模塊三培訓(xùn)與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責(zé)分清，以達(dá)共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四績效管理與“問題員工”管理---用才篇模塊五其實(shí)激勵并不難—留才篇第一天內(nèi)容回顧STAR行為面試方法任務(wù)/目標(biāo)Task/Target行動Action結(jié)果Result情景Situation“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的培訓(xùn)對象增強(qiáng)危機(jī)意識沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵之間的鏈接培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長遠(yuǎn)規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測評顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績效考評結(jié)果及平時的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測評，包括情景模擬，文件筐測評，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測等外聘顧問或HR面談：解釋測評及反饋結(jié)果，指出長短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對這些名單討論審核調(diào)配。針對這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時間再面談及測評一次。替換（如無機(jī)會替換可考慮掛副職鍛煉）人才替換表REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！如何使員工與公司共同成長？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺只有員工與企業(yè)共同成長，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長模塊塊四四績效效考考核核與與““問問題題員員工工””管管理理---用用才才篇篇黑熊熊想想:蜜的的產(chǎn)產(chǎn)量量取取決決于于蜜蜜蜂蜂每每天天對對花花的的““訪訪問問量量””它買買來來一一套套昂昂貴貴的的測測量量蜜蜜蜂蜂訪訪問問量量的的績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)在它它看看來來，，蜜蜜蜂蜂所所接接觸觸的的花花的的數(shù)數(shù)量量就就是是其其工工作作量量。。每每過過完完一一個個季季度度，，黑黑熊熊就就公公布布每每只只蜜蜜蜂蜂的的工工作作量量；；同時時黑黑熊熊還還設(shè)設(shè)立立獎獎項(xiàng)項(xiàng)，，獎獎勵勵訪訪問問量量最最高高的的蜜蜜蜂蜂但它它從從不不告告訴訴蜜蜜蜂蜂們們它它是是在在與與棕棕熊熊比比賽賽，，它它只只是是讓讓蜜蜜蜂蜂比比賽賽訪訪問問量量。。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂蜂能產(chǎn)多少少蜜，關(guān)鍵鍵在于它們們每天采回回多少花蜜蜜--花蜜蜜越多，釀釀的蜂蜜也也越多。它直截了當(dāng)當(dāng)告訴眾蜜蜜蜂：它在在和黑熊比比賽看誰產(chǎn)產(chǎn)的蜜多。。它花了不多多的錢買了了一套績效效管理系統(tǒng)統(tǒng)，測量每每只蜜蜂每每天采回花花蜜的數(shù)量量和整個蜂蜂箱每天釀釀出蜂蜜的的數(shù)量，并并把測量結(jié)結(jié)果張榜公公布它也設(shè)立了了一套獎勵勵制度，重重獎當(dāng)月采采花蜜最多多的蜜蜂。。如果一個個月的蜜蜂蜂總產(chǎn)量高高于上個月月，那么所所有蜜蜂都都受到不同同程度的獎獎勵茫盲忙資源需求部門的目標(biāo)標(biāo)分公司的目目標(biāo)小組與個人人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)標(biāo)自

上而而

下層層

層落落

實(shí)如何不茫然然做正確的事事正確地做事事問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么么是期望行行為員工不清楚楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員員工接受績效后果后果不足以以鼓勵員工工采取期望的的行動技巧員工不知知道怎樣樣做阻礙身體，精精神及感感情的局局限無法確定定在什么么情形下按期望望行為做做事被要求在在同一時時間完成成相矛盾的的工作缺乏足夠夠的資源源來做事事反饋無反饋或或無效反反饋如何不盲盲目員工為為什么么績效效不高高？績效考考核流流程獲取對對該系系統(tǒng)的的支持持管理層層的支支持員工的的支持持選擇適適當(dāng)?shù)牡脑u估估工具具實(shí)用性性成本工作性性質(zhì)選擇評評定者者確定評評估的的時間間安排排保證評評估公公平管理層層評審審上訴系系統(tǒng)如何不不瞎忙忙慎用360度反反饋建議的的績效效考評評流程程圖設(shè)立目目標(biāo)打分及及績效效面談?wù)剛€人發(fā)發(fā)展技能評評估績效管管理中國企企業(yè)的的績效效管理理發(fā)展展階段段平均均主主義義下下的的賞賞罰罰調(diào)調(diào)劑劑主觀觀評評價(jià)價(jià)德能能勤勤績績量化化目目標(biāo)標(biāo)與國國際際接接軌軌ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)標(biāo)管管理理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平平衡計(jì)分分卡EVA經(jīng)經(jīng)濟(jì)附加加值考評評法正確地做做事—績效考考核的類類型和方方法ManagementByObjective:MBO目目標(biāo)管理理，1954美國當(dāng)?shù)氐貢r間11月11日上上午，95歲高高齡的現(xiàn)現(xiàn)代管理理學(xué)教父父彼得德魯魯克(PeterDrucker)“因自然然原因””在洛杉杉磯附近近的家中中辭世。。出生于于1909年11月19日的的德魯克克最終沒沒能等來來自己96歲生生日平衡計(jì)分分卡(BSC):前瞻性的的績效考考核方法法Dr.DavidP.Norton目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略平衡計(jì)分分卡將戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到執(zhí)行行平衡計(jì)分分卡（BSC））…………財(cái)務(wù)方面面客戶方面面內(nèi)部流程程方面學(xué)習(xí)與成成長方面面平衡計(jì)分分卡的四四個方面面怎樣被被考核？？以中層業(yè)務(wù)務(wù)部門經(jīng)經(jīng)理為例為達(dá)到他他的考核核目標(biāo)，，他必須須做………平衡計(jì)分分卡（BSC））1234123412341234財(cái)務(wù)方面面行動計(jì)劃劃客戶方面面行動計(jì)劃劃內(nèi)部流程程行動計(jì)劃劃學(xué)習(xí)與成成長行動計(jì)劃劃跟員工溝溝通時注注意：SMART（高高明)Specific特定的Measurable可衡量的的Agreed雙方同意意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時間限限制的A–Agreed雙雙方同同意中層經(jīng)理理設(shè)立目目標(biāo)的7個步驟驟確定目標(biāo)標(biāo)完成的的日期第第七七步列出為達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)所必需需的合作對象象和外部部資源第第六步列出實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)需需要的技技能和授授權(quán)第第五步步為可能遇遇到的問問題和阻阻礙,找出相應(yīng)應(yīng)解決方方法第第四四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)標(biāo)是否與與上司的的目標(biāo)一一致第第三步步制訂符合合SMART原原則的目目標(biāo)第第二步步正確理解解公司整整體的目目標(biāo)，并并向下屬屬傳達(dá)第第一一步溝通服從執(zhí)行您的企業(yè)業(yè)里有這這種現(xiàn)象象嗎？三個臭皮皮匠，頂頂個諸葛葛亮三三個諸諸葛亮，，頂個臭臭皮匠一一個個臭皮匠匠，弄死死三個諸諸葛亮“問題員員工”管管理技巧巧誰是問題題員工？？合格合適合適不合格合格不合適不合適不不合格這些“問問題員工工”怎樣樣管理出出高績效效？功高蓋主主完美主義義悶葫蘆型型的老黃黃牛標(biāo)新立異異推諉責(zé)任任愛找碴兒兒光說不干干夸夸其其談脾氣暴躁躁小人阿諛奉承承陽奉陰違違落井下石石管理員工工的熱爐法則則(TheHotOvenRule）每個單位位都有自自己的““天條””及規(guī)章章制度，，單位中中的任何何人觸犯犯了都要要受到懲懲罰。“熱爐””法則形形象地闡闡述了懲懲處原則則：（1）熱熱爐火紅紅，不用用手去摸摸也知道道爐子是是熱的，，是會灼灼傷人的的——警告性原原則。領(lǐng)導(dǎo)者者要經(jīng)常常對下屬屬進(jìn)行規(guī)規(guī)章制度度教育，，以警告告或勸戒戒不要觸觸犯規(guī)章章制度，，否則會會受到懲懲處。（2）每每當(dāng)你碰碰到熱爐爐，肯定定會被灼灼傷。也也就是說說只要觸觸犯單位位的規(guī)章章制度，，就一定定會受到到懲處。。（3）當(dāng)當(dāng)你碰到到熱爐時時，立即即就被灼灼傷—即時性原原則。懲處必必須在錯錯誤行為為發(fā)生后后立即進(jìn)進(jìn)行，不不拖泥帶帶水，決決不能有有時間差差，以達(dá)達(dá)到及時時改正錯錯誤行為為的目的的（4）不不管誰碰碰到熱爐爐，都會會被灼傷傷—公平性原原則如何對待待績效不不佳者？？確定存在在的問題題并達(dá)成共識識確定問題題產(chǎn)生的的原因確定需要要采取的的行動并達(dá)成共識識為行動提供必要的資源監(jiān)督并及時反饋具有正確確的價(jià)值值觀GE活活力曲曲線模范人物物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵勵A(yù)類型B類型C類型重用A類：：2-3倍倍于B類的的獎勵培養(yǎng)B類：：每年加薪薪去除C類：：沒有任何何獎勵人員比例20%70%10%關(guān)于授權(quán)：：誰得到了了猴子場景一：張經(jīng)理正走走進(jìn)大廳時時，看見一一個下屬小小趙迎面而而來兩人碰面時時，小趙打打招呼道，，“早上好好。順便說說一下，我我們出了個個問題。您您看……””當(dāng)小趙繼續(xù)續(xù)往下說時時，經(jīng)理發(fā)發(fā)現(xiàn)這個問問題與所有有下屬提出出的問題具具有兩個相相同之處，，引起了他他的注意（1）經(jīng)理理知道自己己應(yīng)該參與與解決問題題（2）經(jīng)理理知道目前前還無法提提供解決問問題的方案案。于是，張經(jīng)經(jīng)理說，““很高興你你能提出這這個問題。。我現(xiàn)在很很忙。讓我我考慮一下下，再通知知你。”然后他就和和小趙各自自走開了。。場景二：張經(jīng)理到辦辦公室后，，和另一位位下屬小錢錢開始了談?wù)勗?。談完完后，張?jīng)經(jīng)理要離開開辦公室去去另外的地地方，臨走走時說，““好的。你你給我一份份備忘錄。。”場景三：張經(jīng)理在和和另一個下下屬小孫會會面時，他他同意為他他讓小孫作作的公關(guān)建建議書提提供一切必必要的支持持結(jié)束談話的的時候張經(jīng)經(jīng)理說，““需要幫助助盡管告訴訴我。”場景四：第四個下屬屬，小李，，剛從公司司的另一部部門調(diào)任，，將發(fā)起并并管理一項(xiàng)項(xiàng)新的業(yè)務(wù)務(wù)張經(jīng)理說過過他們馬上上要碰個頭頭，訂出一一套新的工工作目標(biāo)，，并補(bǔ)充說說，“我會會草擬一個個跟你討論論的大綱。?！睌[脫脫猴猴子子基本本規(guī)規(guī)則則：：““任任何何時時候候當(dāng)當(dāng)我我?guī)蛶椭隳憬饨鉀Q決這這樣樣或或那那樣樣的的問問題題時時，，你你的的問問題題都都不不應(yīng)應(yīng)成成為為我我的的問問題題。。你你的的問問題題一一旦旦成成為為我我的的問問題題，，那那你你就就不不再再有有問問題題了了。。我我不不會會幫幫助助一一個個沒沒有有問問題題的的人人“這這次次面面談?wù)劷Y(jié)結(jié)束束后后，，問問題題應(yīng)應(yīng)該該由由你你帶帶出出去去——正正如如由由你你帶帶進(jìn)進(jìn)來來一一樣樣。。你你可可以以在在任任何何約約定定的的時時間間向向我我求求助助，，然然后后我我們們可可以以共共同同決決定定下下一一步步誰誰應(yīng)應(yīng)采采取取什什么么行行動動。。“在偶爾爾需要我我采取行行動的情情況下，，我們倆倆要共同同決定，，我不會會單獨(dú)采采取任何何行動。。轉(zhuǎn)移主動動性經(jīng)理在處處理他與與上司和和公司的的關(guān)系時時可以有有5個級級別的主主動性1、等等著被叫叫去做（（主動性性的最低低級）2、、問應(yīng)應(yīng)該做什什么3、提提出建建議，然然后采取取最終行行動4、采采取行行動，但但馬上提提出建議議5、自自己行動動，然后后按程序序匯報(bào)（（最高級級）猴子的照照料與喂喂養(yǎng)規(guī)則1猴猴子要要么被喂喂養(yǎng)，要要么被殺殺死。否則，他他們會餓餓死，而而經(jīng)理則則要將大大量寶貴貴時間浪浪費(fèi)在尸尸體解剖剖或試圖圖使他們們復(fù)活上上規(guī)則2猴猴子的的數(shù)量必必須被控控制在經(jīng)經(jīng)理有時時間喂養(yǎng)養(yǎng)的最大大數(shù)額以以下。下屬會力力所能及及地盡量量找到時時間喂養(yǎng)養(yǎng)猴子。。飼養(yǎng)一一只正常常狀況的的猴子時時間不應(yīng)應(yīng)超過5到15分鐘。。規(guī)則3在約定的的時間喂喂養(yǎng)。無須抓到到一只喂喂一只規(guī)則4猴猴子應(yīng)應(yīng)面對面面或通過過電話進(jìn)進(jìn)行喂養(yǎng)養(yǎng)，而不不要通過過郵件。如果通通過郵件件的話，，采取下下一步行行動的人人就是經(jīng)經(jīng)理。文文檔處理理可能會會增加喂喂養(yǎng)程序序，但不不能取代代喂養(yǎng)。。規(guī)則5應(yīng)應(yīng)確定定每只猴猴子下次次喂養(yǎng)時時間和主主動性級級別。這可以以在任何何時間由由雙方修修改并達(dá)達(dá)成一致致，但不不要模糊糊不清。。否則，，猴子或或者會餓餓死，或或者將最最終回到到經(jīng)理的的背上決定授權(quán)權(quán)項(xiàng)目選擇合適適人選解釋授權(quán)權(quán)項(xiàng)目被授人列列計(jì)劃討論監(jiān)控控方法和和關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控控授權(quán)流程程圖“你來做做，你負(fù)負(fù)責(zé)”《人類激激勵理論論》---馬斯斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需求尊重需求求歸屬需求求安全需求求生理需求求低層次需需要高層次需需要第一級第二級第三級第四級第五級賀茨伯格格的雙因因素理論論激勵因素素:工作本身身,社會會承認(rèn),責(zé)任，，成就,發(fā)展,進(jìn)步;保健因素素:公司政政策與行行政管理理.工資資,工作作條件,與上級級的關(guān)系系,與同同事的關(guān)關(guān)系,與與下級的的關(guān)系,安全地地位等激勵因素素:滿意/不不滿意保健因素素:沒有不滿滿意/不不滿意企業(yè)薪酬系統(tǒng)統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的的直接薪酬酬間接薪酬酬基礎(chǔ)工資資績效工資資激勵性薪薪酬獎金傭金利潤分享享股票期權(quán)權(quán)加班補(bǔ)貼貼倒班補(bǔ)貼貼延期支付付股票購買買年底分紅紅保險(xiǎn)/福福利保險(xiǎn)計(jì)劃劃員工服務(wù)務(wù)教育儲蓄蓄退休計(jì)劃劃免費(fèi)咨詢詢休假缺勤支付付休閑設(shè)施施托兒中心心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會會影響力過程型有挑戰(zhàn)性性的工作/彈性工作時時間/工作分分擔(dān)/通訊便便利/舒適環(huán)環(huán)境/學(xué)習(xí)性性團(tuán)隊(duì)/意見參參與麥戈萊倫倫的需要要理論不論任何何人,在在什么樣樣的社會會環(huán)境或或家庭環(huán)環(huán)境下,擁有什什么的學(xué)學(xué)歷或經(jīng)經(jīng)歷過哪哪些事情情,他們們都具有有3個方方面的需需要:成就需要要權(quán)力需要要友情需要要每一個人人都有一一種需需要占主主導(dǎo)地位位。主要要需要不不同的人人在行為為方式上上有不同同的差異異,所以以要留住住不同的的人有不不同的方方式需要理論的的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個局勢渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競賽希望參加一個小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會活動

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時準(zhǔn)確地進(jìn)行評價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對其工作表揚(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作弗隆的期望望理論當(dāng)員工預(yù)期期自己的行行動將達(dá)到到某個他向向往的目標(biāo)標(biāo)時,就定定會被激勵勵起來竭力力去實(shí)現(xiàn)這這個目標(biāo).激勵作用M(MOTIVATION)的大小取取決于兩個個因素:期望E(EXPECTATION)和和效價(jià)V(VALUE).即即M=E*V老師以考大大學(xué)為目標(biāo)標(biāo)激勵學(xué)生生努力學(xué)習(xí)習(xí),顯然效效果是因人人而宜的:成績好又認(rèn)認(rèn)為考大學(xué)學(xué)重要的,顯然會努努力(E,V均高)成績好,但但認(rèn)為考大大學(xué)無用的的學(xué)生得不不到激勵(E高V低低)成績差,不不管他認(rèn)為為考大學(xué)重重不重要,他認(rèn)為自自己無論如如何也考不不上大學(xué),激勵作用用也不大(E低V高高)激勵百寶箱箱亞當(dāng)斯的公公平理論員工總是自自覺不自覺覺地將自己己得付出與與自己的所所得與相關(guān)關(guān)人員進(jìn)行行比較,公公式為:自己的付出出/自己的的所得=?別人的付付出/別人人的所得1,當(dāng)一個個人感到自自己的貢獻(xiàn)獻(xiàn)比別人的的大時,他他可能會減減少自己的的貢獻(xiàn)2,如果自自己的結(jié)果果比別人