武漢煙草集團公司

集團總部管理診斷項目

組織調(diào)整和管控功能建議1武漢煙草集團公司

集團總部管理診斷項目

組織調(diào)整和管控功能報告目錄組織結構目標模式和設計原則組織結構過渡方案管控功能和相應的授權體系2報告目錄組織結構目標模式和設計原則2組織結構改進建議首先要根據(jù)行業(yè)特點考慮目標模式設計的一般原則及對武煙而言特殊的原則武煙集團特殊原則目標模式設計一般原則需求：消費頻率高，對口味和品牌忠誠度較高供給：市場驅(qū)動，以供應鏈管理為核心建立快速市場反應能力；圍繞品牌做市場具有計劃性和生產(chǎn)指標控制的獨特性原料使用滯后2年原料采購、種植，基地管理必須跟研發(fā)相結合，需要較長的時間積累煙草行業(yè)特點業(yè)務體系功能專業(yè)化部門設置責任明確，便于考核有利于快速反應市場結構扁平化、便于權限適當下放適應長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、審批、執(zhí)行和監(jiān)督的職責要落實到部門且分工明確企業(yè)價值鏈驅(qū)動有利于管理支撐體系成長有利于統(tǒng)一分配和利用資源3組織結構改進建議首先要根據(jù)行業(yè)特點考慮目標模式設計的一般原則根據(jù)組織結構目標模式的設計原則，目標模式應該以供應鏈管理為核心，具體體現(xiàn)為長短供應鏈結合的方式以供應鏈管理為核心，長短供應鏈相結合，專業(yè)化功能分工價值鏈驅(qū)動，業(yè)務功能專業(yè)化短程供應鏈實現(xiàn)對市場的快速反應有利于快速市場反應長程供應鏈保障原料采購對維護品牌質(zhì)量的長期穩(wěn)定性適應于長期發(fā)展戰(zhàn)略用品牌事業(yè)部的形式組織產(chǎn)品研發(fā)、市場以品牌為核心，價值鏈驅(qū)動生產(chǎn)成為統(tǒng)一平臺，甚至可以采用委托加工方式專業(yè)化分工，有利于產(chǎn)能擴張組織結構目標模式特征：體現(xiàn)的設計原則：短程供應鏈：滿足快速市場反應需要長程供應鏈：滿足武煙長期持續(xù)發(fā)展需要銷售成品物流生產(chǎn)采購物流采購原料研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)市場4根據(jù)組織結構目標模式的設計原則，目標模式應該以供應鏈管理為核長程供應鏈主要通過原料采購、原料研發(fā)、基地管理和原料物流保障原料的長期穩(wěn)定性，從而保障品牌的長期穩(wěn)定采購物流采購原料研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)不同，主要解決未來產(chǎn)品配方對目前原料和原料種植的要求從長期保證原料要求和原料供應的角度做好基地管理和采購實施和成品物流不同，主要服務于采購，保障物流對原料的影響程度較小2年長程供應鏈主要是為了解決煙草原料應用于產(chǎn)品的長期性問題，保障品牌質(zhì)量的穩(wěn)定，以及降低采購成本煙葉原料是農(nóng)作物，要讓原料符合產(chǎn)品配方要求所需的育種和培育時間很長，原料基地的發(fā)展和鞏固，以及原料研發(fā)技術的提升都需要時間積累，是長期性的工作從長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，要遵循幾個原則：原料基地的全國性布局：從全國范圍來考慮原料的基地布局和采購布局全方位的資源整合：外部整合中煙，其他生產(chǎn)企業(yè)以及外部單位等資源；內(nèi)部構建機制，充分發(fā)揮已整合資源的效用有利于規(guī)模化擴張：具有簡單可復制的流程，便于異地的快速擴張原料采購原料使用5長程供應鏈主要通過原料采購、原料研發(fā)、基地管理和原料物流保障短程供應鏈以形成市場快速反應能力為主，圍繞品牌組織開展研發(fā)和市場的功能，銷售的主要功能是渠道管理消費市場/商業(yè)公司短程供應鏈主要是為了實現(xiàn)快速市場反應，一切圍繞消費市場的變化調(diào)整產(chǎn)品和品牌的研發(fā)和市場策略主要為商業(yè)公司服務，實現(xiàn)快速響應品牌成熟后，市場份額的獲得主要依靠品牌影響力，銷售的主要功能就是渠道管理主要面對消費市場的變化快速調(diào)整產(chǎn)品配方和工藝商業(yè)公司主要從品類管理的角度考慮供應商選擇的問題，武煙要成為品類的替代者和主要供應商市場策略根據(jù)消費市場變化作快速調(diào)整銷售成品物流產(chǎn)品研發(fā)市場6短程供應鏈以形成市場快速反應能力為主，圍繞品牌組織開展研發(fā)和在目標模式中，生產(chǎn)管理功能主要集中到集團層面，各下屬煙廠功能弱化為生產(chǎn)車間制造總監(jiān)生產(chǎn)計劃和管理功能工藝/設備管理功能安技保衛(wèi)功能……武漢煙廠三峽煙廠紅安煙廠……廣水煙廠目標模式下的生產(chǎn)功能有以下特征：煙廠由制造總監(jiān)領導煙廠現(xiàn)有的各功能，如設備管理、安技保衛(wèi)等主要集中到集團層面在目標模式下，各煙廠功能弱化，僅僅相當于一個大生產(chǎn)車間武煙可以通過收購其他卷煙廠獲得計劃指標，擴大規(guī)模，就要考慮生產(chǎn)的全國性布局生產(chǎn)功能獨立成統(tǒng)一平臺，未來甚至可以考慮委托加工等方式，便于產(chǎn)能擴大7在目標模式中，生產(chǎn)管理功能主要集中到集團層面，各下屬煙廠功能目標模式方案是根據(jù)長短程供應鏈進行專業(yè)化功能設置，在短程供應鏈中以品牌為核心組建事業(yè)部董事會總經(jīng)理副總采購功能信息技術功能財務功能人力資源功能戰(zhàn)略功能……銷售功能生產(chǎn)功能負責協(xié)調(diào)副總品牌事業(yè)部制造總監(jiān)經(jīng)理經(jīng)理財務總監(jiān)戰(zhàn)略總監(jiān)會計功能負責專業(yè)功能管理品牌事業(yè)部經(jīng)理副總物流功能研發(fā)功能原料/基礎研發(fā)總經(jīng)理辦公室審計功能負責協(xié)調(diào)專業(yè)功能長程供應鏈短程供應鏈管理支撐體系綜合產(chǎn)品研發(fā)和市場功能黨委政工工會紀委監(jiān)察采購總監(jiān)協(xié)管8目標模式方案是根據(jù)長短程供應鏈進行專業(yè)化功能設置，在短程供應報告目錄組織結構目標模式和設計原則組織結構過渡方案管控功能和相應的授權體系9報告目錄組織結構目標模式和設計原則9組織結構過渡模式的設計既要以目標模式為導向，同時也要幫助武煙解決現(xiàn)有模式中存在的幾個問題 過渡模式的原則：轉(zhuǎn)型期的特殊情況要考慮組織結構的柔性化要滿足快速市場響應，組織結構扁平化部門管理歸屬明確，單一部門職能分工明確，清晰部門定位明確高層專業(yè)化分工，并適當考慮人員現(xiàn)狀目前組織結構的主要問題高層管理人員的職能分工不均衡內(nèi)部協(xié)調(diào)機制單一，決策較為集中職能設置的概念不清，出現(xiàn)多頭管理、理解差異現(xiàn)象儲運部多頭管理原料研究所暫缺分管領導部分職能設置錯位，不能起到相應作用市場部定位存在偏差，而且層級過低生產(chǎn)部職能單一，需要強化對工廠的集中管理質(zhì)量檢驗歸屬在生產(chǎn)體系中，監(jiān)督作用不強內(nèi)部責、權不統(tǒng)一10組織結構過渡模式的設計既要以目標模式為導向，同時也要幫助武煙在設計過渡方案的時候主要考慮專業(yè)分工和改善武煙現(xiàn)實組織結構狀況，向目標模式過渡財務和審計人力資源信息技術戰(zhàn)略其他市場銷售物流生產(chǎn)研發(fā)24建設持續(xù)發(fā)展能力建設市場快速反應能力管理支撐體系采購1以武煙目前的研發(fā)水平來看，比較適合將研發(fā)功能集中到一個環(huán)節(jié)開展工作，等有了一定的技術積累以后可以將原料研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)分離3管理支撐體系統(tǒng)一平臺11在設計過渡方案的時候主要考慮專業(yè)分工和改善武煙現(xiàn)實組織結構狀在不考慮武煙現(xiàn)狀的前提下，凱捷建議這種比較理想化的組織結構過渡方案董事會總經(jīng)理副總副總采購功能銷售功能信息技術功能財務功能人力資源功能戰(zhàn)略功能市場功能物流功能研發(fā)功能生產(chǎn)功能其他功能會計功能生產(chǎn)總監(jiān)技術總監(jiān)面向建立長程供應鏈面向建立短程供應鏈管理支撐體系總經(jīng)理辦公室審計功能黨委政工工會紀委監(jiān)察戰(zhàn)略總監(jiān)銷售總監(jiān)財務總監(jiān)采購總監(jiān)協(xié)管可能目前缺乏合適人選12在不考慮武煙現(xiàn)狀的前提下，凱捷建議這種比較理想化的組織結構過考慮到武煙現(xiàn)階段的特點，凱捷在組織結構過渡方案上有兩種考慮，第一種是設立較多高層職位，為向?qū)I(yè)化過渡服務董事會總經(jīng)理副總副總采購功能銷售功能信息技術功能財務功能人力資源功能戰(zhàn)略功能市場功能物流功能研發(fā)功能生產(chǎn)功能其他功能會計功能生產(chǎn)總監(jiān)技術總監(jiān)總經(jīng)理辦公室審計功能黨委政工工會紀委監(jiān)察戰(zhàn)略總監(jiān)銷售總監(jiān)財務總監(jiān)采購總監(jiān)副總副總副總這三個副總主要是起培養(yǎng)武煙未來骨干的作用，幫助下屬各總監(jiān)進行專業(yè)功能的管理，以及提升能力面向建立長程供應鏈面向建立短程供應鏈管理支撐體系協(xié)管可能目前缺乏合適人選13考慮到武煙現(xiàn)階段的特點，凱捷在組織結構過渡方案上有兩種考慮，第二種方案是設立專職董事解決過渡期人員問題，專職董事不參與集團日常的經(jīng)營和管理，但可以兼任專業(yè)委員會的主任委員專職董事不參與集團日常的具體經(jīng)營和管理專職董事可以兼任專業(yè)委員會的主任委員通過設立專職董事可以精簡集團經(jīng)營團隊數(shù)量，解決武煙在組織結構變動的情況下高層人員安排問題董事會投資委員會總經(jīng)理/經(jīng)理辦公會預算委員會資質(zhì)認證委員會……原料管理委員會科技管理委員會兼任主任委員建議專職董事可以分別兼任采購和預算委員會的主任委員14第二種方案是設立專職董事解決過渡期人員問題，專職董事不參與集在過渡模式中，凱捷建議武煙強化市場功能和財務管理功能銷售功能物流功能銷售總監(jiān)市場功能副總財務功能會計功能財務總監(jiān) 本方案強調(diào)市場功能的獨立性，是因為：武煙做大做強品牌，必須從集團層面來考慮這個問題，而品牌管理是市場部的功能市場功能依靠對消費市場信息的搜集和分析作為研發(fā)、銷售和制定市場策略的依據(jù)，更多的是指導 本方案強調(diào)財務管理功能的獨立性，是因為：武煙作為一個傳統(tǒng)的國營企業(yè)，會計功能較強，但往往忽視財務管理財務管理通過財務預算，財務控制和分析等手段能幫助武煙有效的進行資金運用管理和成本費用控制雖然提高了市場功能的地位，但市場和銷售功能還是同一個副總管轄，應避免把市場功能再次定位于為銷售功能服務15在過渡模式中，凱捷建議武煙強化市場功能和財務管理功能銷售功能以目標模式為導向，在生產(chǎn)功能上要逐步過渡，可以先將工廠收歸生產(chǎn)總監(jiān)管理，再把各功能統(tǒng)一到集團層面，形成大制造中心武漢煙廠總經(jīng)理三峽煙廠紅安煙廠生產(chǎn)部武漢煙廠生產(chǎn)總監(jiān)三峽煙廠紅安煙廠生產(chǎn)計劃功能當前模式過渡模式目前武煙各卷煙廠都直接歸集團總經(jīng)理管轄，和生產(chǎn)部門是同一層級甚至集團副總兼任三峽和紅安的廠長，使生產(chǎn)部很難開展工作生產(chǎn)部主要職能是制定生產(chǎn)計劃和排產(chǎn)，職能過于單一首先要把各工廠的管理權歸屬到生產(chǎn)總監(jiān)下，接受統(tǒng)一管理各工廠可以暫時保留目前的職能和科室設置生產(chǎn)計劃還是統(tǒng)一由生產(chǎn)總監(jiān)下屬相關部門下達到各廠生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理16以目標模式為導向，在生產(chǎn)功能上要逐步過渡，可以先將工廠收歸生在研發(fā)這個重要專業(yè)功能的部門設置上存在總監(jiān)下直接掛部門和設置中心兩種方案，凱捷建議第一種方案方案1方案2總監(jiān)下直接掛各部門，部門根據(jù)專業(yè)職能設置優(yōu)點：管理層級少缺點：總監(jiān)的管理幅度較大總監(jiān)下設立中心，中心下根據(jù)各專業(yè)職能設立部門或主管優(yōu)點：總監(jiān)管理幅度不大缺點：管理層級增加僅為示意從減少管理層級的角度考慮，凱捷建議這種方案技術總監(jiān)XX部XX部XX部XX部技術中心XXXXXXXXXXXX技術總監(jiān)17在研發(fā)這個重要專業(yè)功能的部門設置上存在總監(jiān)下直接掛部門和設置方案2方案1銷售功能的部門設置上也存在兩種可能，凱捷建議武煙采用設置銷售總監(jiān)的方案目前武煙的銷售總監(jiān)實際上是區(qū)域銷售經(jīng)理，本方案的銷售總監(jiān)是站在較高的層級統(tǒng)籌考慮銷售和物流優(yōu)點：可以從更高的層面來考慮和協(xié)調(diào)銷售和物流功能管理層級較少，管理更直接缺點：可能目前對武煙而言缺乏合適的人選考慮到銷售總監(jiān)可能缺少合適的人選，建議先采用銷售中心的形式，暫時由副總兼任銷售中心經(jīng)理等銷售中心的人才培養(yǎng)到位，可以考慮設置銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)物流功能銷售功能銷售中心物流功能銷售功能優(yōu)點：比較適合于現(xiàn)在武煙的人力資源情況缺點：目前銷售對武煙的重要性很高，用中心的方式來考慮銷售和物流的功能層級略低管理層級較多18方案2方案1銷售功能的部門設置上也存在兩種可能，凱捷建議武煙武煙集團各功能下的部門設置在這個項目內(nèi)凱捷無法給出專業(yè)性建議，集團可根據(jù)情況自行提出方案，但功能的主要內(nèi)容不能缺失內(nèi)部增值鏈功能主要內(nèi)容采購功能原料采購、輔料采購物流功能倉儲、運輸研發(fā)功能原料研究、產(chǎn)品開發(fā)、基礎技術研究、原輔料/產(chǎn)品/工藝質(zhì)量檢驗、設備采購、大型技改項目生產(chǎn)功能生產(chǎn)計劃與管理、工藝應用、設備管理、安技保衛(wèi)銷售功能銷售管理、產(chǎn)品銷售、客戶服務市場功能營銷規(guī)劃、市場策劃、信息管理、品牌管理管理功能財務、審計、投資管理、信息技術、人力資源、企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略、行政管理、企業(yè)文化建設19武煙集團各功能下的部門設置在這個項目內(nèi)凱捷無法給出專業(yè)性建議在組織結構方面凱捷一些其他的建議：組織結構上同層級部門設置上的稱謂必須一致，不能有的叫中心，有的叫科室對于部門內(nèi)部可以采用科室等固定部門，也可以采用主管或?qū)T的崗位形式承擔相應職責，建議采用崗位形式，更為柔性和靈活，耗用公司資源較少專業(yè)委員會可分成兩類：決策委員會：在授權范圍內(nèi)分擔總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公會的決策功能咨詢委員會：不承擔決策功能，主要負責為決策層搜集和提供信息用臨時性項目組織的方式解決一些階段性任務20在組織結構方面凱捷一些其他的建議：組織結構上同層級部門設置上對于部門內(nèi)部的功能設置建議采用崗位形式，相對于采用部門形式更為柔性和靈活，耗用公司資源較少XX部XX科XX科XX科XX科XX部XX主管XX主管XX主管XX主管僅為示意采用部門形式采用崗位形式科室等部門至少要2-3人，且未來撤銷合并等變動較困難部門必須每年做預算，耗用公司資源主管可以為1人或多人，撤銷建立方便，形式上更為柔性和靈活主管不需要做預算，耗用公司資源較少對部門內(nèi)部的功能設置上可以采用科室等固定部門，也可以采用主管或?qū)T的崗位形式承擔相應職責凱捷建議采用崗位形式21對于部門內(nèi)部的功能設置建議采用崗位形式，相對于采用部門形式更董事會總經(jīng)理副總副總副總采購功能銷售功能信息技術功能財務功能人力資源功能戰(zhàn)略功能市場功能物流功能研發(fā)功能生產(chǎn)功能副總副總生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)技術總監(jiān)總經(jīng)理辦公室審計功能戰(zhàn)略總監(jiān)銷售總監(jiān)項目組織是充分利用內(nèi)外部人力資源的組織形式項目組僅為示意通常項目是一項階段性工作，采用常設機構不夠經(jīng)濟一個項目可能需要各方面的人員參與，因而當項目任務明確后，可以從公司部門、子公司以及外部單位抽調(diào)或吸收相關人員加入項目期間，項目組需設立預算和階段目標，相關責任人或部門負責對其工作進行監(jiān)督、考核，項目結束后將成果進行移交外部單位22董事會總經(jīng)理副總副總副總采購功能銷售功能信息技術功能財務功能報告目錄組織結構目標模式和設計原則組織結構過渡方案管控功能和相應的授權體系23報告目錄組織結構目標模式和設計原則23武煙通過業(yè)務紐帶和產(chǎn)權紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控武煙集團管理部門業(yè)務部門下屬業(yè)務單元管理流程各個業(yè)務部門通過合約紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控各個管理部門通過產(chǎn)權紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控公司管理和業(yè)務銜接兩條線管理的結構產(chǎn)權紐帶業(yè)務紐帶業(yè)務銜接流程供應管理生產(chǎn)管理技術管理市場管理品牌管理戰(zhàn)略管理計劃預算財務管理投資管理人力資源管理信息管理24武煙通過業(yè)務紐帶和產(chǎn)權紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控武煙集團管集團業(yè)務部門通過業(yè)務紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控清江煙廠武煙集團品牌供應技術市場生產(chǎn)紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠各個業(yè)務部門通過合約紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控供應、技術、市場與品牌的業(yè)務功能主要在集團層面統(tǒng)一，下屬業(yè)務單元的功能主要是生產(chǎn)。所以對下屬業(yè)務單元的管控中，生產(chǎn)控制最為主要集團業(yè)務部門下屬業(yè)務單元25集團業(yè)務部門通過業(yè)務紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控清江煙廠武煙集主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（一）生產(chǎn)管理*市場管理品牌管理過渡方案建議方案建議方案建議方案集團業(yè)務部門制定集團的生產(chǎn)規(guī)劃制定集團月度和周生產(chǎn)計劃，并下達各生產(chǎn)點監(jiān)控各業(yè)務單元生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況監(jiān)督各業(yè)務單元質(zhì)量標準執(zhí)行情況制定集團的生產(chǎn)規(guī)劃制定集團月度和周生產(chǎn)計劃，并下達各生產(chǎn)點監(jiān)控各業(yè)務單元生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況監(jiān)督各業(yè)務單元質(zhì)量標準執(zhí)行情況根據(jù)各業(yè)務單元的設備情況制定技改計劃和實施方案制定符合各業(yè)務單元工藝能力的產(chǎn)品工藝標準的操作方案制定集團市場規(guī)劃開展各方面市場工作制定集團品牌規(guī)劃負責集團品牌開發(fā)、規(guī)劃、維護等工作下屬業(yè)務單元按照集團生產(chǎn)計劃，制定每日的排產(chǎn)計劃按照排產(chǎn)計劃，完成日常生產(chǎn)工作保證生產(chǎn)符合質(zhì)量標準在集團技術標準要求下，制定本業(yè)務單元的小規(guī)模技改方案并執(zhí)行在集團技術標準要求下，制定本業(yè)務單元的工藝操作方案并執(zhí)行按照集團生產(chǎn)計劃，制定每日的排產(chǎn)計劃按照排產(chǎn)計劃，完成日常生產(chǎn)工作保證生產(chǎn)符合質(zhì)量標準協(xié)助執(zhí)行技改實施方案協(xié)助集團制定本業(yè)務單元的工藝操作方案并執(zhí)行無市場業(yè)務職能無品牌業(yè)務職能*表示主要管控26主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（一）生產(chǎn)管理*市場主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（二）技術管理供應管理倉儲配送過渡方案建議方案建議方案建議方案集團業(yè)務部門制定集團技術規(guī)劃、技術標準開展各方面技術工作制定集團技術規(guī)劃、技術標準開展各方面技術工作制定倉儲規(guī)劃搜集、匯總庫存數(shù)量和分布監(jiān)督抽查各倉庫帳物相符情況接受配送需求，制定配送方案發(fā)布配送指令監(jiān)控各業(yè)務單元的實際配送情況下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元參與集團制定技術標準參與集團制定技術標準按照出入庫單據(jù)登記實物帳目并保證帳物相符保障庫存物品安全、保質(zhì)等庫存數(shù)據(jù)按要求上報執(zhí)行配送指令法人業(yè)務單元參與集團制定技術標準負責自有品牌配方調(diào)整27主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（二）技術管理供應管主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（三）供應管理采購前期過渡方案后期過渡方案建議方案集團業(yè)務部門制定年度原料、輔料的采購計劃制定采購的執(zhí)行計劃執(zhí)行原料的采購操作執(zhí)行非法人業(yè)務單元的專賣性輔料和非專賣性輔料的采購操作制定年度原料、輔料的采購計劃制定采購的執(zhí)行計劃執(zhí)行原料的采購操作執(zhí)行專賣性輔料的采購操作執(zhí)行非法人業(yè)務單元的非專賣性輔料的采購操作制定年度原料、輔料的采購計劃制定采購的執(zhí)行計劃執(zhí)行原料、輔料的采購操作下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元無采購功能無采購功能無采購功能法人業(yè)務單元在集團提供的供應商選擇目錄內(nèi)，采購專賣性輔料和非專賣性輔料協(xié)助集團采購部門完成集團采購計劃中涉及本業(yè)務單元的原料采購的簽約或結算在集團提供的供應商選擇目錄內(nèi)，采購非專賣性輔料協(xié)助集團采購部門完成集團采購計劃中涉及本業(yè)務單元的原料和專賣性輔料采購的簽約或結算28主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（三）供應管理采購前為了明晰事權，需要詳細定義不同層級的執(zhí)行方、決策方、參與方與知曉方計劃管控的權限分工“我不清楚誰最后作出決定"“我發(fā)現(xiàn)我應該早點通知那個部門"“其實我可以提供參考建議，但是沒有人問我"“我覺得我有責任做這件事，但我沒有權限"“沒有人愿意進行決策"“我做的事情應當是別人的責任"RESPONSIBLE執(zhí)行方－執(zhí)行某項任務的角色，可以多個執(zhí)行方共同執(zhí)行某項任務ACCOUNTABLE決策方－最終決策并負責的角色，一項任務只能存在一個決策方CONSULTED參與方－在執(zhí)行某項任務時，或者做出最終決策前，被咨詢的角色INFORMED知曉方－做出最終決策后或者執(zhí)行某項任務后，被通知的角色凱捷RACI模型29為了明晰事權，需要詳細定義不同層級的執(zhí)行方、決策方、參與方與明確集團和下屬業(yè)務單元在業(yè)務過程中相應職責集團非法人業(yè)務單元/委托管理的法人業(yè)務單元未簽定委托管理協(xié)議的法人業(yè)務單元供應I采購注：A:決策方（ACCOUNTABLE）R:執(zhí)行方（RESPONSIBLE）C:參與方（CONSULTED）I:知曉方（INFORMED）業(yè)務活動層級與部門倉儲配送生產(chǎn)計劃執(zhí)行技術市場/品牌市場品牌RA,RC,RC,RA,RA,RCI凱捷建議方案的RACI模型A,RA,RA,RA,RC,RC,RC,RA,RA,RC,RCIII30明確集團和下屬業(yè)務單元在業(yè)務過程中相應職責集團非法人業(yè)務單元集團管理部門清江煙廠武煙集團信息戰(zhàn)略計劃財務人力資源紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠下屬業(yè)務單元各個管理部門通過產(chǎn)權紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控主要通過管理紐帶來實現(xiàn)對與集團有產(chǎn)權關系或有管理委托關系的業(yè)務單元的管控，其中財務控制最為主要集團管理部門通過管理紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控投資31集團管理部門清江煙廠武煙集團信息戰(zhàn)略計劃財務人力資源紅安煙廠主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（一）戰(zhàn)略管理計劃預算過渡方案建議方案過渡方案建議方案集團管理部門組織制定集團戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控、回顧與調(diào)整組織制定年度戰(zhàn)略計劃制定集團年度計劃預算大綱和編制要求組織制定年度計劃預算、月度計劃預算以及計劃預算的定期調(diào)整監(jiān)督下屬業(yè)務單元的計劃預算執(zhí)行情況下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元參與制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃參與制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃按照集團計劃預算大綱和編制要求，編制本業(yè)務單元的年度計劃預算執(zhí)行計劃預算特殊變動的情況下，提出計劃或預算調(diào)整申請按照集團計劃預算大綱和編制要求，編制本業(yè)務單元的年度計劃預算執(zhí)行計劃預算特殊變動的情況下，提出計劃或預算調(diào)整申請法人業(yè)務單元了解集團戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃制定本業(yè)務單元的計劃預算32主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（一）戰(zhàn)略管理計劃預主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（二）人力資源管理信息管理過渡方案建議方案過渡方案建議方案集團管理部門制定集團人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃預算制定集團人力資源管理原則和制度制定發(fā)布集團年度薪酬體系、績效考核原則方案，并指導下屬業(yè)務單元制定實施細則審閱下屬業(yè)務單元上報的招聘、分配、晉升、調(diào)任、績效考核等方案，并提出必要意見制定集團信息規(guī)劃和年度信息計劃預算制定集團信息管理原則和制度按照年度信息計劃預算，制定項目執(zhí)行計劃，并組織實施按照年度信息計劃預算，制定維護工作計劃，并指導下屬業(yè)務單元執(zhí)行下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元制定本業(yè)務單元的人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃預算基于集團人力資源管理原則、制度及相關原則方案，制定本業(yè)務單元的招聘、分配、晉升、調(diào)任、績效考核等方案，并報集團人力資源部備案按照本業(yè)務單元人力資源年度計劃，開展人力資源各項日常工作制定本業(yè)務單元的人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃預算基于集團人力資源管理原則、制度及相關原則方案，制定本業(yè)務單元的招聘、分配、晉升、調(diào)任、績效考核等方案，并報集團人力資源部備案按照本業(yè)務單元人力資源年度計劃，開展人力資源各項日常工作參與制定集團信息規(guī)劃和年度信息計劃預算協(xié)助集團信息部門實施相關項目在集團信息部門指導下開展日常維護工作參與制定集團信息規(guī)劃和年度信息計劃預算協(xié)助集團信息部門實施相關項目在集團信息部門指導下開展日常維護工作法人業(yè)務單元開展本業(yè)務單元的人力資源管理開展本業(yè)務單元的信息工作33主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（二）人力資源管理信主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（三）財務管理*前期過渡方案后期過渡方案建議方案集團管理部門在符合國家財務制度的條件下，制定集團的財務管理制度監(jiān)督下屬業(yè)務單元財務工作在符合國家財務制度的條件下，制定集團的財務管理制度監(jiān)督下屬業(yè)務單元財務工作委派人員，從事下屬業(yè)務單元的部分財務工作在符合國家財務制度的條件下，制定集團的財務管理制度委派人員，從事下屬業(yè)務單元的全部財務工作下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元基于集團的財務管理制度，從事各項財務工作財務經(jīng)理或關鍵崗位的財務人員由集團委派，從事重要的財務工作，同時監(jiān)督各下屬業(yè)務單元的其它財務工作情況財務人員都由集團委派，全面控制各下屬業(yè)務單元的財務工作財務人員都由集團委派，全面控制各下屬業(yè)務單元的財務工作下屬業(yè)務單元無財務管理職能已簽定委托管理協(xié)議的法人業(yè)務單元本業(yè)務單元的財務管理職能按照集團的財務管理制度框架要求，從事各項財務工作接受集團的檢查基于集團的財務管理制度，從事各項財務工作財務經(jīng)理或關鍵崗位的財務人員由集團委派，從事重要的財務工作，同時監(jiān)督各下屬業(yè)務單元的其它財務工作情況未簽定委托管理協(xié)議的法人業(yè)務單元本業(yè)務單元的財務管理職能按照集團的財務管理制度框架要求，從事各項財務工作與集團主要是結算關系*表示主要管控34主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（三）財務管理*前期主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（四）投資管理前期過渡方案后期過渡方案建議方案集團管理部門負責尋找投資項目，并組織項目的立項評估工作負責尋找投資項目，并組織項目的立項評估工作負責非法人業(yè)務單元的存量投資的維護和處理工作負責尋找投資項目，并組織項目的立項評估工作負責下屬業(yè)務單元的存量投資的維護和處理工作下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元負責本業(yè)務單元的存量投資的維護和處理工作無投資管理職能無投資管理職能已簽定委托管理協(xié)議的法人業(yè)務單元負責本業(yè)務單元的存量投資的維護和處理工作未簽定委托管理協(xié)議的法人業(yè)務單元開展本業(yè)務單元的投資管理工作35主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（四）投資管理前期過明確集團和下屬業(yè)務單元在管理過程中相應職責集團非法人業(yè)務單元/委托管理的法人業(yè)務單元未簽定委托管理協(xié)議的法人業(yè)務單元戰(zhàn)略C,R注：A:決策方（ACCOUNTABLE）R:執(zhí)行方（RESPONSIBLE）C:參與方（CONSULTED）I:知曉方（INFORMED）管理活動層級與部門計劃預算財務人力資源IC,RIA,RA,RIIA,RC,RI信息A,RC,RIA,R投資IA,RI凱捷建議方案的RACI模型36明確集團和下屬業(yè)務單元在管理過程中相應職責集團非法人業(yè)務單元集團管理部門武煙集團人力資源信息營銷總部技術中心煙葉公司原料科研所獨立結算業(yè)務單位在人力資源和信息管理功能上給予適當下放考慮獨立結算業(yè)務單位的靈活性，在人力資源和信息管理功能上給予適當下放37集團管理部門武煙集團人力資源信息營銷總部技術中心煙葉公司原料人力資源和信息管理功能適當下放人力資源管理信息管理建議方案建議方案集團管理部門制定集團人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃預算制定集團人力資源管理原則和制度制定發(fā)布集團年度薪酬體系、績效考核原則方案，并指導獨立結算業(yè)務單位制定實施細則審閱獨立結算業(yè)務單位上報的招聘、分配、晉升、調(diào)任、績效考核等方案，并提出必要意見制定集團信息規(guī)劃和年度信息計劃預算制定集團信息管理原則和制度按照年度信息計劃預算，制定項目執(zhí)行計劃，并組織實施按照年度信息計劃預算，制定維護工作計劃，并指導獨立結算業(yè)務單位執(zhí)行獨立結算業(yè)務單位制定本單位的人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃預算基于集團人力資源管理原則、制度及相關原則方案，制定本單位的招聘、分配、晉升、調(diào)任、績效考核等方案，并報集團人力資源部備案按照本單位人力資源年度計劃，開展人力資源各項日常工作參與制定集團信息規(guī)劃和年度信息計劃預算協(xié)助集團信息部門實施相關項目在集團信息部門指導下開展日常維護工作38人力資源和信息管理功能適當下放人力資源管理信息管理建議方案建明確集團和獨立結算業(yè)務單位在人力資源和信息管理過程中相應職責集團獨立結算業(yè)務單位注：A:決策方（ACCOUNTABLE）R:執(zhí)行方（RESPONSIBLE）C:參與方（CONSULTED）I:知曉方（INFORMED）業(yè)務活動層級與部門計劃人力資源C,R信息管理C,RA,RA,R凱捷建議方案的RACI模型39明確集團和獨立結算業(yè)務單位在人力資源和信息管理過程中相應職責武漢煙草集團公司

集團總部管理診斷項目

組織調(diào)整和管控功能建議40武漢煙草集團公司

集團總部管理診斷項目

組織調(diào)整和管控功能報告目錄組織結構目標模式和設計原則組織結構過渡方案管控功能和相應的授權體系41報告目錄組織結構目標模式和設計原則2組織結構改進建議首先要根據(jù)行業(yè)特點考慮目標模式設計的一般原則及對武煙而言特殊的原則武煙集團特殊原則目標模式設計一般原則需求：消費頻率高，對口味和品牌忠誠度較高供給：市場驅(qū)動，以供應鏈管理為核心建立快速市場反應能力；圍繞品牌做市場具有計劃性和生產(chǎn)指標控制的獨特性原料使用滯后2年原料采購、種植，基地管理必須跟研發(fā)相結合，需要較長的時間積累煙草行業(yè)特點業(yè)務體系功能專業(yè)化部門設置責任明確，便于考核有利于快速反應市場結構扁平化、便于權限適當下放適應長期發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃、審批、執(zhí)行和監(jiān)督的職責要落實到部門且分工明確企業(yè)價值鏈驅(qū)動有利于管理支撐體系成長有利于統(tǒng)一分配和利用資源42組織結構改進建議首先要根據(jù)行業(yè)特點考慮目標模式設計的一般原則根據(jù)組織結構目標模式的設計原則，目標模式應該以供應鏈管理為核心，具體體現(xiàn)為長短供應鏈結合的方式以供應鏈管理為核心，長短供應鏈相結合，專業(yè)化功能分工價值鏈驅(qū)動，業(yè)務功能專業(yè)化短程供應鏈實現(xiàn)對市場的快速反應有利于快速市場反應長程供應鏈保障原料采購對維護品牌質(zhì)量的長期穩(wěn)定性適應于長期發(fā)展戰(zhàn)略用品牌事業(yè)部的形式組織產(chǎn)品研發(fā)、市場以品牌為核心，價值鏈驅(qū)動生產(chǎn)成為統(tǒng)一平臺，甚至可以采用委托加工方式專業(yè)化分工，有利于產(chǎn)能擴張組織結構目標模式特征：體現(xiàn)的設計原則：短程供應鏈：滿足快速市場反應需要長程供應鏈：滿足武煙長期持續(xù)發(fā)展需要銷售成品物流生產(chǎn)采購物流采購原料研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)市場43根據(jù)組織結構目標模式的設計原則，目標模式應該以供應鏈管理為核長程供應鏈主要通過原料采購、原料研發(fā)、基地管理和原料物流保障原料的長期穩(wěn)定性，從而保障品牌的長期穩(wěn)定采購物流采購原料研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)不同，主要解決未來產(chǎn)品配方對目前原料和原料種植的要求從長期保證原料要求和原料供應的角度做好基地管理和采購實施和成品物流不同，主要服務于采購，保障物流對原料的影響程度較小2年長程供應鏈主要是為了解決煙草原料應用于產(chǎn)品的長期性問題，保障品牌質(zhì)量的穩(wěn)定，以及降低采購成本煙葉原料是農(nóng)作物，要讓原料符合產(chǎn)品配方要求所需的育種和培育時間很長，原料基地的發(fā)展和鞏固，以及原料研發(fā)技術的提升都需要時間積累，是長期性的工作從長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的角度出發(fā)，要遵循幾個原則：原料基地的全國性布局：從全國范圍來考慮原料的基地布局和采購布局全方位的資源整合：外部整合中煙，其他生產(chǎn)企業(yè)以及外部單位等資源；內(nèi)部構建機制，充分發(fā)揮已整合資源的效用有利于規(guī)模化擴張：具有簡單可復制的流程，便于異地的快速擴張原料采購原料使用44長程供應鏈主要通過原料采購、原料研發(fā)、基地管理和原料物流保障短程供應鏈以形成市場快速反應能力為主，圍繞品牌組織開展研發(fā)和市場的功能，銷售的主要功能是渠道管理消費市場/商業(yè)公司短程供應鏈主要是為了實現(xiàn)快速市場反應，一切圍繞消費市場的變化調(diào)整產(chǎn)品和品牌的研發(fā)和市場策略主要為商業(yè)公司服務，實現(xiàn)快速響應品牌成熟后，市場份額的獲得主要依靠品牌影響力，銷售的主要功能就是渠道管理主要面對消費市場的變化快速調(diào)整產(chǎn)品配方和工藝商業(yè)公司主要從品類管理的角度考慮供應商選擇的問題，武煙要成為品類的替代者和主要供應商市場策略根據(jù)消費市場變化作快速調(diào)整銷售成品物流產(chǎn)品研發(fā)市場45短程供應鏈以形成市場快速反應能力為主，圍繞品牌組織開展研發(fā)和在目標模式中，生產(chǎn)管理功能主要集中到集團層面，各下屬煙廠功能弱化為生產(chǎn)車間制造總監(jiān)生產(chǎn)計劃和管理功能工藝/設備管理功能安技保衛(wèi)功能……武漢煙廠三峽煙廠紅安煙廠……廣水煙廠目標模式下的生產(chǎn)功能有以下特征：煙廠由制造總監(jiān)領導煙廠現(xiàn)有的各功能，如設備管理、安技保衛(wèi)等主要集中到集團層面在目標模式下，各煙廠功能弱化，僅僅相當于一個大生產(chǎn)車間武煙可以通過收購其他卷煙廠獲得計劃指標，擴大規(guī)模，就要考慮生產(chǎn)的全國性布局生產(chǎn)功能獨立成統(tǒng)一平臺，未來甚至可以考慮委托加工等方式，便于產(chǎn)能擴大46在目標模式中，生產(chǎn)管理功能主要集中到集團層面，各下屬煙廠功能目標模式方案是根據(jù)長短程供應鏈進行專業(yè)化功能設置，在短程供應鏈中以品牌為核心組建事業(yè)部董事會總經(jīng)理副總采購功能信息技術功能財務功能人力資源功能戰(zhàn)略功能……銷售功能生產(chǎn)功能負責協(xié)調(diào)副總品牌事業(yè)部制造總監(jiān)經(jīng)理經(jīng)理財務總監(jiān)戰(zhàn)略總監(jiān)會計功能負責專業(yè)功能管理品牌事業(yè)部經(jīng)理副總物流功能研發(fā)功能原料/基礎研發(fā)總經(jīng)理辦公室審計功能負責協(xié)調(diào)專業(yè)功能長程供應鏈短程供應鏈管理支撐體系綜合產(chǎn)品研發(fā)和市場功能黨委政工工會紀委監(jiān)察采購總監(jiān)協(xié)管47目標模式方案是根據(jù)長短程供應鏈進行專業(yè)化功能設置，在短程供應報告目錄組織結構目標模式和設計原則組織結構過渡方案管控功能和相應的授權體系48報告目錄組織結構目標模式和設計原則9組織結構過渡模式的設計既要以目標模式為導向，同時也要幫助武煙解決現(xiàn)有模式中存在的幾個問題 過渡模式的原則：轉(zhuǎn)型期的特殊情況要考慮組織結構的柔性化要滿足快速市場響應，組織結構扁平化部門管理歸屬明確，單一部門職能分工明確，清晰部門定位明確高層專業(yè)化分工，并適當考慮人員現(xiàn)狀目前組織結構的主要問題高層管理人員的職能分工不均衡內(nèi)部協(xié)調(diào)機制單一，決策較為集中職能設置的概念不清，出現(xiàn)多頭管理、理解差異現(xiàn)象儲運部多頭管理原料研究所暫缺分管領導部分職能設置錯位，不能起到相應作用市場部定位存在偏差，而且層級過低生產(chǎn)部職能單一，需要強化對工廠的集中管理質(zhì)量檢驗歸屬在生產(chǎn)體系中，監(jiān)督作用不強內(nèi)部責、權不統(tǒng)一49組織結構過渡模式的設計既要以目標模式為導向，同時也要幫助武煙在設計過渡方案的時候主要考慮專業(yè)分工和改善武煙現(xiàn)實組織結構狀況，向目標模式過渡財務和審計人力資源信息技術戰(zhàn)略其他市場銷售物流生產(chǎn)研發(fā)24建設持續(xù)發(fā)展能力建設市場快速反應能力管理支撐體系采購1以武煙目前的研發(fā)水平來看，比較適合將研發(fā)功能集中到一個環(huán)節(jié)開展工作，等有了一定的技術積累以后可以將原料研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)分離3管理支撐體系統(tǒng)一平臺50在設計過渡方案的時候主要考慮專業(yè)分工和改善武煙現(xiàn)實組織結構狀在不考慮武煙現(xiàn)狀的前提下，凱捷建議這種比較理想化的組織結構過渡方案董事會總經(jīng)理副總副總采購功能銷售功能信息技術功能財務功能人力資源功能戰(zhàn)略功能市場功能物流功能研發(fā)功能生產(chǎn)功能其他功能會計功能生產(chǎn)總監(jiān)技術總監(jiān)面向建立長程供應鏈面向建立短程供應鏈管理支撐體系總經(jīng)理辦公室審計功能黨委政工工會紀委監(jiān)察戰(zhàn)略總監(jiān)銷售總監(jiān)財務總監(jiān)采購總監(jiān)協(xié)管可能目前缺乏合適人選51在不考慮武煙現(xiàn)狀的前提下，凱捷建議這種比較理想化的組織結構過考慮到武煙現(xiàn)階段的特點，凱捷在組織結構過渡方案上有兩種考慮，第一種是設立較多高層職位，為向?qū)I(yè)化過渡服務董事會總經(jīng)理副總副總采購功能銷售功能信息技術功能財務功能人力資源功能戰(zhàn)略功能市場功能物流功能研發(fā)功能生產(chǎn)功能其他功能會計功能生產(chǎn)總監(jiān)技術總監(jiān)總經(jīng)理辦公室審計功能黨委政工工會紀委監(jiān)察戰(zhàn)略總監(jiān)銷售總監(jiān)財務總監(jiān)采購總監(jiān)副總副總副總這三個副總主要是起培養(yǎng)武煙未來骨干的作用，幫助下屬各總監(jiān)進行專業(yè)功能的管理，以及提升能力面向建立長程供應鏈面向建立短程供應鏈管理支撐體系協(xié)管可能目前缺乏合適人選52考慮到武煙現(xiàn)階段的特點，凱捷在組織結構過渡方案上有兩種考慮，第二種方案是設立專職董事解決過渡期人員問題，專職董事不參與集團日常的經(jīng)營和管理，但可以兼任專業(yè)委員會的主任委員專職董事不參與集團日常的具體經(jīng)營和管理專職董事可以兼任專業(yè)委員會的主任委員通過設立專職董事可以精簡集團經(jīng)營團隊數(shù)量，解決武煙在組織結構變動的情況下高層人員安排問題董事會投資委員會總經(jīng)理/經(jīng)理辦公會預算委員會資質(zhì)認證委員會……原料管理委員會科技管理委員會兼任主任委員建議專職董事可以分別兼任采購和預算委員會的主任委員53第二種方案是設立專職董事解決過渡期人員問題，專職董事不參與集在過渡模式中，凱捷建議武煙強化市場功能和財務管理功能銷售功能物流功能銷售總監(jiān)市場功能副總財務功能會計功能財務總監(jiān) 本方案強調(diào)市場功能的獨立性，是因為：武煙做大做強品牌，必須從集團層面來考慮這個問題，而品牌管理是市場部的功能市場功能依靠對消費市場信息的搜集和分析作為研發(fā)、銷售和制定市場策略的依據(jù)，更多的是指導 本方案強調(diào)財務管理功能的獨立性，是因為：武煙作為一個傳統(tǒng)的國營企業(yè)，會計功能較強，但往往忽視財務管理財務管理通過財務預算，財務控制和分析等手段能幫助武煙有效的進行資金運用管理和成本費用控制雖然提高了市場功能的地位，但市場和銷售功能還是同一個副總管轄，應避免把市場功能再次定位于為銷售功能服務54在過渡模式中，凱捷建議武煙強化市場功能和財務管理功能銷售功能以目標模式為導向，在生產(chǎn)功能上要逐步過渡，可以先將工廠收歸生產(chǎn)總監(jiān)管理，再把各功能統(tǒng)一到集團層面，形成大制造中心武漢煙廠總經(jīng)理三峽煙廠紅安煙廠生產(chǎn)部武漢煙廠生產(chǎn)總監(jiān)三峽煙廠紅安煙廠生產(chǎn)計劃功能當前模式過渡模式目前武煙各卷煙廠都直接歸集團總經(jīng)理管轄，和生產(chǎn)部門是同一層級甚至集團副總兼任三峽和紅安的廠長，使生產(chǎn)部很難開展工作生產(chǎn)部主要職能是制定生產(chǎn)計劃和排產(chǎn)，職能過于單一首先要把各工廠的管理權歸屬到生產(chǎn)總監(jiān)下，接受統(tǒng)一管理各工廠可以暫時保留目前的職能和科室設置生產(chǎn)計劃還是統(tǒng)一由生產(chǎn)總監(jiān)下屬相關部門下達到各廠生產(chǎn)總監(jiān)總經(jīng)理55以目標模式為導向，在生產(chǎn)功能上要逐步過渡，可以先將工廠收歸生在研發(fā)這個重要專業(yè)功能的部門設置上存在總監(jiān)下直接掛部門和設置中心兩種方案，凱捷建議第一種方案方案1方案2總監(jiān)下直接掛各部門，部門根據(jù)專業(yè)職能設置優(yōu)點：管理層級少缺點：總監(jiān)的管理幅度較大總監(jiān)下設立中心，中心下根據(jù)各專業(yè)職能設立部門或主管優(yōu)點：總監(jiān)管理幅度不大缺點：管理層級增加僅為示意從減少管理層級的角度考慮，凱捷建議這種方案技術總監(jiān)XX部XX部XX部XX部技術中心XXXXXXXXXXXX技術總監(jiān)56在研發(fā)這個重要專業(yè)功能的部門設置上存在總監(jiān)下直接掛部門和設置方案2方案1銷售功能的部門設置上也存在兩種可能，凱捷建議武煙采用設置銷售總監(jiān)的方案目前武煙的銷售總監(jiān)實際上是區(qū)域銷售經(jīng)理，本方案的銷售總監(jiān)是站在較高的層級統(tǒng)籌考慮銷售和物流優(yōu)點：可以從更高的層面來考慮和協(xié)調(diào)銷售和物流功能管理層級較少，管理更直接缺點：可能目前對武煙而言缺乏合適的人選考慮到銷售總監(jiān)可能缺少合適的人選，建議先采用銷售中心的形式，暫時由副總兼任銷售中心經(jīng)理等銷售中心的人才培養(yǎng)到位，可以考慮設置銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)物流功能銷售功能銷售中心物流功能銷售功能優(yōu)點：比較適合于現(xiàn)在武煙的人力資源情況缺點：目前銷售對武煙的重要性很高，用中心的方式來考慮銷售和物流的功能層級略低管理層級較多57方案2方案1銷售功能的部門設置上也存在兩種可能，凱捷建議武煙武煙集團各功能下的部門設置在這個項目內(nèi)凱捷無法給出專業(yè)性建議，集團可根據(jù)情況自行提出方案，但功能的主要內(nèi)容不能缺失內(nèi)部增值鏈功能主要內(nèi)容采購功能原料采購、輔料采購物流功能倉儲、運輸研發(fā)功能原料研究、產(chǎn)品開發(fā)、基礎技術研究、原輔料/產(chǎn)品/工藝質(zhì)量檢驗、設備采購、大型技改項目生產(chǎn)功能生產(chǎn)計劃與管理、工藝應用、設備管理、安技保衛(wèi)銷售功能銷售管理、產(chǎn)品銷售、客戶服務市場功能營銷規(guī)劃、市場策劃、信息管理、品牌管理管理功能財務、審計、投資管理、信息技術、人力資源、企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略、行政管理、企業(yè)文化建設58武煙集團各功能下的部門設置在這個項目內(nèi)凱捷無法給出專業(yè)性建議在組織結構方面凱捷一些其他的建議：組織結構上同層級部門設置上的稱謂必須一致，不能有的叫中心，有的叫科室對于部門內(nèi)部可以采用科室等固定部門，也可以采用主管或?qū)T的崗位形式承擔相應職責，建議采用崗位形式，更為柔性和靈活，耗用公司資源較少專業(yè)委員會可分成兩類：決策委員會：在授權范圍內(nèi)分擔總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公會的決策功能咨詢委員會：不承擔決策功能，主要負責為決策層搜集和提供信息用臨時性項目組織的方式解決一些階段性任務59在組織結構方面凱捷一些其他的建議：組織結構上同層級部門設置上對于部門內(nèi)部的功能設置建議采用崗位形式，相對于采用部門形式更為柔性和靈活，耗用公司資源較少XX部XX科XX科XX科XX科XX部XX主管XX主管XX主管XX主管僅為示意采用部門形式采用崗位形式科室等部門至少要2-3人，且未來撤銷合并等變動較困難部門必須每年做預算，耗用公司資源主管可以為1人或多人，撤銷建立方便，形式上更為柔性和靈活主管不需要做預算，耗用公司資源較少對部門內(nèi)部的功能設置上可以采用科室等固定部門，也可以采用主管或?qū)T的崗位形式承擔相應職責凱捷建議采用崗位形式60對于部門內(nèi)部的功能設置建議采用崗位形式，相對于采用部門形式更董事會總經(jīng)理副總副總副總采購功能銷售功能信息技術功能財務功能人力資源功能戰(zhàn)略功能市場功能物流功能研發(fā)功能生產(chǎn)功能副總副總生產(chǎn)總監(jiān)行政總監(jiān)技術總監(jiān)總經(jīng)理辦公室審計功能戰(zhàn)略總監(jiān)銷售總監(jiān)項目組織是充分利用內(nèi)外部人力資源的組織形式項目組僅為示意通常項目是一項階段性工作，采用常設機構不夠經(jīng)濟一個項目可能需要各方面的人員參與，因而當項目任務明確后，可以從公司部門、子公司以及外部單位抽調(diào)或吸收相關人員加入項目期間，項目組需設立預算和階段目標，相關責任人或部門負責對其工作進行監(jiān)督、考核，項目結束后將成果進行移交外部單位61董事會總經(jīng)理副總副總副總采購功能銷售功能信息技術功能財務功能報告目錄組織結構目標模式和設計原則組織結構過渡方案管控功能和相應的授權體系62報告目錄組織結構目標模式和設計原則23武煙通過業(yè)務紐帶和產(chǎn)權紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控武煙集團管理部門業(yè)務部門下屬業(yè)務單元管理流程各個業(yè)務部門通過合約紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控各個管理部門通過產(chǎn)權紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控公司管理和業(yè)務銜接兩條線管理的結構產(chǎn)權紐帶業(yè)務紐帶業(yè)務銜接流程供應管理生產(chǎn)管理技術管理市場管理品牌管理戰(zhàn)略管理計劃預算財務管理投資管理人力資源管理信息管理63武煙通過業(yè)務紐帶和產(chǎn)權紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控武煙集團管集團業(yè)務部門通過業(yè)務紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控清江煙廠武煙集團品牌供應技術市場生產(chǎn)紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠各個業(yè)務部門通過合約紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控供應、技術、市場與品牌的業(yè)務功能主要在集團層面統(tǒng)一，下屬業(yè)務單元的功能主要是生產(chǎn)。所以對下屬業(yè)務單元的管控中，生產(chǎn)控制最為主要集團業(yè)務部門下屬業(yè)務單元64集團業(yè)務部門通過業(yè)務紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控清江煙廠武煙集主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（一）生產(chǎn)管理*市場管理品牌管理過渡方案建議方案建議方案建議方案集團業(yè)務部門制定集團的生產(chǎn)規(guī)劃制定集團月度和周生產(chǎn)計劃，并下達各生產(chǎn)點監(jiān)控各業(yè)務單元生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況監(jiān)督各業(yè)務單元質(zhì)量標準執(zhí)行情況制定集團的生產(chǎn)規(guī)劃制定集團月度和周生產(chǎn)計劃，并下達各生產(chǎn)點監(jiān)控各業(yè)務單元生產(chǎn)計劃執(zhí)行情況監(jiān)督各業(yè)務單元質(zhì)量標準執(zhí)行情況根據(jù)各業(yè)務單元的設備情況制定技改計劃和實施方案制定符合各業(yè)務單元工藝能力的產(chǎn)品工藝標準的操作方案制定集團市場規(guī)劃開展各方面市場工作制定集團品牌規(guī)劃負責集團品牌開發(fā)、規(guī)劃、維護等工作下屬業(yè)務單元按照集團生產(chǎn)計劃，制定每日的排產(chǎn)計劃按照排產(chǎn)計劃，完成日常生產(chǎn)工作保證生產(chǎn)符合質(zhì)量標準在集團技術標準要求下，制定本業(yè)務單元的小規(guī)模技改方案并執(zhí)行在集團技術標準要求下，制定本業(yè)務單元的工藝操作方案并執(zhí)行按照集團生產(chǎn)計劃，制定每日的排產(chǎn)計劃按照排產(chǎn)計劃，完成日常生產(chǎn)工作保證生產(chǎn)符合質(zhì)量標準協(xié)助執(zhí)行技改實施方案協(xié)助集團制定本業(yè)務單元的工藝操作方案并執(zhí)行無市場業(yè)務職能無品牌業(yè)務職能*表示主要管控65主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（一）生產(chǎn)管理*市場主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（二）技術管理供應管理倉儲配送過渡方案建議方案建議方案建議方案集團業(yè)務部門制定集團技術規(guī)劃、技術標準開展各方面技術工作制定集團技術規(guī)劃、技術標準開展各方面技術工作制定倉儲規(guī)劃搜集、匯總庫存數(shù)量和分布監(jiān)督抽查各倉庫帳物相符情況接受配送需求，制定配送方案發(fā)布配送指令監(jiān)控各業(yè)務單元的實際配送情況下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元參與集團制定技術標準參與集團制定技術標準按照出入庫單據(jù)登記實物帳目并保證帳物相符保障庫存物品安全、保質(zhì)等庫存數(shù)據(jù)按要求上報執(zhí)行配送指令法人業(yè)務單元參與集團制定技術標準負責自有品牌配方調(diào)整66主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（二）技術管理供應管主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（三）供應管理采購前期過渡方案后期過渡方案建議方案集團業(yè)務部門制定年度原料、輔料的采購計劃制定采購的執(zhí)行計劃執(zhí)行原料的采購操作執(zhí)行非法人業(yè)務單元的專賣性輔料和非專賣性輔料的采購操作制定年度原料、輔料的采購計劃制定采購的執(zhí)行計劃執(zhí)行原料的采購操作執(zhí)行專賣性輔料的采購操作執(zhí)行非法人業(yè)務單元的非專賣性輔料的采購操作制定年度原料、輔料的采購計劃制定采購的執(zhí)行計劃執(zhí)行原料、輔料的采購操作下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元無采購功能無采購功能無采購功能法人業(yè)務單元在集團提供的供應商選擇目錄內(nèi)，采購專賣性輔料和非專賣性輔料協(xié)助集團采購部門完成集團采購計劃中涉及本業(yè)務單元的原料采購的簽約或結算在集團提供的供應商選擇目錄內(nèi)，采購非專賣性輔料協(xié)助集團采購部門完成集團采購計劃中涉及本業(yè)務單元的原料和專賣性輔料采購的簽約或結算67主要通過業(yè)務紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（三）供應管理采購前為了明晰事權，需要詳細定義不同層級的執(zhí)行方、決策方、參與方與知曉方計劃管控的權限分工“我不清楚誰最后作出決定"“我發(fā)現(xiàn)我應該早點通知那個部門"“其實我可以提供參考建議，但是沒有人問我"“我覺得我有責任做這件事，但我沒有權限"“沒有人愿意進行決策"“我做的事情應當是別人的責任"RESPONSIBLE執(zhí)行方－執(zhí)行某項任務的角色，可以多個執(zhí)行方共同執(zhí)行某項任務ACCOUNTABLE決策方－最終決策并負責的角色，一項任務只能存在一個決策方CONSULTED參與方－在執(zhí)行某項任務時，或者做出最終決策前，被咨詢的角色INFORMED知曉方－做出最終決策后或者執(zhí)行某項任務后，被通知的角色凱捷RACI模型68為了明晰事權，需要詳細定義不同層級的執(zhí)行方、決策方、參與方與明確集團和下屬業(yè)務單元在業(yè)務過程中相應職責集團非法人業(yè)務單元/委托管理的法人業(yè)務單元未簽定委托管理協(xié)議的法人業(yè)務單元供應I采購注：A:決策方（ACCOUNTABLE）R:執(zhí)行方（RESPONSIBLE）C:參與方（CONSULTED）I:知曉方（INFORMED）業(yè)務活動層級與部門倉儲配送生產(chǎn)計劃執(zhí)行技術市場/品牌市場品牌RA,RC,RC,RA,RA,RCI凱捷建議方案的RACI模型A,RA,RA,RA,RC,RC,RC,RA,RA,RC,RCIII69明確集團和下屬業(yè)務單元在業(yè)務過程中相應職責集團非法人業(yè)務單元集團管理部門清江煙廠武煙集團信息戰(zhàn)略計劃財務人力資源紅安煙廠廣水煙廠襄樊煙廠三峽煙廠武漢煙廠下屬業(yè)務單元各個管理部門通過產(chǎn)權紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控主要通過管理紐帶來實現(xiàn)對與集團有產(chǎn)權關系或有管理委托關系的業(yè)務單元的管控，其中財務控制最為主要集團管理部門通過管理紐帶對下屬業(yè)務單元進行管控投資70集團管理部門清江煙廠武煙集團信息戰(zhàn)略計劃財務人力資源紅安煙廠主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（一）戰(zhàn)略管理計劃預算過渡方案建議方案過渡方案建議方案集團管理部門組織制定集團戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略監(jiān)控、回顧與調(diào)整組織制定年度戰(zhàn)略計劃制定集團年度計劃預算大綱和編制要求組織制定年度計劃預算、月度計劃預算以及計劃預算的定期調(diào)整監(jiān)督下屬業(yè)務單元的計劃預算執(zhí)行情況下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元參與制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃參與制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃按照集團計劃預算大綱和編制要求，編制本業(yè)務單元的年度計劃預算執(zhí)行計劃預算特殊變動的情況下，提出計劃或預算調(diào)整申請按照集團計劃預算大綱和編制要求，編制本業(yè)務單元的年度計劃預算執(zhí)行計劃預算特殊變動的情況下，提出計劃或預算調(diào)整申請法人業(yè)務單元了解集團戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃制定本業(yè)務單元的計劃預算71主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（一）戰(zhàn)略管理計劃預主要通過管理紐帶實現(xiàn)對下屬業(yè)務單元的管控（二）人力資源管理信息管理過渡方案建議方案過渡方案建議方案集團管理部門制定集團人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃預算制定集團人力資源管理原則和制度制定發(fā)布集團年度薪酬體系、績效考核原則方案，并指導下屬業(yè)務單元制定實施細則審閱下屬業(yè)務單元上報的招聘、分配、晉升、調(diào)任、績效考核等方案，并提出必要意見制定集團信息規(guī)劃和年度信息計劃預算制定集團信息管理原則和制度按照年度信息計劃預算，制定項目執(zhí)行計劃，并組織實施按照年度信息計劃預算，制定維護工作計劃，并指導下屬業(yè)務單元執(zhí)行下屬業(yè)務單元非法人業(yè)務單元制定本業(yè)務單元的人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃預算基于集團人力資源管理原則、制度及相關原則方案，制定本業(yè)務單元的招聘、分配、晉升、調(diào)任、績效考核等方案，并報集團人力資源部備案按照本業(yè)務單元人力