成本費(fèi)用的控制及其管理章從大課程目錄●財(cái)務(wù)意識(shí)提升

●成本基礎(chǔ)知識(shí)導(dǎo)入

●降低成本實(shí)戰(zhàn)與費(fèi)用控制技巧●從源頭進(jìn)行成本控制—產(chǎn)品純成本分析與控制●構(gòu)建企業(yè)成本文化

1、財(cái)務(wù)意識(shí)提升財(cái)務(wù)意識(shí)提升資金成本意識(shí)機(jī)會(huì)成本意識(shí)時(shí)間成本意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)收益意識(shí)2、成本基礎(chǔ)知識(shí)導(dǎo)入

成本基礎(chǔ)知識(shí)導(dǎo)入成本費(fèi)用是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)

成本費(fèi)用的概念及其分類

管理能力直接影響成本

銷量（產(chǎn)量）與成本的關(guān)系盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)品綜合成本分析

成本費(fèi)用變動(dòng)成本固定成本直接材料直接人工直接制造費(fèi)用石灰石，混合材，輔料固定制造費(fèi)用工人工資、福利煤，電，維修等折舊、工廠運(yùn)營(yíng)基本費(fèi)用等管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用固定費(fèi)用運(yùn)費(fèi)，包裝費(fèi)等混合成本混合費(fèi)用工資、福利，辦公折舊等+盈虧平衡點(diǎn)400萬(wàn)元變動(dòng)成本費(fèi)用銷售收入1000萬(wàn)元業(yè)務(wù)量固定成本費(fèi)用盈虧平衡點(diǎn)利潤(rùn)4萬(wàn)噸收入成本生產(chǎn)費(fèi)用應(yīng)計(jì)入產(chǎn)品成本的費(fèi)用不計(jì)入產(chǎn)品成本的費(fèi)用（期間費(fèi)用）計(jì)入當(dāng)月產(chǎn)品成本計(jì)入以后各月產(chǎn)品成本（待攤、預(yù)提）A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品月末在產(chǎn)品成本本月完工產(chǎn)品成本本月完工產(chǎn)品成本月末在產(chǎn)品成本成本、費(fèi)用界限的正確劃分銷售方面因素銷售成本方面因素銷售利潤(rùn)變動(dòng)因素單位成本變動(dòng)因素銷售費(fèi)用變動(dòng)因素銷售數(shù)量變動(dòng)因素銷售單價(jià)變動(dòng)因素銷售稅金變動(dòng)因素銷售結(jié)構(gòu)變動(dòng)因素因素的再分解（營(yíng)銷能力、成本控制等因素）逐級(jí)分解杜邦邦分分析析體體系系制造造成成本本權(quán)益益凈凈利利率率資產(chǎn)產(chǎn)凈凈利利率率權(quán)益乘數(shù)銷售凈利率率凈利潤(rùn)銷售收入銷售收入成本費(fèi)用其他利潤(rùn)所的稅管理費(fèi)用營(yíng)業(yè)費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)貨幣資產(chǎn)其他資產(chǎn)存貨應(yīng)收帳款×＋＋－－資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率×銷售收入÷÷＋＋＋資產(chǎn)總額固定資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)或有資產(chǎn)＋其他資產(chǎn)=資產(chǎn)總額額÷所有者權(quán)益益=1÷(1-資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率)公司經(jīng)營(yíng)分分析發(fā)現(xiàn)問題3、降低成本實(shí)實(shí)戰(zhàn)與費(fèi)用用控制技巧巧削減成本的的模式現(xiàn)狀成本目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)成本downdown成本削減將此差額為為0時(shí)即達(dá)達(dá)成目標(biāo)改善是否有更好好的方法能否再減少少零件能否再研究究改良生產(chǎn)產(chǎn)的工具成本控制的的重點(diǎn)<暫時(shí)性的的成本控制制>要求成本（（實(shí)際成本本）針對(duì)此點(diǎn)的的降低成本本活動(dòng)排除浪費(fèi)的的活動(dòng)一旦排除了了浪費(fèi)則活活動(dòng)結(jié)束完成成本控制的的重點(diǎn)<永續(xù)性的的成本控制制>計(jì)劃＝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本實(shí)際成本整體降低成成本活動(dòng)修正（回饋饋）PLANDOSEEACTION實(shí)行成本削削減與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本改善前標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本的設(shè)定定改善后目標(biāo)標(biāo)成本的設(shè)定定再改善后目目標(biāo)成本的再設(shè)設(shè)定繼續(xù)循環(huán)第一次成本削減第二次成本削減成本企劃成本企劃生產(chǎn)技術(shù)（（改善作作業(yè)方法））設(shè)計(jì)技術(shù)（（變更設(shè)設(shè)計(jì)方案））產(chǎn)品企劃（（功能的的開發(fā)）重新檢討各各部門的業(yè)業(yè)務(wù)（消減減間接部門預(yù)預(yù)算）生產(chǎn)技術(shù)（（-------------）設(shè)計(jì)技術(shù)（（-------------）產(chǎn)品企劃（（-------------）重新檢討各各部門的業(yè)業(yè)務(wù)（--------------）目標(biāo)成本的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)狀成本標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本理想成本由現(xiàn)狀成本本來(lái)思考標(biāo)準(zhǔn)成成本由理想成本本來(lái)思考目標(biāo)成成本解決問題點(diǎn)點(diǎn)排除浪費(fèi)根據(jù)實(shí)際情情況來(lái)決定定標(biāo)準(zhǔn)成本和和目標(biāo)成本本之間的差距距持續(xù)改善成本管理方方法<不好的方方法>由過去的實(shí)實(shí)績(jī)來(lái)設(shè)定定一個(gè)金額偏偏低、似乎乎很容易達(dá)成成的目標(biāo)由過去的實(shí)實(shí)績(jī)而制定定過于苛刻的的金額成本降低半途而廢不花費(fèi)成本變成降低成本無(wú)法達(dá)成預(yù)期利益成本管理方方法<好的方法法>前期的實(shí)績(jī)績(jī)成本成本降低目目標(biāo)＝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本若預(yù)算管理理的構(gòu)架能能發(fā)揮作用的話，，則較容易易設(shè)定降低的成本本目標(biāo)。容易達(dá)成預(yù)期利益因?yàn)楫a(chǎn)品項(xiàng)項(xiàng)目的增加加而引起成本本的提高增加產(chǎn)品項(xiàng)項(xiàng)目增加生產(chǎn)工工程增加設(shè)計(jì)、、開發(fā)增加材料不良成本、、庫(kù)存成本、工具具模具成本、加工工、裝配勞務(wù)費(fèi)、、能源成本、設(shè)備備成本消耗品成本本、空間成本…開發(fā)成本、、變更設(shè)計(jì)成本、、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、、復(fù)印成本、電腦腦處理成本…材料成本、、管理成本、外包包加工費(fèi)、搬運(yùn)成成本…成本如同蔓蔓藤式地衍生達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)成成本努力削減的的目標(biāo)實(shí)際成本標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本努力努力繼續(xù)技術(shù)部門制造部門分析出妨礙礙努力目標(biāo)的的原因！勞動(dòng)時(shí)間與與直接勞務(wù)務(wù)費(fèi)休息時(shí)間等待時(shí)間間接作業(yè)時(shí)間上班時(shí)間工作時(shí)間直接作業(yè)時(shí)時(shí)間實(shí)際勞動(dòng)時(shí)時(shí)間從事間接作作業(yè)的間接工資是是間接勞務(wù)費(fèi)只有直接作作業(yè)時(shí)間××工資率是是直接勞務(wù)務(wù)費(fèi)將成本由““花費(fèi)”改改為“投資資”以往封閉式式思考成本為花費(fèi)費(fèi)負(fù)面思考1.成本降降低就是讓讓成本無(wú)限限接近于02.只要降降低成本則則營(yíng)業(yè)額也也會(huì)隨之下降降思考成本無(wú)法降低的理由以部門為中心的想法將成本由““花費(fèi)”改改為“投資資”新的開放式式的想法成本為投資資正面思考1.要降低低成本就要要投資最恰當(dāng)?shù)某杀颈?.要降低低成本就應(yīng)應(yīng)該有效地地投資成本全公司的想法思考其利益性讓活動(dòng)效率率化的重點(diǎn)點(diǎn)可見成本不可見的成成本容易管理的的成本不易管理的的成本粗略的成本本整體的管理理以年為單位位的管理詳細(xì)的成本本依部門別、、產(chǎn)品別管理以日周周月為周期期肯定現(xiàn)狀的的管理排除不合理理、浪費(fèi)、、遺漏管理理只要保持著著問題意識(shí)識(shí)則成本降降低的“未做工作作”將可以以看得出來(lái)來(lái)庫(kù)存成本占占庫(kù)存金額額的四分之之一產(chǎn)品入庫(kù)額額庫(kù)存成本庫(kù)存金額庫(kù)存品的陳陳舊化6.0%利息5.0%處理費(fèi)3.2%稅金0.6%運(yùn)費(fèi)0.5%保險(xiǎn)費(fèi)0.4%保管費(fèi)0.3%一般庫(kù)存成成本的內(nèi)容容計(jì)25%若不將產(chǎn)品品的回轉(zhuǎn)做做得好的話，，庫(kù)存成本本將更高！檢查產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)的浪費(fèi)費(fèi)是否沒有掌掌握住顧客客的需求，，做出過剩剩的、不充充足的設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品構(gòu)造是是否伴隨產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)變變得復(fù)雜、、品質(zhì)是否否過剩是否用了過過時(shí)的設(shè)計(jì)計(jì)專有的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)手手冊(cè)是否用了不不易加工的的材料是否設(shè)計(jì)成成不易加工工的形狀常發(fā)生浪費(fèi)費(fèi)掌握住浪費(fèi)費(fèi)的實(shí)際情情況以降低低成本降低工程設(shè)設(shè)計(jì)成本制造工程中中的流程不不完善物品堆積的的不完善作業(yè)條件分分階段的不不完善煅冶工具之之選定及配配置的不良良搬運(yùn)工程的的不良人員配置不不佳因工程設(shè)計(jì)計(jì)的不完善善而產(chǎn)生的的成本活用IE來(lái)改善因管理不完完善而產(chǎn)生生不必要的的成本管理的不完完善生產(chǎn)、日程程的不完善善原材料短缺缺、工程不不良、空機(jī)機(jī)等待不良率頻發(fā)發(fā)、計(jì)劃與與人員的不不平均設(shè)備的不完完善因設(shè)備準(zhǔn)備備不足、故故障而導(dǎo)致空機(jī)等等待、不良良率頻發(fā)庫(kù)存管理的的不完善效率管理的的不完善因材料進(jìn)貨貨的延遲、、引起空機(jī)機(jī)等待的頻發(fā)，過過多的材料料庫(kù)存，使使得保管成本利息息的產(chǎn)生設(shè)備的效率率不良、生生產(chǎn)量無(wú)法增加也無(wú)無(wú)法承接特特定產(chǎn)品的專門工程程精神上的維維護(hù)管理不不當(dāng)因不景氣使使得士氣低低落員工散散漫，能力力不足將生產(chǎn)力與與工作量*生產(chǎn)量加加以比較當(dāng)生產(chǎn)能力力＞工作量量*生產(chǎn)量量人的對(duì)策設(shè)備的對(duì)策策生產(chǎn)的對(duì)策策裁員暫時(shí)性休假假減少加班調(diào)整日數(shù)賣掉設(shè)備減少軟體擴(kuò)大訂單內(nèi)制化外制化將生產(chǎn)力與與工作量*生產(chǎn)量加加以比較當(dāng)生產(chǎn)能力力＜工作量量*生產(chǎn)量量人的對(duì)策設(shè)備的對(duì)策策生產(chǎn)的對(duì)策策采用重要人人員增加工時(shí)人人員假日工作增加加班彈性休假擴(kuò)充設(shè)備增加軟體延期訂單停止訂單外制化成本費(fèi)用管管理實(shí)務(wù)通過HR改改革降低成成本謹(jǐn)防固定資資產(chǎn)投資過過度費(fèi)用管理與與控制技巧巧4、從源頭進(jìn)行行成本控制制—產(chǎn)品純成成本分析與與控制客觀的多因因多果成本本產(chǎn)生過程程資源源生產(chǎn)直接材材料費(fèi)生產(chǎn)直接人人工費(fèi)生產(chǎn)間接費(fèi)費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用作業(yè)業(yè)增值作業(yè)非增值作業(yè)業(yè)成本對(duì)象產(chǎn)品成本質(zhì)量成本效率成本人力資源成成本銷售地區(qū)/客戶成本本風(fēng)險(xiǎn)成本資金占用成成本安全成本環(huán)保成本企業(yè)價(jià)值鏈鏈成本的構(gòu)構(gòu)成狀況原材料成本采購(gòu)過程成本管理不善成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本客戶成本管理不善成本全面采購(gòu)成成本產(chǎn)品制造成成本營(yíng)銷成本供應(yīng)應(yīng)鏈鏈制造鏈鏈銷售鏈鏈企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值鏈鏈基于成本效效益原則的的體系化管管理結(jié)構(gòu)圖圖ERMISOCRMSCMEPJITSMHR質(zhì)量質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈環(huán)境保護(hù)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)安全人力資源風(fēng)險(xiǎn)KPI：成成本關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)品純生產(chǎn)產(chǎn)成本№1產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本的核算模模型№2產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本分析№3產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本的控制方方法№4產(chǎn)品研研發(fā)階段的的成本控制制№5新產(chǎn)品品開發(fā)價(jià)值值工程VE№6日本豐豐田汽車CCC21成本控制制方法№7產(chǎn)品物物料清單（（BOM表表）管理№1產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本的核算模模型直接材料BOM直接人工費(fèi)費(fèi)用間接費(fèi)用產(chǎn)品純生產(chǎn)成本輔助作業(yè)成成本№2產(chǎn)品純純生產(chǎn)成本本分析成本差異＝標(biāo)準(zhǔn)成本本－實(shí)際成成本＝標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格－實(shí)際際數(shù)量×實(shí)實(shí)際價(jià)格＝實(shí)際數(shù)數(shù)量×（（標(biāo)準(zhǔn)價(jià)價(jià)格－實(shí)實(shí)際價(jià)格格）＋＋（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)數(shù)量－－實(shí)際數(shù)數(shù)量）××標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價(jià)格＝價(jià)格差差異＋數(shù)數(shù)量差異異№2產(chǎn)品品純生產(chǎn)產(chǎn)成本分分析A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價(jià)格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價(jià)格差異22件×(10元/件－12元/件)＝-44元數(shù)量差異10元/件×(20件－22件)＝-20元直接人工5元/小時(shí)100小時(shí)6元/小時(shí)120小時(shí)-220元價(jià)格差異120小時(shí)×(5元/小時(shí)－6元/小時(shí))＝-120元數(shù)量差異5元/小時(shí)×(100小時(shí)－120小時(shí))＝-100元№3產(chǎn)品品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的的控制方方法在指標(biāo)方方面：制定直接接材料的的標(biāo)準(zhǔn)成成本和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量量；制定直接接人工的的標(biāo)準(zhǔn)成成本和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)人工工小時(shí)；；制定間接接（制造造）費(fèi)用用的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本；；在措施方方面：嚴(yán)格的供供應(yīng)商管管理：原原材料成成本控制制；標(biāo)準(zhǔn)化作作業(yè)：人人工成本本和間接接費(fèi)用的的控制；；精益生產(chǎn)產(chǎn)體系：：全面生生產(chǎn)管理理控制，，包括產(chǎn)產(chǎn)品、質(zhì)質(zhì)量、效效率、采采購(gòu)、物物流等；；VE價(jià)值值工程：：新產(chǎn)品品開發(fā)的的成本控控制；日本豐田田汽車CCC21成本本控制；；№3產(chǎn)品品純生產(chǎn)產(chǎn)成本的的控制方方法№4產(chǎn)品品研發(fā)階階段的成成本控制制產(chǎn)品基本本性能和和主要技技術(shù)參數(shù)數(shù)高于實(shí)實(shí)際需要要，造成成質(zhì)量過過剩問題題；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)過于復(fù)復(fù)雜或結(jié)結(jié)構(gòu)工藝藝性差，，造成加加工費(fèi)用用增加問問題；采用過大大的安全全系數(shù)，，增大了了零部件件重量和和體積，，增加了了材料成成本；沒有做好好產(chǎn)品系系列化、、通用化化和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作作，特制制件過多多，增加加了試制制和生產(chǎn)產(chǎn)準(zhǔn)備的的費(fèi)用，，影響了了生產(chǎn)效效率?！?新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)價(jià)值工工程VE價(jià)值工程程：在產(chǎn)品壽壽命周期期中，以以較低的的成本，，使產(chǎn)品品具有必必要的功功能，提提高產(chǎn)品品價(jià)值的的一種管管理技術(shù)術(shù)。產(chǎn)品是否否設(shè)計(jì)了了不必要要的功能能？可以將兩兩個(gè)或多多個(gè)零件件合并成成一個(gè)零零件嗎？？如何降低低產(chǎn)品的的重量？？是否可以以去除任任何非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的零件？？是否可以以使用更更便宜的的替代件件？№5新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)價(jià)值工工程VE提高產(chǎn)品品價(jià)值的的途徑壽命命周周期期研究開發(fā)發(fā)設(shè)計(jì)制造造投入使用用生產(chǎn)成本本C1使用成本本C2產(chǎn)品壽命命周期成成本＝C1＋C21.FC2.FC3.FC4.FC5.FC№6日本本豐田汽汽車CCC21成本控控制方法法2000年豐田田汽車實(shí)實(shí)施了名名為CCC21（21世紀(jì)成成本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)架構(gòu)））的成本本削減計(jì)計(jì)劃，目目的是將將180種主要要零部件件的采購(gòu)購(gòu)價(jià)格下下降30%，從從而使豐豐田保持持競(jìng)爭(zhēng)力力。CCC21小組組把一家家日本供供應(yīng)商生生產(chǎn)的喇喇叭拆開開，找到到了減少少6個(gè)零零件的方方法（喇喇叭的零零件總共共不超過過28個(gè)個(gè)），豐豐田的喇喇叭成本本因此大大幅度降降低40%；公司曾經(jīng)經(jīng)使用35種不不同的汽汽車把手手，現(xiàn)在在其全部部90種種車型只只使用3種不同同的把手手；№6日本本豐田汽汽車CCC21成本控控制方法法公司設(shè)法法減少所所使用的的鋼制零零部件數(shù)數(shù)量，更更多地使使用諸如如鋁、高高級(jí)塑料料和樹脂脂等鋼替替代品。。這符合合公司有有關(guān)降低低汽車重重量以提提高燃料料效率及及防銹和和增強(qiáng)耐耐用性的的長(zhǎng)期目目標(biāo)；要求供應(yīng)應(yīng)商在價(jià)價(jià)格上向向中國(guó)廠廠商看齊齊。為降降低零部部件采購(gòu)購(gòu)成本，，豐田先先是確定定了大約約180種主要要零部件件，然后后對(duì)全球球主要供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行比較較，了解解哪些供供應(yīng)商的的價(jià)格最最具競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力?！?產(chǎn)品品物料清清單（BOM表表）管理理BOM表表的定義義：BOM表為為定義產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)的技術(shù)術(shù)文件，，反映了了產(chǎn)品的的各種組組成物料料及其在在一定的的生產(chǎn)和和技術(shù)條條件下，，使用現(xiàn)現(xiàn)有的設(shè)設(shè)備和材材料生產(chǎn)產(chǎn)單位產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)發(fā)生的合合理消耗耗定額。。X產(chǎn)品ABCA1A2C1C2C3№7產(chǎn)品品物料清清單（BOM表表）管理理合理消耗耗定額：：指必須須的消耗耗、最小小的浪費(fèi)費(fèi)，科學(xué)學(xué)工藝