2013.3.22中建阿爾及利亞分公司設計施工一體化項目管理探索和實踐2013.3.22中建阿爾及利亞分公司目錄DB項目實施的總體情況1DB項目設計管理2DB項目采購管理3DB項目組織45目錄DB項目實施的總體情況1DB項目設計管理2DB項目采購管2DB項目實施的總體情況DB項目定義阿國建筑市場特點阿分公司已實施DB項目情況DB項目實施的總體情況3DB為Design&Build縮寫。DB項目指在建筑工程領域的設計加建造項目。DB模式下，承包商承擔全部或大部分設計任務和全部建造任務，一般為包干價和交鑰匙合同模式。DB總承包模式是國際工程最常用的承包模式之一。DB項目分類：完全DB接力式DB1.1DB項目定義DB為Design&Build縮寫。DB項目指在建筑工程41.1DB項目定義DB總承包1DB總承包2DB總承包3DB總承包4施工總承包1.1DB項目定義DB總承包1DB總承包2DB總承包3DB51.2阿國建筑市場特點建筑產(chǎn)業(yè)鏈不完善、建筑資源匱乏采購歐洲規(guī)范標準大型公建項目多采用DB合同模式1.2阿國建筑市場特點建筑產(chǎn)業(yè)鏈不完善、建筑資源匱乏61.3阿分公司實施DB項目總體情況高端公建項目：超過十個；住房項目：600萬平米基礎設施項目：48km公路等DB項目合同額：超過40億美元公建DB項目平均利潤率9.5%住房DB項目平均利潤率5%典型項目：外交部項目、十三省監(jiān)獄項目、CIC國家會議中心項目、大清真寺項目1.3阿分公司實施DB項目總體情況高端公建項目：超過十個；7布邁丁國際機場布邁丁國際機場8阿外交部辦公大樓阿外交部辦公大樓9特萊姆森萬豪酒店特萊姆森萬豪酒店10國防部多功能體育館國防部多功能體育館11司法部13省監(jiān)獄項目司法部13省監(jiān)獄項目12住房項目系列住房項目系列1348公里公路項目48公里公路項目142.DB項目設計管理重視設計策劃、選好設計分包改變傳統(tǒng)觀念、敢于管理設計善于管理設計、向設計要效益

設計管理創(chuàng)新、勇于探索設計2.DB項目設計管理15設計重要性：四兩撥千斤；成也設計敗也設計設計策劃：不同設計院優(yōu)缺點2.1重視設計策劃、選好設計分包設計重要性：四兩撥千斤；成也設計敗也設計2.1重視設計策劃16設計策劃方案優(yōu)勢劣勢中國設計分包總分包溝通順暢、出圖速度快、質(zhì)量高不理解歐洲規(guī)范、圖紙審批風險大總包自行組織設計團隊易于掌控出圖進度和設計意圖、設計更能符合施工要求不理解歐洲規(guī)范、團隊組建風險大、圖紙報審風險大第三國（歐洲）設計院設計能力強，規(guī)范熟悉，圖紙審批風險小分包位于第三國總分包溝通困難、設計質(zhì)量一般、設計和施工要求結(jié)合不好當?shù)卦O計院熟悉規(guī)范和習慣做法、圖紙審批風險小出圖速度慢、質(zhì)量差、設計進度不易控制設計策劃方案優(yōu)勢劣勢中國設計分包總分包溝通順暢、出圖速度快、17不成功的案例：某酒店項目：A設計院的設計成果與當?shù)匾?guī)范不符，設計審批通不過。某住房項目：選擇當?shù)卦O計院，人員少、效率低，項目被設計拖入困境。比較成功的案例：機場項目：將設計分配給不同專業(yè)分包，總包負責協(xié)調(diào)。外交部大樓項目：選擇法國建筑師、機電顧問、阿國結(jié)構(gòu)事務所、意大利室內(nèi)設計所和中建西南院，總包協(xié)調(diào)管理。公路項目：選擇當?shù)卦O計院+當?shù)仡檰?總包設計小組項目案例不成功的案例：項目案例18項目案例48km公路項目最終設計管理模式總包設計小組項目案例48km公路項目最終設計管理模式總包設計小組19傳統(tǒng)DBB施工模式：設計/施工分離DB施工模式：設計工作是承包商一部分，承包商需要管理設計質(zhì)量、進度和成本常出現(xiàn)問題：設計院不習慣于分包角色，越權工作承包商不習慣管控設計院，形成事實上兩張皮2.2改變傳統(tǒng)觀念、敢于管理設計傳統(tǒng)DBB施工模式：設計/施工分離2.2改變傳統(tǒng)觀念、敢于管20不成功案例某體育館項目：選擇一家法國設計院作為設計分包。業(yè)主和設計院之間利用語言相同和規(guī)范相通優(yōu)勢多次直接溝通，而我們項目團隊則成了“局外人”。最終設計失控、成本劇增、工期延誤。雖然該項目通過與業(yè)主長時間協(xié)商，拿回大部分損失，但教訓仍然值得我們深刻反思。設計工期延誤：一年半設計方案變化：鋼筋混凝土梁柱結(jié)構(gòu)-鋼木結(jié)構(gòu)磚墻+鋁合金門窗-隱框低輻射玻璃幕墻建筑面積增加2000平米設備增加-大屏幕，技術報警，貴賓電梯裝修和比賽設施等級提高項目案例不成功案例項目案例21成功案例：15000套RHP住房項目推行設計限額設計，嚴格控制主要設計參數(shù)應用價值工程優(yōu)化和改良設計方案推行標準設計，逐步建立起標準設計資料庫項目案例應用價值工程優(yōu)化和改良設計方案成功案例：15000套RHP住房項目項目案例應用價值工程優(yōu)化22我們的理念：“設計是第一道工序，要像抓生產(chǎn)一樣抓設計”。我們的理念：232.3善于管理設計、向設計要效益?zhèn)鹘y(tǒng)施工總承包的成本控制點：人機材和其他間接費用DB模式的成本控制點：設計2.3善于管理設計、向設計要效益?zhèn)鹘y(tǒng)施工總承包的成本控制點：24曲線Ⅰ項目各階段對項目造價影響的可能性曲線Ⅱ工程成本費用隨項目進展變化曲線III施工階段擴初設計方案設計設計準備施工圖設計曲線Ⅰ項目各階段對項目造價影響的可能性II施工階段擴初25外交部大樓項目：總包干價合同，設置設計管理小組與設計院共同工作，研究在保持功能不變情況下降低成本措施。據(jù)項目分析，外交部項目僅通過優(yōu)化設計而降低的成本就達數(shù)百萬美元。項目案例一外交部大樓項目：總包干價合同，設置設計管理小組與設計院共同工2615000套住房項目：總包干價合同，系統(tǒng)運用價值工程理論管理設計。功能不變、降低造價：對主要因素如K值、混凝土含量和鋼筋含量等參數(shù)規(guī)定明確要求；成本略有提高、功能大幅提高：提出系列改良建議。當?shù)貍鹘y(tǒng)木夾板門PVC門木百葉窗

鋁合金外遮陽窗木門窗

鋁合金門窗室外木門鋼制防盜門項目案例二15000套住房項目：總包干價合同，系統(tǒng)運用價值工程理論管理27TIPAZA公路項目：單價合同，在設計階段分析合同單價、工作量與不同設計方案之間關系。盡可能增加盈利項工作量，減少或消滅虧損項工作量。項目案例三TIPAZA公路項目：單價合同，在設計階段分析合同單價、工作28CIC國際會議中心項目：精心研究影響項目施工進度和成本的關鍵節(jié)點，用鋼結(jié)構(gòu)替換原設計的87000平米大跨度預制混凝土裝配式結(jié)構(gòu)，提高了結(jié)構(gòu)抗震安全性，降低了施工組織難度，節(jié)約成本約6000萬人民幣，并保障了項目實施。項目案例四CIC國際會議中心項目：精心研究影響項目施工進度和成本的關鍵292.4設計管理創(chuàng)新、勇于探索設計“我們不擔心施工，就擔心設計”2.4設計管理創(chuàng)新、勇于探索設計“我們不擔心施工，就擔心設計30某公司大型DB項目探索和實踐報告課件313.DB項目采購管理配合設計、做好預采購適時簽約、保持主動

關注設計細節(jié)、加強選材送審利用好中國產(chǎn)品3.DB項目采購管理32預采購定義：供應商在簽約前支持配合設計的階段。預采購是E和P結(jié)合的階段，對于設計完善和最終采購成本都非常關鍵。是技術+商務的復合業(yè)務。預采購階段，要充分利用供應商做好價值工程。通過預采購，要在設計成果中體現(xiàn)采購意圖。DB承包商應按專業(yè)設板塊經(jīng)理崗位統(tǒng)管E和P。3.1配合設計、做好預采購預采購定義：供應商在簽約前支持配合設計的階段。3.1配合設計33把握采購節(jié)奏,保持對供應商強勢議價能力。預采購協(xié)議價格往往空間大，承包商供應商應分享。要防止預選供應商與設計院的非正常溝通，防止供應商借機漲價。在正式送審前，保持“一對多”，保留備選供應商，直到采購合同主要條款達成一致。需要建立長期合作的伙伴式供應商。3.2適時簽約、保持主動把握采購節(jié)奏,保持對供應商強勢議價能力。3.2適時簽約、保持34施工圖設計階段設備材料的選擇送審對項目的工期影響很大。采購工作要提前介入到設計中，配合設計，了解設計，提前組織設備材料選擇送審。報審無捷徑，只能加強與設計的溝通協(xié)調(diào)，關注施工細節(jié)做法，提前組織。3.3關注設計細節(jié)、加強選材送審施工圖設計階段設備材料的選擇送審對項目的工期影響很大。3.3353.4利用好中國產(chǎn)品優(yōu)勢劣勢1、部分產(chǎn)品價格優(yōu)勢明顯1、符合歐洲標準的實驗檢驗和認證2、加工周期快2、與業(yè)主、設計院、歐洲專業(yè)供應商的溝通和協(xié)調(diào)3、易于總包管理和溝通3、應用歐洲標準深化設計能力差4、安裝能力強4、提供系統(tǒng)解決方案能力差5、搶工配合好5、海運周期長使用中國產(chǎn)品的優(yōu)勢和劣勢3.4利用好中國產(chǎn)品優(yōu)勢劣勢1、部分產(chǎn)品價格優(yōu)勢明顯1、符合363.4利用好中國產(chǎn)品利用中國產(chǎn)品的兩個方面：發(fā)揮DB總包優(yōu)勢，推動設計院和業(yè)主使用中國產(chǎn)品，實現(xiàn)高利潤玻璃幕墻鋼結(jié)構(gòu)酒店裝飾材料和家具機電管材和燈具利用中國產(chǎn)品逼歐洲供應商降價，打破歐洲產(chǎn)品的價格堡壘。奧蘭峭壁商務中心呼吸式幕墻特萊姆森萬豪酒店瓷磚和潔具3.4利用好中國產(chǎn)品利用中國產(chǎn)品的兩個方面：發(fā)揮DB總包優(yōu)勢374.DB項目的組織傳統(tǒng)DBB項目和DB項目對比

DB項目組織機構(gòu)4.DB項目的組織38矩陣式組織機構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)組織形式各專業(yè)內(nèi)部設計、采購和施工的組織和管理各專業(yè)之間在計劃、技術和管理方面的界面多施工組織比價采購安裝施工工作內(nèi)容設計不完備、目標明確，項目范圍不清晰項目任務難以準確描述項目成本預算不易建立縱向管理和橫向協(xié)調(diào)難度大達成目標的路徑多，風險大，利潤空間也相對大設計完整、目標明確，范圍清晰項目任務易于分解項目成本預算易于建立縱向管理和橫向協(xié)調(diào)相對簡單達成目標的路徑較少，風險少，利潤空間小。特點DB項目傳統(tǒng)項目傳統(tǒng)項目和DB項目對比矩陣式組織機構(gòu)職能式組織結(jié)構(gòu)組織形式各專業(yè)內(nèi)部設計、采購和施39土建鋼結(jié)構(gòu)幕墻精裝修機電EPC項目經(jīng)理計劃合約設計綜合技術質(zhì)量…EPCEPCEPCEPC土建鋼結(jié)構(gòu)幕墻精裝修機電EPC項目經(jīng)理計劃合約設計綜合技40切塊分包：綜合考慮設計工作量、設計審批難度、標準規(guī)范要求、歐洲采購資源、商務條件等，合理籌劃切塊分包的工作范圍。注重分包商設計能力和國際采購能力發(fā)揮分包優(yōu)勢，做好總包管理取長補短，合理風險轉(zhuǎn)移項目組織實施-多元化策略切塊分包：綜合考慮設計工作量、設計審批難度、標準規(guī)范要求、歐4142422013.3.22中建阿爾及利亞分公司設計施工一體化項目管理探索和實踐2013.3.22中建阿爾及利亞分公司目錄DB項目實施的總體情況1DB項目設計管理2DB項目采購管理3DB項目組織45目錄DB項目實施的總體情況1DB項目設計管理2DB項目采購管44DB項目實施的總體情況DB項目定義阿國建筑市場特點阿分公司已實施DB項目情況DB項目實施的總體情況45DB為Design&Build縮寫。DB項目指在建筑工程領域的設計加建造項目。DB模式下，承包商承擔全部或大部分設計任務和全部建造任務，一般為包干價和交鑰匙合同模式。DB總承包模式是國際工程最常用的承包模式之一。DB項目分類：完全DB接力式DB1.1DB項目定義DB為Design&Build縮寫。DB項目指在建筑工程461.1DB項目定義DB總承包1DB總承包2DB總承包3DB總承包4施工總承包1.1DB項目定義DB總承包1DB總承包2DB總承包3DB471.2阿國建筑市場特點建筑產(chǎn)業(yè)鏈不完善、建筑資源匱乏采購歐洲規(guī)范標準大型公建項目多采用DB合同模式1.2阿國建筑市場特點建筑產(chǎn)業(yè)鏈不完善、建筑資源匱乏481.3阿分公司實施DB項目總體情況高端公建項目：超過十個；住房項目：600萬平米基礎設施項目：48km公路等DB項目合同額：超過40億美元公建DB項目平均利潤率9.5%住房DB項目平均利潤率5%典型項目：外交部項目、十三省監(jiān)獄項目、CIC國家會議中心項目、大清真寺項目1.3阿分公司實施DB項目總體情況高端公建項目：超過十個；49布邁丁國際機場布邁丁國際機場50阿外交部辦公大樓阿外交部辦公大樓51特萊姆森萬豪酒店特萊姆森萬豪酒店52國防部多功能體育館國防部多功能體育館53司法部13省監(jiān)獄項目司法部13省監(jiān)獄項目54住房項目系列住房項目系列5548公里公路項目48公里公路項目562.DB項目設計管理重視設計策劃、選好設計分包改變傳統(tǒng)觀念、敢于管理設計善于管理設計、向設計要效益

設計管理創(chuàng)新、勇于探索設計2.DB項目設計管理57設計重要性：四兩撥千斤；成也設計敗也設計設計策劃：不同設計院優(yōu)缺點2.1重視設計策劃、選好設計分包設計重要性：四兩撥千斤；成也設計敗也設計2.1重視設計策劃58設計策劃方案優(yōu)勢劣勢中國設計分包總分包溝通順暢、出圖速度快、質(zhì)量高不理解歐洲規(guī)范、圖紙審批風險大總包自行組織設計團隊易于掌控出圖進度和設計意圖、設計更能符合施工要求不理解歐洲規(guī)范、團隊組建風險大、圖紙報審風險大第三國（歐洲）設計院設計能力強，規(guī)范熟悉，圖紙審批風險小分包位于第三國總分包溝通困難、設計質(zhì)量一般、設計和施工要求結(jié)合不好當?shù)卦O計院熟悉規(guī)范和習慣做法、圖紙審批風險小出圖速度慢、質(zhì)量差、設計進度不易控制設計策劃方案優(yōu)勢劣勢中國設計分包總分包溝通順暢、出圖速度快、59不成功的案例：某酒店項目：A設計院的設計成果與當?shù)匾?guī)范不符，設計審批通不過。某住房項目：選擇當?shù)卦O計院，人員少、效率低，項目被設計拖入困境。比較成功的案例：機場項目：將設計分配給不同專業(yè)分包，總包負責協(xié)調(diào)。外交部大樓項目：選擇法國建筑師、機電顧問、阿國結(jié)構(gòu)事務所、意大利室內(nèi)設計所和中建西南院，總包協(xié)調(diào)管理。公路項目：選擇當?shù)卦O計院+當?shù)仡檰?總包設計小組項目案例不成功的案例：項目案例60項目案例48km公路項目最終設計管理模式總包設計小組項目案例48km公路項目最終設計管理模式總包設計小組61傳統(tǒng)DBB施工模式：設計/施工分離DB施工模式：設計工作是承包商一部分，承包商需要管理設計質(zhì)量、進度和成本常出現(xiàn)問題：設計院不習慣于分包角色，越權工作承包商不習慣管控設計院，形成事實上兩張皮2.2改變傳統(tǒng)觀念、敢于管理設計傳統(tǒng)DBB施工模式：設計/施工分離2.2改變傳統(tǒng)觀念、敢于管62不成功案例某體育館項目：選擇一家法國設計院作為設計分包。業(yè)主和設計院之間利用語言相同和規(guī)范相通優(yōu)勢多次直接溝通，而我們項目團隊則成了“局外人”。最終設計失控、成本劇增、工期延誤。雖然該項目通過與業(yè)主長時間協(xié)商，拿回大部分損失，但教訓仍然值得我們深刻反思。設計工期延誤：一年半設計方案變化：鋼筋混凝土梁柱結(jié)構(gòu)-鋼木結(jié)構(gòu)磚墻+鋁合金門窗-隱框低輻射玻璃幕墻建筑面積增加2000平米設備增加-大屏幕，技術報警，貴賓電梯裝修和比賽設施等級提高項目案例不成功案例項目案例63成功案例：15000套RHP住房項目推行設計限額設計，嚴格控制主要設計參數(shù)應用價值工程優(yōu)化和改良設計方案推行標準設計，逐步建立起標準設計資料庫項目案例應用價值工程優(yōu)化和改良設計方案成功案例：15000套RHP住房項目項目案例應用價值工程優(yōu)化64我們的理念：“設計是第一道工序，要像抓生產(chǎn)一樣抓設計”。我們的理念：652.3善于管理設計、向設計要效益?zhèn)鹘y(tǒng)施工總承包的成本控制點：人機材和其他間接費用DB模式的成本控制點：設計2.3善于管理設計、向設計要效益?zhèn)鹘y(tǒng)施工總承包的成本控制點：66曲線Ⅰ項目各階段對項目造價影響的可能性曲線Ⅱ工程成本費用隨項目進展變化曲線III施工階段擴初設計方案設計設計準備施工圖設計曲線Ⅰ項目各階段對項目造價影響的可能性II施工階段擴初67外交部大樓項目：總包干價合同，設置設計管理小組與設計院共同工作，研究在保持功能不變情況下降低成本措施。據(jù)項目分析，外交部項目僅通過優(yōu)化設計而降低的成本就達數(shù)百萬美元。項目案例一外交部大樓項目：總包干價合同，設置設計管理小組與設計院共同工6815000套住房項目：總包干價合同，系統(tǒng)運用價值工程理論管理設計。功能不變、降低造價：對主要因素如K值、混凝土含量和鋼筋含量等參數(shù)規(guī)定明確要求；成本略有提高、功能大幅提高：提出系列改良建議。當?shù)貍鹘y(tǒng)木夾板門PVC門木百葉窗

鋁合金外遮陽窗木門窗

鋁合金門窗室外木門鋼制防盜門項目案例二15000套住房項目：總包干價合同，系統(tǒng)運用價值工程理論管理69TIPAZA公路項目：單價合同，在設計階段分析合同單價、工作量與不同設計方案之間關系。盡可能增加盈利項工作量，減少或消滅虧損項工作量。項目案例三TIPAZA公路項目：單價合同，在設計階段分析合同單價、工作70CIC國際會議中心項目：精心研究影響項目施工進度和成本的關鍵節(jié)點，用鋼結(jié)構(gòu)替換原設計的87000平米大跨度預制混凝土裝配式結(jié)構(gòu)，提高了結(jié)構(gòu)抗震安全性，降低了施工組織難度，節(jié)約成本約6000萬人民幣，并保障了項目實施。項目案例四CIC國際會議中心項目：精心研究影響項目施工進度和成本的關鍵712.4設計管理創(chuàng)新、勇于探索設計“我們不擔心施工，就擔心設計”2.4設計管理創(chuàng)新、勇于探索設計“我們不擔心施工，就擔心設計72某公司大型DB項目探索和實踐報告課件733.DB項目采購管理配合設計、做好預采購適時簽約、保持主動

關注設計細節(jié)、加強選材送審利用好中國產(chǎn)品3.DB項目采購管理74預采購定義：供應商在簽約前支持配合設計的階段。預采購是E和P結(jié)合的階段，對于設計完善和最終采購成本都非常關鍵。是技術+商務的復合業(yè)務。預采購階段，要充分利用供應商做好價值工程。通過預采購，要在設計成果中體現(xiàn)采購意圖。DB承包商應按專業(yè)設板塊經(jīng)理崗位統(tǒng)管E和P。3.1配合設計、做好預采購預采購定義：供應商在簽約前支持配合設計的階段。3.1配合設計75把握采購節(jié)奏,保持對供應商強勢議價能力。預采購協(xié)議價格往往空間大，承包商供應商應分享。要防止預選供應商與設計院的非正常溝通，防止供應商借機漲價。在正式送審前，保持“一對多”，保留備選供應商，直到采購合同主要條款達成一致。需要建立長期合作的伙伴式供應商。3.2適時簽約、保持主動把握采購節(jié)奏,保持對供應商強勢議價能力。3.2適時簽約、保持76施工圖設計階段設備材料的選擇送審對項目的工期影響很大。采購工作要提前介入到設計中，配合設計，了解設計，提前組織設備材料選擇送審。報審無捷徑，只能加強與設計的溝通協(xié)調(diào)，關注施工細節(jié)做法，提前組織。3.3關注設計細節(jié)、加強選材送審施工圖設計階段設備材料的選擇送審對項目的工期影響很大。3.3773.4利用好中國產(chǎn)品優(yōu)勢劣勢1、部分產(chǎn)品價格優(yōu)勢明顯1、符合歐洲標準