(qiáng)制推行的話，他們是萬萬不會(huì)同意的。”他們第三次建議的人選，差不多可以，但還是不適合。③投其所好才能成功。如果有成功的秘訣的話，就是要了解對方的觀點(diǎn)，因?yàn)橹挥信宄Ψ降男枨?，你才能找到合適的應(yīng)付措施，也就是說投其所好才能成功。有一天，愛默生和他的兒子要把一只小牛趕進(jìn)牛棚，于是愛默生在后面推，他兒子在前面拉，但是那頭小牛頑固地不肯向前走。他們家的女仆看見了，走過來把她的手指放進(jìn)小牛的嘴里，小牛舔吮著女仆的手指，輕松地跟著女仆走進(jìn)了牛棚。從這個(gè)例子可以看出，強(qiáng)人所難往往很難奏效，只有投其所好才能成功?？突f：如果你不讓你的兒子抽煙，你不要去講什么大道理，只要讓他知道，抽煙會(huì)使他無法加入籃球隊(duì)，或者無法在百米賽跑中取勝。這是值得記住的一點(diǎn)，無論你是對待小孩子、或者是牛、或者是黑猩猩、或者是成年人。

卡耐基介紹的領(lǐng)導(dǎo)技巧

③投其所好才能成功。卡耐基介紹的領(lǐng)導(dǎo)技巧④多考慮別人的感受，試著從他人的角度來看事情?？突f：如果你擁有一顆富于同情的心，那你就會(huì)獲得許多權(quán)力所無法獲得的人心。因此，試著去理解別人，從他的觀點(diǎn)來看待事情就能創(chuàng)造生活奇跡。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對自己說：“如果我處在他的情況下，我會(huì)有什么感覺？會(huì)有什么反應(yīng)？”那么你就會(huì)節(jié)省不少時(shí)間和苦惱。

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④多考慮別人的感受，試著從他人的角度來看事情?？突榻B的領(lǐng)⑤激起他人的榮譽(yù)感，讓他為此而努力奮斗。食品店的一位雇員經(jīng)常忘了把價(jià)格牌擺在商品前面，顧客經(jīng)常抱怨這件事，同事提醒她、勸告她、跟他談都沒有用。最后經(jīng)理把她叫進(jìn)辦公室，給她談了價(jià)格牌的重要性，然后請她負(fù)責(zé)全店的標(biāo)牌事宜，這使得她的態(tài)度完全改變，從那時(shí)起，他就非常負(fù)責(zé)地做她的價(jià)格牌監(jiān)督工作了。拿破侖定制了15000枚榮譽(yù)勛章頒發(fā)給他的部下，把18個(gè)將軍升為“法國元帥”，將他的軍隊(duì)稱為“無敵陸軍”。有人批評拿破侖是在用“玩具”捉弄這些老兵，拿破侖說：“人就是被玩具所統(tǒng)領(lǐng)的，人類要靠虛榮和美名來點(diǎn)綴。”

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⑤激起他人的榮譽(yù)感，讓他為此而努力奮斗?？突榻B的領(lǐng)導(dǎo)技巧⑥激起人心中高尚的一面。一個(gè)人去做一件事，通常有兩種原因：一種是真正的原因，另一則是聽起來很動(dòng)聽的原因。卡耐基說，密蘇里州的一名劫匪，一方面經(jīng)常搶劫火車和銀行，另一方面，他把搶來的一部分錢分給窮人，讓他們償還拖欠銀行的抵押款。他總是把自己看作是劫富濟(jì)貧的大英雄，這說明他心中也有高尚的一面。一位名人有一次發(fā)現(xiàn)了一家報(bào)紙刊登了一張他極不愿意公開的私人照片，于是他寫了一封信給編輯部，他并沒有說：“我不喜歡那張照片，請不要再登了?！倍抢么蠹叶甲鹁春蜔釔圩约耗赣H的心理，找了一個(gè)動(dòng)聽的理由：“請不要再刊登那張照片，因?yàn)槲业哪赣H很不喜歡它?！?/p>

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⑥激起人心中高尚的一面?？突榻B的領(lǐng)導(dǎo)技巧⑦用激將法?！て鸷脛傩?，激起超越他人的欲望，是振奮人們精神的一項(xiàng)絕對可靠的方法。人人都渴望超越別人，渴望有一種重要人物的感覺，沒有什么能比克服困難取得成功更具挑戰(zhàn)性。美國的一位知名企業(yè)家說：我發(fā)現(xiàn)，光用薪水是留不住好員工的。我認(rèn)為，是工作本身的競爭與挑戰(zhàn)，能給他們提供實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會(huì)。對優(yōu)秀的人才來說，最有吸引力的是挑戰(zhàn)本身。

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⑦用激將法。——激起好勝心，激起超越他人的欲望，是振奮人們精⑧不要輕易地指責(zé)別人林肯的原則：“不要批評別人，免得被別人批評。”富蘭克林說：“絕不說人的壞話，多贊揚(yáng)別人的長處?！?/p>

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⑧不要輕易地指責(zé)別人卡耐基介紹的領(lǐng)導(dǎo)技巧⑨讓別人心甘情愿地去做事?？突f：用手槍抵著一個(gè)人的胸口，讓他自動(dòng)交出手表，這是可能的；以解雇來脅迫雇員勤奮工作，這也是有可能的；以無理的恐嚇來左右孩子的行動(dòng)，這仍然是有可能的，這些都是可以做到的。但是這種不正常的方式通常會(huì)引起反感。所以，要使別人按照你的意思去做，必須給予他最迫切需要的東西?？突J(rèn)為，人們的欲望除了生理需求和物質(zhì)需求以外，更重要的就是“自我的被重視感”和“渴望成名”的欲望。所以，真心誠意地恭維別人，重視別人，給別人以成名的機(jī)會(huì)，就能讓別人心甘情愿地去做事。

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⑨讓別人心甘情愿地去做事?？突榻B的領(lǐng)導(dǎo)技巧祝愿大家學(xué)習(xí)愉快

再見！祝愿大家學(xué)習(xí)愉快

再見！第七講領(lǐng)導(dǎo)理論第七講領(lǐng)導(dǎo)理論學(xué)習(xí)目的與要求掌握領(lǐng)導(dǎo)的定義與作用，熟悉領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源掌握領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、行為理論、權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)培養(yǎng)提高自身權(quán)威與有效運(yùn)用權(quán)力的能力培養(yǎng)有效指揮（領(lǐng)導(dǎo)）的能力學(xué)習(xí)目的與要求案例導(dǎo)入福特“野馬”之父

李·亞科卡

案例導(dǎo)入福特“野馬”之父企業(yè)家的傳奇--李·亞科卡

亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報(bào)》和《時(shí)代》周刊都曾刊登過關(guān)于亞科卡可能被提名擔(dān)任總統(tǒng)候選人的新聞，一時(shí)成為美國人民心目中的民族英雄。

企業(yè)家的傳奇--李·亞科卡亞科卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)傳奇之一：福特總裁

一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，李·亞科卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員。“花56元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。

傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10月15日，亞科卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將亞科卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。亞科卡不為這100萬美元?jiǎng)有?，他走上了第二個(gè)汽車工業(yè)的舞臺——克萊斯勒汽車公司。無辜被解雇天有不測風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董傳奇之二：克萊斯勒公司總裁

當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。亞科卡最終決定挽救這艘沒落之舟。亞科卡不需要金錢，他以年薪象征性的1美元出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁，但他需要展示自己才華的舞臺，需要向福特二世"復(fù)仇"。

傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中的33名。大規(guī)模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三位已退休的經(jīng)理，亞科卡又通過私人關(guān)系掌握了福特大批高級和初級管理人員的檔案資料，并陸續(xù)游說他們相繼離開福特公司。吸收了工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)弗雷澤成為董事會(huì)成員。采取了最大膽的決策——向政府求援，請求政府提供15億美元的貸款保證。并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，并提前7年償還了聯(lián)邦政府15億美元的貸款?？巳R斯勒公司終于戰(zhàn)勝了死神。傳奇之三：成功挽救沒落之舟果斷地解聘了克萊斯勒35名副總裁中亞科卡說：“天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)?！崩睢喛瓶ǖ拿院蛡髌婀适抡f明了優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)工作的重要性。課堂討論亞科卡說：“天下沒有倒閉的企業(yè)，只有經(jīng)營不善的企業(yè)?！闭n堂討第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義二、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源三、領(lǐng)導(dǎo)的作用四、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者一、領(lǐng)導(dǎo)的含義領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象

在人群中存在的一部分人追隨另外一個(gè)人或一部分人的現(xiàn)象。追隨者稱為被領(lǐng)導(dǎo)者，被追隨的人稱為領(lǐng)導(dǎo)者。追隨形式包括：思想追隨、行為追隨、盲目追隨等。同一群體中，不同追隨者對領(lǐng)導(dǎo)的追隨程度不同。同一群體中，可能存在多個(gè)被追隨對象。領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象形成的原因多種多樣。領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象在人群中存在的一部分人追隨另外一個(gè)人或一部分人的現(xiàn)一、領(lǐng)導(dǎo)的含義

具有雙重含義名詞領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者，是利用影響力帶領(lǐng)人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。動(dòng)詞領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)工作（領(lǐng)導(dǎo)職能），是利用影響力激勵(lì)和引導(dǎo)人們?nèi)?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。一、領(lǐng)導(dǎo)的含義具有雙重含義（1）領(lǐng)導(dǎo)是一種活動(dòng)過程。（2）領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)綜合過程。（3）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是處理人際關(guān)系，形成合力。（4）領(lǐng)導(dǎo)的工作績效由群體活動(dòng)的成效來表現(xiàn)。確立目標(biāo)、制定戰(zhàn)略、進(jìn)行決策、編制規(guī)劃和組織實(shí)施等，并率領(lǐng)、引導(dǎo)、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制其下屬人員等以主要領(lǐng)導(dǎo)者為核心，團(tuán)結(jié)一致，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)而共同奮斗不是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人二、領(lǐng)導(dǎo)的特征

（1）領(lǐng)導(dǎo)是一種活動(dòng)過程。（2）領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)綜合過程。（3）領(lǐng)導(dǎo)三、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源

所謂權(quán)力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。美國管理學(xué)者弗蘭奇和雷文認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的影響力（或權(quán)力）基礎(chǔ)可分為五種：（一）法定權(quán)力（二）獎(jiǎng)賞權(quán)力（三）強(qiáng)制權(quán)力（四）專家權(quán)力（五）感召和參考權(quán)力三、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源所謂權(quán)力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成及表現(xiàn)形式權(quán)力的來源：職位的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的表現(xiàn)形式：法定權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力職位權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力專家權(quán)力感召和參考權(quán)力正式組織中的有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是兼具職位權(quán)力和個(gè)人權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)。個(gè)人權(quán)力

領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成及表現(xiàn)形式權(quán)力的來源：職位的權(quán)力個(gè)人權(quán)力通過一定程序賦予某個(gè)人的資源支配能力，這種權(quán)力一般稱為職權(quán)。職權(quán)是以組織為基礎(chǔ)的，離開組織就不存在職權(quán)。職權(quán)是由最高層管理者的授權(quán)獲得的。一切權(quán)力的本質(zhì)都是支配資源的能力。權(quán)力具有相對性。資源有多種用途，任何人不可能支配其一切用途。職權(quán)通過一定程序賦予某個(gè)人的資源支配能力，這種權(quán)力一般稱為職權(quán)。計(jì)劃的作用產(chǎn)權(quán)是企業(yè)中一切職權(quán)的基礎(chǔ)和來源。一切擁有職權(quán)的人都是一定產(chǎn)權(quán)擁有者的代理人，所有者通過建立特定的委托－代理契約，將其擁有的一部分資源的支配權(quán)授予代理人，從而形成職權(quán)。委托－代理鏈就構(gòu)成了權(quán)力鏈。職權(quán)的來源計(jì)劃的作用產(chǎn)權(quán)是企業(yè)中一切職權(quán)的基礎(chǔ)和來源。職權(quán)的來源以物質(zhì)資源為對象的職權(quán)。主要體現(xiàn)為審批權(quán)和使用權(quán)。以人力資源為對象的職權(quán)。指揮權(quán)：對下屬的行為進(jìn)行安排、協(xié)調(diào)，以保證其所屬部門的任務(wù)得以順利完成的權(quán)力。獎(jiǎng)賞權(quán)：就是決定提供還是取消獎(jiǎng)賞的權(quán)力。懲罰權(quán)：就是對組織成員進(jìn)行懲罰的權(quán)力。職權(quán)的類型以物質(zhì)資源為對象的職權(quán)。主要體現(xiàn)為審批權(quán)和使用權(quán)。職權(quán)的類型計(jì)劃的作用四、領(lǐng)導(dǎo)的作用

領(lǐng)導(dǎo)的作用主要有以下三個(gè)方面：（一）指揮作用領(lǐng)導(dǎo)者有責(zé)任指導(dǎo)組織各項(xiàng)活動(dòng)的開展，幫助人們認(rèn)清形勢，明確目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。（二）激勵(lì)作用人們常常遇到挫折和限制，需要領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)、鼓勵(lì)、誘發(fā)下屬的事業(yè)心、忠誠和獻(xiàn)身精神，強(qiáng)化進(jìn)取動(dòng)力。（三）協(xié)調(diào)作用組織成員個(gè)性不同、外部環(huán)境因素的干擾，思想分歧和行動(dòng)上的偏差不可避免，因此需要領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)組織成員的關(guān)系。計(jì)劃的作用四、領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)的作用主要有以下三個(gè)方面：五、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者問：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？五、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者問：計(jì)劃的種類美國學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為：管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。也就是說，并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，也不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者計(jì)劃的種類美國學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者年齡結(jié)構(gòu)知識結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)性格結(jié)構(gòu)六、領(lǐng)導(dǎo)者集體的構(gòu)成六、領(lǐng)導(dǎo)者集體的構(gòu)成第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響因素領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者情境領(lǐng)導(dǎo)的有效性=F（領(lǐng)導(dǎo)者P，被領(lǐng)導(dǎo)者U，情境V）Y＝F（P），素質(zhì)理論，領(lǐng)導(dǎo)效果取決于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。Y＝F（P，U），行為理論，領(lǐng)導(dǎo)效果同時(shí)取決于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和下屬特性。Y＝F（P，U，V），權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)環(huán)境條件和下屬特性來選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響因素領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響，最初是心理學(xué)家開始研究的。該理論假定優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具備某些特質(zhì)，組織可以通過對這些特質(zhì)的識別來選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)。

一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性對領(lǐng)導(dǎo)有效性領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的兩種觀點(diǎn)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實(shí)踐中逐步形成的，是可以通過教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造的。領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的兩種觀點(diǎn)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：1、偉人說（天才論）最初，有人專門對林肯、羅斯福等著名領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行研究，得出結(jié)論說領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)主要是由先天性的因素所造就的，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者必須具備某些天賦，這就是“偉人說”理論。到了20世紀(jì)40年代，西方理論界已經(jīng)基本上否定了“偉人說”的觀點(diǎn)，也就是說領(lǐng)導(dǎo)者的才能主要不是天生的。在中國的封建社會(huì)里，學(xué)者們從維護(hù)封建統(tǒng)治的目的出發(fā)，也是主張?zhí)觳耪摰摹?、偉人說（天才論）2、20世紀(jì)40年代到70年代對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的研究在這一階段，人們摒棄了偉人說，但學(xué)者們普遍認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的確具備一些異于常人的特質(zhì)。這些學(xué)者通過實(shí)地調(diào)查對領(lǐng)導(dǎo)者的如下要素進(jìn)行研究：諸如年齡、身高、體重、體格、外貌、精力、健康、語言表達(dá)能力、智力、學(xué)問、知識、洞察力、創(chuàng)造力、適應(yīng)能力、性格、積極性、堅(jiān)韌性、志向、責(zé)任感、誠信、自信心等許多方面。2、20世紀(jì)40年代到70年代對領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的研究斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素論領(lǐng)導(dǎo)者天生特質(zhì)有：5項(xiàng)體質(zhì)特征如精力、外貌、年齡、身高、體重4項(xiàng)智力特征如果斷性、說話流利、知識淵博、判斷分析能力強(qiáng)。16項(xiàng)特性特征如適應(yīng)性、進(jìn)取心、獨(dú)立性、自信、果斷等6項(xiàng)工作特征如責(zé)任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性等9項(xiàng)社交特征如合作、正直、誠實(shí)等斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素論領(lǐng)導(dǎo)者天生特質(zhì)有：美國管理學(xué)家吉賽利的觀點(diǎn)個(gè)性特征激勵(lì)特征

●才智●對工作穩(wěn)定的需求●首創(chuàng)精神●對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求●監(jiān)察能力●對指揮別人的權(quán)利需求●事業(yè)心●對自我實(shí)現(xiàn)的需求●適應(yīng)性●對事業(yè)成就的需求●自信心●性別●成熟程度美國管理學(xué)家吉賽利的觀點(diǎn)個(gè)性特征激吉賽利：特征與激勵(lì)吉賽利：特征與激勵(lì)吉賽利的個(gè)性研究

重要性個(gè)性特征非常重要監(jiān)察能力事業(yè)、成就才智自我實(shí)現(xiàn)自信決斷能力中等重要對工作穩(wěn)定的需求適應(yīng)性對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求成熟程度最不重要性別吉賽利：特征與激勵(lì)吉賽利：特征與激勵(lì)成功領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)核心特質(zhì)由謝里和洛克共同提出：進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)愿望誠實(shí)與正直自信智慧工作相關(guān)知識成功領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)核心特質(zhì)由謝里和洛克共同提出：高效人群的七種習(xí)慣逐步擴(kuò)大–個(gè)人觀察事物的原則勿忘目標(biāo)–個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力的原則急事優(yōu)先–個(gè)人自我管理的原則尋求雙贏–人際領(lǐng)導(dǎo)能力的原則先聽后講–相互交流溝通的原則通力協(xié)作–創(chuàng)造性相互協(xié)調(diào)原則精心磨練–均衡的自我更新原則高效人群的七種習(xí)慣逐步擴(kuò)大–個(gè)人觀察事物的原則領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的缺陷

它忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者和工作性質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)效果的影響作用。自1940年開始人們開始放棄從特性特征方面研究領(lǐng)導(dǎo)的有效性

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的缺陷它忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者和工作性質(zhì)對領(lǐng)導(dǎo)效果的影導(dǎo)引案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效?

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，董事長對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。1．張經(jīng)理張經(jīng)理對他的部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以便迅速、完整、準(zhǔn)確地執(zhí)行。當(dāng)張經(jīng)理遇到小問題時(shí)，他總是會(huì)放手交給下級去處理；當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。張經(jīng)理認(rèn)為只有這樣才能更好地合作，避免重復(fù)工作。導(dǎo)引案例：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效?

ABC公

張經(jīng)理認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表揚(yáng)某個(gè)員工，他相信每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)張經(jīng)理說，在管理中的最大問題是下級不愿意主動(dòng)接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做更多事情，但他們并不是很努力地去做。張經(jīng)理表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，張經(jīng)理說，他的上司對他們部門現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。張經(jīng)理認(rèn)為，對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之

2．唐經(jīng)理唐經(jīng)理認(rèn)為，每個(gè)員工都有人權(quán)，他認(rèn)同管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的觀點(diǎn)。他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張藝術(shù)展覽的入場券等。他認(rèn)為，每張門票才幾塊錢，但對員工和他的妻子來說得到的卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這幾塊錢，因?yàn)樗淼氖菍T工過去幾個(gè)月工作的肯定。唐經(jīng)理說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。唐經(jīng)理不愿意為難別人，他認(rèn)為張經(jīng)理的管理方式過于死板，張經(jīng)理的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。唐經(jīng)理說，他已經(jīng)意識到在管理中存在不利因素，但這大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好的、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)，盡管在生產(chǎn)率上不如其他部門，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。2．唐經(jīng)理

3．陳經(jīng)理陳經(jīng)理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為，上級領(lǐng)導(dǎo)將不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該由誰做。陳經(jīng)理承認(rèn)他沒有提出異議，因?yàn)槟菢幼鰰?huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把陳經(jīng)理看成是朋友，而陳經(jīng)理卻不這樣認(rèn)為。陳經(jīng)理說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。陳經(jīng)理認(rèn)為，紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，并預(yù)測各種問題的發(fā)生。作為一個(gè)好的管理者，他沒有時(shí)間像唐經(jīng)理那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信，如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。3．陳經(jīng)理陳經(jīng)理主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就應(yīng)讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。陳經(jīng)理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。陳經(jīng)理主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就應(yīng)讓二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論基本觀點(diǎn)：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。研究主要集中在兩個(gè)方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即集權(quán)與分權(quán)的程度。其中有代表性的理論主要有：（一）領(lǐng)導(dǎo)方式理論（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖（三）管理方格理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論基本觀點(diǎn)：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和（一）領(lǐng)導(dǎo)方式理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，是集權(quán)還是分權(quán)，即下屬的參與程度。萊溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論（一）領(lǐng)導(dǎo)方式理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，是集權(quán)還是分權(quán)，萊溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論萊溫是心理學(xué)家，以權(quán)力定位來劃分了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出來的三種基本類型：專制式：權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，以力服人，靠權(quán)力和強(qiáng)制讓人服從。

特點(diǎn)：獨(dú)斷專行、奉命行事，命令和紀(jì)律約束，保持心理距離

效果：沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落。民主式：權(quán)力定位于組織中的群體，以理服人，靠領(lǐng)導(dǎo)影響力和成員自覺。

特點(diǎn)：群體討論政策、下屬自由度高、主要依靠影響力、積極參與群體活動(dòng)

效果：成員關(guān)系融洽，比較團(tuán)結(jié)，組織成員有工作積極性和創(chuàng)造性放任式：權(quán)力定位于組織每一個(gè)成員，無政府式管理，悉聽尊便。

效果：效率最低，能達(dá)到組織成員的社交目標(biāo)，但難以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)萊溫的領(lǐng)導(dǎo)方式理論萊溫是心理學(xué)家，以權(quán)力定位來劃分了領(lǐng)導(dǎo)者表（1）專權(quán)型（2）民主型（3）放任型你認(rèn)為哪種管理方式更為有效？課堂討論（1）專權(quán)型（2）民主型（3）放任型課堂討論專制式和民主式領(lǐng)導(dǎo)是利弊并存的，而放任式領(lǐng)導(dǎo)在通常情況下往往弊多利少，不宜采用。

教師評論專制式和民主式領(lǐng)導(dǎo)是利弊并存的，而放任式領(lǐng)導(dǎo)在通常情況下往往利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論利克特發(fā)現(xiàn)了四種基本的管理方式：方式1：專制的獨(dú)裁型方式2：仁慈的獨(dú)裁型方式3：協(xié)商的民主型方式4：參與的民主型利克特的領(lǐng)導(dǎo)方式理論利克特發(fā)現(xiàn)了四種基本的管理方式：（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論以人為重以工作為重高關(guān)系低工作低關(guān)系低工作低關(guān)系高工作高關(guān)系高工作以人為重：重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為以工作為重：重視工作任務(wù)的完成（二）領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論以人為重以工作為重高關(guān)系低工作低關(guān)系（三）管理方格圖理論布萊克（RobertR.Blake）和穆頓（JaneS.Mouton）在《管理方格》中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：(1.1)為貧乏型，領(lǐng)導(dǎo)者對職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差。(1.9)為鄉(xiāng)村俱樂部型，領(lǐng)導(dǎo)者充分注意搞好人際關(guān)系，營造和諧的組織氣氛，但不關(guān)心生產(chǎn)。(9.1)為任務(wù)型，領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人。(9.9)為團(tuán)隊(duì)型，領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)和人都極為關(guān)心。(5.5)為中間型，對人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心。（三）管理方格圖理論布萊克（RobertR.Blake）管理方格圖91.99.987655.543211.19.1123456789關(guān)心人低高低高關(guān)心生產(chǎn)管理方格圖91.99.987655.543211.19.11三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特性和行為，而且還取決于特定的環(huán)境。主要的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論1958年，坦南鮑姆和施米特提出：在專制獨(dú)裁型和民主參與型兩種極端領(lǐng)導(dǎo)方式中間，存在著許多種過渡型領(lǐng)導(dǎo)方式，如圖所示。領(lǐng)導(dǎo)者選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，應(yīng)當(dāng)主要考慮以下三方面的條件：①領(lǐng)導(dǎo)者方面的條件②下屬方面的條件③組織環(huán)境方面的條件領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論1958年，坦南鮑姆和施米特提出：領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體獨(dú)裁民主領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)下屬的自由權(quán)以領(lǐng)導(dǎo)者為中心以下屬為中心一切決策由領(lǐng)導(dǎo)者作出并向下屬宣布領(lǐng)導(dǎo)者向下屬推銷自己的決策領(lǐng)導(dǎo)者提出決策并允許下屬提出問題領(lǐng)導(dǎo)者提出初步?jīng)Q策并允許下屬提出修改意見領(lǐng)導(dǎo)者提出問題，聽取下屬意見然后決策領(lǐng)導(dǎo)者明確界限和要求由下屬作出決策領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)下屬在一定范圍內(nèi)自行識別問題和作出決策領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體獨(dú)裁民主領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)下屬的菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。他提出了：兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)系導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型三種環(huán)境因素：上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力八種情境類型菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，設(shè)計(jì)LPC問卷測定領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計(jì)了最不喜歡同事（LPC）調(diào)查問卷，問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成。答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按1－8等級對他進(jìn)行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。設(shè)計(jì)LPC問卷測定領(lǐng)導(dǎo)方式

菲德勒的LPC問卷

1.快樂——87654321——不快樂2.友善——87654321——不友善3.拒絕——12345678——接納4.有益——87654321——無益5.不熱情——12345678——熱情6.緊張——12345678——輕松7.疏遠(yuǎn)——12345678——親密8.冷漠——12345678——熱心

菲德勒的LPC問卷

9.合作——87654321——不合作10.助人——8765432I——敵意11.無聊——12345678——有趣12.好爭——12345678——融洽13.自信——87654321——猶豫14.高效——87654321——低效15.郁悶——12345678——開朗16.開放——87654321——防備權(quán)變理論我的太學(xué)課件費(fèi)德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖好壞明確

不明確不明確明確

強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱12345678有利任務(wù)型中間狀態(tài)關(guān)系型不利任務(wù)型任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC）上下級關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型領(lǐng)導(dǎo)所處環(huán)境有效的領(lǐng)導(dǎo)方式

關(guān)系導(dǎo)向型(高LPC)費(fèi)德勒情境領(lǐng)導(dǎo)模型圖好壞明確不明確不明確明確費(fèi)德勒模型的結(jié)論1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。2.要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手：先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境。費(fèi)德勒模型的結(jié)論1.在對領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論美國管理學(xué)家科曼首先提