5建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理5.1企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理據(jù)專家估計，從創(chuàng)業(yè)開始，大約55％的小企業(yè)在5年內(nèi)失敗，81％的將在10年內(nèi)失敗。以美國為例，在1989年，失敗和破產(chǎn)的企業(yè)數(shù)分別達(dá)49719和62449家。很多人認(rèn)為一個企業(yè)能否成功，主要取決于機會、或者說幸運，但為什么有些企業(yè)總是與機會失之交臂，而另外一些企業(yè)卻處變不驚，并一次次轉(zhuǎn)危為安？從長期的角度看，一個企業(yè)的興衰榮辱更多地取決于其所處的行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)本身的核心競爭能力，尤其是適應(yīng)環(huán)境變化和預(yù)測未來的能力。20世紀(jì)20—30年代，勞動生產(chǎn)率比較低，產(chǎn)品供不應(yīng)求，因而人們的注意力主要集中在能否買到產(chǎn)品，而不是更多地關(guān)注產(chǎn)品的功能。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：其生產(chǎn)效率和由此決定的產(chǎn)品成本的高低；20世紀(jì)40—50年代，勞動生產(chǎn)率有了很大提高，但人們購買力并沒有同步提高，因而造成了商品積壓。因此，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：其銷售的完善程度和促銷水平；20世紀(jì)60—70年代，企業(yè)生產(chǎn)力水平和廣告、產(chǎn)品促銷水平都有很大提高，同時消費者對產(chǎn)品質(zhì)量和特色有更高要求。此時，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于：準(zhǔn)確識別并滿足消費者的欲望和要求。那么到了20世紀(jì)80年代以后的超競爭時代，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于經(jīng)營戰(zhàn)略上出奇制勝。重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院重慶大學(xué)建設(shè)管理與房地產(chǎn)學(xué)院“你按快門，剩下的交給我們！”這則聞名世界的廣告語，是柯達(dá)公司創(chuàng)始人喬治·伊士曼在一個多世紀(jì)前提出的著名口號。事實上，在上世紀(jì)70年代中葉，僅在美國，柯達(dá)已經(jīng)壟斷了90%的膠卷市場，以及85%的相機市場份額。1975年又一個具有里程碑意義的事件降臨柯達(dá)?？逻_(dá)的工程師斯蒂夫·薩森在實驗室中制造出第一臺數(shù)碼相機。不過，公司管理層對于這個新鮮玩意兒似乎并不感興趣。一方面，當(dāng)時沖印照片依然是人們保存影像的首選方式；另一方面，柯達(dá)擔(dān)心數(shù)碼影像會沖擊自己的膠片市場，進(jìn)而影響公司的巨額利潤。但是后來的技術(shù)發(fā)展史卻證明，柯達(dá)公司最終就是栽在了自己的這一發(fā)明上。傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達(dá)未能及時把握轉(zhuǎn)型的機會。傳統(tǒng)影像沒落和數(shù)碼影像崛起的轉(zhuǎn)換期，柯達(dá)未能及時把握轉(zhuǎn)型的機會。這說明，任何一個行業(yè)，任何一個企業(yè)都不應(yīng)該漠視新技術(shù)帶了的挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇。

有兩個相互競爭的企業(yè)的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰(zhàn)勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。”

引子讓我們來看看這兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個危險的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項壓力，內(nèi)部條件為---他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標(biāo)就設(shè)定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實現(xiàn)這一組織目標(biāo)也即保障這一目標(biāo)的落實，他就是要穿上球鞋。

我們設(shè)想A在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，擺脫困境呢？當(dāng)然，外部環(huán)境是很重要的，如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結(jié)果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰(zhàn)。當(dāng)然如果你有絕對的冒險精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。引子續(xù)首先，戰(zhàn)略管理包含了企業(yè)對環(huán)境的反應(yīng)（來了一個大黑熊，由此而產(chǎn)生的反應(yīng)）；其次，戰(zhàn)略管理包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰(zhàn)略管理包含了行動（穿上運動鞋）最后，戰(zhàn)略管理是為了達(dá)到一定的目的（比競爭對手跑得更快）。戰(zhàn)略的內(nèi)涵在中國，它起源于兵法，指將帥的智謀?！秾O子兵法》：“不戰(zhàn)屈人之兵”。

西方的戰(zhàn)略概念起源于古代的戰(zhàn)術(shù)，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。英語中，戰(zhàn)略一詞來源于希臘文“Strategos”，其含義是“將軍”。當(dāng)時這個詞的意義是指揮軍隊的克敵制勝藝術(shù)和科學(xué)。軍事戰(zhàn)略家克勞塞維茨指出：戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用。毛澤東在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中提出：戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西。因此可以說，戰(zhàn)略一詞原是個軍事方面的概念。第一種：：安德魯魯斯（美美）企業(yè)戰(zhàn)略略：就是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略決策。。它包括了了企業(yè)發(fā)發(fā)展的長長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)、為達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)所制定定的經(jīng)經(jīng)營方針針以及對對企業(yè)資資源的分分配等戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策。大師戰(zhàn)略略觀肯尼斯·安德魯斯斯（K.Andrews），是哈哈佛商學(xué)學(xué)院的教教授，是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論中中設(shè)計學(xué)學(xué)派的代代表人物物。他的的杰出貢貢獻(xiàn)是提提出了戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定的SWOT分析模型型。第二種：：奎因（美））企業(yè)戰(zhàn)略略就是企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃或規(guī)劃劃。它包括規(guī)規(guī)劃企業(yè)業(yè)經(jīng)營目目標(biāo)以及及為達(dá)到到目標(biāo)所所必需的的資源的的取得、、使用及及處理方方針。大師戰(zhàn)略略觀詹姆斯·布萊恩·奎因(JamesBrianQuinn)):知識管理理大師,學(xué)習(xí)學(xué)派派的代表表人物，，是達(dá)特特茅斯大大學(xué)艾莫莫斯·塔克商學(xué)學(xué)院威廉廉姆和約約瑟芬管管理學(xué)教教授，現(xiàn)現(xiàn)已名譽譽退休。。他是戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃、技術(shù)術(shù)變革管管理、企企業(yè)創(chuàng)新新以及技技術(shù)對服服務(wù)部門門的影響響等領(lǐng)域域的學(xué)術(shù)術(shù)權(quán)威。。第三種：：安索夫（（美）企業(yè)戰(zhàn)略略就是企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品——市場戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略是決決策的基基礎(chǔ)，是是企業(yè)為為了適應(yīng)應(yīng)外部環(huán)環(huán)境對目目前從事事的和將將來要從從事的經(jīng)經(jīng)營活動動所進(jìn)行行的重大大決策。。大師戰(zhàn)略略觀伊戈爾·安索夫(H.igorAnsoff，1918-2002)在戰(zhàn)略管管理中的的特殊地地位最主主要表現(xiàn)現(xiàn)在對戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理(StrategicManagement)的開創(chuàng)性性研究，，由于他他的開創(chuàng)創(chuàng)性研究究終于使使他成為為這門學(xué)學(xué)科的一一代宗師師。作為為戰(zhàn)略管管理的一一代宗師師，他首首次提出出公司戰(zhàn)戰(zhàn)略概念念、戰(zhàn)略略管理概概念、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的系統(tǒng)統(tǒng)理論、、企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢概念、、以及把把戰(zhàn)略管管理與混混亂環(huán)境境聯(lián)系起起來的權(quán)權(quán)變理論論。因此此，管理理學(xué)界把把安索夫夫尊稱為為戰(zhàn)略管管理的鼻鼻祖。著著名管理理學(xué)評論論家海勒勒爾(RobertHeller)把安索夫夫譽為戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃之父。。他認(rèn)為企企業(yè)經(jīng)營營戰(zhàn)略實實質(zhì)是由由四種因因素組合合而成：：現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品、未未來產(chǎn)品品、現(xiàn)有有市場和和未來市市場，成成為著名名的安索索夫矩陣陣的雛形形第四種：：明茨伯伯格（加加）企業(yè)戰(zhàn)略略：是由由5P所組成的的（計劃劃plan、計策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective），在不不同的場場合有不不同的內(nèi)內(nèi)涵。大師戰(zhàn)略略觀在國際管管理界，，加拿大大管理學(xué)學(xué)家亨利利·明茨伯格格的角色色是叛逆逆者。他他是最具具原創(chuàng)性性的管理理大師，，對管理理領(lǐng)域常常提出打打破傳統(tǒng)統(tǒng)及偶像像迷信的的獨到見見解，是是經(jīng)理角角色學(xué)派派的主要要代表人人物。明茨伯格格的身上上充滿了了悖論，，他宣布布了戰(zhàn)略略管理衰衰落的概概念。因因此獲得得了"管理領(lǐng)域域偉大的的離經(jīng)叛叛道者"的頭銜。。亨利·明茨伯格格的獎項項與榮譽譽2000年，因?qū)芾韺W(xué)學(xué)所做出出的貢獻(xiàn)獻(xiàn)獲得管管理學(xué)會會頒發(fā)的的杰出學(xué)學(xué)者獎1998年，明茨茨伯格被被授予為為加拿大大國家勛勛章（加加拿大最最高榮譽譽）與魁魁北克勛勛章1995年，該年年度最佳佳著作《戰(zhàn)略規(guī)劃劃的興衰衰》獲得管理理學(xué)會的的喬治·泰瑞獎1980年，成為為加拿大大皇家協(xié)協(xié)會的會會員，是是該協(xié)會會第一位位管理學(xué)學(xué)教授出出身的會會員。就任于加加拿大麥麥吉爾大大學(xué)管理理學(xué)院管管理學(xué)講講座教授授，克雷雷霍恩(Cleghorn)講座教授授和位于于法國的的歐洲工工商管理理學(xué)院(INSEAD)組織學(xué)客客座教授授。獲麻省理理工學(xué)院院（MIT）的斯隆隆管理學(xué)學(xué)院管理理學(xué)碩士士學(xué)位和和博士學(xué)學(xué)位在歐洲工工商管理理學(xué)院（（Insead）、倫敦敦商學(xué)院院、?？丝怂埂ゑR賽大學(xué)學(xué)、卡內(nèi)內(nèi)基·梅隆大學(xué)學(xué)和蒙特特利爾高高等商學(xué)學(xué)院等學(xué)學(xué)校擔(dān)任任訪問學(xué)學(xué)者5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略略從廣義上上說，企企業(yè)戰(zhàn)略略包括了了企業(yè)的意意圖、企企業(yè)的目目標(biāo)、企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略和企企業(yè)的政政策。體現(xiàn)了戰(zhàn)戰(zhàn)略的兩兩個基本本特征：：前瞻性—戰(zhàn)略形成成在經(jīng)營營活動發(fā)發(fā)生之前前；主觀性—反映企業(yè)業(yè)高層主主管對未未來行動動的主觀觀愿望。。5.1.1企業(yè)戰(zhàn)略略從狹義上上說，企企業(yè)戰(zhàn)略略僅僅是是指企業(yè)業(yè)實現(xiàn)其其宗旨和和一系列列長期目標(biāo)的基本方方法和具具體計劃劃。這種種戰(zhàn)略更更強調(diào)關(guān)關(guān)注企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境，尤尤其是企企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品構(gòu)成成和目標(biāo)標(biāo)市場。。海爾制定定了10年內(nèi)進(jìn)入入世界500強的目標(biāo)標(biāo)，在現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品市場上上實行星星級服務(wù)務(wù)，進(jìn)軍軍信息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，開開展國際際化經(jīng)營營，在內(nèi)內(nèi)部進(jìn)行行市場鏈鏈再造。。這就是是一套系系統(tǒng)的戰(zhàn)戰(zhàn)略。這這些都是是在全球球競爭條條件下的的謀劃和和行動，，體現(xiàn)了了：方方向性——立足家電電，向相相關(guān)高技技術(shù)延伸伸，向世世界發(fā)展展；長長遠(yuǎn)性——至少管十十年；全全局性性——名為內(nèi)部部市場鏈鏈的再造造涉及整整個企業(yè)業(yè)，其他他舉措也也都具有有全局性性。戰(zhàn)略學(xué)家家波特曾曾經(jīng)提出出過一個個“10年以上周周期”的的時間概概念，認(rèn)認(rèn)為只有有持續(xù)時時間超過過10年的戰(zhàn)略略，才是是真正的的戰(zhàn)略。。中國古人人云：人人無遠(yuǎn)慮慮，必有有近憂。。這對于于戰(zhàn)略來來說一樣樣適用，，企業(yè)的的發(fā)展不不能是就就現(xiàn)在而而發(fā)展，，應(yīng)該是是為未來來而發(fā)展展，必須須有一個個長期的的目標(biāo)，，不管這這個目標(biāo)標(biāo)能否實實現(xiàn)，但但它必需需是至少少5-10年，在中中國目前前的市場場至少要要5年。而目標(biāo)不不僅僅是是利潤、、銷售額額等“數(shù)數(shù)字層面面”的目目標(biāo)，而而是必須須是大膽膽而且成成熟的戰(zhàn)戰(zhàn)略性目目標(biāo)，甚甚至是可可望而不不可及的的。例如迪斯斯尼，它它剛建立立時的目目標(biāo)就是是要把歡歡樂帶給給世界；；索尼在剛剛開創(chuàng)時時的目標(biāo)標(biāo)是要把把產(chǎn)品賣賣到世界界各地去去，改變變西方對對自己產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)的印象象；耐克剛創(chuàng)創(chuàng)建時的的目標(biāo)也也非常清清楚，那那就是““我要打打敗阿迪迪達(dá)斯””，實際際上在十十年之內(nèi)內(nèi)它真的的超過了了阿迪達(dá)達(dá)斯，但但從當(dāng)時時實際情情況分析析是根本本不可能能的。案例一（戰(zhàn)戰(zhàn)略短視））上世紀(jì)80年代，中國國放過一部部日本電影影《阿西們的街街》，電影講述述了這樣一一個故事：：阿西是一一個私人企企業(yè)的老板板，在20世紀(jì)六七十十年代日本本經(jīng)濟起飛飛的時候，，他的企業(yè)業(yè)為豐田、、三菱、馬馬自達(dá)等大大汽車公司司做配套，，阿西的生生意起步、、興盛于配配套，又由由于漸漸放放棄了技術(shù)術(shù)創(chuàng)新從而而在不自覺覺中將自身身導(dǎo)入了來來樣看圖加加工的經(jīng)濟濟當(dāng)中，越越來越受制制于配套，，受到大公公司的價格格剝削，最最后破產(chǎn)。。阿西在創(chuàng)業(yè)業(yè)時要面對對市場，找找客戶，后后來一旦傍傍上大公司司，便過上上接訂單的的日子了，，阿西的企企業(yè)慢慢變變成了拿訂訂單來做的的車間，只只與生產(chǎn)管管理有關(guān)，，不清楚市市場了。對對他們而言言，雖然利利潤越做越越少，但穩(wěn)穩(wěn)定，不知知不覺間，，作為企業(yè)業(yè)家應(yīng)具有有的發(fā)現(xiàn)機機會、利用用機會的特特征沒了。。案例二（品品牌戰(zhàn)略））戰(zhàn)后盛田考考察了美國國和歐洲。。荷蘭小鎮(zhèn)鎮(zhèn)上飛利浦浦公司給他他留下了深深刻的印象象：樹立全全球性品牌牌是索尼走走出美國陰陰影的唯一一道路。1955索尼在美國國起步時找找不到經(jīng)銷銷商，終于于有了一個個對半導(dǎo)體體收音機感感興趣的，，并且定單單為10萬臺半導(dǎo)體體收音機，，條件卻是是能夠以經(jīng)經(jīng)銷商布羅羅瓦的名義義銷售，亦亦即索尼為為這家美國國公司做OEM，理由是““沒人聽說說過索尼””。10萬臺是一筆筆大訂單，，價值超過過了公司當(dāng)當(dāng)時的總資資本。但對對盛田來說說，要緊的的是讓索尼尼的名字響響徹全世界界，公司在在美國市場場上尚未立立足，此時時的妥協(xié)將將會招致索索尼最終的的失敗?？煽墒悄鞘撬魉髂岱浅ｐ囸囸I的年代代，日本的的董事會一一致意見是是盛田不能能拒絕這筆筆訂單。他他們禁不住住這個巨大大的誘惑，，幾次給盛盛田打電話話，強調(diào)應(yīng)應(yīng)該接受布布羅瓦的條條件。OEM，英文全稱稱OriginalEquipmentManufacturer，原指由采采購方提供供設(shè)備和技技術(shù)，由制制造方提供供人力和場場地，采購購方負(fù)責(zé)銷銷售，制造造方負(fù)責(zé)生生產(chǎn)的一種種現(xiàn)代流行行的生產(chǎn)方方式。大多多采用由采采購方提供供品牌和授授權(quán)，由制制造方生產(chǎn)產(chǎn)貼有該品品牌產(chǎn)品的的方式。盛田無法說說服在日本本的董事會會，于是決決定行使自自己的權(quán)力力：拒絕這這份訂單。。甚至威脅脅，如果董董事會再行行相逼，他他就辭去董董事職務(wù)。。董事會氣氣瘋了，要要跟盛田沒沒完。若干年后，，盛田說：：“拒絕10萬臺的訂單單是他在職職業(yè)生涯中中所做的最最好的商業(yè)業(yè)決策”。。盛田的野野心由此可可見。樹立品牌，，是索尼公公司的長期期發(fā)展戰(zhàn)略略，貫穿于于整個企業(yè)業(yè)活動之中中。再比如：經(jīng)經(jīng)銷商折損損自己所得得，主動降降價進(jìn)一步步以大折扣扣推銷索尼尼收音機的的活動，也也使盛田震震怒，不惜惜與他們斷斷絕關(guān)系、、回購商品品甚至給出出賠償。戰(zhàn)略的本質(zhì)質(zhì)可以用一一句簡潔的的話來概括括：運用系系統(tǒng)論等整整體思維方方法，幫助助企業(yè)在一一定時期內(nèi)內(nèi)和一定條條件下，獲獲取并確認(rèn)認(rèn)局部或整整體的競爭爭性成長優(yōu)優(yōu)勢的全過過程。戰(zhàn)略就是管管理，戰(zhàn)略略滲透并指指引著現(xiàn)代代市場經(jīng)濟濟條件下企企業(yè)經(jīng)營管管理的全過過程。目前企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略問題已已經(jīng)成為決決定企業(yè)競競爭成敗的的關(guān)鍵與核核心。5.1.2企業(yè)戰(zhàn)略的的發(fā)展及其其特征戰(zhàn)略思維：：美國學(xué)者者德魯克的的《管理—任務(wù)、責(zé)任任、實踐》、系統(tǒng)分析：：邁克爾·波特的《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》、企業(yè)文化：：肯尼迪與與迪爾寫的的《公司文化》、米勒的《美國精神》，企業(yè)戰(zhàn)略的的特征整體性長遠(yuǎn)性整體最優(yōu)性性風(fēng)險性社會性整體性企業(yè)戰(zhàn)略以以企業(yè)全局局為研究對對象，來確確定企業(yè)的的總體目標(biāo)標(biāo)，規(guī)定企企業(yè)的總體體行動，追追求企業(yè)的的總體效果果。長遠(yuǎn)性企業(yè)戰(zhàn)略的的著眼點是是企業(yè)的未未來而不是是現(xiàn)在，是是為了謀求求企業(yè)的長長遠(yuǎn)利益而而不是眼前前利益。整體最優(yōu)性性以總體作為為研究的主主要對象，，發(fā)揮整體體優(yōu)化效應(yīng)應(yīng)，達(dá)到預(yù)預(yù)期目標(biāo)。。社會性兼顧國家和和民族、社社會文化、、環(huán)境保護護等各方面面的利益，，承擔(dān)社會會責(zé)任。風(fēng)險性戰(zhàn)略考慮企企業(yè)的未來來，而未來來具有不確確定性，因因而戰(zhàn)略必必然具有風(fēng)風(fēng)險性。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的的分類企業(yè)戰(zhàn)略可可劃分為三三個重要的的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)職能戰(zhàn)戰(zhàn)略（1）企業(yè)總體體戰(zhàn)略：又稱公司司戰(zhàn)略，是是企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略總綱，，是企業(yè)最最高管理層層指導(dǎo)和控控制企業(yè)一一切行為的的最高行動動綱領(lǐng)?？傮w戰(zhàn)略主主要是決定定企業(yè)應(yīng)該該選擇哪類類經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)，進(jìn)入哪哪些領(lǐng)域。。企業(yè)總體體戰(zhàn)略還應(yīng)應(yīng)包括：發(fā)展戰(zhàn)略、、穩(wěn)定戰(zhàn)略略和緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的的分類（2）企業(yè)競爭爭戰(zhàn)略：又稱企業(yè)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略略。是指一一個經(jīng)營單單位在給定定的業(yè)務(wù)范范圍內(nèi)，為為了取得競競爭優(yōu)勢，，尋求長期期生存和穩(wěn)穩(wěn)定發(fā)展而而制定的總總體性和長長遠(yuǎn)性的謀謀劃。企業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略主要解解決企業(yè)如如何選擇其其經(jīng)營的行行業(yè)和如何何選擇在一一個行業(yè)中中的競爭地地位的問題題?？傆幸灰恍┢髽I(yè)因因其有利的的競爭地位位而獲得比比行業(yè)平均均利潤更高高的收益，，這就是企企業(yè)的競爭地位。企業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略、差異異化戰(zhàn)略和和重點戰(zhàn)略。。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的的分類（3）企業(yè)職能能戰(zhàn)略：又稱職能能部門戰(zhàn)略略，是為了了貫徹、實實施和支持持總體戰(zhàn)略略與經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略而在企企業(yè)特定的的職能管理理領(lǐng)域內(nèi)制制定的戰(zhàn)略略。企業(yè)的職能能戰(zhàn)略包括括財務(wù)戰(zhàn)略、、人力資源源戰(zhàn)略、研研究與開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略、生生產(chǎn)戰(zhàn)略、、營銷戰(zhàn)略略等。5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的的分類企業(yè)戰(zhàn)略的的分類建筑企業(yè)經(jīng)營單位經(jīng)營單位經(jīng)營單位研發(fā)生產(chǎn)營銷人力資源財務(wù)總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略5.1.3企業(yè)戰(zhàn)略的的分類公司戰(zhàn)略、、經(jīng)營戰(zhàn)略略和職能戰(zhàn)戰(zhàn)略是一個個企業(yè)戰(zhàn)略略的不可或或缺的組成成部分，它它們之間相相互聯(lián)系，，相互配合合，每一層層次的戰(zhàn)略略構(gòu)成下一一層次的戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境，，同時，低低一層次的的戰(zhàn)略又為為上一層次次的戰(zhàn)略的的實現(xiàn)提供供保障和支支持。公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的的層次5.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管管理過程戰(zhàn)略管理是是決定企業(yè)業(yè)將采取何何種戰(zhàn)略的的決策過程程，它涉及及如何對所所選戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行評價和和實施，包包括戰(zhàn)略制制定、評價價和實施的的全過程。。設(shè)計戰(zhàn)略方方案是進(jìn)行行戰(zhàn)略決策策的重要環(huán)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理是是一個循環(huán)環(huán)復(fù)始、不不斷發(fā)展的的全過程整整體性管理理過程。兩個階段：：戰(zhàn)略分析與與選擇（戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃階階段）戰(zhàn)略實施與與評價階段段5.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管管理過程1.戰(zhàn)略規(guī)劃階階段—戰(zhàn)略分析與與選擇（1）.制定組織使使命（2）.建立企業(yè)的的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、提出企企業(yè)的組織織方針（3）.建立實現(xiàn)組組織使命的的長期目標(biāo)標(biāo)和短期目目標(biāo)（4）.選擇決定用用于實現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的具體體戰(zhàn)略方案案（5）.企業(yè)內(nèi)外戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境分分析與評價價5.1.4企業(yè)戰(zhàn)略管管理過程2.戰(zhàn)略實施與與評價階段段（1）.建立實現(xiàn)組組織戰(zhàn)略的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（2）.確保實施戰(zhàn)戰(zhàn)略所必要要的活動能能有效地進(jìn)進(jìn)行（3）.監(jiān)控戰(zhàn)略在在實施過程程中的有效效性（4）.戰(zhàn)略評價5.1.5企業(yè)宗旨與與組織使命命（一）、組組織使命的的定義指組織存在在的目的和和理由。美美國管理大大師彼得·德魯克認(rèn)為為：提出““企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)是什么么”這一問問題，也就就等于提出出了“企業(yè)業(yè)的使命是是什么”5.1.5企業(yè)宗旨與組組織使命（二）、組織織使命的內(nèi)容容組織使命應(yīng)包包括兩個方面面的內(nèi)容：組組織哲學(xué)和組組織宗旨1.組織哲學(xué)組織哲學(xué)是一一個組織為其其經(jīng)營活動方方式所確立的的價值觀、信念和行行為準(zhǔn)則。2.組織宗旨組織宗旨是指指規(guī)定組織去去執(zhí)行或打算算執(zhí)行的活動動，以及現(xiàn)在的或期期望的組織類類型。企業(yè)宗旨唯一一定義：“創(chuàng)創(chuàng)造顧客”。。優(yōu)秀的組織宗宗旨應(yīng)陳述以以下幾個方面面的內(nèi)容：(1).顧客—誰是企業(yè)的主主要顧客(2).產(chǎn)品或服務(wù)—企業(yè)的主要產(chǎn)產(chǎn)品或者服務(wù)務(wù)是什么(3).市場—企業(yè)主要在哪哪個地區(qū)或行行業(yè)展開競爭爭(4).技術(shù)—企業(yè)主導(dǎo)技術(shù)術(shù)是什么(5).對企業(yè)生存、、發(fā)展和盈利利的關(guān)注—對企業(yè)短期、、中期、長期經(jīng)經(jīng)濟目標(biāo)的態(tài)態(tài)度(6).組織哲學(xué)—企業(yè)的基本信信仰、價值觀觀和愿望是什么(7).自我意識—企業(yè)的長處、、短處和競爭爭優(yōu)勢分別是什么(8).對公眾形象的的關(guān)注—企業(yè)期望給公公眾塑造一個個什么樣的企業(yè)業(yè)形象(9).利益協(xié)調(diào)的有有效性—是否有效地反反映了顧客、、股東、公司員員工、社區(qū)、、供應(yīng)商和銷銷售商等相關(guān)團體的利益益。(10).激勵程度—展開的企業(yè)宗宗旨能否有效效地激勵企業(yè)員工在全球范圍內(nèi)內(nèi)向一個廣泛泛的快餐食品品顧客群“在在氣氛友好衛(wèi)衛(wèi)生清潔的飯飯店里以很好好的價值提供供有限系列的的、美味的快快餐食品”。。麥當(dāng)勞的使命命讓每個家庭、、每張桌子上上都有一臺電電腦，都使用用著微軟的軟軟件。微軟公司的使使命制造像自來水水一樣豐富的的物美價廉的的產(chǎn)品，以此此擺脫貧困，，給人們的生生活帶來幸福福，使世界變變得更加美好好。松下公司的使使命改善人們的生生活質(zhì)量；提提高自力更生生的能力和對對別人的關(guān)心心程度；幫助助人們避免意意外事故，處處理好意外事事故。美國紅十字會會的使命立足于高端物物業(yè)，成為符符合國際管理理規(guī)范的專業(yè)業(yè)房地產(chǎn)投資資公司。萬通地產(chǎn)公司司的使命沃爾瑪：顧客客永遠(yuǎn)是對的的；如果有疑疑問，請參照照第一條通用汽車：結(jié)結(jié)局很美妙的的事開頭并非非如此殼牌集團：你你可能不理解解他人，但請請先尊重他人人西門子電器：：請愉快地工工作，哪怕是是假裝的部分世界級企企業(yè)的宗旨5.2建筑企業(yè)戰(zhàn)略略內(nèi)外環(huán)境分分析把握環(huán)境的現(xiàn)現(xiàn)狀及未來的的變化趨勢，，利用有利于于企業(yè)發(fā)展的的機會，避開開環(huán)境的威脅脅因素是制定定企業(yè)戰(zhàn)略的的首要問題。。企業(yè)的環(huán)境可可分為四個層層次，即宏觀觀環(huán)境、行業(yè)業(yè)環(huán)境、競爭爭環(huán)境以及內(nèi)內(nèi)部環(huán)境。前前三種環(huán)境也也可統(tǒng)稱為企企業(yè)外部環(huán)境境。內(nèi)部環(huán)境競爭環(huán)境行業(yè)環(huán)境宏觀環(huán)境5.2.1企業(yè)宏觀環(huán)境境分析常用的宏觀分分析法有PEST分析法和SWOT分析法兩種政治法律環(huán)境境政治法律環(huán)境境指一個國家家的社會制度度，執(zhí)政黨的的性質(zhì)，政府府的方針、政政策，以及國國家制定的有有關(guān)法律、法法規(guī)等。PEST分析法PEST分析法經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境指構(gòu)構(gòu)成企業(yè)生存存和發(fā)展的社社會經(jīng)濟狀況況及國家的經(jīng)經(jīng)濟政策，包包括社會經(jīng)濟濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟濟體制、宏觀觀經(jīng)濟發(fā)展水水平、宏觀經(jīng)經(jīng)濟政策等要要素。社會環(huán)境社會環(huán)境主要要是指人們價價值觀的變化化，包含的內(nèi)內(nèi)容十分廣泛泛，如人口數(shù)數(shù)量、結(jié)構(gòu)及及地理分布、、教育文化水水平、信仰和和價值觀念、、行為規(guī)范、、生活方式、、文化傳統(tǒng)、、風(fēng)俗習(xí)慣等等。PEST分析法技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境是指指建筑企業(yè)所所在國家或地地區(qū)的施工技技術(shù)水平、技技術(shù)政策、新新工藝開發(fā)和和創(chuàng)新能力以以及技術(shù)發(fā)展展的動向等。。PEST分析法SWOT分析法SWOT分析法就是對對企業(yè)外部環(huán)環(huán)境中存在的的機會與威脅脅和企業(yè)內(nèi)部部能力的優(yōu)劣劣進(jìn)行綜合分分析，據(jù)此對對備選的戰(zhàn)略略方案做出系系統(tǒng)的評價，，最終選擇出出最佳的競爭爭戰(zhàn)略。S—企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)優(yōu)勢（Strengths）：資金優(yōu)勢、技技術(shù)優(yōu)勢、管管理優(yōu)勢W—企業(yè)的內(nèi)部劣劣勢（Weakness）：成本劣勢、規(guī)規(guī)模劣勢O—企業(yè)外部環(huán)境境的機會（Opportunities）：政府支持、高高新技術(shù)應(yīng)用用、良好購買買者和供應(yīng)者者關(guān)系T—企業(yè)外部環(huán)境境的威脅（Threats）：經(jīng)濟不景氣、、通貨膨脹等等、失業(yè)率高高（1）優(yōu)劣勢分析析(SW)競爭優(yōu)勢是指指一個企業(yè)超超越其競爭對對手的能力，，這種能力有有助于實現(xiàn)企企業(yè)的主要目目標(biāo)——盈利影響競爭優(yōu)勢勢的三個關(guān)鍵鍵因素：建立競爭優(yōu)勢勢所要求的時時間所能獲得的優(yōu)優(yōu)勢大小反應(yīng)延遲期SWOT的分析過程（2）機會和威脅脅分析(0T)環(huán)境威脅是指指環(huán)境中一種種不利的發(fā)展展趨勢所形成成的挑戰(zhàn)小中大發(fā)生概率大中小影響程度ABCSWOT的分析過程SO分析：將企業(yè)的內(nèi)部部優(yōu)勢與外部部機會相組合合進(jìn)行分析。。WO分析：將企業(yè)的內(nèi)部部劣勢與外部部機會相組合合進(jìn)行分析。。ST分析：將企業(yè)的內(nèi)部部優(yōu)勢與外部部威脅相組合合進(jìn)行分析。。WT分析：將企業(yè)的內(nèi)部部劣勢與外部部威脅相組合合進(jìn)行分析。。經(jīng)營戰(zhàn)略分析析內(nèi)部優(yōu)點（S）內(nèi)內(nèi)部弱點點（W）外部良機SO：增長型策略WO：扭轉(zhuǎn)型策略（O）極大－極大極極大－極極小可能將來最成成功的為為利用機會，，策略,運用組織的優(yōu)優(yōu)采采取克服服弱點的點，去利用用機會開開發(fā)策策略ST:多種經(jīng)營型策策略WT：防御型策略外界惡兆極大－極小極極小－－極?。═）使使用優(yōu)點去克克服緊緊縮縮開支，或避免惡兆清清理或或合資企業(yè)SWOT分析表

列出優(yōu)勢123

列出劣勢123

列出機會123

SO分析如何：發(fā)揮優(yōu)勢利用機會獲得發(fā)展

WO分析如何：利用機會克服劣勢

列出威脅123

ST分析如何：利用優(yōu)勢回避威脅

WT分析如何：減少劣勢回避威脅做好防御

某公司SWOT營銷矩陣（3）戰(zhàn)略選擇機會風(fēng)險劣勢優(yōu)勢增長戰(zhàn)略SO扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略WO防御戰(zhàn)略WT多種經(jīng)營戰(zhàn)略略STSWOT的分析過程戰(zhàn)略方案的選選擇遵循如下原則則：與外部環(huán)境相相一致發(fā)揮建筑企業(yè)業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢勢符合建筑企業(yè)業(yè)的總方向5.2.2行業(yè)環(huán)境境分析（一）、、行業(yè)分分析企業(yè)首先先要判斷斷自己所所處的行行業(yè)是否否存在發(fā)發(fā)展的機機會，根根據(jù)行業(yè)業(yè)壽命周周期來判判斷行業(yè)業(yè)所處的的發(fā)展階階段，進(jìn)進(jìn)而判斷斷該行業(yè)業(yè)的行業(yè)業(yè)性質(zhì)是是朝陽產(chǎn)產(chǎn)業(yè)還是是夕陽產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。行業(yè)的壽壽命周期期是一個行行業(yè)從出出現(xiàn)直到到完全推推出社會會經(jīng)濟領(lǐng)領(lǐng)域所經(jīng)經(jīng)歷的時時間。包包括四個個階段：：投入期、、成長期期、成熟熟期和衰衰退期。行業(yè)所處處的發(fā)展展階段投入期成長期成熟期衰退期時間需求增長率企業(yè)逐漸退出行業(yè)，競爭者減少競爭激烈，實力較弱者被淘汰，價格競爭成為企業(yè)間競爭的主要形式競爭者數(shù)量增多，出現(xiàn)兼并，競爭激烈極少數(shù)企業(yè)參與競爭競爭者數(shù)量無產(chǎn)品差異，質(zhì)量參差不齊，品種減少產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，品種穩(wěn)定，通常只是外觀上的輕微變化，質(zhì)量穩(wěn)定產(chǎn)品品種增多，具有技術(shù)和性能上的差異，質(zhì)量較好產(chǎn)品沒有統(tǒng)—的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計經(jīng)常更改，質(zhì)量不穩(wěn)定產(chǎn)品特點需求下降需求增長不多需求高速增長需求增長較快需求增長率市場增長率下降市場增長率不高市場增長率很高市場增長率高市場增長率衰退期成熟期成長期投入期投入期成長期成熟期衰退期市場的明朗程度行業(yè)特點，行業(yè)競爭狀況和用戶需求特點不明確行業(yè)特點，行業(yè)競爭狀況和用戶需求特點逐漸明確行業(yè)特點，行業(yè)競爭狀況和用戶需求特點非常明朗市場明朗并逐漸縮小用戶的購買行為需要靠說服性廣告才去試用顧客群擴大，對質(zhì)量要求不一市場飽和，買方市場形成客戶大多是老主顧技術(shù)變革技術(shù)變動較大存在不穩(wěn)定性技術(shù)逐漸穩(wěn)定技術(shù)已經(jīng)成熟技術(shù)已經(jīng)后熟進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘較低進(jìn)入壁壘逐提高進(jìn)入壁壘很高企業(yè)基本不愿進(jìn)入5.2.2行業(yè)環(huán)境境分析（二）、、行業(yè)能能力分析析指某個行行業(yè)中每每個競爭爭者所具具有的能能力的總總和。1.行業(yè)規(guī)模模結(jié)構(gòu)分分析2.行業(yè)技術(shù)術(shù)狀況分分析3.行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)分分析美國哈佛佛大學(xué)工工商管理理學(xué)院教教授邁克克爾·波特在其其所著的《競爭戰(zhàn)略略》一書中提提出：任任何一種種行業(yè)都存在著著五種競競爭作用用力，即即：進(jìn)入威脅脅、替代代威脅、買買方討價價還價的的能力、、供方討討價還價價的能力和現(xiàn)有有行業(yè)的的競爭強強度。潛在進(jìn)入者行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭替代陳品供應(yīng)商買方討價還價的能力討價還價的能力新進(jìn)入者的威脅替代品或服務(wù)的威脅行業(yè)外準(zhǔn)準(zhǔn)備或者者正在進(jìn)進(jìn)入某行行業(yè)的企企業(yè)稱為為潛在進(jìn)進(jìn)入者。一個企企業(yè)能否否進(jìn)入另另一個行行業(yè)，取取決于該該行業(yè)對對潛在進(jìn)入者設(shè)設(shè)置的進(jìn)進(jìn)入障礙礙，以及及該行業(yè)業(yè)現(xiàn)有企企業(yè)對進(jìn)進(jìn)入者的態(tài)度。。能力強的的就可得得到較多多收益，，能力差差的收益益就低，，甚至遭到損失失。建筑企業(yè)業(yè)面臨的的是買方方市場，，業(yè)主的的力量十十分巨大大。波特的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭爭力模型型行業(yè)潛在在進(jìn)入者者的威脅脅分析：規(guī)模經(jīng)濟濟品牌偏好好與客戶戶忠誠度度資源要求求投資能力力政府政策策行業(yè)內(nèi)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的競爭爭分析：競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)需求條件件成本結(jié)構(gòu)構(gòu)產(chǎn)品差異異退出障礙礙競爭者的的心理用戶的討討價還價價能力分分析：用戶的集集中程度度購買產(chǎn)品品的數(shù)量量購買的產(chǎn)產(chǎn)品對用用戶的重重要程度度用戶從本本行業(yè)購購買產(chǎn)品品的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度用戶的收收入水平平用戶掌握握的信息息供應(yīng)商的的討價還還價能力力分析：供應(yīng)商的的集中程程度和本本行業(yè)的的集中程程度供應(yīng)品的的可替代代程度本行業(yè)對對供應(yīng)商商的重要要程度供應(yīng)商對對本行業(yè)業(yè)的重要要程度供應(yīng)品的的差異性性和轉(zhuǎn)變變費用替代品的的威脅分分析：是否可以以在價格格上比替替代品有有優(yōu)勢替代品在在質(zhì)量、、性能和和其他一一些重要要屬性方方面的滿滿意程度度如何消費者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向替代代品的難難易程度度5.2.3競爭對手手分析競爭者分分析的目目的在于于預(yù)測競競爭對手手行為，，競爭者者的信息息一般包包含以下下三大方方面：(1).預(yù)測競爭爭者未來來的戰(zhàn)略略和決策策(2).預(yù)測競爭爭者對公公司采取取戰(zhàn)略的的反應(yīng)(3).確定如何何影響競競爭對手手才能有有利于公公司的發(fā)發(fā)展對于這三三個目標(biāo)標(biāo)，需要要了解的的是：競競爭者的的戰(zhàn)略選選擇，競競爭者對對于環(huán)境境變化的的反應(yīng)，，公司自自身的競競爭動機機。5.2.3競爭對手手分析競爭者分分析的基基本框架架應(yīng)包括括四方面面的內(nèi)容容：1.確定競爭爭者目前前的戰(zhàn)略略2.確定競爭爭者目標(biāo)標(biāo)3.競爭者對對行業(yè)的的假定4.確定競爭爭者的實實力5.2.4內(nèi)部環(huán)境境分析1、資源資源是指指被用于于投入企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)過程的的生產(chǎn)要要素。如如資本、、設(shè)備、、員工的的技能、、專利、、財務(wù)狀狀況以及及經(jīng)理人人的才能能，這些些都可以以被看成成資源。。(1)有形資源源。是指指可見的的、能量量化的資資產(chǎn)。有有形資源源容易識識別和估估計價值值。包括括：財務(wù)務(wù)資源、、組織資資源、實實物資源源、人力力資源。。(2)無形資源源。指根根植于企企業(yè)的歷歷史，長長期積累累下來的的、不容容易辨識識和量化化的資產(chǎn)產(chǎn)。無可可歸為兩兩大類：：技術(shù)資資源和聲聲譽資源源。與有有形資源源相比，，無形資資源更具具潛力。。進(jìn)行企業(yè)業(yè)資源分分析，關(guān)關(guān)鍵是要要確定企企業(yè)的資資源強勢勢和弱勢勢。①資源源強勢。。指的是是企業(yè)所所特有的的能提高高企業(yè)競競爭力的的資源。。往往表表現(xiàn)為：：重要的的專門技技能；寶寶貴的有有形資產(chǎn)產(chǎn)；寶貴貴的人力力資源；；寶貴的的組織資資源；寶寶貴的無無形資源源。資源源強勢是是形成企企業(yè)核心心能力的的重要基基礎(chǔ)。②資源源弱勢。。指的是是某種企企業(yè)缺少少或做的的不好，，使企業(yè)業(yè)在競爭爭中處于于劣勢的的資源。。往往表表現(xiàn)為：：缺乏有有著重要要競爭意意義的有有形資產(chǎn)產(chǎn)、人力力資源、、組織資資源、無無形資源源。資源源弱勢制制約企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的形形成，限限制企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略發(fā)展空空間。5.2.4內(nèi)部環(huán)境境分析2、能力企業(yè)能力力是指整整合企業(yè)業(yè)資源，，使價值值不斷增增加的技技能。一一般而言言，資源源本身并并不能產(chǎn)產(chǎn)生競爭爭能力和和競爭優(yōu)優(yōu)勢，競競爭能力力和競爭爭優(yōu)勢源源于對多多種資源源的特殊殊整合。。在識別、、判定一一個企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力之前，，要弄清清一個企企業(yè)的基基本能力力狀況。。對企業(yè)業(yè)基本能能力狀況況的分析析，應(yīng)包包括以下下幾方面面：財務(wù)務(wù)能力分分析；營營銷能力力分析；；生產(chǎn)管管理能力力分析；；組織效效能分析析；企業(yè)業(yè)文化分分析。能力來源源于資源源的有效效整合。。同時它它也是企企業(yè)核心心競爭力力的來源源。價值值鏈?zhǔn)瞧笃髽I(yè)用于于分析企企業(yè)能力力的有效效工具。。物流輸出物流輸入生產(chǎn)運營推廣及銷售服務(wù)基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)、管理信息系統(tǒng)等技術(shù)性活動：研究、開發(fā)和設(shè)計人力資源管理和開發(fā)支持性活動基本活動邊際利潤邊際利潤波特提出出的價值值鏈由美國哈佛佛商學(xué)院院著名戰(zhàn)略略學(xué)家邁克爾·波特提出的"價值鏈分分析法"，把企業(yè)業(yè)內(nèi)外價價值增加加的活動動分為基基本活動動和支持持性活動動，基本本活動涉涉及企業(yè)業(yè)生產(chǎn)、、銷售、、進(jìn)料后后勤、發(fā)發(fā)貨后勤勤、售后服務(wù)務(wù)。支持性性活動涉涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開開發(fā)、采購等，基本本活動和和支持性性活動構(gòu)構(gòu)成了企企業(yè)的價價值鏈。。不同的的企業(yè)參參與的價值活動動中，并不不是每個個環(huán)節(jié)都都創(chuàng)造價價值，實實際上只只有某些些特定的的價值活動動才真正創(chuàng)創(chuàng)造價值，這些真真正創(chuàng)造造價值的的經(jīng)營活活動，就就是價值值鏈上的的"戰(zhàn)略環(huán)節(jié)節(jié)"。企業(yè)要保保持的競爭優(yōu)勢，實際上就就是企業(yè)在在價值鏈某某些特定的的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)節(jié)上的優(yōu)勢勢。運用價價值鏈的分分析方法來來確定核心競爭力力，就是要求求企業(yè)密切切關(guān)注組織織的資源狀狀態(tài)，要求求企業(yè)特別別關(guān)注和培培養(yǎng)在價值值鏈的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)上獲獲得重要的的核心競爭力力，以形成和和鞏固企業(yè)業(yè)在行業(yè)內(nèi)內(nèi)的競爭優(yōu)優(yōu)勢。企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢既既可以來源源于價值活活動所涉及及的市場范范圍的調(diào)整整，也可來來源于企業(yè)業(yè)間協(xié)調(diào)或或合用價值值鏈所帶來來的最優(yōu)化化效益資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是稀有的嗎？資源和能力是難以模仿的嗎？資源和能力是不可替代的嗎？競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是／否競爭對等平均回報是是否是／否暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性競爭優(yōu)勢高于平均回報3、核心競爭爭力核心競爭力力是指那些些能為企業(yè)業(yè)帶來相對對于競爭對對手的競爭爭優(yōu)勢的資資源和能力力。每一種種核心競爭爭力都是能能力，但并并非每一種種能力都是是核心競爭爭力。5.2.4內(nèi)部環(huán)境分分析5.3建筑企業(yè)競競爭戰(zhàn)略選選擇5．3．1企業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的提出出1.企業(yè)經(jīng)營面面臨的兩個個基本問題題（1）.如何選擇企企業(yè)經(jīng)營的的行為；（2）.如何選擇企企業(yè)在一個個行業(yè)中的的競爭地位位；5.3.1企業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的提出出2.企業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇的的核心問題題競爭戰(zhàn)略的的選擇由兩兩個中心問問題構(gòu)成：：行業(yè)吸引企業(yè)的競爭爭地位以上兩個核核心問題中中任何一個都都不是靜止止不變的，，行業(yè)吸引引力和企業(yè)業(yè)的競爭地地位都在變變化著。5.3.2企業(yè)三種基基本的競爭爭戰(zhàn)略1.總成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略又稱稱低成本戰(zhàn)戰(zhàn)略，是指指企業(yè)在提提供相同的的產(chǎn)品或服服務(wù)時，其其成本或者者費用明顯顯低于行業(yè)業(yè)平均水平平或主要競競爭對手的的競爭戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略思路：：同樣的價格格水平下，，企業(yè)的獲獲利能力將將超過競爭爭對手；同同樣的利潤潤水平下，，企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品價格可可以低于競競爭對手的的價格，則則更多的顧顧客將被吸吸引過來，，從而使企企業(yè)占據(jù)有有利的競爭爭地位。塔科貝爾公公司塔科貝爾公公司（TacoBell）是一家美美國快餐食食品企業(yè)，，同前面提提到的兩家家快餐企業(yè)業(yè)相比，該該公司更多多的以成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略進(jìn)行競爭爭。進(jìn)到一一家塔科貝貝爾分店，，你可以以以相對于麥麥當(dāng)勞和漢漢堡王這兩兩家餐館低低的多的價價錢用餐。。這就是一一個在大范范圍市場上上采取成本本領(lǐng)先戰(zhàn)略略的例子。。價格俱樂部部價格俱樂部部是美國一一家雜貨連連鎖店，對對大多數(shù)美美國人而言言，它給人人的感受很很特別。進(jìn)進(jìn)入一般的的食雜店，，會看到多多種食品陳陳列、為顧顧客切肉的的賣肉者、、水產(chǎn)品部部等等。但但價格俱樂樂部卻是一一間大型倉倉庫，幾乎乎沒有什么么陳列，營營業(yè)費非常常低，也幾幾乎沒有什什么服務(wù)，，通常是在在買了食品品之后，要要自己把它它裝袋。但但是價格俱俱樂部提供供的價格確確實吸引人人，特別是是如果你要要大量采購購就更合算算。價格俱俱樂部采取取的是行業(yè)業(yè)范圍內(nèi)的的成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略，并并取得了很很大的成功功。5.3.2企業(yè)三種基基本的競爭爭戰(zhàn)略2.差異化戰(zhàn)略略通過向用戶戶提供與眾眾不同的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)，為用戶戶創(chuàng)造價值值。即企業(yè)使自自己的產(chǎn)品品或服務(wù)區(qū)區(qū)別于競爭爭對手的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)，創(chuàng)造出出與眾不同同的東西。。梅塔格公司司梅塔格公司司生產(chǎn)家用用電器，最最有名的產(chǎn)產(chǎn)品洗衣機機烘干機通通過廣告宣宣傳，梅塔塔格公司在在可靠性方方面樹立起起與眾不的的形象。梅梅塔格公司司的廣告以以一種幽默默的方式做做到了這一一點：畫面面上梅塔格格公司的一一個修理工工因接不到到修理電器器的電話而而常常感到到厭倦或困困倦。以此此表明電器器不會發(fā)生生故障。可見，梅塔塔格公司追追求的是差差異化戰(zhàn)略略，其經(jīng)營營方針由四四個詞組成成，即：質(zhì)質(zhì)量、利潤潤、協(xié)同及及全球化。。梅塔格公公司進(jìn)一步步指出，企企業(yè)要取得得成功首先先必須明確確它需要的的是什么。。對梅塔格格公司而言言，關(guān)鍵在在于質(zhì)量。。諾德斯特龍龍公司諾德斯特龍龍公司（Nordstorm）公司是一一家零售企企業(yè)總部設(shè)設(shè)在華盛頓頓州西雅圖圖市，主要要銷售男女女成衣。這這個行業(yè)競競爭非常激激烈，在舊舊金山灣區(qū)區(qū)，與其競競爭的有諸諸如梅西公公司（Macy）、安普里里姆公司（（Emporium）以及家普普公司（Gap）等百貨商商店。諾德德斯特龍公公司選取了了行業(yè)范圍圍內(nèi)的差異異化戰(zhàn)略。。因為價格格在各百貨貨公司之間間相差無幾幾，故而沒沒有很大競競爭性，因因此，通過顧客服服務(wù)特色來來展開競爭爭。諾德斯特龍龍公司下面的小故故事將說明明該公司對對待消費者者達(dá)到了何何種程度。。例一：一位位女士在諾諾德斯特龍龍商店買了了一雙鞋，，鞋子不太太合腳，她她試著把鞋鞋弄破一點點看會不會會好些，并并認(rèn)為如果果在房內(nèi)穿穿上幾天或或許會好些些。她費了了很大勁，，堅持了一一個月，這這雙鞋仍不不合腳。她她想還是把把鞋子拿回回到諾德斯斯特龍商店店，看看會會發(fā)生什么么事．她帶帶著鞋子去去了，向售售貨員說明明了情況，，售貨員二二話沒說很很快給她退退了款．例二：一位位顧客到諾諾德斯特龍龍商店去買買一件在報報紙上登了了廣告的襯襯衫。她走走進(jìn)商店卻卻發(fā)現(xiàn)沒有有她要得尺尺碼。于是是售貨員請請她留下名名片，以便便在其它商商店里找到到這種襯衫衫時，可以以給她打電電話，讓她她來取襯衫衫。一天之之后，這位位顧客接到到電話，告告知襯衫已已到，問她她是否愿意意來取。公司認(rèn)識到到，從長遠(yuǎn)遠(yuǎn)看，他們們需要的是是回頭客，，他們堅信信他們所提提供的服務(wù)務(wù)方式是爭爭取回頭生生意的一種種獨到而重重要的手段段。事實證證明它非常常成功。鏡片工藝公公司在美國，要要配一副眼眼鏡，需要要一名眼科科醫(yī)生對你你進(jìn)行驗光光，驗光大大概需要一一個小時，，而后給你你開一張配配鏡處方，，你拿著處處方再到配配鏡技師那那兒去配鏡鏡。在鏡片片公司出現(xiàn)現(xiàn)之前，這這個過程非非常耗時，，大概要等等一個星期期，還得跑跑兩趟，即即先到配鏡鏡技師那里里交了處方方，一個星星期后再去去取。鏡片工藝公公司開展業(yè)業(yè)務(wù)并非建建立在成本本競爭的基基礎(chǔ)上，無無論從哪個個方面講他他們都不是是最低價，，但他們依依靠快速而而形成了自自己的特色色。若你拿拿著配鏡處處方到鏡片片工藝公司司，只需需等一個小小時，你便便可以拿到到你的眼鏡鏡，非常方方便。這再再次說明，，該公司不不是以最低低價而是以快速的方方式，在行行業(yè)內(nèi)形成成特色。沃爾沃公司司沃爾沃公司司是一家瑞瑞典汽車制制造商，銷銷售中高檔檔汽車。汽汽車也競爭爭非常激烈烈，沃爾沃沃公司決定定創(chuàng)出自己己的特色，，通過強調(diào)安安全而使其其汽車的形形象與眾不不同。幾乎人們們所看到的的每一副沃沃爾沃車廣廣告，均以以某種方式式帶著這樣樣的訊息，，即當(dāng)你購購買沃爾沃沃車時，你你就買到了了安全。正正是這樣使使他們獨樹樹一幟。盡盡管如此，，但因沃爾爾沃車定價價較高，故故而不是面面向行業(yè)內(nèi)內(nèi)整個市場場，而是面面向一個較較小的細(xì)分分市場。所所以，雖然然沃爾沃公公司沒有銷銷售大量的的轎車，但但卻向那些些關(guān)注安全全的人出售售了許多沃沃爾沃車。。因而，對對沃爾沃公公司而言，，這種戰(zhàn)略略非常成功功。凌志公司凌志轎車是一一種豪華車，，它面向一個個很小的細(xì)分分市場，很明明顯不具備成成本優(yōu)勢，通通常一輛凌志志轎車的售價價為9000美元。因此，，公司決定采采取差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略，主要采采用兩種方式式。一種是使使擁有一輛凌凌志車成為一一種身份的象征，這對美國人人很重要。另另一種方式是是給顧客以安全感。在購買凌志志車時，會同同時得到一個個電話號碼，，一旦車出了了故障，你可可以在任何時時候打電話。。最近一位顧顧客在買了一一輛凌志車后后，在一個周周六的晚上外外出時車子熄熄火了，他打打了這個電話話告知其所在在地點。30分鐘內(nèi)，公司司派一輛拖車車前來將這位位顧客的轎車車拖走，并送送到他要去的的地方。所有有這一切都是是免費的。凌凌志公司利用用這種方式使使其產(chǎn)品與其其他汽車制商商的產(chǎn)品有所所不同。沃爾特．迪斯斯尼沃爾特．迪斯斯尼公司擁有有一座游樂園園和一家電影影公司，其在在行業(yè)內(nèi)獨樹樹一幟主要靠靠突出家庭形象象。到迪斯尼樂樂園游玩的費費用有點高，，但在那里感感受到一種家家的氣氛，會會非常安全和和愉快。而當(dāng)當(dāng)人們決定卻卻看一部迪斯斯尼影片時，，也不必為內(nèi)內(nèi)容擔(dān)心。麥當(dāng)勞公司麥當(dāng)勞公司是是一家美國快快餐食品連鎖鎖店，是個真真正的全球性性公司，世界界各國幾乎都都有麥當(dāng)勞的的分店。同樣樣，麥當(dāng)勞公公司也決定采采取差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略，同時在在某種程度上上兼顧成本。。麥當(dāng)勞的差差異化是通過過創(chuàng)造一種家家庭式餐館的的形象來實現(xiàn)現(xiàn)的。家庭化是關(guān)鍵鍵，他們要使顧顧客感到帶上上孩子來很舒舒適。實際上上，在美國許許多麥當(dāng)勞店店都有游樂場場所直接相連連，孩子們可可以在餐前或或飯后在那里里玩耍。因而而，麥當(dāng)勞的的特色很大程程度上是基于于家庭。麥當(dāng)勞形成特特色的另一種種方式是一致性。一個人可以以在加利福尼尼亞州的舊金金山或者在香香港訂購到味味道完全一樣樣的法式炸土土豆條，