變動環(huán)境下的

人力資源政策一致性難題主講人：馬志堅(jiān)上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁2009年9月17日上海.10月21日杭州0馬志堅(jiān)先生簡介資深管理咨詢顧問，是中國最早一批職業(yè)化的管理咨詢顧問之一。先后就讀于上海財經(jīng)大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟(jì)系、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，法國格勒諾布爾管理學(xué)院（GrenobleEcoledeManagement）工商管理博士（DBA）在職研究生?，F(xiàn)任上海德路科企業(yè)管理咨詢有限公司總裁。曾擔(dān)任國際著名咨詢機(jī)構(gòu)高級經(jīng)理，擁有連續(xù)13年的專業(yè)管理咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，1996年至今累計主持和參與超過120家大中型企業(yè)的組織與人力資源管理咨詢項(xiàng)目，典型客戶包括：寶鋼集團(tuán)、中國航空工業(yè)第一集團(tuán)、武漢卷煙廠、LG（中國）、聯(lián)想集團(tuán)、索尼愛立信、渣打銀行、交通銀行、阿爾卡特等國際國內(nèi)知名企業(yè)；2003年起先后應(yīng)邀擔(dān)任上海交通大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、西南交通大學(xué)、華中科技大學(xué)等知名高校EMBA和總裁研修班特邀講師或特聘課程教授；連續(xù)六年擔(dān)任51job前程無憂特聘講師（獲授“2004年度金牌培訓(xùn)師”）

馬先生專長于從事戰(zhàn)略管理、管理體系構(gòu)建、戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源規(guī)劃、組織設(shè)計、員工培訓(xùn)與開發(fā)、全面薪酬制度、整體績效管理、高管激勵機(jī)制、經(jīng)理人管理技能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)等領(lǐng)域的專業(yè)管理咨詢，在以上領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┤娴墓芾斫鉀Q方案，并提供有效的現(xiàn)場實(shí)施輔導(dǎo)1為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄2我的基本立場作為HR同行和大家一起探討與交流管理領(lǐng)域沒有真正意義上的理論和專家值得分享和探討的是經(jīng)受廣泛實(shí)踐驗(yàn)證的：—經(jīng)驗(yàn)規(guī)律—基本方法論3人力資源經(jīng)理的行為模式務(wù)實(shí)和務(wù)虛相結(jié)合務(wù)實(shí)：行動力務(wù)虛：思考力思考力核心：概念化、創(chuàng)意（創(chuàng)造意境）、非線性思考、嚴(yán)格的邏輯4思維方式：解決管理問題的基本方法論為什么？

-原因

-目的

-意義憑什么？-原則

-標(biāo)準(zhǔn)

-能力怎么辦？-方法

-流程

-工具5政策一致性問題日益面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)PEST6典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)文化的一致性—人力政策與公司戰(zhàn)略的一致性—人力政策與業(yè)務(wù)模式的一致性“動態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)發(fā)展階段特性的一致性—人力政策與不同員工群體屬性的一致性“變態(tài)”問題：—企業(yè)轉(zhuǎn)型條件下的人力政策一致性—收購兼并條件下的人力政策一致性—經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的人力政策一致性—企業(yè)困境條件下的人力政策一致性7為什么要解決人力政策一致性問題企業(yè)發(fā)展（盈利）人力開發(fā)（成長）風(fēng)險防范（風(fēng)險）企業(yè)價值V=f(盈利、成長、風(fēng)險)8為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄9憑什么？得道多助、世道寡助10制度化管理的真正內(nèi)涵是依賴于"原則"(Principlebase)而非"規(guī)定"(Rulebase)原則導(dǎo)向越來越活規(guī)定導(dǎo)致越來越死11方圓標(biāo)志的含義

方形代表堅(jiān)定的原則圓形代表靈活的策略12借鑒西方：“管理”的根本使命就是兩件事洞察需求平衡需求13發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)：“管理”的本質(zhì)是遵循“人性基本原則”的行動管理的出發(fā)點(diǎn)：己所欲，施于人管理的底線：己所不欲，勿施于人14制度建設(shè)應(yīng)該循序漸進(jìn)，而公司政策應(yīng)該保持內(nèi)在和動態(tài)的一致性文化戰(zhàn)略流程條規(guī)指令架構(gòu)文治法治人治德路科制度化建設(shè)模型基本原則是準(zhǔn)繩15保持人力政策一致性的基本路徑原則共同信仰/價值觀思維方法行為模式利益機(jī)制權(quán)益保障共贏16時代背景Vs.“人力”內(nèi)涵的變遷農(nóng)業(yè)時代（農(nóng)民）工業(yè)時代（工人）信息時代（知識工作者）創(chuàng)意/概念化時代(創(chuàng)意和同理心兼具者)ATG物質(zhì)豐富、科技、全球化18世紀(jì)19世紀(jì)20世紀(jì)21世紀(jì)17人力資本的基本策略20%領(lǐng)導(dǎo)人才80%職業(yè)化人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)長效激勵機(jī)制思維特質(zhì)：由遠(yuǎn)及近行為特征：使命導(dǎo)向激勵需求：自我激勵責(zé)任模式：決策指引思維特質(zhì)：由近及遠(yuǎn)行為特征：目標(biāo)導(dǎo)向激勵需求：制度激勵責(zé)任模式：執(zhí)行落實(shí)18人力政策一致性的前提是清晰而準(zhǔn)確的界定人與企業(yè)的關(guān)系模式企業(yè)家決策層執(zhí)行層經(jīng)理人職業(yè)人命運(yùn)共同體價值共同體事業(yè)共同體發(fā)展共同體利益共同體1+1≥5.01+1≥4.01+1≥3.01+1≥2.01+1≥1.819為什么要解決人力政策一致性問題憑什么解決人力政策一致性的問題如何有效破解人力政策一致性難題目錄20典型的人力政策一致性問題“常態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)文化的一致性—人力政策與公司戰(zhàn)略的一致性—人力政策與業(yè)務(wù)模式的一致性21整理人類知識方便大眾使用Google22Google總部Googleplex位于美國加州山景城，圖為Google員工使用滑板車往來于不同的工作場所23

Google創(chuàng)始人LarryPage(最左邊)和SergeyBrin（腳搭在桌上）坐在一起開非正式會議24Google的員工甚至可以帶上自己的寵物狗到公司上班?。ǖ豢梢詭ж垼?5桌上的各類小玩意和熔巖燈向我們展示了Google寬松的工作環(huán)境26

兩名Google員工坐在靈感涂鴉板前享用工間咖啡27

Google每天三次向員工提供美味餐點(diǎn)，圖為員工在自助餐廳就餐，墻上所掛繪畫作品均為Google員工自己所作28

Google公司內(nèi)部員工子女托管中心，當(dāng)然各類電動玩具必不可少29Google員工在公司總部的迷你泳池內(nèi)游泳,居然還配備了救生員！3031

Google員工可到公司的按摩休息室按摩，消除一日的工作疲勞32典型企業(yè)的全面薪酬策略支持經(jīng)營目標(biāo)支持微軟招聘、激勵和保留優(yōu)秀人才支持微軟核心價值觀能持續(xù)吸納具有創(chuàng)造性和激情的人才確保人人機(jī)會平等反映員工的相對貢獻(xiàn)微軟價值觀的組成部分支持微軟的績效促進(jìn)計劃以經(jīng)營/技術(shù)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計反映惠普之道支持跨職能協(xié)調(diào)支持惠普職業(yè)生涯設(shè)計對公司的長期責(zé)任感整體薪酬領(lǐng)先基本工資滯后獎金和股票期權(quán)領(lǐng)先領(lǐng)先水平的薪酬惠普之道的組成部分獎金和期權(quán)以個人績效為基礎(chǔ)優(yōu)效加薪和利潤分享以個人績效為基礎(chǔ)公開、透明的交流集權(quán)管理管理軟件支持公開交流目標(biāo)內(nèi)部一致性外部競爭力員工貢獻(xiàn)薪酬管理微軟MS惠普HP33344萬元起家開洗腳店，8年后資產(chǎn)過億元

1998年7月創(chuàng)立；目前300多家連鎖店。被譽(yù)為“中國傳統(tǒng)醫(yī)學(xué)保健的一顆明珠”、“中國自然醫(yī)學(xué)療法的一艘航母”35典型的人力政策一致性問題“動態(tài)”問題：—人力政策與企業(yè)發(fā)展階段特性的一致性—人力政策與不同員工群體屬性的一致性362007-11-06香港融資額$1,700,000,000阿里巴巴：讓天下沒有難做的生意37馬云和阿里一線五虎將衛(wèi)哲、曾鳴、孫彤宇陸兆禧、王濤

2007-11-06382007-12-24

阿里巴巴集團(tuán)宣布對旗下業(yè)務(wù)高層人事進(jìn)行大規(guī)模調(diào)整39高管的需求特征作事業(yè)作精英作伙伴作職業(yè)作人有平臺有授權(quán)有信任有報酬有未來40主流的綜合性的3-P薪酬模型

TheIntegrated3-PModelCompensation

薪酬P(guān)ERSONPOSITIONPERFORMANCE個人特性崗位描述

PositionClarification技能(知識、技巧、態(tài)度）

Skills(Knowledge,Techniques,Attitude)技能差距SkillsGap經(jīng)營策略BusinessStrategy組織設(shè)計OrganizationDesign責(zé)任分配AllocationofResponsibilities職位/崗位遠(yuǎn)見Vision使命Mission目標(biāo)Goal績效/表現(xiàn)41高層管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利績效年薪延期現(xiàn)金計劃股票期權(quán)&增值分享計劃個性化福利計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%10%30%50%+10%績效年薪延期現(xiàn)金計劃股票期權(quán)&增值分享計劃實(shí)例42中層行政管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利績效工資年度績效獎金股票期權(quán)&增值分享計劃延期現(xiàn)金計劃個性化福利計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%5%25%70%績效工資年度績效獎金股票期權(quán)&增值分享計劃實(shí)例43中層業(yè)務(wù)管理人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%5%35%60%績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金股票期權(quán)&增值分享計劃績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金股票期權(quán)&增值分享計劃延期現(xiàn)金計劃個性化福利計劃實(shí)例44基層行政人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資加班工資公司福利法定福利績效工資年度績效獎金績效工資年度績效獎金100%0%30%70%固定工資加班工資公司福利法定福利固定工資加班工資公司福利法定福利杰出員工津貼實(shí)例45基層業(yè)務(wù)人員薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資輔助工資公司福利法定福利績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金100%0%40%60%績效工資業(yè)績提成/項(xiàng)目獎金固定工資輔助工資公司福利法定福利固定工資輔助工資公司福利法定福利杰出員工津貼實(shí)例46銷售人員的典型薪資結(jié)構(gòu)職位職位+績效職位+績效+技能/個人特性固定工資公司福利法定福利銷售提成計劃年度績效獎金延期現(xiàn)金計劃固定工資公司福利法定福利固定工資公司福利法定福利100%10%40%50%銷售提成計劃年度績效獎金實(shí)例決定銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)的基本因素：銷售人員對購買決定的影響；行業(yè)的競爭工資標(biāo)準(zhǔn)；必需的非銷售活動量戰(zhàn)略導(dǎo)向的銷售目標(biāo)體系：銷售額/量回款額/進(jìn)度產(chǎn)品組合新產(chǎn)品銷售客戶滿意度渠道健康47研發(fā)人員/專業(yè)技術(shù)人員的薪資結(jié)構(gòu)職位績效個人特性T2固定工資公共福利績效工資季度獎金年度獎金個性化福利延期獎金職位績效個人特性T1固定工資公共福利績效工資項(xiàng)目獎金年度獎金實(shí)例48不同的對象不同的績效內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

不可一刀切操作工：行為績效（行為的規(guī)范性）業(yè)務(wù)員：結(jié)果績效（結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性）專業(yè)人員：目標(biāo)績效（目標(biāo)、過程與結(jié)果）經(jīng)理人員：全面績效（過去績效和未來績效）決策層：戰(zhàn)略績效（全局性和長遠(yuǎn)的價值）49績效評估：物以類聚人以群分能力12123KPI344優(yōu)秀不合格不合格不合格待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)待改進(jìn)合格合格合格良好良好合格良好良好Sample50典型的人力政策一致性問題“變態(tài)”問題：—企業(yè)轉(zhuǎn)型條件下的人力政策一致性—收購兼并條件下的人力政策一致性—經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的人力政策一致性—企業(yè)困境條件下的人力政策一致性51根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994老IBM的薪酬制度

各個級別的薪酬都是主要由：薪水+少量獎金+股票期權(quán)/部門績效工資工資待遇差別很?。?/p>

-原則上所有員工的工資都會逐年增加，評級不合格的除外

-高層與基層員工年度工資漲幅差別不大

-工資增長與當(dāng)年公司營收（業(yè)績）關(guān)系不大

-所有技術(shù)性員工的工資級別統(tǒng)一，不區(qū)分的技能差異（如：軟件工程師、硬件工程師、銷售人員以及會計師）福利待遇在全美公司中無與倫比：

-家長式管理作風(fēng)/終身就業(yè)的承諾

-養(yǎng)老金、醫(yī)療福利、員工鄉(xiāng)村俱樂部、優(yōu)越的教育機(jī)會等52根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施

薪酬策略的重新制定，貫徹新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所要求的新的管理哲學(xué)

舊新

平均差別化固定獎金變動獎金內(nèi)部標(biāo)桿外部標(biāo)桿津貼績效53根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施“股票期權(quán)項(xiàng)目”的3個重大改革

-首次向數(shù)萬名員工授予股票期權(quán)（1992—1,294名高級經(jīng)理，2001—72,494名各階層員工，非高層人員獲授的SO=2*高層人員獲授SO）

-建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成了高級經(jīng)理薪酬中最大的一塊；每年的現(xiàn)金薪酬與公司股票預(yù)期價值掛鉤

-高級經(jīng)理必須拿錢購買一定量的公司股票，才可以被授予股票期權(quán)*高級經(jīng)理股權(quán)指南職位所購股票價值相當(dāng)于本人年薪和年終獎綜合增長倍數(shù)

首席執(zhí)行官4

高級副總裁3

其他全球管理委員會成員2

其他高級領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)成員1將重要員工手里不值錢的期權(quán)轉(zhuǎn)換成新的期權(quán)54根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而量身定制人力資源戰(zhàn)略Louis.Gerstner在IBM公司的薪酬改革1993-1994郭士納的改革措施

所有高級經(jīng)理的年終獎與IBM公司整體業(yè)績掛鉤

-最高層經(jīng)理的獎金全額與公司整體業(yè)績掛鉤

-第2等級的高級經(jīng)理的獎金60%取決于公司整體盈利狀況，40%由所在事業(yè)部業(yè)績決定（*鼓勵和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)合作，確保實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略）在IBM全范圍引進(jìn)和推行“浮動工資制”，獎金（浮動工資）與公司整體績效直接掛鉤。（1994—2000的6個財政年度，共向IBM全球員工發(fā)放了97億美元的獎金）廢除了家長式福利制度：最不具有戰(zhàn)略性，卻最具有爭議的改革。

*通過減少一些家長式的福利項(xiàng)目，同時每一個人可以通過浮動工資計劃、認(rèn)購公司股票和期權(quán)計劃、以及建立在績效基礎(chǔ)上的加薪計劃，擁有更大的公司成功獎金回報

55杰克.韋爾奇70%時間人力資源20%時間戰(zhàn)略決策10%時間重大交易杰夫.伊梅爾特2001-09-0750%時間人員發(fā)展50%時間業(yè)務(wù)發(fā)展56具有正確的價值觀GEFatalityChart模范人物優(yōu)秀業(yè)績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎勵A(yù)類B類C類重用A類:2-3倍于B類的獎勵培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎勵人員比例20%70%10%70~80%0~10%57

人才選拔原則：德才兼?zhèn)湟缘聻橄雀叩偷?價值觀/做人提供機(jī)會讓其成長